杜邦安全管理(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：崔政斌、张美元、周礼庆 编著

出版社：化学工业出版社

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杜邦安全管理试读：

版权页

前 言

美国杜邦公司（简称杜邦）是闻名世界的大型跨国公司，是世界上安全生产做得最好的公司。杜邦不仅经济效益全世瞩目，安全管理更是誉满全球。

从杜邦的做法来看，杜邦建立了一整套安全管理体系，杜邦要求每一位员工都要严守十大安全信念；杜邦坚持安全管理以人为主的信念，并制订了一套十分严格、近乎苛刻的安全防范措施。正是这些苛刻的措施，令杜邦的员工感到十分安全。从杜邦的安全业绩来看，成绩是惊人的。杜邦安全业绩号称有两个10倍，一个是杜邦的安全记录优于其他企业10倍；另一个是杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。

杜邦公司安全管理经验告诉我们，安全管理是一个庞大的系统工程，必须全员参与，必须对安全生产的全过程进行管理，必须加大安全教育的力度，在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围，树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。安全管理贵在实施，在实施中让每一个员工树立起每时每刻讲安全的理念；通过广大职工经常性地开展群众性风险和危害识别活动，找出身边存在的危害，提高全员的风险意识，真正搞清企业安全施工、安全生产应该怎样做；通过开展专业风险评估，识别影响本单位全局的风险，搞清风险控制措施，加强监控，落实防范，踏踏实实按照国家的标准，严格操作规程，克服工作随意性大、安全监督不到位、违章冒险作业等现象。

企业安全文化是企业在长期安全生产经营活动中形成的，是以人为本，保护人的身心健康，尊重人的生命，实现人的安全价值的文化，是企业安全形象的重要标志。对照杜邦公司安全文化的四个发展阶段，我国目前还处于初级阶段，日常安全管理中还有诸多管理不完善的地方。这些管理不到位的地方也让我们付出了沉重的代价。安全管理工作不能有半点麻痹大意。我们应通过大量的安全宣传、培训，以及组织形式多样的安全活动来进一步提升公司的安全文化层次，营造良好的安全文化氛围，使员工能将每一个强制性的安全管理规定和规范，转化为自觉的安全行为，并能关心周围同事的行为是否符合安全规范的要求。真正把“要我安全”，变成“我要安全”。

基于此，我们在学习杜邦安全管理理念的同时，萌发了整理编写一本杜邦安全管理的著作，以此作为学习杜邦的汇报成果，告诉人们怎样学习杜邦安全，怎样实践杜邦安全理念。全书共分为七章。第一章：绪论；第二章：杜邦十大安全理念；第三章：杜邦可持续运营管理；第四章：杜邦过程安全管理；第五章：杜邦设备完整性管理；第六章：杜邦安全管理领导力；第七章：杜邦安全文化管理。全书内容丰富，结构严谨，语言流畅，是一本较为全面的杜邦安全管理的著作，相信能为企业学习杜邦安全管理提供有益的帮助。

杜邦是一所安全管理大学，有学不完的安全知识、安全法规、安全理念、安全原则、安全规范。杜邦是一座安全培训大熔炉，在世界范围内培养和造就了大量安全管理精英。杜邦是一个取之不尽、用之不竭的安全温泉，滋润和温暖了无数企业的安全工作、安全生产、安全思想、安全愿景。今天，我们学习、实践、享受、运用杜邦安全管理系列成果，将自己的企业安全管理向杜邦迈进，使自己的企业也向杜邦一样安全无事故，那么，世界就由此而变得更美好，人类就会由此而更灿烂。

本书由崔政斌、张美元、周礼庆编著。在写作过程中得到了石方惠、胡万林、刘炳安等领导的支持、关怀、指导，得到了杜冬梅、张堃、崔敏、陈鹏、戴国冕等同志提供的有关资料。感谢石跃武同志的文字输入，感谢范拴红同志的书稿校对。

本书在写作过程中也得到了化学工业出版社有关领导和编辑的悉心指导和帮助，在此表示衷心的感谢。编著者2018年1月于山西省朔州市第一章　绪论

杜邦公司的安全目标就是零事故（超过60%的工厂实现了“0”伤害率），而且现在已经多年实现并保持这个目标。杜邦公司的安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍。“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应”。这是享有“全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。安全已成为杜邦DNA的组成部分第一节　杜邦公司简介一、杜邦的历史

目前世界上最发达的经济体——美国成立于1776年，杜邦公司则于1802年诞生，几乎与美国历史同步，迄今为止已经有200多年的发展历史，堪称世界500强企业中最长寿的公司。2013年，美国杂志评选出美国50个“最卓越的家族”，其中杜邦家族获得“最持久不衰家族”的称号。

美国杜邦公司成立最初的前80年主要生产黑火药，是当时美国最大的黑火药生产商。目前杜邦公司经营多样化，核心业务是化工生产，农业生产、汽车、电器、纺织等超过杜邦业务的10%。业务遍布70多个国家和地区，拥有210个机构、79000名员工、2400种产品。杜邦公司发明了尼龙和聚四氟乙烯等多种化工材料，见图1-1。图1-1　杜邦的产品及发展过程

杜邦公司于20世纪80年代中期开始在中国经营业务，1989年在深圳设立了第一家全资投资实体——杜邦中国集团有限公司，成为杜邦在华20年持续投资的开始。杜邦目前在中国拥有27家独资及合资企业和3个分公司，产品和服务涉及化工、农业、食品与营养、电子、纺织、汽车等多个行业。迄今为止，杜邦在华投资超过7亿美元，拥有3500名员工。2017年，杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第113位。

如果用组织形态管理理念对杜邦公司的发展进行分析，可以发现杜邦200多年发展历史经历了三种组织价值形态。第一个一百年是以化工原料（火药）为基础的股东价值形态，第二个一百年是以能源化工为基础的精英价值形态，第三个一百年是正在迈向以生物化工为基础的客户价值形态。1.第一个百年——股东价值形态

第一次工业革命前后，为了满足人类日益膨胀的基本需求，世界开始第一轮改革开放，资本经济在西方迅速扩展，人类需要更多的价值创造资源，这时世界列强主要通过“抢地盘”的方式获得独特资源。这一百年中，世界上硝烟弥漫，杜邦公司就是“硝烟”的提供者之一。

在1802—1902年这一百年中，杜邦公司发展成为“火药大王”，在这个时期，股东价值形态的特征比较明显。为了追求资本收益，杜邦选择了化工产业，资本与独特资源为杜邦创造主要价值。股权高度集中，以单人决策管理模式为主，家族成员是主要的管理者和技术人员，企业采用直线型组织结构。产品相对成熟、单一，在化工原料的基础上进行简单加工，客户以政府为主。这个时期主要是资本收益力为企业创造价值。2.第二个百年——精英价值形态

在1902—2002年这一百年中，杜邦公司成为了一个“化学品大王”，在这个时期，精英价值形态的特征比较明显。

1902年以后，为了适应市场生态的变化，杜邦公司开始从单一经营火药开始向多种经营的化学公司转变，实现了从化工原料的简单加工到现代化学工业产品制造的转变，这个时期企业形态发生本质变化。首先从家族式企业向股份制企业逐步转变。自1899年改组为股份公司后，股东构成多元化、股权结构分散化，杜邦公司走上了去家族化的道路。随着公司的不断发展，杜邦家族所占股份逐年下降，到了20世纪70年代成为一家公众公司。

在这个阶段，团队协作决策模式使精英团队领导力得到体现，监管型董事会开始发挥作用，直线职能型组织结构形成，职能部门成为企业最小的价值单元，以职位等级为基础的管理系统逐渐建立。随着市场价值需求不断扩大，企业开始进行规模化、标准化的产品生产，事业部型组织结构支撑杜邦公司规模迅速扩大。杜邦走向了多元化、国际化发展道路，成为全球瞩目的巨型公司。这个时期主要是精英团队为企业创造主要价值。3.第三个百年——客户价值形态

进入21世纪时，杜邦也迎来第三个百年，杜邦公司又站在了历史的转折点上，开启新的百年序章。

在2003年，杜邦推出“以客户和市场为导向的业务增长和生产率提高”为核心的“新杜邦”战略。通过调整内部架构以及充分利用和加强基础设施，使杜邦更专注于服务世界各地的客户。通过发挥杜邦全球化和规模化的优势，赢得在各个市场的成功，实现可持续发展目标。这时杜邦开始进入客户价值形态，虽然还没有完全成熟，但是客户价值形态的特征已经明显体现。

客户价值形态的典型特征是股权相对分散，企业独立人格得到体现，战略型董事会的功能开始发挥，流程型组织结构使客户与创新团队共同进行价值创造，团队成为最小的价值创造单元，个人能力素质决定其价值形式。随着客户价值需求更加分散，产品更新换代速度加快，这个时期是团队创新力为企业创造主要价值。（1）创新力创造主要价值　杜邦的创新不仅仅体现在产品技术创造上，从杜邦的发展历程也能看出来，制度创新对杜邦发展贡献更大。杜邦公司能够顺利实现组织形态进化，与杜邦对创新的理解始终一脉相承。杜邦的中央试验站位于特拉华州威明顿市，是美国最早的工业试验室之一，也是世界上规模最大、技术最先进的工业研究中心之一，早在杜邦三杰时期建立，已经有100多年的历史，为今天的杜邦科技成就奠定了坚实的基础，杜邦很多重大的产品、技术突破都出自于此。对于一个企业而言，创新能力的培养是一个漫长过程，创新本身也代表着投入与风险。如果企业的DNA中没有创新的基因，价值理念不是以客户为导向，创新几乎不可能实现。在某种意义上说，创新就是企业的一项使命，因为企业本质是一个价值创造组织。

21世纪伊始，为了满足市场价值需求不断变化，杜邦更加注重产品开发与研究，投入了大量资金和技术人才。近几年来，研发费用连续上升，在2011年，杜邦研发投入超过20亿美元。杜邦公司在全世界拥有庞大的科研力量与科研成果，支撑杜邦持续的创新能力，截止到2012年，杜邦拥有9500多名科学家和工程师以及全球超过150家研发机构，同时拥有21000多项有效专利，以及超过15000项专利应用。当然，创新也为杜邦公司带来了合理的回报，近40%的收入来自在过去5年内推出的新产品。

创新必须获得广泛的资源与动力，因此，杜邦的创新是建立在一个开放的平台上。得益于早年的国际化发展战略，杜邦及其附属机构在全球近90个国家和地区开展产品研制、生产制造、加工、销售及客户服务等经营活动，使杜邦的新技术与产品能够直接与当地市场需求结合。同时，杜邦明确提出了“用创新赢市场”的业务模式，这种模式并不是被动地、完全地去适应市场需求的变化，而是在研发新产品的同时，用一些创新去引领市场的发展，与客户一起运用科技来共同创造价值。

今天的杜邦逐渐转变成为一个开放型组织，通过不断的创新与市场价值需求形成良性互动，推动产业价值链不断向下游延伸。客户价值形态是目前产业生态中的高级组织形态，可以利用组织形态优势，实现对全球产业链上游的企业的控制。公司价值可以从世界不同的市场生态中获取，如今杜邦业务收入已经主要来自美国以外地区。在全球产业价值链中，不同的组织形态有不同的价值定位，一般而言，价值从产业价值链上游向下游输送，而高级组织形态更容易体现价值，并且对整个价值链的影响较大。杜邦在20世纪80年代末开始进入中国，经过二十多年的发展，杜邦已在华建立近40家独资及合资企业。（2）流程型结构初步成形　客户价值形态需要流程型组织结构支撑，才能实现以客户价值为导向的发展理念。

为了适应市场需求变化以及产业结构调整，杜邦在1993年开始进行大改组，将下属5个公司业务单元及石油天然气生产部门分解成20个规模较小的业务部门，使子公司部门化、部门团队化，公司经营管理者直接与20个业务团队负责人对接，减少中间环节，通过业务流程把所有价值创造团队链接起来，实现扁平化、系统化管理，使“大象”变成了“羚羊”。这次变革使杜邦公司告别事业部矩阵形式，建立流程型组织结构框架，“三马车体制”随之瓦解，在此框架下开始对事业部进行调整，逐步形成“众马齐奔”的业务布局。

2007年，杜邦公司对业务单元重新进行调整，按照市场价值需求和自身价值创造能力的特征将主要业务划分为杜邦科技、应用生命科学、农业与营养、涂料与颜料技术、电子和通信技术、高性能材料、安全与防护等七大独立发展平台，分别由杜邦公司不同的高级管理者直接管理，形成七个能够独立运行的业务流程。独立的业务流程由不同价值创造活动形成的次级业务流程构成，这些业务流程共同构成杜邦的流程型组织结构，通过业务流程把大大小小各类创新团队组合在一起，共同为客户创造价值。

公司董事长兼首席执行官和副总裁等7人组成了首席执行官办公室，他们不仅担负着制订全公司业务战略规划的责任，同时也分别负责独立的业务流程。这种独立统一决策模式既可以使每个业务版块独立运行，又能够对单个业务流程进行系统化管理，董事会与业务流程的对接更加紧密，体现了一种分中有集的权力治理思想。随着客户价值形态的逐渐成熟，董事会将直接与业务流程对接，固定的流程管理团队将置于独立的业务平台上，业务平台可以继续细化形成更多的可以独立运行的业务流程，流程管理者的权力更加独立，企业规模可以随着业务流程的变化而灵活地调整，这样更能够适应客户价值需求的分散与多变。

流程型组织结构的初步建立，象征着客户价值形态逐渐成形，企业发展进入成熟期，独立人格开始体现。今天的杜邦家族虽然对杜邦公司仍然具有明显的影响力，但这种影响作用与两百年前的性质具有本质区别。今天杜邦公司股权已经非常分散，杜邦家族的股权优势已经不再，任何单一资本都无法对公司控制权形成明显的影响。杜邦家族的影响力在于其人格与杜邦公司的人格最相似，投资者对杜邦家族人格的信赖是其影响力的来源。（3）独立人格逐渐清晰　今天的杜邦与两个世纪前的杜邦相比虽然组织形态迥异，但是有一点一直被传承下来，而且越来越清晰，那就是杜邦的核心价值理念。价值理念传承的是杜邦的人格特征，如果这一点也发生变化，那么今天的杜邦与两个世纪前的杜邦没有任何关系。

这两个多世纪以来，杜邦公司的业务在不断变化、组织结构在不断变化、企业规模在不断变化……但是，核心价值始终没有改变。杜邦人格中最明显的一个特征——安全意识，这一特征虽然经历了岁月的洗礼，但在今天依然历久而弥新。

杜邦安全文化要追溯到早期的价值创造活动，火药制造与使用具有相当高的风险，当时发生过许多事故，这些事故造成许多人丧生，其中也包括杜邦家族的几位成员。最大的一次事故发生在1818年，当时杜邦只有100多名员工，40多名员工在这次事故中伤亡，企业几乎面临破产，不可能生产。但凡关键事件对人格塑造都具有重要的影响作用，安全意识从此成为杜邦的核心价值理念，并且能够与时俱进。

在杜邦公司长期的实践中，建立了一整套安全管理理念，用于指导日常业务决策和行为。杜邦认为团队中的每个成员都拥有个人安全价值，都必须对自己和同事的安全负责；管理者通过关心每一位员工，建立相互尊重、彼此信赖的关系，为安全管理奠定坚实的基础。当安全理念逐渐渗透到组织运行系统中时，将对组织以及组织所有成员的行为产生深刻影响。杜邦员工把违反重要的安全规定、忽视自己和他人生命的行为视为不可容忍的组织禁忌，这些“禁忌”常被称为“不可违背的安全规则”。当“安全”成为杜邦“理所当然”的基本信条与行为准则时，企业的思维与行为得到统一，人格特征清晰体现。

随着杜邦公司的不断发展，以安全理念为核心的人格特征与现代业务系统相结合得到进一步发展与完善。目前杜邦文化理念是“致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人”，在杜邦的人格特征中体现出生态、组织、人三者之间的基本价值关系，这是对人类发展、人性演变规律的深刻理解。杜邦在20世纪90年代卖掉了与文化理念相悖、却能获取高额利润的石油业务，全力向生物科技领域进军，这就是杜邦独立人格的体现。在环保业绩和可持续发展革新方面，杜邦也一直处于世界领先地位，杜邦是最早将“废物和排放物降低为零”作为目标的大公司之一，21世纪初又设定“务求实现工伤、职业病及环保事故为零”的目标。二、杜邦公司安全发展状况1.开展安全咨询业务

目前杜邦是世界上安全业绩最好的公司。在杜邦公司，有数百人专门从事HSE咨询。将杜邦的HSE系统和经验引入到全世界，每年创造约1亿美元的产值。杜邦安全管理咨询为客户提供的专业服务，涉及工作场所安全、应急反应、人体工程学、承包商安全和资产效力。解决方案从公司全球统一的培训项目一直到为客户量身定制的、以实施绩效为基础的解决方案。杜邦公司给企业做安全咨询的周期一般需要2～3年，一般6个月以后会明显见到效果。杜邦公司承诺如果严格按照他的安全管理系统运作，安全事故发生率最保守估计会降低40%。2.杜邦安全咨询系统简介

杜邦公司自成立安全资源部（咨询部）对外开展工作以来，基于杜邦公司的实际经验形成很有特色的安全咨询系统。安全咨询分为四个阶段，即调查评估阶段、体系建立或完善阶段、培训阶段、自我评估和改进能力形成阶段，并被形象地称为“安全旅程”。现将其具体旅程简单介绍如下：

杜邦咨询的安全旅程共分为四个大的阶段，并不断循环改进。第一阶段为调查评估阶段，从14个方面评估“物的安全状态”，从12个方面评估“人的安全行为”；第二个阶段主要开展各种培训和训练，使企业各级管理人员、作业人员受到不同目的和内容的修炼；第三个阶段协助建立完善安全管理体系及规章制度；第四个阶段帮助企业建立自我评估机制并培养出持续改进能力。

杜邦为世界上很多大的公司做过安全咨询，尤其是壳牌石油公司（Shell）、埃克森-美孚石油公司等世界石油巨头。壳牌公司的HSE管理体系是从杜邦引进的。在美国职业安全局2003年嘉奖的“最安全公司”中，有50%以上使用了杜邦安全咨询服务。澳大利亚航空公司使用杜邦安全服务的第一年，员工受伤人数即下降了一半，安全投资回报达到500%。广州白云机场迁建供油工程在杜邦安全资源专家的帮助下，实现了200人万小时零伤害的安全记录，有力地保证了工程按期顺利进行。

杜邦公司认为“安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与。安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。”3.杜邦安全发展史上的重要标志

① 1811年，建立第一套安全章程，强调各级生产管理者对安全负责和员工的参与。该制度演变为如今的高级管理者对安全负责的“有感领导”。

② 1812—1911年的一百年里，杜邦公司在“物的不安全状态”方面做了大量工作，不断丰富其安全管理规章制度和安全操作技术规则。杜邦公司在安全技术和装备保障方面至今保持独特做法，即不向保险机构缴纳财产保险，而将这部分资金投入到技术装备安全保障中。

③ 1912年，开始收集各种与安全有关的数据、信息、事例和资料，着手进行认真细致的安全分析统计工作。

④ 1926年开始创立安全管理体系，实施系统化的安全管理。

⑤ 20世纪40年代，提出“所有事故都是可以防止的理念”；在全公司逐渐形成“所有事故都是可以避免的”安全理念，并开始提出“零死亡”“百万工时事故频率”“20万工时损失工作日”等安全目标。

⑥ 20世纪50年代，推出工作外安全预防方案和安全数据统计，直至提出零伤害、零疾病、零事故的目标。即从每一单位的设计、建造、施工、投产到维修，以至运输各环节，全体人员均力求避免工伤意外的发生，以期达到零的记录。20世纪60年代，安全业绩开始领先于美国工业界主要一流公司水平，提出“零事故”目标。

⑦ 20世纪70年代，安全理念走向成熟，形成独具特色的杜邦安全文化。

⑧ 20世纪80年代，开始协助其他企业（壳牌等）建立安全文化，取得更好安全业绩。

⑨ 1991年，成立杜邦安全资源部，正式对外开展咨询业务，2002年当年咨询收入突破1亿美元，咨询业务在2003年进入亚洲地区，并单独成立中国咨询部。三、杜邦公司的安全记录

杜邦公司的安全目标就是零事故，而且现在已经多年实现并保持这个目标。杜邦公司的安全记录如下所述：

① 安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦员工在工作场所比在家里安全10倍；

② 公司每一百万个工时发生损失工作日的频率是1.5（包括划破一个手指、手脚扭伤及下班以后的伤害记录），是美国各行业平均记录的1/10；

③ 超过60%的工厂实现了“0”伤害率，杜邦每年因此而减少了数百万的美元支出；

④ 据2001年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50%的工厂没有出现过工业伤害记录，有20%的工厂超过10年没有发生过安全伤害记录；

⑤ 杜邦公司连续多年被美国职业安全管理局评为美国最安全的公司、世界五百强企业最安全的公司和对社会最负责任的公司，2003年9月9日，杜邦公司被Occupational Hazards 9月号评为最安全的美国公司之一；

⑥ 杜邦公司从来不进行财产保险，依靠在安全方面的投入、完善的安全管理系统保证安全生产，不在保险方面做出额外的支付；

⑦ 杜邦公司深信所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的。此外，也特别努力地推动员工非工作时间的安全。如今在杜邦，安全、健康和环境保护（SHE）被认为是业务蓬勃发展的不可分离的一部分。SHE的目标作为整个公司、各个业务部门和分支机构的全面成功的关键因素而融入其企业战略和经营计划中。随着杜邦公司不断发展和扩张，杜邦的HSE管理体系不断充实和完善，并不断得到世界同行及相关机构的认可。杜邦的安全业绩如表1-1所示。表1-1　杜邦的安全业绩①　杜邦2000年损失统计。“安全是一项具有战略意义的商业价值，它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”这是享有“全球最安全公司之一”美誉的杜邦正在中国全力推广的一个理念。第二节　杜邦对安全的理解一、安全具有战略意义的价值

杜邦公司认为，当安全成为战略商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂。杜邦把安全作为衡量业务成功与否的标准，视为先进的企业文化。防止员工在工作中，甚至在工作时间外受到伤害，避免伤亡的结果是公司的资源得到了更为有效的利用，员工的更替率有所下降，企业的运营更加顺畅，企业的收益也就会有所增长。杜邦公司的决策者们认为，所有这些因素都反映了一个真理：良好的安全管理意味着企业有一个良好的商业表现。也就是说杜邦公司将安全视为企业市场竞争的一个筹码，视为赚取利润的一个方法，视为企业生存的一项必不可少的条件。一流的安全业绩能促进商务发展，保护品牌在公众心目中的形象。

① 安全与企业的绩效息息相关；

② 安全是习惯化、制度化的行为，影响企业的组织变革、感召力和员工；

③ 所有的职业伤害与疾病、安全和环保事故，都是可以避免的；

④ 安全具有显而易见的价值，而不仅仅是一个项目、制度或培训课程；

⑤ “安全不仅是安全管理部门的事，企业全体员工都必须积极参与，安全不是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资”；

⑥ 在杜邦人的观念中，安全事故不仅可以影响到员工、影响到股东、影响到客户，还要影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业的经营效益；

⑦ 在杜邦的成本账中，不是以块来划分，如那部分资金是用来培训、那部分资金是用来购买安全设备。安全设备的投入被整体计入成本，也就是说，该公司的安全投入本身就与生产过程的支出是一个整体，是生产过程中不可缺少的一个环节，避免事故的发生就能降低成本。有着200年历史的杜邦公司，安全事故率比工业平均值低10倍，超过60%的工厂实现了零伤害，因此减少了数百万美元的支出。二、杜邦的安全管理程序1.可见的高层管理承诺

杜邦认为安全来自高层管理者和各级组织者，真正的安全更多依赖“领导”而不是“管理”。要求企业最高管理者面向社会和员工作出明确的安全管理承诺，并设身处地地为员工着想。在不断削减现场存在的“物的不安全状态”的同时，以身作则地引领大家走向行为安全，培育强大而有益的企业安全文化（见图1-2）。图1-2　杜邦的核心价值2.组织机构

组织机构设置及其职能分工中应切实体现出“谁主管、谁负责”原则，将安全责任更多地交给各级生产作业指挥者。公司应建立综合性的中央安全委员会，委员会应包括各个专业和领域的代表，委员会下设若干分委员会或临时性小组具体负责相应专业、领域或重大具体活动的专项安全研究、咨询和决策（见图1-3）。图1-3　安全管理组织机构3.安全方针

公司最高管理者或中央安全管理委员会制订公司安全方针。安全方针是对于一个较长期间内公司安全政策的凝缩和提炼，方针应对当前安全实际表现具有实践性指导意义或作用，不能流于口号。4.职责、责任及义务

从公司总经理到基层班组长，各级生产组织者均需要明确且牢记其对于上级应负的安全责任和对于属下应发挥或承担的安全作用和义务，切实引领员工走向行为安全；每位员工都应该对于下道工序或后继作业者负安全责任，对上道工序或此前作业者承担安全确认义务。“谁主管谁负责”在杜邦公司看来是自然而然的事情。5.目标指标

公司最高管理者需要制订公司整体安全目标，各级部门和单位均应分解或制订本部门安全目标和具体指标。目标指标应依据实际表现水平在科学统计分析基础上制订，且应该是通过一定努力可以真正实现，不应该成为口号或理想去靠运气实现（这样的目标指标起不到实际行动作用，只能让员工心存“赌一把”之念，不能称为真正意义上的目标指标。）。

如杜邦零伤害、零事故目标（见图1-4）是：

① 我们认为，一切工伤、职业病以及安全和环境事故的发生都是可以预防的，我们的目标是其发生率为零。我们将增进雇员们在非工作场合的安全。

② 我们将对计划建立的每一设施的环境影响进行设定，并且设计、建立、运行和维护所有设施和运输工具，以便使它们保持在安全状态而被地方社团所接受，同时保护了环境。

③ 我们将做好应急事件的准备并且提供领导层以帮助我们的地区社团改进他们的应急准备工作。图1-4　零伤害、零事故目标宣传牌6.程序和标准

这里的“标准”泛指业务和作业活动开展的所有规则，包括制度、程序、规程、技术标准和规范等。事故或事件基本上都发生在那些日常反复性的作业活动中，应该对这些活动制订安全而可操作的规则，并确保规则之间的协调和有序，所有规则均应不断改进和完善，规则应明确划分为“严禁”和“指南”两种类型。严禁类规则确保全员严格遵守，发生违禁事件应予以不能承受之重罚或解聘；指南类规则尽可能通过劝说、谈话、劝告、辩论等引导员工遵守，该类规则的重点部分必须明确陈述不按指南作业可能出现的后果。7.正向激励

公司应设立形式多样、内容广泛的正向激励机制和政策，鼓励员工走向行为安全。这样的激励不能只表现在专职安全人员方面，应面向所有员工。对于发生的奖励应客观公正且公开透明，让大多数员工认可和“服气”。

杜邦安全管理的全员参与也体现在安全激励机制方面。杜邦有一个董事会安全奖，奖励包括实物和荣誉，但这个奖只针对团队不对个人。比如在休斯敦的La Porte厂区，只有厂区内4个工厂在一定时期内没有发生可记录的安全事故，才能得到这个奖项，奖励厂区的所有人。这就督促所有人员不但自己要遵守安全管理规定，而且会提醒自己周围的人员，不管是承包商还是来访者，去遵守安全管理规定。8.交流沟通

领导与员工、领导与领导、员工与员工之间应建立广泛的安全信息、安全经验（历）、安全事件、防范措施、应急体会等的交流沟通机制。各级管理者应该经常深入基层了解员工作业场所存在的危害和风险并予以协调解决，及时发现和纠正员工作业时的不安全行为（靠说服而不是简单的考核）；领导之间亦应经常讨论安全话题，沟通认识，交流经验；员工之间的广泛交流更有益于安全表现；各种会议之前进行几分钟的安全小话题、见闻的交流并长期坚持是必需的。9.培训和训练

对于员工出现的各种不安全行为仔细观察，统计分析并有针对性地提出培训计划和目标并努力实现是必须而重要的；对于员工安全作业技能、意识、思想等的培训和训练同样要分轻重缓急逐步进行；培训和训练的形式应多种多样并讲究实效。

杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每一个杜邦员工在加入杜邦时，都必须承诺信守杜邦“安全是被雇佣的条件”的安全理念，保证每一个员工都知道他所应该遵守的安全管理规定，所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录，该记录作为人事部门考查员工业绩和提升的重要依据之一。在杜邦，不能遵守安全管理规定的员工，哪怕别的方面工作能力再强，也不能在杜邦工作下去。有一个销售经理加入杜邦后，在销售方面取得了非常优异的业绩，可是他负责的部门在安全管理方面的记录比较差。厂区总经理和他谈话后，又让他参加了安全管理方面的培训，以使他承担起相应的安全管理职责。可是经过一段时间的考查，他在安全管理方面的业绩还是没有提高，最后，这位在业务方面非常优秀的经理也不得不离开杜邦。杜邦对这种员工的离开一点都不会惋惜，因为杜邦有一句名言：安全方面的事情是不能讨价还价的。10.审核观测

有组织地对于各个作业场所、业务活动场所实施系统的审核、观察、调查和测量是必须的。审核观测的结果不仅是确定方针目标、调整标准、实施培训的前提，也是促进员工行为安全的重要手段。公司应确定合适的审核观测调查人员并建立科学的工作机制，审核观测的结果必须进行统计分析和沟通。11.（安全）专职人员

一定数量的专职安全人员是安全表现的重要贡献者，对于一个风险较大的组织是不可缺少的。专职人员应该是各作业区技术、经验、安全技能和知识最丰富的人员。专职安全人员的责任是提供各种安全咨询，协调安全作业的实施，指导安全措施的落实和监督，是本级生产指挥者的得力顾问和助手，而不是安全工作的指挥者和管理者。12.事故调查研究

事故或事件调查研究是公司避免类似事故发生的最佳手段，持续的事故调查研究是公司实现安全目标的最有效途径。事故或事件是公司的重要技术资源，事故调查研究应针对所有已经发生的各类伤害事件（不论后果的轻重），通常至少包括滑倒、碰撞、需要医务处理、出血、划伤、危险缠绕等严重程度以上事件。事故调查研究应以原因分析为主，且追究到管理系统上的不足或缺陷。事故调查研究的根本目的应在于系统地防范，而不是简单的处罚。事故原因分析见图1-5。图1-5　安全事故的原因分析三、杜邦的安全职责

杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。杜邦公司各个层面的安全管理人员在杜邦公司这个重视安全的企业里工作热情，充满自尊、自信与自豪。

杜邦公司经过200多年不懈的努力形成的安全管理模式，是杜邦公司一笔巨大的财富，也是全球共有的财富。在以人为本，创建和谐社会的今天，借鉴杜邦的安全管理模式，建立安全管理文化，是我们做好安全管理工作的必然选择。1.杜邦公司的安全管理组织和职责

杜邦有生产管理层，从总裁到副总裁到厂长到生产部门和服务部门，他们对安全直接负责。杜邦也有安全副总裁，抓安全，但不对安全负责，负责整个公司的安全专业队伍的建设和直接管辖范围以内的部门安全。因为从某种角度讲，安全部门也是公司生产一个部门，对自己这部分负责，就为安全提供强有力的安全保障，这就是直接领导责任，是对安全的支持。2.安全管理资源中心的职责

杜邦由副总裁负责健康环保中心。这个中心有五六十位各方面专家，能解决企业内部各方面安全技术问题。如果还不够的话，可以到高校聘请教授。中心和社会上的安全组织建立良好的网络关系，万一企业有安全方面的问题，可以得到很好的技术支持。

安全健康环境优化管理中心的职责，一是为公司提供安全战略规划，满足公司业务发展的要求，提升公司的公众形象。它是支持公司远景规划，提供对公司的业务发展的要求，提升公司在国际的形象，属于为公司服务的范畴。二是为不同业务部门、区域和地方间分享SHE资源提供全过程的系统和网络服务和支持，并从中起到调节和杠杆作用。它是一个调配中心，网络了全球范围内杜邦公司所有安全部门和工厂的安全方面的人员，形成一个网络，为全球范围的工厂提供技术支持。某个地方遇到问题，可以通过网络求救。网络把这个要求扩散到全球，总是有人可以给予解决。专家组人员还是有限，且知识也是有限的，假如问题还得不到解决，网络会把问题传递到大学、研究部门请求支持，最终得到解决，这就是调配作用。三是技术安全管理，主要是了解世界各地方、各方面的法律法规，制订内部的安全标准和要求，并且为地区业务部门的协作提供支持。因为企业分布在世界各个地方，有不同法律法规，一旦当地安全人员不能解决，中心可以帮助解决。四是指导以帮助提供公司SHE的表现，提升对安全价值的认知。研究和制订各种安全培训计划，对高级管理层、地方管理层、技术人员的有效安全培训提供指导。五是开发和维护SHE监控系统和指标，其中包括领导和组织第二方安全审计，监督和评估各区域和地方业务部门的安全表现业绩。一个总裁、副总裁、业务领导如何了解下面的安全表现，不是单靠下面的报表和材料，还要靠安全部门的审计，按照统一的安全指标对世界范围内所有工厂进行评估，提供给上级管理层。按照报告对下级安全表现进行评价，以便升迁和提拔。安全是一个方面的指标，使得整体评价在一个水平上。同一标准，是起到了一个支持作用。3.各地区、各工厂安全人员的职责

各工厂安全人员是安全顾问，安全人员站在更高的角度，帮助厂长理解地方安全法律法规，理解上级安全要求，结合厂里的具体情况，提出安全规划并给予支持。同时安全人员又是一个安全咨询员，对厂里安全技术提供帮助。专业人员不是安全专家，需要安全部门的人员给予咨询帮助。安全人员还是协调员，协调HSE各方面事务。安全人员还是解释员，解释各项法律法规。这个安全人员可能是一个人，但职责要起到以上四方面作用，是对公司强有力的支持，保证公司业务上对安全技术的要求。这是安全部门的责任，是对这个责任的概括性总结。4.各个生产部门的职责

各级生产管理层对安全负责，要直接参与安全管理。把安全管理作为平时业务工作的一个部分，在考虑生产发展、企业发展、生产产品、质量要求时，安全工作就是其中一个部分。把质量、成本与安全同时考虑，安全就是日常管理的一部分。有的工程说质量第一，又说安全第一，到底哪个是第一，不清楚。多个第一，就没有第一。要把安全工作和规划、产品的质量、效益结合起来，安全就是工作的一部分，能做到这点，就是把安全作为一门生意来考虑。国外公司很少谈安全第一，但他们会把安全与其他工作放到同等重要的位置考虑。所以，要做到这点，就要直接参与管理。每个管理者要对员工负责。如车间主任要对员工负责，这个责任不光是对管辖的员工负责，而是要对管辖范围负责。其他部门的人到这个范围来工作，客人到这里来访问，上级部门来检查，都要对他们负责，要对他们的安全负责。只要是负责范围内，安全就是我的责任，这也是对上级部门负责。只有车间主任对车间负责，厂长才能对全厂负责。如果车间主任不负责，厂长怎么负责。只有员工对组长负责、组长对车间主任负责、车间主任对厂长负责、厂长对地区经理负责、地区经理对公司总裁负责，才能真正叫作安全有人负责。安全是在最底层的，确实需要领导重视，全员参与。要做到这点，每位经理都要建立起长期安全目标，知道我这个部门有什么样的安全问题，有什么样的安全隐患，什么样的问题要什么时候解决。如果不知道这些问题，就不可能去重视安全，不可能去抓安全。一旦知道问题了，建立了目标，在实现目标的过程中，就会有具体计划。还要有一个开发和实施计划，标准有了，要对照目标监督结果，不要到年底再看目标没有落实就关门了之。要自我检查、自我监督，看看3个月后计划实施了多少，6个月后差距多少，半年后没有落实，为什么没有落实。要做到这点，要采取许多具体措施。第三节　杜邦是一所安全管理综合性大学一、杜邦安全管理内容丰富多彩1.杜邦安全管理十大安全理念

① 所有事故都是可以防止的；

② 各级管理层对各自的安全直接负责；

③ 所有安全操作隐患都是可以控制的；

④ 安全是被雇佣的一个条件；

⑤ 员工必须接受严格的安全培训；

⑥ 各级主管必须进行安全检查；

⑦ 发现安全隐患必须立即消除；

⑧ 工作外的安全和工作中的安全同等重要；

⑨ 良好的安全创造良好的业绩；

⑩ 员工的直接参与是关键。2.杜邦工艺安全管理十四要素

① 工艺安全信息；

② 员工参与；

③ 工艺危害分析（PHA）；

④ 操作规程；

⑤ 培训；

⑥ 承包商管理；

⑦ 开车前安全评审（PSSR）；

⑧ 设备完整性（MI）；

⑨ 动火作业；

⑩ 变更管理（MOC）；

⑪ 事故调查；

⑫ 应急响应（ERP）；

⑬ 符合性审计；

⑭ 商业保密。3.杜邦安全管理22个要素

① 领导与承诺 ；

② HSE政策和原则；

③ 综合高效的安全管理组织；

④ 直线组织的安全责任；

⑤ 挑战性的安全目标和指标；

⑥ 支持性的安全专业人员；

⑦ 安全高标准；

⑧ 持续的安全培训及发展；

⑨ 有效的双向沟通；

⑩ 积极有效的激励；

⑪ 行为和系统审核；

⑫ 全面的伤害和事故调查与报告；

⑬ 人员变更管理；

⑭ 承包商安全管理；

⑮ 质量保证；

⑯ 启动前安全检查；

⑰ 设备完好性；

⑱ 设备的微小变更管理；

⑲ 工艺安全信息；

⑳ 技术变更管理；

㉑ 工艺危害分析；

㉒ 紧急响应和应变计划。4.设备的完整性

① 维护程序（保持工艺设备的完整性）；

② 培训（针对维护保养人员）；

③ 质量控制（关于维护设备的材料、零件和服务）；

④ 检验与检查（预测性/预防性；检测即将发生的故障）；

⑤ 修理与变更（纠正设备缺陷）；

⑥ 可靠性工程（确保安全运行之下次检验/检查）。5.杜邦安全文化建设四个阶段（1）第一阶段：自然本能反应　①依靠人的本能； ②以服从为目标； ③将职责委派给安全经理；④缺少管理层的参与。（2）第二阶段：依赖严格监督　①管理层承诺；②受雇条件；③害怕/纪律；④规则/程序； ⑤监督控制，强调和目标；⑥重视所有人；⑦培训。（3）第三阶段：独立自主管理　①个人知识，承诺；②标准内在化；③ 个人价值；④关注自我；⑤时间，习惯行为；⑥个人得到承认。（4）第四阶段：互助团队管理　①帮助别人遵守；②留心他人；③团队贡献；④关注他人；⑤集体荣誉。6.建立世界一流安全管理系统的经验和要素（见图1-6）

① 显而易见的管理层承诺；

② 综合性的安全组织结构；

③ 切实可行的效果；

④ 直线管理职责；图1-6　建立世界一流安全管理系统的要素

⑤ 挑战性的安全目标；

⑥ 严要求的标准；

⑦ 推陈出新的激励；

⑧ 有效的双向沟通；

⑨ 持续性的培训；

⑩ 有效的检查；

⑪ 有能力的专业安全人员；

⑫ 事故调查。二、杜邦安全管理内涵博大精深（1）上面提到的理念、原则、要素和规定，只是一个纲领性要求，其实每一项规定、要素或要求都有非常深厚的文化、技术、法律、管理支撑。它们的知识面和技术要求是博大精深的。要向杜邦的理论学，要在安全实践中学，要向杜邦的经验学，全面地融会贯通，才能收到事半功倍的效果。（2）孔子的“学而时习之”“温故而知新”，道出学习、温习知识的重要性。“活到老，学到老”。世界500强的一家企业有这样一条标语：“学习是进步的阶梯，培训是员工的福利，培训是对员工最好的人文关怀。”可见，对员工的培训已形成企业的文化，同时也是企业发展至关重要的环节之一。可偏偏很多员工就不乐意接受企业安排的某些培训福利，不受这种文化的熏陶，使企业及负责培训的部门像“热脸贴冷屁股”一般难受。

企业的培训之路，在光明与昏暗行走中，不断地总结经验，改革创新，绞尽脑汁，争取制胜。在众多大大小小的企业、公司、酒店、服务行业，培训是必不可少的环节。应根据自己的企业或公司规模“量身而定制”培训方案，根据企业需要或存在问题来制订培训计划或内容，尽量避免“小公司大企业的毛病”。依葫芦画瓢，生搬硬套非同行业的培训方案、方式、方法，效果不见得尽人意，有时会适得其反。（3）公司的培训类别

① 新员工入职培训（人事部负责，学习企业制度、文化等）；

② 员工岗前培训（人事部负责组织安排、用人部门负责主讲）；

③ 外训或专业技能培训（根据企业需要或国家、市级部门、地方性需要，由人事部负责制订年度刚性培训计划，预算培训费用，申请培训费用，制订员工培训协议，组织安排参加培训人员，培训前后工作的联系及安排）；

④ 部门培训、交通安全培训、消防安全知识培训（“9S”培训、整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务、满意、素养等，由人事部组织，指定相关专业人员负责培训）；

⑤ 内训，即每周一固定培训（由人事部负责组织实施，寻找培训教材，做每周训后总结报告，培训内容广泛，有社交礼仪、员工士气、员工心态、企业文化、简易摄影、员工价值）。（4）各类安全学习培训的要求

① 新员工入职培训：新员工参加入职培训，发放员工手册/本。培训结束后，人事部门对新员工进行测试，考试内容出自员工手册。考试通过的员工，即可派往工作岗位参加岗位培训。未通过者继续学习，如遇用工部门岗位急需人手，酌情考虑，先参加岗位培训，再参加新员工培训。

② 员工岗前培训要求：要求新员工掌握实际操作，并参加测试。

③ 外训或专业技能培训：由公司付费，员工培训后，所获证件一律由公司人事部保管。如员工培训后所获证件确属于员工个人的，员工在离职前暂时归公司保管，员工离职后可书面申请领取。

④ 部门、消防安全知识培训要求：要求员工现场实践、学会操作，人事部定检测标准。

⑤ 内训要求：培训结束后，立即轮流发言，或是写心得体会、观后感，学以致用、提升自我。三、杜邦安全学无止境1.学习永无止境

杜邦是一座安全管理的大学。在这所安全大学里，要学习的东西实在是太多了，有理论也有实践，有案例也有经验教训。曾经在工作中遇到各种各样的困难，虽然嘴上说，决不会被困难给吓着，可真的遇到太多困难以后，做起事来就不免心虚，终究还是怕了。现在想来，根本原因还是归结到学习不够，以老经验对待新事物。再则，缺乏克服困难的精神，有一点小困难就以为不得了，怨天尤人，而不是积极地寻找解决困难的办法和途径，结果就只会一次又一次地打击自己。

面对这些困难怎么办？答案很明显：学习。只有学习才能做到胸有成竹，才能遇事不乱。印度当地媒体曾报道106岁老妪学电脑的事情。试想，人家百岁老人都可以保持永无止境的学习心态，我们这些年轻人怎可在完成学业后就放弃学习呢？在今天的工作职场，我们不可能花很多的时间与精力再坐到课堂上听老师给我们一一授课，所以，养成一个自学的习惯对己对人都非常重要。无论是科技进步还是职业发展，都要求我们通过自学来不断掌握、更新知识、技能，这样才能适应社会的发展，完善自我。

可是，自学又面临着种种困难，谁都能列举出一大堆：工作、生活、家庭……而其中最大的困难可能就是“时间不够”。不过，鲁迅先生说得好：时间就像海绵里的水，你挤一挤，它就有了。只要你愿意学，只要你适当地挤一挤，就成了。其实，我们在学习过程中面临的最大困难就是自己的惰性，它老是在悄悄地跟你说：太忙，不行。结果，你稍不注意，时间就溜走了。反过来，要是我们能坚决地对惰性说“不”，要是我们能稍稍“牺牲”些休息娱乐的时间，要是我们真的下定决心克服困难，那么这么点困难根本就算不了什么。生活中有许多事，并不是你想做就能做成的，唯独学习，只要你愿意并付诸行动，就一定能成。试想，有了足够的知识储备，底气足了，还有什么困难能难倒我们？

歌德曾经说过：“人不光是靠他生来就拥有一切，而是靠他从学习中所得到的一切来造就自己。”如今，我们拥有了一份理想的工作，如何在工作中体现自己的价值，去创造价值，这不仅需要我们用一颗热情的心去对待我们的工作，还要在工作中不断学习，以心灵进行有效的自我监督，严格自律，才能更出色地完成工作。2.学习的目的在于运用

学习杜邦安全不是为了学习而学习，而是为了运用到企业的安全管理、安全技术、安全科学实践之中的。

增强本职所需的学习力。学习力是一种竞争力，是提升胜任本职工作能力的根本前提。主要体现在具有勤学钻研、善于思考、探索规律、指导实践、推动工作的能力。牢固树立讲学习就是讲政治、重学习就是重事业、抓学习就是抓素质、会学习就是会工作的理念，自觉把学习当作一种信念、一种责任、一种需要、一种境界，挤出时间，排除干扰，静下心来，搞好学习。要珍惜时间。学习的前提在于珍惜时间。要以“挤”的精神获取学习时间，以“钻”的精神获取学习效果，以“时不我待”的紧迫感和“本领恐慌”的危机感抓紧学习，做到广泛涉猎，博闻强识，提高品味，升华境界。要潜心钻研。学习的重点在于潜心钻研。要学习古代圣人先贤悬梁刺股、凿壁偷光、囊萤映雪、闻鸡起舞的钻研精神，把心思用在工作上，把重点放在钻研上，多学习领悟、多思考研究、多总结升华，在勤学中增长才干、在总结中探索规律，在深研中提升能力。要善于运用。学习的目的在于结合运用。要做到学与思、学与用相结合，既要弘扬成功经验，又要总结失败教训，把感性认识升华到理性认识，把点滴收获积累为系统成果，从中悟出道理、把握规律、学习招法、指导实践。

增强主动作为的执行力。执行力是一种落实力，是提升胜任本职工作能力的必备条件。主要体现在领会上级意图、完成工作任务的操作能力，把握规律、开拓创新的工作能力，化解矛盾、解决问题的协调能力和跟踪问效、一抓到底的落实能力。执行力的强弱直接决定着工作落实的质量和效益。要提高执行的速度。工作落实要强调一个“快”字，做到闻风而动、果断迅速、令行禁止、说行即行、立说立行、雷厉风行，坚决摒弃坐而论道的拖沓作风和“四平八稳、按部就班、亦步亦趋”的工作态度。要发扬“吹糠见米”的精神，对交办的工作要及时反馈信息，对正在办理的工作要报告推动进度，对重要事项、敏感问题要随时报告处理意见措施，做到领会领导意图快、接受任务快、落实指示快、情况反映快、处理结果快。要加大执行的力度。工作落实要强调一个“狠”字，做到一抓到底、常抓不懈，防止浅尝辄止、蜻蜓点水、虎头蛇尾。要充分发扬“抓铁留印”的精神，特别是对影响任务完成和安全稳定的问题，要横下心来、扭住不放、毫不动摇，不达目的绝不罢休，不见成效绝不收兵。要增强执行的硬度。工作落实要强调一个“严”字，做到严格兑现领导机关问责制，对执行力差、工作不落实的人和事要追究责任，绝不能姑息迁就。要把执行力体现在落实上，坚守岗位、信守承诺、执着如一、不怕反复、狠抓到底，直至出现理想结果，直至见到理想成效。要大力倡导“发现问题是能力、揭露问题是觉悟、解决问题是成绩”的风气，端正安全工作指导思想，对影响和制约企业安全发展的矛盾和问题，不回避、不等待、不观望，紧紧盯住不放心的人、扭住不放心的事、抓住不放心的环节，一抓到底，不让安全工作拖延、不让安全问题过夜、不让事故险情存在。

增强严于律己的约束力。约束力是一种克制力，是提升胜任本职工作能力的基本要求。主要体现在思想认识的自我深化能力、价值取向的自我校正能力和行为举止、生活交往的自我控制能力。要有明辨是非的“眼力”。“眼力”不强，就不能明辨是非、识别美丑、分清荣辱，会因“善小而不为，恶小而为之”酿成大错、造成影响、难以挽回、自毁前程。要从小事严起、从自身做起，经常打扫思想上的“灰尘”，杀除头脑中的“病毒”，不为名所惑，不为利所动，做到大事不糊涂、小节也过硬。要有遵章守纪的“毅力”。毅力不足，势必跟着感觉走、跟着诱惑走、跌个大跟头。

增强与时俱进的创新力。创新力是一种生命力，是时代精神的核心，是提升胜任本职工作能力的关键所在。主要体现在破除一切陈旧观念，突破思维定势羁绊，具备敢于创新、勇于创新、善于创新的能力。要更新观念。观念一变天地宽。要牢固树立“创新就是责任”“创新就是能力”“创新才能发展”的理念，勇于消除思想禁锢，转换思维方式，把知识优势转化为智力优势，把创新活力转化为发展动力，始终盯着企业安全发展面临的新环境、新形势和新任务思考问题，谋划建设。要超前谋划。凡事预则立，不预则废。要有洞察先机的战略考量、料事在先的前瞻眼光和提前研究谋划的工作习惯，多方向、多层次、多角度研究思考企业安全建设的重大现实问题，加强对企业安全生产创造能力、安全技能的生成模式、建设现代化企业等重大问题的研究，探索规律、制订措施、指导实践、推动工作。要改进方法。方法对头，事半功倍。要系统运用好统筹指导、依法指导、分类指导、层次指导、重点指导等方法，全盘考虑，统筹兼顾，巧妙穿插，有机结合，不断增强安全管理部门指导的针对性实效性，做到“宏观把方向、中观搞结合、微观盯末端”。要自觉在工作中用心体验，在体验中潜心思考，在思考中总结升华，在总结中强化能力，切实提升工作的质量效益。3.学习是每个企业进步的阶梯

为什么说学习是管理进步的阶梯？庄子曾说：“吾生而有涯，而知也无涯。”他的意思是人的一生总有尽头，而知识却是无穷无尽的。管理学真正脱离其他学科成为一门独立学科至今，并没有多久的历史，人们还不能完全了解管理的基本原理，还没有从理论到实践把管理研究透彻，还不能在不断变化的外部环境中掌握管理的精髓，而这些内容都需要学者和实践者在不断的学习中去探索和完善。因此说管理者的学习直接促使组织管理的进步。而被管理者同样需要学习，因为被管理者往往同时也是管理者，例如在企业里是普通员工的人在家庭中是一家之长。此外，被管理者通过学习也会增加对管理的理解和认知，从而双方更好地合作，有利于组织的发展。总之，无论从哪个角度来看，学习总是能够促进管理进步。既然学习如此重要，接下来回答的问题就是学什么、向谁学、如何学的问题。

首先是学什么。由于人们的职业、专长、爱好各不相同，需要的技能不完全相同，所学的内容自然有所区别。但无论什么人都需要学习一定的管理知识、社会常识和专业知识。管理无处不在，人人都是管理者，所以需要人人学习管理，人人懂得管理，人人能够管理。人是社会人，不能脱离社会而单独存在，因此，也要广泛地学习社会常识，以便于适应人类的社会生活。而专业知识则是个人在社会中赖以生存和创造更多价值的必备能力。如果一个人没有专长，在现代社会很难获得良好的发展。

其次是向谁学。向自己学习，亲身经历的是最深刻的，总结经验和吸取教训是最好的学习；向他人学习，三人行，必有我师，要善于学习他人的优点，也要避免出现别人身上的缺点；向书本学习，书籍是人类智慧的总结，向别人学习智慧，总比亲身经历后获得教训要明智得多；向杜邦学习，杜邦交给我们的是学习的方法，而真正的大学则是整个社会。

最后是如何学。主动学习，才会产生兴趣，才能真正掌握知识；理解学习，才能懂得原理，才容易记忆；重点学习，才能有专攻的方向；循序渐进地学习，由浅入深，不能急于求成；联系地学习，事物本身就是联系的，只有联系起来才能事半功倍；在实践中学习，只有真正地把所学的东西用于工作、生活和管理实践中，才能达到学习的目的。

杜邦的至理名言是 “心之所至，安全等随”。只要我们对安全工作尽到心，那安全就随之而来。第二章　杜邦十大安全理念

在杜邦，管理者和员工是这样理解安全的：每个进入杜邦的员工最先接受的，则是安全培训，要严守十大安全理念。这十大安全理念是杜邦公司安全生产管理的精髓，也是我们学习杜邦公司安全管理的必学之术。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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