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作者：读书堂

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激活中国的21个人试读：

内容提要

本书从以下内容阐述，分别为：

第一篇　工商巨子

一、第一个登上哈佛讲坛的中国企业家

张瑞敏，1949年1月5日生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士、高级经济师，现任海尔集团总裁，是党的“十四大”、“十五大”代表。

1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司副经理改任青岛市家用电器工业公司副经理改任青岛电冰箱总厂厂长。在他的领导下，短短13年时间，这个原本亏损147万元的小厂，发展成为年销售额高达108亿元的国家大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。由于不同凡响的管理才能，1995年张瑞敏荣获国家有关机构授予的“中国经营大师”称号。在香港《亚洲周刊》评选的“1997年度企业家成就奖”中，他成为中国大陆的惟一得主。

张瑞敏的目标是下世纪进入世界500强，创出世界名牌。

作为第一个走上哈佛讲坛的中国企业家，张瑞敏完全有理由为自己创造出海尔这个企业王国和塑造出“具有自己特色的海尔”文化而骄傲。

而我们所有的中国人也应该庆辛，因为有了张瑞敏，有了“海尔文化”，下世纪中国的经理人，中国的企业，有了自己的偶像，有了自己的养料。

要么不干，要干就争一

1984年，当张瑞敏调任青岛电冰箱总厂厂长时，国内市场上各种牌号的冰箱生产厂家林立，林林总总已达一百多家。其中有的产品是部优，有的产品是省优，都分别在市场上有了一定的影响力。与此同时，日本冰箱也飘洋过海闯进中国市场来，成为挑战民族家电业的一支劲旅。

张瑞敏费九牛二虎之力，终于申请到青岛冰箱总厂成为轻工部最后一个定点生产厂家的批文。然而这最后的定点厂家面临的状态却是：冰箱没生产几台，债务却背上了百万；张瑞敏手中的叉子还没有递出，盘子里有限的蛋糕似乎已被各路英雄分光叉尽。

筹建初期，张瑞敏就针对企业发展战略提出了一个观点：“起步晚，起点高。”从起步晚的劣势中看到起步高的有利条件，这不能不说与张瑞敏独到的眼光有关。然而起步已晚，已经落后，却又需要起点高，需要更大的投入，仅有眼光没有魄力的人也最多只想想而已。从一开始，创名牌意识就成了张瑞敏紧抓不放，努力向员工灌输的思想。“取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。”这是张瑞敏熟悉的一位中国古代思想家的教诲。在一次全厂职工大会上，他用通俗的语言翻译了这句话：……要么不干，要干就争第一。好比一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先就指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不仅永远无法问鼎世界第一，而且一不留神还会被任何一个平庸的选手击倒在地。

张瑞敏上任后最急切的一件事，就是到当时号称世界冰箱质量第一的德国一家大公司去寻求技术。他去了，很快签订了合作协议。在德国期间，他还感到了高品质家电产品所带给人的耳目一新的惊喜。

然而从德国回来后不久就遇见了一件小小的质量事故。有七十六台冰箱因操作中的粗心大意成了不合格品，被截留在质检处。按照常规的处理方法，责任人受罚，不合格冰箱拆装返修就够了。然而看似温文尔雅的张瑞敏却突然发起“毛”来，勒令责任人当着全厂四百多号人亲手砸一边流泪。许多人舍不得，一些老职工一边砸一边流泪。也许是德国之行刺激了张瑞敏心中潜存已久的民族经济的忧患意识，也许是基于一种公关谋略意义上的战略需要，张瑞敏铁青着脸一言不发地看着手下把冰箱一台一台砸成了废铁，然后宣布从自己到所有的管理人员一齐受罚。

张瑞敏似乎是无意间得到了一支信号枪，勾动扳机，发出了海尔名牌战略的起跑令。他发现，当今市场上冰箱数量多品牌多，有的也有一些影响，但并没有真正意义上的“名牌”。自己为什么不能生产同类产品中最优秀的、最有导向性、起着引导消费作用的冰箱呢？而要从籍籍无名到达名牌的高度，首先就必须从产品的高质量抓起，从一开始就在员工的思想上消灭“二等品”意识。

名牌的另一个涵义还在于如何适应市场需求，充分利用高科技来创造市场，引导消费。通俗地说，就是不去争现有市场的份额，而是自己重新做一块“蛋糕”来享受，即从产品的功用、性能上面为人所先。在这一点上，张瑞敏除了不遗余力地引进国外最先进的技术外，还不惜更高地垒筑债台，投入大量资金，建立了海尔自己的战略开发部门——这一部门的任务就是专门研究用户到底需要什么，然后将所有的综合因素揉合起来，研制、开发出与用户需求相一致的产品来。站在国外最先进技术与设备的“高台”上，再加上自己结合本国实际的开发研制，张瑞敏将这称之为“高起点上的撑杆跳”。

据此，一块又一块新鲜的蛋糕相继问世——亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合式电冰箱问世了。紧接着，中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱也问世了……这些当时国内消费者闻所未闻的产品每一投放市场，就激起了一阵消费热嘲。

到1991年，海尔的冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；在全国万余家冰箱企业中，海尔是唯一产品无积压、销售无降价、企业无三角债的“三无”企业；“琴岛——利勃海尔”在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”……海尔冰箱在全国掀起了一浪又一浪的消费热潮。

胜人先为己不胜

作为指挥海尔起步于群雄争锋时代的掌舵人，张瑞敏从一开始就认识到了企业基础管理的重要性。

海尔人的目标是创世界名牌，争世界一流。比较自己与国际名牌的竞争实力，张瑞敏清楚地看到这样一个事实：与国外大公司比，海尔在市场占有和资金上，在人才储备和技术上都没有优势。“硬件”上面即便打个平手，但终究无法赶超。即便是全套引进技术设备，照搬国外模式也未必奏效，唯一的优势就是把管理搞上去。

他试过每月定量的质量考核和质量分析会，并每月出示黄牌警告质量责任人员。这些管理方法都曾经被作为成功的经验在青岛市介绍推广。然而，张瑞敏仍然感到高起点的技术和设备优势与基础管理之间的差距。他有一个形象的理论是，企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，要想巩固自己所有的位置不下滑，首先需要有充分的止动力。而所谓止动力就来源于管理，充分的止动力则必须要求有充分到位的管理。一段时间里，张瑞敏几乎为了这一目标投入了全部的精力。并创造出了具有自身特色的“OEC”管理，被媒体称为“海尔模式”。

根据张瑞敏的要求，按照OEC的管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都应该十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，要达到什么结果。而所谓“日日清”，也就是当天发现的问题必须当天处理。因为大小目标在实施过程中的影响因素很多，特别是一些本来极易排除而未能及时处理掉的小问题和事故隐患，长时间积聚下来就会成为积重难返的大问题，以致严重影响目标的实现；而目标得不到实现，又会反过来影响人们的工作热情和干劲，产生一种麻木不仁的思想情绪，导致企业管理流于形式。

在张瑞敏看来，管理流于形式已经成为当今国内大中型企业的通病。不少企业条条框框的制定还算严密，一旦付诸执行就先弱了三分，遇上具体的人与事后再弱三分，如此一来则管理“斯文扫地”，尊严全无。所以，张瑞敏认为，OEC模式最关键的一点就是一丝不苟地坚持，以及尽力强化规章制度的权威性。“OEC”颁布之初，一位质检员在检查中发现一颗螺丝没有固定到位，于是按缺陷性质和责任价值做了记载。不料被查工人拒绝签字，并对质检员出言不逊甚至动手打人。张瑞敏于是下令全厂通报批评，并将这名已有二十年工龄的犯规者降为试用员工。制度就这样坚持下来了。后来工人们发现，虽然每天出现问题马上要受到处罚，并要立即整改，但到月底一算，在质量方面的收入反而比以往增加了，因为制度的坚持使质量指标提高了。

在海尔，所有十个重点工序都设有质量控制台，156个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细的档案。即使不合格产品到了用户手中，一旦接到反映，哪怕是一根门封条的毛病，也可以凭着“出厂记录”找到直接的责任人和原因。

一个企业的管理水平进入了这样的境界，已经十分难能可贵了。然而张瑞敏清楚地认识到，止动力最多不过是使企业在“市场的斜坡”上维持原来的高度，而唯有打破平衡状态，创造新动力，才能带动企业攀上新的台阶，取得持续、稳步的增长。动力来自差距，认清差距，就明确了目标，也就产生了缩小这种差距的新动力。于是张瑞敏在“日日清”的基础上，给“OEC”模式又添了一道内容：“日日高”。又有人将它形象地称作“木桶理论”；木桶盛水的高度总与木桶最低的一块板高度持平，若想木桶装水多，就必须不断向上提最低的那块木板。因此，不厌其烦地每天清理薄弱环节便成了海尔在高起点上稳打稳扎的要诀。“在市场竞争中，与其让别人来打倒你的产品，不如自己先打倒自己，不断地否定自己的过去，才能在市场立足不败。”对一般工人而言，“日日高”是指每天综合评比分数最低的员工将站在特制的“6S大脚印”上，听取班组长的批评与指导；对一般管理人员来说，如果某天你向上级的汇报中出现“一切正常”四个字，则将被扣去一分，因为你已经缺乏发现问题的眼光；对更高层次的决策者而言，“日日高”就意味着得随时关注从生产到销售、从资金到市场、从管理到竞争的方方面面，吸收经验，汲取教训，看到与国内外优秀企业的差距，保持危机意识，制定出更具挑战性的发展战略。

有记者问张瑞敏，海尔引进了高技术，引进了先进设备，为什么在企业管理方面却没有引进国外现成的管理方法而采用自己独创的模式呢？

张瑞敏回答：作为软科学的企业管理，首先是对人的管理。因国情因人情不同，生搬硬套国外的方法不仅达不到他们那样的效果，而且会导致我们永远落后于发达国家的名牌企业。许多合资企业在管理上暴露出自己的矛盾已经证明了这一点。因此，一个企业最重要的也就是研究和创造出适合自己国情和人情的管理模式。

赢者通吃，顶着风浪多元化

截止1997年底，海尔通过资产重组、控股联营，并兼并企业18家，盘活资产15.2亿，约1.5万人加盟海尔。至此，海尔的家电产品又由电冰箱、冷柜、空调扩展到了洗衣机、热水器、微波炉、彩电、VCD、电话机、传真机等27个门类，共7000余个规格品种。这时候张瑞敏向消费者说了一句“大话”：“如果你有一套空房子，我希望海尔能够提供你需要的所有电器产品。”“大话”一出，舆论哗然。企业的多元化失误正在全国媒体引起讨论，张瑞敏为什么要这样“狂”？

让我们把时光倒回1984年，这一年，张瑞敏第一次走出国门。一位德国朋友好他说：“在德国市场上，最畅销的中国货是烟花爆竹。”若干年后，张瑞敏对记者讲起这段往事时，说那时起他就埋下一个梦想：“有一天，由我们干出来的产品能够在德国市场、在全世界市场上畅销。”

弹指一挥间。1997年5月18日，已经把一个亏损严重的冰箱厂做成中国特大型家电企业的张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有一段话，他说：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国大公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模。我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的。但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小。而且，来中国设厂的家电公司还有美国的惠尔普、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过。然后，你们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一个目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，3年要打倒海尔；三星的目标是5年要打倒海尔。他们说，海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其它的企业都不在话下。”在国内某大学演讲时，张瑞敏慷慨悲壮：“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！”

同年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔采访。他向张瑞敏提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE。”GE-美国通用电气公司的简称，这家由发明电灯的爱迪生创办的百年老店，自1981年约翰·韦尔奇接任第八任总裁以来，青春焕发，营业额从250亿美元上升到910亿美元，净利润从15亿美元上升到82亿美元，而员工却从40万元人削减为27万人。1997年底，GE的市场价值超过了2400亿美元，居全球第一。今年3月，美国《财富》杂志刊出由美国商界评出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微软公司得票多50%。

1997年，“进军世界500强”是中国企业界最振奋人心的口号之一。海尔作为国家有关部门选定的6位种子选手之一，提出了要在2006年进入世界500强，创出中国的世界名牌。一片呼声中，张瑞敏算了一笔帐：1996年，世界500强的最后一位年销售额约为740亿元人民币，世界500强每年同比递增的速度为4%。也就是说，到2006年前后，中国企业要跻身世界500强，年销售额必须达到1000亿元人民币以上。海尔1995年的销售收入为45亿，1996年为62亿，1997年达108亿，增长不可谓不快。但与世界500强比，还有相当的距离。因此，张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个很关键的问题就是要实行产品多元化和集团规模化。

但是，如果我们仅以上述的“一个梦想”、“一相榜样”、“一种危机意识”和“一笔500强的细帐”来解释海尔近年来为什么要多元化发展和不断扩张，显然有些片面和肤浅。

且听张瑞敏细说端详——“对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一。这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多坏分子化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力，或者说关键看你的品牌、你的市场发育到什么程度。”“欧美企业和亚洲企业在认识上有很大的差别。欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其它领域很困难。他们是对的，因为欧美市场成熟很长时间了。能占据一席之地就很不错了。然而在亚洲不同，亚洲市场空间大，发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多坏分子化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其它产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，比如在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如为了一种形象就多进几个行业，没有。如果那样的话，我们不会做了7年冰箱。很多企业搞多元化不成功，搞专业也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。”

四两拔千金，手盘活死资产

无形资产盘活有形资产，也是海尔进行多元扩张独具特色的经验之一。但这一条，也是其它企业做加法、搞扩张难以效法的一条经验。何出此言？因为，以无形资产盘活有形资产的前提条件之一，是你企业的无形资产必须达到相当的强度，而这，并不是每一个进行扩张的企业都具备的。海尔的无形资产是什么？是海尔的品牌、海尔的管理、海尔的文化。海尔的无形资产达到了什么程度？品牌——中国家电第一品牌，评估价值77.36亿元；管理——即使车间里每一扇窗户的卫生，都责任到人；文化——让“可怕的顺德人”也发出“可怕的海尔人”的感叹，因为海尔人居然“不喝煲汤也干活！”实际上，海尔兼并扩张走过了3个阶段：第一阶段，是投入资金，全盘改造，如1988年第一个兼并过来的电镀厂，改造成了生产电磁炉的微波电器公司；第二阶段，是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平，如1991年兼并的空调器厂和冷柜厂；第三阶段，才是以无形资产盘活有形资产，如1995年兼并的红星电器厂。这个过程，也是海尔由产品经营到资本经营再到品牌经营的过程。而且，就像海尔的多元化经营中包含着专业化经营的成份一样，海尔的品牌经营中也同样包含着资本经营和产品经营的成份，是一种综合的、立体的经营方式。

以无形资产盘活有形资产，无疑是“低成本扩张”的最佳途径，它最大的好处是避免了重复投资、重复建设。但如果你以为哪一家企业的扩张和对哪一类企业的兼并都可以采取这种方式的话，那就错了。张瑞敏分析认为，从国际上讲，企业的兼并经历了大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、鲨鱼吃鲨鱼三个阶段。但在中国，由于体制等方面的原因，无论小鱼、慢鱼还是鲨鱼，只要是活鱼，就不会让你去吃；而吃死鱼又会闹肚子。活鱼不让吃、死鱼不能吃，因此，只有吃“休克鱼”。所谓“休克鱼”，张瑞敏解释说，就是硬件不错，只是由于软件不行而陷入困境的企业。而软件，正是海尔的硬件。所以，在国内一般兼并企业第一个派去的是财务部门，而海尔第一个派去的，常常是企业文化中心，而且，除了第一把手之外，对兼并的企业，一般不做大的人事变动，对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”比如让哈佛商学院的教授最感兴趣的对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入一分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份兼并当月亏损700万元，8、9、10三个月减亏、第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位；不到两年之后的1997年3月，又南下广东、吃了另一条“休克鱼”……

制胜法宝

张瑞敏把“内有文化、外有市场”看作“海尔制胜之利器”。赢利是企业的宗旨，但知其然而不知其所以然，只知“利”而不知怎么去“赢”，这样的企业就是没文化。没文化的企业要想长久地赢下去、长久占领市场是不可能的。张瑞敏说：“海尔还刚刚起步，海尔的奋斗目标是闯进世界500强，而没有像松下公司这样的国际性企业文化是不行的。”

在大浪淘沙、英雄辈出的中国家电业舞台上，“各领风骚几个月”是寻常之事。然而海尔却一步一个脚印地跑了下来，并跑到最前列。是海尔的资本比别人雄厚？引进国际先进技术比别人方便？地方政府的支持比别人多？人才素质比别人高？若是比这些条件，海尔并不比许多企业领先。海尔的答案是：海尔企业文化为海尔集团的发展起到了“灵魂”的作用。说到底，企业竞争是文化的竞争，在家电市场上，海尔文化战无不胜。

在海尔，每一个口号的背后都是制度化的实践，是每天都在发生的行动，是员工发自内心的贯彻。比如“用户永远是对的”，生产车间牢记“下道工序是用户”，科研开发“以用户为师”，售后服务“解除用户的烦恼到零，”“先卖信誉，再卖产品”，真正把文化落实为行动中的自觉。又比如海尔的用人机制，张瑞敏提出海尔用人的原则是“赛马”而非“相马”。“作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，今天看看培养一下张三，明天考虑培养一下李四，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这种机制比领导具有敏锐的发掘能力更重要”。

张瑞敏对松下文化的研究很深，他说“体会最深的是松下先生的水库哲学，即要‘蓄势’，只有‘蓄势’才有冲击力”。他也极为崇仰中国先哲老子的“三件宝”——“一日慈，二日俭，三日不敢为天下先”。“慈”是以人为本，形成团队的凝聚力；“俭”是勤俭奋斗，决不奢华；“不敢为天下先”是指要老老实实学习，把企业建成学习型的团队，积攒实力，最终才能为天下先。同时，海尔“敬业报国、追求卓越”、“先造人才，再造名牌”的文化，与松下“产业报国”、“造物先造人”的文化也有相通之处。

在生活当中，张瑞敏是个极富同情心的人，是个有“人味”的人。但这种“人味”用在管理上，却并不表现在低层次的嘘寒问暖、婆婆妈妈的小恩小惠上。曾经有这样一个故事，他的一位肩负重任的下属过度劳累而晕倒，第二天又抱病来参加集团的重要会议。这期间张瑞敏只是注意地看了他一眼，过了好大一会儿才又淡淡地问一句：“怎么样了？”

这很容易被人看成不近人情。但是仍有许许多多的干部、工人毫不掩饰地对记者说：“在海尔集团干，就是因为有个张瑞敏！”

或许海尔的绝大多数员工都不能具体地说出自己的领头人好在哪里。他很少亲临一线与工人们打成一片同甘共苦；他也并不经常下班后还在办公室亮一盏灯埋头苦干；他并不象其它大企业的领导在闹市区遇见本厂职工也能叫出这是“小刘”或是“小张”，他的不苟言笑常常给人的印象是此人不大易处……

然而正是这位不大“中国特色”的领导给海尔设计和缔造了这样一种文化：把人当作主体，一切以人为中心，把所有的员工都看作可以造就的人才。在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每一个主体都富有热情、富有审美特征、积极自愿、富有责任感地去进行创造性实践，使客观的管理体制与内在的心灵需求和谐、完美地统一起来。“‘兵随将转，无不可用之人’。”张瑞敏说，“我认为人人是人才。做为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他肯定有长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，这是一个领导者的基本素质。此所谓你能翻多大的跟斗，我就给你搭多大的舞台。”

这，才是一种现代企业管理者科学与民主相结合的管理方式，这也就是对人的最大尊重和爱护，是与海尔文件同气连枝的一种高层次的人格管理。

二、“诚商”李东生

TCL和李东生的成功都曾让人们大跌眼镜。貌不惊人的李东生以自己的勤、信、智、诚将TCL这匹黑马带进了电子工业界，也带进了21世纪的信息产业界。而李东生的成功也给数以万计渴望成功的年轻昭示了一个真理：成功并不一定像人们所说的那样虚乎，其实，只要你踏踏实实，勤勤恳恳，你的明天也是一个成功的将来。

勤而天下无不可成之事

李东生没有长虹倪润峰那种咄咄逼人的锐利，没有海尔张瑞敏常常语惊四座的哲思。李东生给你的感觉，更像是完完整整的一个人，平平静静的一潭水，温温和和的一阵风。

但李东生并非没有力量。把一个国家没有投入一分钱资本金的“地方游击队”式的小企业，带成中国电子工业十强、国内彩电业三强，李东生和他麾下的TCL集团，常常爆发出让人大跌眼镜的力量。

李东生实在也是不甘寂寞和平淡的人，是永远在努力、努力做得更好的人，在这一点上他和倪润峰、张瑞敏们惊人地相似。从1982年大学毕业、自行联系到惠州TTK电器有限公司（全国首批12家合资企业之一）当技术员开始，16年来，李东生几乎把全部的精力和智慧都投入了事业。他每天的工作不会少于10个小时，周末很少休息，一年三分之一时间出差在外。可想而知，他有多少时间能和家人、亲朋在一起。

成功是需要付出代价的。成功者的常态往往是普通人眼里的“变态”。李东生的一位部下讲，有一次过春节，劳苦一年的他和几个部下相约在家里吃饭，并约好席间不准谈工作。结果，不到三分钟，李东生就破了戒。“TCL是我的生命。假定有一天，万一一纸调令把我调走了，我会说那是‘天意’，‘非战之罪也’。我努力了，尽了心。”说这话时，外表斯文的李东生神情似钟。

“信”而致天下之士

中国短命的企业多，短命的企业家也多，无可奈何花落去，各领风骚一两年。慢慢地，你会发现，对一个企业家来说，无形的力量比有形的力量重要得多。所谓“有形”，是指他的产品、厂房、生产线；所谓“无形”，是指他的经营智慧和管理人格。一个缺乏“无形的力量”的企业家，再多的有形资产，也难以让他逃脱“因偶然而成功，因必然而失败”的命运。

李东生的力量，是“信”，是“智”，是“诚”，三者合一，交织成挂在他办公台后的四个大字：天地正气。这是他的自我期许，也是他的不懈追求。

说到李东生的信誉和信用，有不少颇有些传奇色彩的故事：

1995年4月，已开始生产“王牌”彩电的TCL电子集团，为加快发展速度，与香港长城集团合资成立王牌视听有限公司，加强大屏幕彩电的生产。长城集团的老板蒋志基过去曾和李东生合作过几次，对他深为信赖。王牌公司成立之初，只有2000万元资金，而当时TCL方面资金很困难，无法增加注册资本。这时，蒋志基对李东生说：“你们多出力把生意做大，我多出钱。”他一下子就借给合资公司6000万元，公司日常经营管理也完全交给TCL方面去做。蒋志基是合资公司的董事长，李东生和部下经常拿一些公司文件让他签字，他看都不看便签下大名。旁人开玩笑说：“你不怕李东生把你卖了？”他说：“如果不是能信任的朋友，就不会这样合作。我相信朋友。”结果，王牌视听电子公司1995年销售额就达10多亿元，利润8000多万。

1996年2月28日，蒋志基先生因车祸不幸去世。作为香港上市公司的长城集团面临严峻挑战。为保证TCL与长城集团的长期合作，李东生试图收购“长城。”然而，一匹突然杀出的“黑马”（高露华的外方老板）以更高的出价挡住了李东生。3月底，长虹降价，引发了彩电业最激烈的一次大战。在这一两个月里，李东生几乎夜夜与失眠相伴。也许是吉人天助，最后，他下出了出人意表的一招好棋：放弃收购“长城”，转而兼并香港老牌彩电企业陆氏集团全部彩电项目。此举令TCL完成了一次质的飞跃。

收购“长城”，还是兼并“陆氏”？在这复杂而微妙的决策选择过程中，李东生的信誉再次发挥了巨大作用。当时，香港一位知名的企业家于百忙之中专门为李东生请来一批专家，搞了一个下午的专题分析。这位企业家和TCL并无利益关系，他愿意帮助李东生，只是因为看重他在业内的口碑。

兼并陆氏后，TCL的40多位管理人员进驻陆氏在蛇口的彩电生产基地，由于陆氏的员工全部留用，在磨合过程中难免有碰撞。陆氏的员工向他们的老板陆擎天反映时，他说了这样一句话：“这个企业我已经交给李东生了，有事你找他。”他相信李东生这个人，相信他能成事。果然，不久后陆氏员工便心服口服地说：“TCL比我们强。”

一个人的信用、信誉不是从天而降的，不是想有就有的，而是一点一滴、实实在在累积丰收来的。在李东生的信誉里，装着太多对自己的约束，对别人的承诺，也装着太多超人的付出。然而，一旦信誉确立起来，它的威力和作用之大，几乎是难以用金钱数目去估计的。“撼山易，撼岳家军难。”挣钱易，挣信誉难。

唯有智者才可成为赢者

在李东生的经营智慧中，有两个方面是极为突出的：一是对市场的高度敏感和市场开拓策略；二是对资本经营的充分认识和成功实践。

虽然说“自东坡至，天下不敢小惠州”（注：苏东坡曾流落至惠州），但在中国工业的版图上，惠州实在是一个几乎可以忽略不计的小地方。在这里要长出一棵工业领域的参天大树，而且是在没有政府资本金的投入下，全靠自己长起来，如果没有上述两个方面的重大突破，恐怕绝无可能。

1985年9月，28岁的李东生出任TCL通讯设备有限公司总经理。10月、11月间，他带队到西安参加全国邮电系统的一个订货会。当时TCL刚生产出自己的电话，用摆摊式的方法和求爷爷告奶奶的语气向与会者推荐，最后签了10张订单，订货量还不够此行的旅差费。这件事在李东生心目中留下了长久的印象，使他深深体会到“市场”二字的无情，也使他在此后的经营中，从来都是“边建工厂，边建市场”乃至“先建市场，再建工厂”。今天，在国内彩电企业中，TCL的销售网络是最完善的，连日本健伍公司和香港金山集团也是因为看中了这一优势，而将大陆市场的代理权交给了TCL。

李东生很早就明确指出：“我们的钱不多，建一个工厂不够，但可以用它先建市场销售网络，有了网络，没有工厂可以找工厂。”香港长城、陆氏，都是TCL“找”来的工厂。用李东生的话，“没有松，没有炮，外方给我们造。我们要反过来利用外资打出自己的民族品牌。”

在市场竞争中，先机往往带来胜机，但只有敏感者才能把握先机。长虹降价时，李东生在一个星期内就决定快速跟进，是所有彩电企业中反应最快的。几个月内，TCL王牌彩电的市场份额就由国内同行的第6位跃居第3位。

李东生认为，当今企业的竞争是综合实力、综合指标的竞争，但竞争的焦点在市场。在艰苦的市场求索过程中，TCL独创出一套新的营销战略，李东生称之为“有计划的市场推广。”

在李东生看来，过去搞计划经济，厂家管生产，商家管销售。而现在搞市场经济，如仍然沿袭过去的做法，则商家往往谁的货销得快、利润高就为谁卖，而厂家并不能及时得到市场信息反馈，往往导致盲目生产。厂家要真正把握市场命脉，只有建立自己的销售网络，直接参与市场销售，才能培育市场，造就市场。所谓“有计划的市场推广，”就是厂家通过对一个区域市场的调查，了解该区域该类商品的潜在需求量有多大，自己的产品占领了多少份额，该占多少份额，对手是谁，实力如何，然后根据自己的实力做好推广计划，从公关广告、推广策划、价格策略、销售方法、产品配套、目标销售量等诸方面着手，选择适当的时机，在特定的区域内投入重兵，打有计划的“闪电战”、“攻坚战”。

以1994年底TCL大屏幕彩电抢滩北京为例。当时北京市场已有不下50个彩电品牌，但经过周密研究，李东生决策采用在短期时间内集中投入力量的办法启动市场。尽管TCL人在北京白天吃方便面，晚上睡地铺，但硬是挤出了80万元，在北京电视台黄金时段和《北京晚报》黄金版位展开了宣传攻势。与此同时，他们想方设法说服了第一批14家商场，以每平方米柜台每月销售低于5万元则给予商场赔偿的“不平等条约”，让自己的彩电摆上了寸土寸金的北京商场。

制作自己特有的销售专柜，派出自己训练有素的营销员，亮出比外国名牌低2/3的价格，配以凌厉的广告攻势，结果，“王牌”在北京各大商场平均每平方米专柜的销售额高达30万元，等于原协议的6倍。众商家纷纷与TCL握手，“王牌”在北京销售量压倒进口国际名牌而坐上头把交椅。

将“北京模式”移至郑州等地后，同样非常成功。“有计划的市场推广”，是TCL在彩电业后来居上的一大法宝。

在用市场拉动产品经营的同时，李东生又跳出单纯做好产品经营的圈子，而将产品经营和资产经营结合起来“统筹经营”，让TCL有限的资产通过各种合资、合作、联营、兼并、股份制控股等形式加快扩张。国家宏观调控后，许多企业发展受阻，而TCL通过电话机项目的成功上市，彩电项目的成功利用外资，使得企业一直保持高速增长机会。与“长城”合作和兼并陆氏，正是利用TCL品牌知名度和营销网络作为无形的筹码，而赢得有形资产经营壮大的范例。

尤其令人吃惊的是，TCL的合资方式是以自己的品牌来确立在合资企业中的主体地位，利用外资来打自己品牌的市场。无论是选择“长城”还是陆氏，李东生都很注意利用它们多年生产彩电、音响等家电产品的经验和一定的海外市场，而它自身又没有名牌商标，因此TCL品牌可以得到延续，在上彩电项目之初，资金特别困难时，也曾有著名的跨国公司提出合资意向，但条件是控股和使用其商标，目的很明确，就是利用中国企业作为进入中国市场的跳板。为了创自己的品牌，保持对企业的领导权，TCL最后放弃了这一选择。

1997年，TCL兼并了生产美乐彩电的河南新乡国营760厂。这次李东生采取了保留美乐品牌的策略，因为“美乐”对农村市场有一定的吸引力。T-美公司由此成为国内彩电业兼并重组中唯一一个保留原企业品牌的企业，创造了两大品牌双双胜出，相得益彰的“双赢模式”。

李东生的市场敏感度和战略策略，还表现在近期使TCL大举进军信息产业这一被工厂行业界认为“狼来了”的行动。

1999年4月16日，TCL宣布向金科注资1个亿，其中3200万元资本金用于购买金科50%的股份，另外，7000万元是TCL支持金科的信贷额度。金狡是中国十大系统集成商之一，现有员工300多名，1998年营业额2.7亿元，获利2500万元。

紧接着，TCL出资购买翰林汇42%股份，支持翰林汇拓展笔记本代理业务，TCL另外看中的是翰林汇开发的基于VCD的交互式教育软件及系列教育类应用软件。

5月4日，TCL在中关村电脑节上发布了中国第一款基于中文Win CE的顶置盒产品“TCL精彩王牌”，这是中国市场上出现的第一批具有商业价值的信息家电产品。

加上此前TCL全资收购的开思和控股的东通，TCL在信息产业的产业布局初见雏形。

TCL总裁李东生称，TCL已经投在信息产业的两三亿元只是TCL整个IT计划的一部分，未来一两年内，还会有5个亿的投资。“5个亿真的不算多，这里面还没有包括我合作伙伴的钱。TCL去年纯利润是4.45亿元，今年会超过6个亿，今年第一季度TCL就实现利润2亿元多，所以仅凭借TCL自身的获利能力，即使不从股市拿钱，支持5个亿的投资也一点儿问题没有。”

进不进军一个行业，李东生不看即时的利润，而是看“风险大，还是利润大”。在李东生眼里，IT这个产业孕育的商机和利润显然要高于他以前涉足的行业，所以，无论哪个记者说TCL做IT是试探性的李东生都会打断记者的话，告诉他：“我们是全力以赴。IT在集团可以得到最优先的资源配置。PC利润虽然不是很高，但TCL希望在IT产业中建立一个基础性的产品。”

TCL来了，它没有太多的IT经历，也没有太多IT固有的包袱，因此TCL不会受常规思维桎梏，TCL会按照它自己的牌理出牌。TCL有资金实力的支撑，所以，它出牌的方式不可小视。而且，IT这个产业高端的商用市场和中低端的市场分化得也很厉害，在中低端市场很难说原本的出牌方法就对。

16年在中国企业界的跌打滚爬，锻造了李东生艰忍的心和聪明的脑。从一个什么都不懂的技术员成长到今天，是我大学毕业时怎么也想不到的，我感到自己在中国工业界已经上道了。现在搞企业比较有把握，基本上能预计到企业发展的效果。这是我最大的收获。

在复杂多变的市场背后，真正触摸到那些规律性的认识，并能加以良好的运用——这可以视为一个企业家迈入成熟的最重要的标志。

诚以待人，诚以待己

在中国，有人格魅力的企业家无外乎两种，一种是一语惊人、让你一见面倾心、容光四射的企业家，一种是慢慢走到你心里，令你长长久久回想的企业家。李东生无疑是后者。而他最大的魅力，是一个诚字。

李东生的待人是真诚的。TCL公司聚集了来自四面八方的各路人才，普通话成为通用语言，是典型的“移民文化”。TCL的分公司遍及全国，迄今为止未出现过一起经理卷款而逃的事件，足见其凝聚力。我听不少经理人说：“李东生待我以诚，TCL改变了我的命运，我必要投桃报李。”对外来人才，李东生不会给你太多许诺，他认为一个成长中的企业也不可能给员工太多的福利，但他会给你一个舞台，一个公平竞争的机会，同时他会让人很快为你办妥户口、关系调动、妻子安排、孩子上学等琐碎而重要的事情。

李东生的心态是谦诚的。讲到长虹，他坦言有很多值得TCL学习的地方。1996年四五月间，他去长虹，倪润峰安排他去看工厂，还看了培训学校。回到TCL，他在干部培训会上讲：“长虹的培训学校给我印象很深，这个培训中心占地3万多平方米，而且环境相当好。我觉得倪润峰能够拿出这样好的一块资源来进行员工的再教育，有这样的眼光，这样的魄力，就说明了他领导企业的水平，从这一点就能反证出为什么长虹在这几年的竞争中能够跑得比别人快。”自此，他也大大加强了员工的培训工作。

李东生俭会把TCL的成绩归于自己的“天才和雄才”，他说TCL的发展离不开惠州市从林树森（现任广州市市长）到李鸿忠（现任惠州市市长）等一批领导的开明支持，离不开前人铺路的工作。至于他自己，他只说“我一直努力着”。他也会明白地告诉你，“有计划的市场推广，”这一概念源于1992年TCL请“外脑”所作的一份市场调查。李东生不是那种“贪天这功居为己有”的人，也不是那种刻意把自己塑造成“事前诸葛亮”的人。在最近的“TCL集团经营变革动员报告”中，他非常坦然地讲到：“在竞争对手方面，早期中小规模，经营管理不善、产品落后、营销能力不强的企业已逐步被淘汰，现在我们面临的主要对手有三类：第一类是原来基础好，经营机制转换比较早的大型国有控股企业，如长虹、海尔、康佳、海信；第二类是近年由新的经营机制发展起来的民营或混合型经济企业，如华为、创维、厦华、步步高、爱多、侨兴等；第三类是跨国公司在华所设企业，如索尼、东芝、松下、贝尔、三星、LG、飞利浦等。与这些跨国企业和已完成经营机制转换的国内大型企业相比，我们在企业综合实力、经营管理水平、技术开发能力等方面并没有优势，而且在许多方面还处于明显的劣势。在经营机制、营销战略，应变能力、经营成本等方面，我们和民营、混合型经济企业相比，不能肯定说是处于劣势，但至少是没有优势可言。”他疾呼：“比尔·盖茨常说‘微软离破产只有12个月’，我们这个正在成长中的企业，更应该不断给自己敲警钟，在企业内部建立一种危机忧患意识。”“江河之所以为万谷王者，以其善下之。”自信的李东生直到今天，仍是如此谦诚和清醒。

李东生对事业的追求是赤诚的。他是“产业报国”理念的拥护者和坚定实践者，他说过：“我们平常喜欢说要走向国际市场，而如今，‘外国兵团’已经冲到我们‘院’里来了，‘国际市场’就在我们家门口，此时不战，更待何时？再说，不战行吗？总不能眼睁睁地看着民族工业就这样败下阵来。与‘外国兵团’较量较量，TCL电子集团公司要做产业报国的‘敢死队’，我李东生就是‘敢死队长’！”这段话与张瑞敏的那句名言——“和跨国资本较量，就算死，海尔也要死到最后一个”——可以说是同样悲壮有力。

李东生并不讳言，应该改革国有企业的运行机制，包括对企业家的激励机制。但他更认为，“我们首先要承担责任”。在惠州市政府批准TCL集团成为首个国有资产授权经营试点的大会上，李东生对自己“约法三章”：“每年确保国有资产增值10%，连续两年达不到目标，就地免职；从授权经营之日起，我的基本工资只发50%，达到目标才拿100%工资；为体现风险同担原则，我将自己全部个人资产作为责任保证金做了抵押。”

在全国范围的国有资产授权经营上，李东生的这三点都是没有的。没有一家现行授权经营试点企业给自己如此大的约束，提如此高的目标。李东生对此的回答是：“士，置之死地而后生。我认为作为一个经营者，一个责任人，只有断掉自己的一切后路，才能勇往直前，义无反顾地为实现目标而努力奋斗。我确信，我们企业的全体员工特别是经营管理者会全力支持，但是，这终究是一副沉甸甸的担子，一种义无反顾的责任。我们这一代人应该有一种责任，为中国的经济改革、体制改革作出应有的努力、应尽的义务，为民族工业的崛起和昌盛倾注一生心血，付出毕生的辛劳。”两个‘义无反顾’，令闻者无不动容。

你对责任的承担有多重，你的心灵就有多宽。你的心灵有多宽，生命就有多高。

世间没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的成功，只有不断的成功；市场没有不变的格局，只有不定的风险。李东生所做的，正是以高度的责任感和至诚的奋斗精神，力图化解前进道路上扑朔迷离的不定，而接近那充满必然性的成功。

在中国经济和国际经济日趋接轨的知识经济时代，勤、信、智、诚已是我们企业家要想持续发展不可或缺的要素。从这个意义上说，无诚不商，不诚自败。成事在诚，至诚通天。

当一个人，把生命中最闪亮的智慧和激情都奉献给自己真心向往的事业时，工作着，是美丽的。

应当设想，李东生是幸福的。

三、香港豪杰

苦难能锻炼人的意志，使之更加刚毅；苦难能培植人的性格，使之更加坚韧。苦难是人生不可多得的财富，是生活最优秀的导师。

灵感是在长期积累和艰苦探索的过程中迸发出的灿烂火花，一闪即逝。不要轻易放过灵感，它也许会引导你走上成功的捷径。

机遇不是天神的恩赐，机遇对每一个人都是公平的，只不过它偏爱那些苦苦追寻它的人。要抓住机遇，就不要害怕风险，因为机遇和风险从来都是一对亲密的孪生姐妹。

李嘉诚简历：

1928年生，广东潮州人，1939年到香港，1942年离开校门，1950年创办长江塑料厂，1979年购得英资“和记黄浦公司”22.4%股权成为香港历史第一家能控制英资对团的华资集团，并成为“和记黄埔”公司董事会主席。

1979被委任为中国国际信托投资公司董事，负责联系在中国投资。

近二十年来，他一直致力于大陆的投资和内地的发展。

吃透了一方云雨

1928年，李嘉诚出生在广东潮州的一个书香人家。这个长孙的第一声响亮的啼哭给家道中落的家庭带来了生机和希望。李嘉诚的祖父是清末的秀才，父亲李云经是教书先生。幼小的李嘉诚在家庭文化的熏陶下，日日吟诵诗文，聪慧伶俐，招人喜爱，给三世同堂的家庭带来了无限的欢乐。不幸的是，不久祖父辞世，家境越来越差，生活更加艰辛。李云经在家乡教书的微薄薪金，已难以维持家庭的生活。

1939年，日军侵占东三省，整个中国像是一条在风雨飘摇中的破船，欲沉还浮，老百姓食不裹腹，颠沛流离。为了生存下去，李云经便把一家人带到香港。由于香港当时要求从事教师职业的必须持有本地学校的毕业证书，李云经无法重操旧业。加上人地生疏，李云经在香港难以找到工作，要养活一家人非常不易。

初来香港，李嘉诚的父亲把他送进一所学校读初中。1941年，日本海军偷袭珍珠港，太平洋战争全面爆发，这使得日益萧条的香港经济更冷落，失业的人也就更多。为了不让小嘉诚失学回家，贫病交加的父亲拖着病体支撑着整个家庭。除了偷偷教书之外，还去车站集市，靠卖香烟和糖果维持生计。父亲的劳累奔波和艰辛的生活使幼小的李嘉诚较早地感受到世事的艰难。

李嘉诚的童年是在迁徙漂泊中度过的，良好的家庭教育和坎坷的童年生活，造就了李嘉诚优秀的心理素质和坚韧的性格。李嘉诚涉足商界能够得意而忘形，失败不气馁，稳重周密，诚而守信，大多得益于早年的教育和磨炼，同时，漂泊、艰难和贫困的童年生活又刺激了他发财赚钱的欲望。他自己在回忆童年时曾说：“这大概是我为什么千方百计想要发财的一个原因。”

为了使小嘉诚不至于中途辍学，为了使一家人不受冻挨饿，李云经积劳成疾，但他连看病的钱也舍不得花。李云经终于病入膏肓，不到40便抛下妻小，撒手西去。李嘉诚是长子，年仅16岁，却不得不挑起养活全家的重担。

在兵荒马乱的年月，寡母孤儿要想找到一份工作是何等的不易啊。李嘉诚的母亲可怜地串些塑胶花卖，每天只能赚几角钱，一家人连肚子也没法填饱。俗话说，家贫出孝子。李嘉诚不但待母亲至孝，还很爱护弟妹。一位茶楼老板看他们一家实在可怜，便动了恻隐之心，收留小嘉诚在茶馆里当一名烫茶的跑堂。从此，李嘉诚踏入了纷纭复杂的社会，开始了他顽强拼搏的人生旅程。

茶楼是三教九流聚集的地方，什么样的人都有，什么样的事都有可能发生。在茶楼，李嘉诚耳濡目染，学到了许许多多在课堂上学不到的东西。他每天从早到晚要干十几个小时，不仅很累很苦，而且还要饱受世人的冷眼。李嘉诚在茶楼一泡就是两年，但他对这两年的跑堂生涯从未后悔过。是茶楼使他认识了社会，教会了他与形形色色的人相处。“世人洞明皆学问”，两年的跑堂生活使李嘉诚获益匪浅。

在茶楼里泡了两年，李嘉诚已是18岁的小伙子了。一位邻居，看他们一家的生活太艰难了，便介绍李嘉诚进塑胶玩具厂做杂活。少年老成的李嘉诚，干工作勤勤恳恳，兢兢业业。他平日里沉默寡语，完成自己份内的工作后，还经常帮助别的同事，很得同事们的喜爱。同事们也就乐意传授他一些工作上的经验和技术上的窍门。李嘉诚谦虚诚恳，聪明好学，从中学到了许多宝贵的经验。上班不久，他已对塑胶花业务非常熟悉。因为他工作出色，老板便提升他为业务员，负责对外销售工作。

推销员干的就是跑街的差事，联络联络客户，打开产品销路。李嘉诚对此从不发怵。以前在茶楼里，每天跑上跑下，跑前跑后，一天下来，少说也有几十里。他跑街从不躲悚，也从不怕累。由于他脚步勤快，态度诚恳，处处为用户着想，而且了解各种不同人的习性。因此，他的销路很广，用户对他也十分信任。有一次，他推销一种新式的塑料漏水器，连跑数家也无人问津。他忽然灵机一动，说自己的漏水器可能出了毛病，想借办公室的自来水笼头试一试，于是他就当着众人的面表演起来。当大家明了这种产品的优点时，不一会就卖出了十几个，这一行动充分体现了李嘉诚的聪明和机智。李嘉诚还非常注意市场情况的调查研究，香港各个区域的客户需求和产品销售情况，他都清清楚楚地记在随身携带的一个小本本上。他不时地向生产部门提出建议，该生产部门立即改善产品，适应客户的需求，这样为厂家招徕不少贸易对象。所以，只要厂家有一种新产品问世，他就知道什么地方好销，仅仅一年，他的销售量就超过了厂里的那些老推销。

由于李嘉诚推销有术，别人做不成的生意他能做成，别人难以销售的产品他能卖出，李嘉诚的销路越来越畅，厂家的效益也就越来越好了。生产同类产品的厂家因此常落下风，纷纷败北。当有的厂家知道竞争失败的原因在一个小小的推销员身上时，便开始在李嘉诚的身上动脑筋了，想用厚薪高位把他挖过去。

没有不透风的墙。当李嘉诚的老板知道有人要抢走李嘉诚时，恰似惊雷贯耳。因为他的客户大多掌握在李嘉诚手里，假如李嘉诚要跳槽，客户也就全被他带过去了。于是，老板就抢先下手，立即升任李嘉诚为业务经理，并破例给了李嘉诚20%的红股，意在缚住李嘉诚的心。这时候，李嘉诚才20岁。

从一个默默无闻的打工仔到风风光光的经理，李嘉诚仅仅用了四年的时间，这在当时香港塑胶行业实属凤毛麟角。他在担任业务经理期间，产品的销路更好，获利也就更大。他自己也因此熟悉了产品的全过程，并且开阔了视野，增加了交往，提高了管理能力，尤其是熟悉了整个塑胶产业的行情，正如他自己所说的，“吃透了一方云雨。”

坐上经理的宝座，更加激起了李嘉诚的万丈雄心，正当他准备甩开膀子大干一场的时候，他的股东们给他的热情，迎面泼上了一盆冷水。

1945年，太平洋战争以日本人的失败而告终，第二次世界大战也随之结束。被日本帝国蹂躏多年的香港满目疮痍，破烂不堪。战争一结束，香港的经济就开始全面复苏。在李嘉诚看来，医治战争的创伤就需要实力，而塑胶行业势头看好，大有可为。他草拟了许多改革方案和工厂发展蓝图，但一次又一次提交，却一次又一次地被否决。原来，这些工厂的股东们思想保守，鼠目寸光，只图眼前的少许利润，并不为将来着想，不想赚大钱，发大财。李嘉诚认为，这样下去等待他们的只有被社会淘汰的命运。当最后一次改革方案被抛进废纸篓时，李嘉诚终于无法忍受了。他知道，机会对于每个人来说，一生中并不是很多，他不愿坐失这次战生恢复的大好时机。他不再犹豫，毅然辞职，离开了老板，迈出了自己创业的第一步。

李嘉诚回忆起在塑胶厂的这段日子总是感慨万千，他说“那段经历使我真正懂得了该干点什么，三年推销工作所学到的，是我今天十亿一百亿也买不到的。”塑胶厂工作经历使李嘉诚熟悉了这个行业的产销情况，积累了实业管理的宝贵经验。

莫测商海、我主沉浮

李嘉诚心动了。他自己很清楚，他自己的工厂顶多值100万，现在竟有人愿意出三倍以上的价格来收购，他不能不动心。虽然工厂浸透了自己的心血，且经营多年，有着深厚的感情，但李嘉诚不得不承认这飞来的横财对他有着巨大的诱惑力。他精心地估算过，假使把工厂继续经营下去，就是再过三年五载也不可能赚到200万。他回到家里，与他的太太细细商量，决定卖了塑胶厂，再用卖厂的资金创办一家更大的塑胶厂。

但工厂卖出之后，李嘉诚却放弃了重建塑胶厂的计划。他为什么突然放弃了自己熟悉的塑胶行业呢？对他来说，经营塑胶业他已是驾轻就熟，突然放弃很让人费解。

原来李嘉诚在卖厂的时候，有一件事触发了他的灵感，这一灵感在瞬间闪现的美妙火花，竟然成了他成为香港首富的转折点。

李嘉诚创业伊始，以较低的价钱买下了一幢工厂大楼，但在卖出工厂时，这间厂房在整个财产估价时，却升值了好几倍。他认为塑胶业目前的势头过旺，许多人一窝峰地上马建厂，势必导致塑胶机器和原材料价格的不断上涨，而且，塑胶工厂工人的薪水也因为你争我夺被抬到了不合理的程度。如果再抓住塑胶业不放，稳当是稳当，利润却是很有限的，况且，塑胶业这样蓬勃发展，会导致产品的饱和，甚至供过于求，前景已不那么乐观。“人取我予，人予我取”，这是一条最基本的经营原则。李嘉诚和太太经过许多不眠之夜的商讨后，果断决定放弃塑胶业，改行经营地产生意。

地产是房地产的简称，是地产、房产与建筑三个相互联系行业的综合经营部门。在香港，土地包括建筑用地、农业耕地、附矿藏地，以及新的填海造地。这些土地，既是经济发展的基本要素，同时又是买卖的对象。由于经济和人口的迅速增长，香港的土地资源一直严重短缺。香港当局的土地政策，是按照经济原则在公开拍卖场上出售给最高价者的。随着战后香港工商业的发展，以及香港当局政策的推动，香港的地价一直处于上升状态。

初涉地产业的李嘉诚，一开始小心翼翼，战战兢兢地从很小的规模干起。他首先买下一块地皮，测绘、设计，找承包商动工建筑，干得轰轰烈烈。当楼房还没有建到一半时，却没料到，一场突如其来的历史大风暴，几乎使李嘉诚苦心经营挣得的一点本钱，亏损殆尽。

1966年的香港，人心惶惶，整个社会乱成一片。工人不上班，学生不上课，贸易倏减，治安混乱。香港这次社会大动荡是因为受到了大陆“文化大革命”红色风暴的影响，香港“左”派乘此机会制造混乱。香港人心浮动，都以为末日即将来临，有经济实力的人纷纷外逃，争相廉价抛售产业。这样一来，李嘉诚正在建筑的楼房被迫停工，因为那时即便是建成了也无人购买。这种恶劣的形势，使得李嘉诚进军地产业的第一役吃了个大败仗，几乎全军覆没。

处于惊涛骇浪中的李嘉诚，这时却沉着应战，镇定自若，临危不乱。他不气馁，不灰心，稳如磐石。他对香港有着深厚的感情，他不愿移民异乡，他对香港的前途深具信心。好一个李嘉诚，他反而“倒行逆施”，他将自己所有的资金做出孤注一掷的抉择。别人廉价抛售地产，他却大量吃进地产，他用卖厂所得的几百万元，大量收购房地产和地皮。有些朋友对李嘉诚这样做不理解，劝他不要做傻事，说这样连冒险都谈不上，最终会成为一个不名一文的穷光蛋。但李嘉诚经过周密分析，继续雷厉风行吃进。他几乎押上所有的筹码。他慧眼如炬，因为他算定了这场风暴终会过去。

李嘉诚成功了。他的大无畏的果敢精神得到的报偿是十分丰厚的。暴乱之后的香港终于风平浪静，经济发展重又走上正轨，地产价格又扶摇直上，李嘉诚廉价吃进的地产，此时获得了高额利润。李嘉诚几乎在一夜之间成了亿万富豪，在地产界鹤立鸡群，一支独秀。这时候，李嘉诚拥有的楼宇面积，足以和香港的一此大型的房地产公司分庭抗礼了。

1971年，李嘉诚创办了长江实业有限公司。他沿用了经营塑胶厂的那块招牌，是为了勉励自己仍须具有广阔的胸襟。1972年，李嘉诚改组“长实”，使其成为在股票交易所挂牌交易的上市公司。这一年底，长江实业有限公司已有1500万平方英尺的楼宇面积，其中大型楼宇有138万平方英尺，居香港各大地产商之首。此外，他还拥有120万英尺的乙种换地权益书和60万英尺的可开发土地，成了除香港政府之外，香港最大的土地拥有者，这时的李嘉诚已是香港名副其实的头号“土地爷”。

1972年，风风光光的李嘉诚又面临着一次严峻的考验。这一年，一场世界性的石油危机席卷香港，香港经济陷于萧条，地产业更是首当其冲。李嘉诚采取收租、停建新楼等措施，咬紧牙关挨过了这一年。不料一波未平，一波又起。1973年，世界经济出现第二次大衰退，并在香港引发了前所未有的股市风潮。香港股市恒生指数从1700点的最高峰一下子跌到最低谷，跌幅高达50%，其势如洪水决堤，一夜之间，许多百万富翁纷纷破产。市面上一片风声鹤唳。

有了上次文革风暴的经验，李嘉诚处乱不惊。面对变幻莫测的前景，李嘉诚仍然沉着应战，冷净地调动手上可以利用的资金，不声不响地吃进地产，或以极便宜的价格顶下别的房地产公司无法完成的建筑计划和工程。

到了1976年，遭受世界经济危机冲击和股市风潮洗劫的香港，开始恢复了元气，而且迅速走向繁荣。李嘉诚在地产低潮时默默地以廉价吃进的地产，此刻又卖上了好价钱。这一年，李嘉诚私人又以6800万港元的资本注入长江实业有限公司，这就更加坚定了广大市民对“长实”的信心，更加坚定了对李嘉诚经营能力的信心，大家纷纷购买“长实”的上市股票。这就为李嘉诚扩充业务筹措了更多的资金。

从1976年到1980年，香港的地产业进入前所未有的黄金时代。香港本来就人多地少，而战后成长的一代这时又都到了立业成家的年龄，对住宅楼宇的要求十分急切。经济的繁荣，也使香港的第三产业迅速壮大，在生产总值中所占的比重越来越大。商业、贸易、酒店、金融等经营机构急骤扩大，对办公楼宇的需求也十分强烈。同时，一些大中型“土地密集”型工业，如造船、化工、水泥、机械等工业也在迅速发展，也需要大的地皮和厂房。香港的稳定政局使其成为东南亚的安全港，外地大量资金也投资到香港，这更加加速了香港的繁荣。由于以上诸多原因，香港的地价租金狂升狂涨，到1980年的地产狂潮时期，竟然同时创造了高地价、高楼价、高租借的三高纪录。

虽然香港对地产的需求量很大，但香港政府拍卖的官地却非常有限，而且政府在拍卖官地之前，还须进行规划，将拍卖土地的道路、水电、沟渠等基本设施建设好。因而，每次拍卖都是僧多粥少。这样，地价在各大地产商的你争你夺之下抬得很高，虽然地产能卖上好价钱，但相对来说，地产商获得的利润也因高价地皮而降低不少。

而李嘉诚就不一样了。他不急不躁，显得那么悠闲自在，仿佛有用不完的土地似的，确实让同行们嫉妒。虽然地产业势头看好，可惜许多地产商“英雄无用武之地。”而李嘉诚在1976年前地产低潮时吃进的地皮，此刻全派上了用场，发挥了巨大的作用。

在香港股市风潮时，许多人见李嘉诚在淡风时大量购买土地，就劝他说，“宁买当日起，莫买当头跌”。但李嘉诚就是犯傻，我行我素。后来当地产业黄金时节来临的时候，同仁们无不钦佩李嘉诚的目光长远和胆识过人了。

自李嘉诚涉足地产界以来，波涛起伏，沧桑数变，几兴几衰，到处充满了成功的机遇和挑战，当然处处也潜在着巨大的风险。李嘉诚凭着过人的勇气和智慧，弄潮涛头，独领风骚。对于从事地产经营商来说，香港的这一段时期，正是千载难逢的发迹的好机会。机遇对于每一个人都是均等的，从不袒护谁，也从不冷落谁。这一段时期，香港的地产界在波涛之中沉沉浮浮不知有多少，而李嘉诚却一直占在上风，我们难道可以说幸运之神对他情有独钟吗？

过江猛龙、翻云弄雨

商场如战场。

1977年5月，某招标大厅。香港政府为兴建中区闹市的遮打站和金钟站正在这里举行招标。各大财团为争夺这场黄金地段的兴建权群起逐鹿，大厅内热烈的气氛中，隐隐使人感受到某种逼人的杀气。新闻记者的照像机和摄像机纷纷将镜头对着大厅右边一个静坐的中年人。他穿着深黑色的西服，戴着一副四方黑边眼镜，沉稳地坐在那里，一副文质彬彬的模样。他饱满的天庭在灯光下，显得更加光洁明亮，当他那双锐利的目光从厚厚的镜片后向大厅扫视的时候，让人一下子就能感受到他那份特有的睿智和深沉。现在，他平和地坐在那里，显得洒脱而温文，不时地和随行人员说上一两句话，轻松得仿佛自己是一个旁观者，是专门来欣赏一场没有刀光剑影的大战的。

这位新闻记者追逐的对象，就是“长实”的老板李嘉诚。此刻他虽然知道自己面临着强有力的竞争对象，但他那副泰山崩于前而色不变的沉着样子，显然对这起竞争已经胸有成竹了。

李嘉诚这次最强大的对手是英资怡和财团底下的置地公司。因为它背靠香港政府这棵大树，又有强劲的财力后盾，在香港的地产界从未失风，素有“地产股王”之称。这次参战，他是势在必得。

第二天，香港各大报纸争相刊登了这次招标大战的消息，“华资地产凌驾英资先声”、“华资地产崛起的新纪元”等醒目标题映入人们的眼帘，整个香港誉声一片。“长实”一举战胜“置地”而夺标，成了各大报纸的头号新闻。

原来李嘉诚在招标之前已做了缜密的分析，制订了精确的投标方案。他了解到地铁急需回笼资金以减轻负担，提出了兴建优质大厦高价出售，并将工期安排与地铁建设同步的方案，这样通车之日便是商厦竣工之时，地铁部门因此可以较快收回巨额投资了。置地公司没有考虑到地铁的愿望，仅提出了兴建楼宇供出租的方案，相比之下，置地的方案就有些不太令招标部门满意了。

这是李嘉诚进攻英资财团的第一役。首战告捷，更加激发了李嘉诚向英资公司大举进军的的雄心。

香港是英属殖民地，香港较大的实业生意全都控制在历史悠久、规模庞大的四大英资洋行的手中。这四大洋行是怡和、太古、汇丰、和记。他们资本雄厚，在香港可以说是只手遮天。养精蓄锐的李嘉诚，凭着近20年经营地产的丰富经验和“长实”上市五年的强大实力，开始打起英资产业的生意，悄悄做起了入主英资企业的美梦了。李嘉诚的野心委实太大，虽然他的“长实”已具规模，但也英资财团相比，无异小蛇之于大象。但李嘉诚有智有勇，小蛇吞大象的野心更激发了他奋战的勇气。

击败置地公司而中标仅仅是夺人的先声，一切都在李嘉诚的秘密安排之下悄悄地进行。

水泥是最重要的一种建筑材料，香港当时地产建筑业所需要的水泥大多是从外地运进的，常常供不应求，使工程建筑受到影响，十分不便。另一方面，一些水泥中间代理商还乘缺货之际，哄抬价格，使地产商饱受中间代理商的剥削。李嘉诚对此也十分头痛。他想，要是自己有一家水泥工厂就好了。于是，他仔细分析，制度对重，看中了英资青洲水泥公司，他想购为己有。“青洲英泥”是香港唯一的一家水泥工厂，因为管理者安于现状，不思进取，加上设备陈旧，产量上不去，质量也不行。李嘉诚准备盘进“青洲英泥”后，更新设备，生产高质量的水泥，除了供自己的房地产公司工程施工需要外，还有一个极为重要的原因。“青洲英泥”位于红堪海一带，占地几十万平方英尺。水泥属重工、高污染工业，必须建在城市的远郊。青洲水泥厂开始建厂时周围一片荒凉，杂草丛生。但香港经过二、三十年的发展，昔日冷冷清清的红堪海一带，早已成为人口稠密的繁华住宅区了。在精致漂亮的住宅楼宇的环绕之中，水泥厂高高耸立的巨型烟囟，日夜不停地放出长长的黄龙。由于水泥生产线的密封技术不高，水泥粉尘漫天飞舞。周围的居民深受其害，连窗户也无法打开，居民多次向政府投诉，要求迁厂。香港政府为此责令水泥厂改进生产工艺，减少污染。工厂本来产业经营已经捉襟见肘，又加上居民的投诉，真是焦头烂额，苦苦支撑。

1978年，李嘉诚在股市上不露声色地吸入“青洲英泥”的股票，等到拥有的股票数额达到25%的时候，他出任了该公司的董事，再等股数达到40%的时候，他坐上了该公司董事局主席的宝座。“青洲英泥”在英资财团手里是一个勉强维持的企业，但到了李嘉诚手里，又给他的财富添入了一项巨资。他买下了“青洲英泥”后，立即请求香港政府在较远的城郊重新拨地，让他将水泥厂从市区迁出。另一方面，又向政府申请追补地价，将原水泥厂的地皮改建为住宅区。由于李嘉诚的请求为政府当局解决了污染市区的头痛难题，因此，批准了李嘉诚的申请，在效外拨地另建新厂，同时在原厂址增补地价，并在条件上给予优惠。

李嘉诚的“一石二鸟”的妙计为他带来了丰厚的利润。这是他收购英资财团企业的一场大战，他成功了。这次购买“青洲英泥”为他今后更大的动作提供了借鉴的经验，同时，像“青洲英泥”这样价格低微的地皮，在更改用途之后，竟有点石成金的妙处。这又触发了他的灵感。他盯上了一家更大的英资企业。

原来在“青洲英泥”的旧址附近，有一片十倍于“青洲英泥”的开阔地。这块地皮隶属于黄埔造般厂，而这家造船厂的后台老板便是四大英资洋行之一的和记洋行。由于黄埔造船厂早就被和记洋行收购，因而两块招牌合在一起，称之为“记和黄埔”。

二战之前，黄埔还是一家非常繁华的船坞，生意兴隆。二战一结束，英属殖民地纷纷独立，英国的海上霸主地位也就不存在了。黄埔船坞替英国商船修理业务也迅速减少。加上1972年世界性石油危机，海上船运一落千丈，黄埔船坞的日子也就不那么好过了。

李嘉诚为了吃入“青洲英泥”，采用的是外围迂回战术，通过“玩股”而入主该厂，成了董事局的主席。面对和记黄埔集团这只大象，李嘉诚又拿起了“玩股”这张熟牌。和记黄埔当时是香港证券交易所最大的一家上市公司，其市值多出李嘉诚的“长实”55亿元之巨。但是“世上无难事，只怕有心人”，李嘉诚不但是一条有心的小蛇，而且是一条雄心万丈的小蛇。

经过智囊团的周密部署，李嘉诚决定从黄埔的后台和记洋行入手。他开始派出许多人以极缓慢的速度，秘密低价收购和记洋行的股票。当和记黄埔的董事主席祈德豪发现了李嘉诚来意不善时，已经为时过晚。这时李嘉诚已手握和记黄埔的17%的股票。

祈德豪是行伍出身，当过将军，主持和洋行以来，业务发展到多样化，甚至连百货业也插上一手。可惜他老派英商的经营手法不合时宜，生意一直不很景气，黄埔的股票一直下跌，但和记黄埔毕竟是庞然大物，财资雄厚。祈德豪明白了李嘉诚的秘密进攻时，立即组织和记洋行的英籍大股东全面反攻，意然在市场上高价收吃和记洋行的股票，一时双方势均力敌，难分胜负。

在双方较量的关键时刻，汇丰银行意把自己掌握的22%的和记股票，以每股七点一元的价格转让给了李嘉诚，这样李嘉诚的股数便已达到39.9%，已经具有了控制权，其他英籍股东见大势已去纷纷阵前倒戈，将自己的和记股份卖给了李嘉诚。祈德豪虽位为主席，本人拥有的和记股份却非常有限，已是回天无术，只有俯首称臣了。

小蛇吞大象，李嘉诚创造了经济界的一桩奇迹。和记黄埔，这家香港英资企业从此归入了华资集团的名下。报界当时披露这条爆炸新闻时，认为汇丰银行在千钧一发之际竟然援手李嘉诚，是一件不可理喻的事。汇丰银行一向由英资控制，祈德豪做梦也没想到“自家人”会在他的后背狠狠地捅上了一刀。汇丰银行还是香港印发钞票的官衙。向来官商交易，送好处的多是商人，而这次却是官家。实际上，李嘉诚能够吞下“和记”这头大象，与好朋友官玉刚的帮忙有很大关系。船王包玉刚当时担任汇丰银行的董事局副主席。他在董事会上仔细分析了两方的经营能力，用事实说明了李嘉诚是最有领导艺术的经营家，由他入主“和黄”，定能推动“和黄”今后的发展。由于包玉刚力举李嘉诚，董事会竟然通过了他的建议，将拥有的股票卖给了李嘉诚。实际上，这也是一桩互惠互利的交易，因为，汇丰银行毕竟还拥有优先股份在手。“和黄”经营出色，它也就可以图得厚利。

李嘉诚果然不负众望，他的成就足以说明汇丰银行的主持者慧眼识才。在一年之内，“和黄”这个破烂摊子即获得纯利2.3亿港元。四年之后，即1983年，“和黄”的年纯利已是11.6亿元。到1989年，“和黄”的年纯利高达30亿港元。李嘉诚这双手何以有如此大的魔力呢？他接手“和黄”后，不断扩大经营，除地产业外，还经营电讯、货柜码头、能源、零售等业务，业务发展日趋多元化。

李嘉诚主持“和黄”的两笔最大的地产业务是兴建“黄埔花园”和丽港城、鸭月利洲两大屋村。黄埔花园是1984年李嘉诚投资40亿港元将黄埔船坞的地皮建成的庞大住宅屋材和商业中心。这项叹为观止的宏伟工程历时六载建楼计94幢。估计竣工之日即可获利60亿港元。1988年，他又计划投资45亿港元兴建位于观塘果岭的丽港城和鸭月利洲两大屋村，行家估计这两项计划将给“和黄”带来70亿港元的巨利。除地产业以外，李嘉诚还于1985年运用29亿港元巨资收购了置地公司持有的“港灯”公司34%的股权，涉足电力业务。同年，他又投资20亿兴建葵涌的四、六、七号三个码头，组建了香港国际货柜码头公司。该公司的货柜量占香港货柜总量的57%，成为“和黄”较为稳定的盈利来源之一。

李嘉诚属龙，吞过大象的李嘉诚，这时真正成了一条过江的猛龙，在香港经济界可以翻云弄雨。但李嘉诚并不停止脚步，他的纳百川而成江海的襟怀使他永远不会满足现状，停滞不前。

华资崛兴、决战英资

李嘉诚得到今日的成就，除了得益于本港的地产狂潮之外，他敢于向传统的英资势力挑战，而且成功夺得英资在港口的商业阵地，也是奠定今日成功的主要原因。

七十年代末，华资势力崛兴，李嘉诚首先从英资手上夺得“青洲英坭”的控股权，并且成功从汇丰银行方面购入“和记洋行”的股份。其后他一度觊觎“九龙仓”的股份，但由于包玉刚爵士亦有意于“九仓”，李嘉诚遂退出角逐，把手上的“九仓”股份悉数售予包氏。后来李嘉诚更透过“和黄”收购“港灯”，再从英资手上夺下另一商业阵地，建立了庞大的商业王国。

李嘉诚早年曾接受一份中文杂志和一份本地英文报纸的专访，这是绝无仅有的。在该份中文杂志中，李嘉诚对自己的成功有这样的看法：他认为自己公司能发展到当时的规模，可以说是运气造成，但他始终认为运气只是一个小的因素，个人的努力才是创办事业的最基本条件。

说到他经营“长江实业”成功的秘诀，李嘉诚表示是以“稳健中求发展、发展中求稳健”为最高的宗旨。另外还要加上“勤力、信用和不断研究学习”这三个原则。

勤力方面，李嘉诚最初创业的十年中间，每星期都工作七天，每天至少工作十六小时。他认为这是一个人成功的要素，一个人所获得的报酬与成果，和他所付出的努力有极大的关系。

其次，他在经营生意时坚持要以诚待人，绝不取巧。当向客户作出承诺后，无论碰到什么困难，仍然要履行对客户的承诺，以取得客户的信心，这样才可与客户建立长久的交易关系。

至少不断地研究和学习，李嘉诚表示现代科技的发展一日千里，假如不能够不断地吸收新的生产技术和知识，很易就会因生产技术落伍而被淘汰，唯有不断吸收对本行有利的新知识，并自行加以研究发展，才可以推动业务不断向前。

从旁观者的角度来看，李嘉诚的成功除了基于上述三项因素之外，他经商手法的高明以及奇准的预测眼光，才是能人所不能之处。

抢占先机、优游股海

过去二十年来，本港股市经过几番大上大落，李嘉诚每一次都能够及时在高价“沽出”，在低价“买入”。例如在1973年港股大崩围之前，“长实”及时推出上市，成功吸收市场资金运用。1975年3月，“长江实业”发行二千万股新股予李嘉诚，每股作价三元四角，当时港股跌后初愈，（恒生指数1974年12月10日跌至最低点一百五十点一一的水平），投资者对市场完全失去信心，视股市为洪水猛兽。但他偏偏在这时购入自己的股份，而且宣布放弃二年内股息，反映出他对“长实”的前景有无比的信心，事后证明，港股当时正踏入牛市阶段，升市一直持续到1981年方才结束，李氏完全捕捉到这大升潮。

1987年10月，世界性股灾爆发，港股暴泻到二千点的水平，当时市场一片风声鹤唳，恍似世界末日将至。这时候李嘉诚立即向公众表示购回自己公司“长实”的股分，他的行动事后一再证明是绝对眼光独到的。他差不多以最低价买回自己的股票。此外，他的行动亦稳定了当时已经崩溃的投资信心。

李嘉诚这种“人弃我取”、“低买高卖”的投资手法还可以从他将属下的公司私有化中看到。1984年中英就香港前途问题草签之后，香港的投资气候好转，物业市道止跌回升，股市阔步向上。李嘉诚于是立即把“国际城市”这间上市公司私有化，出价一元零一集仙，不但较当时的市价高逾一成，亦较该公司上市时的发售价一元高出一仙，其时小投资者欣喜若狂，纷纷接受收购，结果在日后股市和地产新的升潮里，错失了一次赚钱良机。

1987年10月全球大股灾之后，市场经过差不多一年的休养生息，才渐渐回复生气。就在这时候，李嘉诚宣布以每股二十元的价格，把“青洲英泥”公司私有化，至今股市已升逾四千点，李嘉诚又一次捕捉到“低买”的机会。

小股民每次只看到眼前小利，结果只等到黎明，却看不见阳光。这一次小投资者学乖了，1990年中，李嘉诚提出以每股四元一角的价格将“嘉宏国际”私有化，但这次竟受到了小股东的反对，结果私有化流产。且看这一次小股东死守“嘉宏”不放，能否看见阳光？

1987年中，市场流传长江系股份集资之说，消息流传甚广，而且言之凿凿。李嘉诚接受报章访问时谓长江系短期并无集资意图，并劝喻小投资者“勿轻信谣言”。

同年9月14日，长实系四间公司宣布一项达一百亿元的大集资计划，消息引起金融界的震动。据李嘉诚称，他在11日当天才决定供股计划，然后立即急召在法国度假的马世民返港，翌日才正式召开第一次供股会议。而本港一份财经报章星期日（事隔一日）便马上把事件报导出来，换言之，整项集资计划在短短不足四十八小时内全部安排妥当。李嘉诚做事的效率与速度，快得几乎没有人敢相信。

就在他公布集资后一个月，环球性股灾发生，他集资时间拿捏之准有如神助，无论眼光抑或运气，皆是无人能及！

手腕圆滑，八面玲珑

除了掌握到“低买高卖”的时间之外，李嘉诚具有极圆滑的交际手腕，这对他的事业发展甚有裨益。七十年代正当本港地产掀起狂潮之际，李嘉诚在地产拍卖场合中极为活跃。他在卖地场合中高举起一只手指的“擎天一指”投地英资，现在已是不复再睹了。近十余年来，李嘉诚大多以全作或换地形式发展物业。难得的是许多公司均乐于与“长实”合作发展，例如，“中电”位于土瓜湾鹤园的地皮，当时有多间财团意欲合作，但最后则是“长实”能够得到。

1984年香港出现信心问题之后，不少上市公司纷纷迁册海外。李嘉诚是少数对香港前途抱有绝对信心的富豪，他旗下的公司没有一间迁册，他亦经常表示虽然面对其他股乐的压力，但仍坚决不把公司“移民”海外。许多公司迁册或业务离开香港之后，生意一落千丈，甚至稳健如“汇丰”，在海外的业务亦触礁，李嘉诚对香港的信心加速了他事业上的膨胀。

近年来，李嘉诚在海外的投资比重增加了，这令不少分析家认为这是他部署后着撤离香港的先声。未来“长江”的发展路向，相信会是港人所关注的。

名誉对每一个人来说，都是十分重要的东西，更何况对一位超级大富豪？李嘉诚一直都十分重视自己的名声，不许有半点蒙尘。但1986年中香港内幕交易审裁处却裁定“长江实业”四名董事包括李嘉诚在内，触犯了有关的内幕买卖条例，并且公开谴责，相信是李嘉诚最感到气愤和遗憾的。

事缘于1984年1月23日，“国际城市”出售城市花园予王光英。这消息公布时，其中交易一项细则“退订条款”并没有一并透露。其后这宗交易告吹，而当年1月16日至3月1日期间，“长实”一名董事周千和出售了五千五百多万股“国城”股份，因而被裁定为“内幕交易”。

当时“长实”高层对这裁决深感不满，在各大报章首次刊登全版广告辩白，表示对裁决感到遗憾，以及保留公司在这件事上的法律地位。但最后李嘉诚知难而退，事件不了了之。

李嘉诚的业务范围遍布全球，每年均需花费庞大的广告支出，因此与报界的关系良好。报章专栏每当写及李嘉诚时，喜冠以“李超人”的雅号，主要是称赞他在生意经营方面有像超人般的本领。记忆所及，仅有《星岛晚报》曾经有一个名为“唛叔话当年”的专栏，作者：“唛叔”以“大头李”称之；另外该报有一名漫画家曾与李嘉诚开过一个小小的玩笑哩！

儒雅风流、与人为善

当有人问到这位天之骄子的成功秘诀时，李嘉诚说：“不论做什么生意，必先了解市面的需求。待人处世则应忠诚努力，遵守诺言，且不要不断地充实自己，追上瞬息万变的社会。”李嘉诚一直认为做人处世非常重要。

李嘉诚极重情谊。在他当年开办塑胶厂时，有几个朋友追随他过着风雨飘摇的生活。如今，这几位陪他一起打江山的老兄弟，都得到了李嘉诚赠送的华丽房屋，并按期领一份数目不小的干薪。他们的子女也获得了他的资助，到国外去受高等教育，学成回来又被安排进他属下的机构工作，成为李嘉诚手下忠心耿耿的子弟兵。

李嘉诚曾因为包玉刚的鼎力相助，从而实现了攫取和记洋行的心愿。李嘉诚是一个知恩报德的人。后来，当包玉刚与英资控制的“置地公司”争夺九龙仓的控制权时，双方势均力敌，李嘉投桃报李，把自己手上10%的九龙仓股权转让给了包玉刚。本来，李嘉诚早就看中了九龙仓在尖沙嘴海旁的一大片黄金地带，暗地里长期在股票市场以低价吸纳九龙仓的股票，神不知鬼不晓便控有10%的股权。但当他得知船王包玉刚堂堂正正和“置地公司”交锋时，李嘉诚不愿形成三足鼎立的形势，以原来吸纳的低价，全部转给了包玉刚。包玉刚因得到李嘉诚的帮助，挫败了“置地”。包玉刚终于收购了九龙仓，得偿所愿。

李嘉诚不但对朋友极重情谊，对商场上的竞争对手也善意相待，忠厚仁信，具有儒雅的君子风度。李嘉诚通过吸股的办法接管了和记洋行后，待原来和记主席祈德豪非常友善。他知道这位老迈的将军很爱面子，在新的董事会中，李嘉诚提议仍请他担任董事局主席的职务，自己反而退居副主席的职位。过了几个月，祈德豪自己也觉得再担任董事局主席这个虚衔，实在不好意思，便要求辞职退休。李嘉诚这时给了他一大笔退休金，让这位老将军回到英国，有足够的经济条件优游林下。李嘉诚如此礼遇祈德豪，得到了上流社会人士，尤其是香港政府英籍高层官员的赞许，认为这位华籍大亨性格温和忠厚，这种君子之风在商场上是很罕见的。“球”打赢了，再主动跟对方握手、拥抱，这使李嘉诚增加了许多朋友，减少了许多敌人。“置地公司”在地产界一直是土地王，只有李嘉诚的长江实力有限公司可以与之匹敌。由于“置地”投标失误、经营不善，股价大受影响。就在“置地”股价低沉、连累线公司怡和集团的股价时，李嘉诚已经有了10%的怡和股权，这时英资集团拥有的股权也只有25%。倘若李嘉诚再出高价买入怡和股票，便能和英资集团势均力敌，将来怡和的控制权鹿死谁手，还很难预料！一旦李嘉诚控制了怡和集团，也就控制了置地公司。“置地”为了挽救母公司的命运，以高出当时市价50%的高价，向李嘉诚买回他手上10%的股权，这时李嘉诚宽大为怀，放了怡和一马，他不想把事情做得太约，让“置地”得到了10%的股权。

地产界的一位巨商这样形容李嘉诚：“他本来有多次机会，可以置对方于死地，但他都没有这样做，他每次都给对手留下一条生路，因为他既想赚钱，还要赢得对方的感激和尊敬——中国人真了不起。”

所以，曾经和李嘉诚在商场上对抗过的人，后来都成了他的朋友。遇到好机会，大家都会想到李嘉诚，找他合作。这也是李嘉诚的成功之处。

李嘉诚的成功除了勤劳和眼光锐利外，还与一个“信字”分不开。

四、国际经营管理大师

倪润峰于1944年2月生，山东人，1967年毕业于大连机械制造专业。1970年1月在国营长虹机械厂工作，先后任设计师、副所长、副厂长，1985年5月任厂长，1986年5月任长虹集团董事长兼总经理。从1988年1月开始，先后被选为四川省第七届人大代表，中国共产党第十四大代表，四川省第七届政协常委，党的十五大代表，中国共产党第十五届中共候补委员。1989年获全国“五一”劳动奖章，1998年被世界统计大会授予“经营管理大师”称号。

他从胶东半岛绿色田野中奔来，带着青春的梦想；他在川西盆地奋身跃出，充满豪迈、奋斗的激情；他凭着铮铮铁骨，带领着一个老“三线”企业完成了由单一的军品到军民结合的战略转变；他依靠企业员工，以市场经济嬗变的思维，把企业发展壮大成中国最大的彩电基地，被世人誉为“中国彩电大王”；他和他的伙伴们创造了消费者公认的世纪名牌，品牌价值高达245亿元；1985年他担任企业老总之后，使企业生产彩电超过4000万台（1998年产销量已跃居全球彩电业四强行列），并创造上缴国家税金和各种社会捐赠超过50亿元的奇迹。经济学家们分析认为，他为改革开放的中国至少赢得了170亿的财富，他就是长虹集团董事长兼总经理倪润峰。

1998年世界统计大会授予倪润峰“经营管理大师”称号，其实倪润峰不仅是荣获过来亚洲企业家成就奖、日经大奖的“红色企业家”，他还是中共中央侯补委员。他善于演说，却不经常抛头露面，因此他的人生充满神秘的传奇色彩，备受世人关注。日前记者两次专程采访长虹，认为长虹的超常发展和具有划时代意义的战略举措都源于发倪润峰战略思想为核心的长虹三大革命和其独特的经营策略。

手持长虹当空舞

最近，四川省政府发出的《关于在全省开展学长虹、创名牌、占市场、争效益活动的决定》中指出：“长虹公司在全国电子行业激烈的市场竞争中，闯出了一条适应市场经济要求，加快国有企业发展的路子，成为我省企业积极开拓市场，提高规模效益，加快企业发展的一面旗帜，是搞活国有大中型企业的典型。”

四川长虹电子集团公司当之无愧。自1988年公司创立以来，没有向国家伸手要一分钱的投资，全部依靠自我资金进行自我发展，主要经济指标以年均40%以上的速度迅猛增长，实现利税、上交税金连续5年名列全国电子行业首位，企业和电视机产品囊括了所有国家大奖。公司目前拥有现代化的彩电生产线37条，具有单班生产彩电1100万台的能力，去年生产彩电668万台，成为我国最大的彩电生产厂家，长虹彩电这一中国名牌产品不仅畅销全国24个省、市、自治区，在全国的市场占有率达35%，居六分天下有其一，而且远销世界上20多个国家和地区。长虹牌彩电被世界经济界人士认为“远东的明星”“中国的松下”。获得了中国首批国家一级企业、国家高新技术企业、中国最大彩电基地、中国彩电大王等荣誉。

创造如此辉煌的业绩，人们不能忘记1985年起担任长虹厂长、1988年长虹电器股份限公司创立就担任公司董事长兼总经理的倪润峰。

倪润峰深谙市场经济规律，被国内外行家誉为“研究市场之神”。不论市场形势如何变幻，竞争如何激烈，他有自己独特的营销策略，抓住一次又一次的发展机遇，使长虹从一个不占天时地利之优的内地军工企业，在这10年的时间里，成为辉映神州大地的企业明星，长虹的迅速崛起，引起国内外同行的高度瞩目，并在行业内掀起了一场“长虹现象”大讨论以及“长虹现象探秘”，产生了深远的及很好的长虹效应。“信息灵、决策准、行动快”是倪润峰经营策略的一大特色。他十分注意对国家政策的学习、研究，广泛对国际国内市场信息进行搜集、分析，并每周定时召集经济分析会，研讨形势和对策，及时调整公司的经营策略，公司先后在北京、上海、成都、重庆、深圳等地成立了联络处，组建起完整的信息网络，使他在纷繁复杂的市场竞争环境中，思想清晰敏捷，对市场形势进行正确的分析、预测，因而及时抓住了机遇，作出果断、正确的决策。1988年正值全国抢购风高潮，彩电生产厂彩管奇缺，进口日本彩管价格太贯并很难买到，而这位南韩发生学潮局势动荡导致彩管集压，我国彩电厂家因风险太大而不敢贸然进货。倪润峰抓住这一机遇，经过周密研究果断决策，低价进口20万只彩管，仅此一项就为国家节约外汇200多万美元。1989年海湾战争爆发前夕，他又预测到工程塑料价格将会上涨，便提前一次进口塑料2477吨，为工厂获得1000多万元效益。

1989年底国家对彩电实行专营并增加高档消费税，一向抢手的彩电一下落入低谷，使彩电行业面临一场生死考验。这时长虹公司像其它厂家一样仓库爆满，资金短缺，巨大压力加在倪润峰身上，面临如此严峻的形势，有人主张减少彩电产量以销定产，缓解资金周转困难。倪润峰冷静深研市场信息和同行的心理动向，抢先一个月作出让利销售的决定，每台彩电降价300元，组织推销队伍奔赴全国24个省、市、自治区上门宣传直销。这一果断决策，迅速抢占了市场，使工厂起死回生。1992年底，在市场疲软的情况下，一次就签订了1993年所需彩管资源，待1993年市场启动后，别的厂家因彩管不足而处于停产或半停产状态，长虹却购销两旺，取得了可观的经济效益。

倪润峰经营策略的第二个高招：以市场需求为导向，加速新产品开发，严格保证产品质量。工厂在新产品开发上，始终坚持“生产一代，储备一代，研制一代”，保持产品在技术、质量、功能方面处于领先水平。长虹每年向市场销出10多个新产品，产值占总产值80%以上。并根据市场情况随时调整产品结构，向市场销出适销对路、物美价廉的品种，1994年推出的“红太阳”一族大屏幕彩电，据行家认为，其技术指标相当于国际先进水平，可以和东芝、松下最新彩电媲美。

倪润峰有句至理名言：“得民心者得天下，得消费者得市场。”他要让消费者“买长虹产品等于买个放心。”他把长虹厂比作船，用户比作水，水可载船，也可覆船，水涨船才高，所以倪润峰把用户的需求作为工厂的最高目标，坚持质量第一，用户至上的宗旨，健全质量保证体系，推行全面质量管理，长虹产品荣获国产精品特级金奖，用户信得过商品，连续三年蝉联全国畅销商品金桥奖等称号，工厂成为全国质量效益型先进企业，在1994年底全国大屏幕彩电质量中名列第一，国家权威机构评价，长虹C2919PS彩电和技术质量水平已达国际90年代先进水平。

倪润峰经营策略的又一高招：实行人才战略。长虹从90年代初，每年招收1～2百名大学毕业生，而且制订了一整套鼓励人才脱颖而出的政策和办法，现在长虹各类专业技术人才已占职工总数的40%。年青技术人员莫烨，一项科研成果投产，1992年创效益2000多万元。工厂给他颁奖10万元。“立足西南，辐射本国，走向世界”，这是倪润峰经营策略又一特色。倪润峰说，长虹厂与北京、上海、天津、南京、深圳等地厂家相比，从地理条件上讲处于劣势。很多人不知长虹在哪里？绵阳在哪里？我们不能急于在全国称王。我们学一学刘玄德，先占领四川，在蜀称帝。占了四川，就占了全国市场的1/10，再辐射到大西南，大西北，最后再攻上海、北京，再进军国际市场。

为了实现其经营方略，倪润峰组织了300多人的推销队伍。并采取灵活多样的措施，促进市场的开拓和培育。在全国27个省、市、自治区，建立了长虹营销网络，长虹现有80多个经营部，1128个经销单位，1万多个销售网点。

倪润峰以创“世界名牌”为战略目标，以“产业报国，振兴民族工业为己任”的经营理念，为国家做出了突出贡献。先后荣获全国电子工业系统优秀企业家、国家级享受特殊津贴的专家、中国军转民十佳企业家、四川十大英才、全国优秀企业家、中国改革风云人物、全国劳动模范、中国经营管理大师、亚洲经营大师等光荣称号。1998年世界统计大会又授予期“经营管理大师”称号。他只所以能创造如此辉煌的业绩和获得如此多的殊荣，是离不开他的睿智和谋略的。

思维革命扬狂飙

孔、孟之级成长起来的倪润峰的思维趋于时代化、革命化。他重视的是思维的“方向”，而不是形式，他把儒家思维核心“仁、义、礼、智、信、诚”贯穿到对现代企业制度的思考中，创造了最具长虹特色的“根据地”、“独生子”、“制高点”三大经营策略，成为中国企业发展一种“模式”。

80年代，许多中国企业家决策者把投资目标和市场重点移向东部、南部，倪润峰却认为“荒漠中的花朵才最美，根最深。”他制定了立足中国，西部走向东部，从农村走向城市的平淡无奇的“根据地”营销策略，孕育了彩电市场占有率22%等若干个全国第一。

90年代，长虹的大哥们怀抱“光荣和梦想”，踏上产业多元化征途之后，作为行业“小弟”的长虹并没有学“大哥”“多个拳头出击”，而是在倪润峰“独生子”策略指导下，把彩电这个“独子”养大养壮，避免了“消化不良”、“营养不良”，成为中国彩电大王。

90年代后期，洋货“八国联军”进攻中国市场，为了阻击洋货的霸市。长虹两次降价，把洋牌子打懵了，同时也给那些“温室”中培养出来的中国企业上了生动的一课，倪润峰“占领制高点”的策略又显神威。现代企业制度是一个来自西方经济世界的概念，与儒家思想表面看，两者似乎风马牛不相及。倪润峰站在两者之间寻觅到了一条崭新的管理思维，倪润峰发明了三个揉合二者的理论：“一日太极拳理论，刚柔并举、进退有度。一向管理主张与制度，先要在干部中酝酿成熟才实施；对职工先有热情教育、柔情引导，再进行刚性管理；推行现代化管理，从严格劳动纪律等基础性工作做起，注意宽严适度。二日投石子理论，不断使池水激起浪花，鱼儿才有氧气，企业只有经常向职工灌输新的思想观念，提出新的目标任务，保持积极的危机感，才会有生机与活力。三日外圆力方理论，对外游刃有余，对内铁面无私。企业作为社会经济细胞，必须发生广泛联系，只有尽量减少棱角碰撞、矛盾磨擦，环境才会宽松；企业制度和工作原则又是不容违反的，任何人都不例外。我们经常提醒员工，长虹地处西部，没有天时地利可言，只有靠”人和“去勤劳致富。因此干部必须摆正自己的位置，实行层层负责制，不准争论误事。职工是来工作的，上班就是不允许抽烟聊天、穿高跟鞋等一切有碍生产、完全和形象的现象存在。在集体与个人关系上，每个长虹人都必须牢牢树立一个观点：公司利益高于一切。”

倪润峰把繁杂变为简单的思维为世纪末的中国经济圈扬起思维变革的狂飙，难怪经济界的权威们称之为一场“思维的革命”，“是超越思维速度的崭新理想主义”。长虹人在倪润峰思维的革命中，创立了“全目标双馈控制法”等具有中国特色的企业管理方法，由此使“长虹模式”与“松下模式”、“丰田模式”、“微软模式”并立于世界经济管理教科书之中，为发展中的中国找到了一条“兴业报国”的路子。

市场革命炼金身

美国经济咨询公司执行董事罗伯特·布罗德富特认为：“说到底，中国正在建设一种基本上是全新的政治——经济模式，用我愿意使用的说法，可称之为：儒家的社会市场。”面对这样的全新的社会市场，倪润峰充分运用市场杠杆原理，撬动了一场市场革命。

一、阻击洋彩电的市场革命

1995年全国彩电总需求量为2250万台，而洋货的销售量为500万台，占总销售量1/3，消费者心中仍存有“外国的月亮比中国的圆”之念。国外的大公司看准了中国人这种消费心理，欲大举抢摊中国市场，面对这特定的历史背景、倪润峰不仅在儒家思想“诚、信、义、仁”中畅想未来，而更多地是强化儒家思想中的“智”和“勇”。

1996年3月26日，长虹宣布：从即日起，长虹所有牌号的彩电一律实行降价销售，降价幅度为8%-18%，由此拉开了中国民族彩电业的“保卫战”，康佳、TCL、创维等国产彩电企业纷纷响应。一时间，国货销售“热浪滚滚”，洋货销售势头被遏止。

长虹25英寸彩电占有率上升到27%，位居销售榜首，长虹人因此自豪地宣布“火箭炮”击不落中国的“红太阳”。

二、“油价变水价”的市场革命

松下公司有这样一个理念：就是“自来水价格”它的内涵就是产品像自来水一样便宜，并易于获得，也很实用。倪润峰很欣赏松下理念，反复调查中国市场，认为拥有9亿农民的农村市场前景很大，但消费水平低。如何解决消费者渴望得到又无力购买的矛盾呢？倪润峰认为解决这一矛盾的途径就是要进行一场市场革命。然而。市场革命首先要以企业革命为前提。在倪润峰的带领下，长虹人在强练内功的同时，摆脱粗放的生产方式向集约化、集团化、规模化发展，以规模降低产品成本。接着搞军工出身的长虹人与飞利浦、三洋、东芝等国际公司建立联合实验室，开发研制高新技术产品。同时，他们自建配套生产企业，降低管理成本从而降低彩电的成本。因此“长虹的利润空间非常大”。

1999年4月长虹又第三次全面降价，25英寸的各种型号彩电降价700元左右，29英寸的降800元，长虹C2919PK售价从5320元降到4090元。一时间长虹又掀波澜，媒体纷纷介入报道，康佳、熊猫、厦华也纷纷降价，老百姓欣喜不已。据悉，受益消费者达数百万人。本文淡季的彩电销售市场被一举激活，长虹这次“油价变水价”的市场革命被经济界誉为“最理想的消费嬗变”。

三、由“保修卡”到“阳光网络”服务裂变的市场革命

1999年5月1日长虹人推出“阳光网络”优质工程，并建立了30个阳光技术服务中心、600多个技术服务管理站、8000多个特约维修网点，40000多名服务人员组成遍布全国的服务网络。“阳光网络”意为服务像阳光普照大地一样使每个用户都享受到长虹无处不在、无微不至的服务。

长虹的这次决策源于倪润峰的一次市场调研。长虹在过去完全依靠全国家电联保网开展售后服务工作，每卖出一台电视机就要按售价的1%支付给家电联保网作保修费，这种“先给钱，后干活”的方式，使长虹保修点不管产品修没修好，只要拿到保修卡就可到长虹公司领

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