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作者：孙健,赵涛,许进

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经理人必备管理故事与哲理试读：

第1辑　权力问题——授权与人，疑人不用

开篇引言一个团队需要各式各样的人才。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事，而在于他能否清楚地了解每个下属的优缺点，然后在适当的时候派员工去做他们适合做的事。同样，一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力。管理一个项目如此，管理一个部门也是如此。

◎神偷请战

用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人不当事倍功半；用人得当，事半功倍。《淮南子道应训》记载，楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。

这时神偷请战。他在夜幕的掩护下，将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧。主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。管理哲理：一个团队需要各式各样的人才。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事，而在于他能否清楚地了解每个下属的优缺点，然后在适当的时候派员工去做他们适合做的事。经理人技巧课堂授权又不失权的六个秘诀领导者若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以驾驭。如何做到即授权又不失控呢？下面几点颇为重要。一是评价风险。每次授权前，领导者都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于领导者本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，领导者不应一味追求平衡保险而像小脚女人那样走路。一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例。风险越大，收益也越大。二是授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”。授权时重点应放在要完成的工作内容上。无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。三是建立信任感。如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对领导者不够信任。所以，领导者就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是领导者的一项主要职责。四是进行合理的检查。检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩、要求下属写进度报告、关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。五是学会分配“讨厌”的工作。分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，领导者应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的工作，但不必讲好话道歉，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。六是尽量减少反向授权。部下将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫做反向授权，或者叫倒授权。发生反向授权的原因一般是：下属不愿冒风险，怕挨批评，缺乏信心，或者由于领导者本身“来者不拒”。除去特殊情况，领导者不能允许反向授权。解决反向授权的最好办法是在同下级谈工作时，让其把困难想得多一些，细一些。必要时，领导者要帮助部下提出解决问题的方案。

◎县令买饭

南宋嘉熙年间，江西一带山民叛乱，身为吉州万安县令的黄炳，调集了大批人马，严加守备。一天黎明前，探报来说，叛军即将杀到。

黄炳立即派巡尉率兵迎敌。巡尉问道：“士兵还没吃饭怎么打仗？”黄炳却胸有成竹地说：“你们尽管出发，早饭随后送到。”黄炳并没有开“空头支票”。他立刻带上一些差役，抬着竹箩木桶，沿着街市挨家挨户叫道：“知县老爷买饭来啦！”当时城内居民都在做早饭，听说知县亲自带人来买饭，便赶紧将刚烧好的饭端出来。黄炳命手下付足饭钱，将热气腾腾的米饭装进木桶就走。这样，士兵们既吃饱了肚子，又不耽误进军，打了一个大胜仗。这个县令黄炳，没有亲自捋袖做饭，也没有兴师动众劳民伤财，他只是借别人的人，烧自己的饭。县令买饭之举，算不上高明，看来平淡无奇，甚至有些荒唐，但却取得了很好的效果。管理哲理：一个优秀的管理者，不在于他会不会做具体的事务，而在于他有无本事发动别人做事。四两拨千金，聪明的人总会利用别人的力量获得成功。

◎富弼拒赏

宋代名臣富弼克己奉公，为官清正，颇有廉声。《宋稗类钞品行》记载，富弼出任枢密使时，宋英宗赵曙刚登上天子的宝座。赵曙上台后，将其父仁宗皇帝的遗留器物，都拿来赏赐给朝廷重臣。众臣叩头感谢领赏之后，一起告退。赵曙却单独请富弼留下，又在惯例之外，特别赏赐他几件器物。

富弼先叩头谢恩，然后就坚决推辞不接受这份额外的赏赐。赵曙有些不高兴，轻描淡写地说：“这些东西又不值什么钱，你没有必要推辞呀！”富弼恳切地说：“东西虽然很微薄，但关键是额外所赐。大臣接受额外的赏赐而不谢绝，万一将来皇上做出什么例外的事来，凭什么劝谏呢？”最终富弼还是推辞掉了这份赏赐。管理哲理：作为一个团队的领导，关心下属当然无可厚非，但是要注意方法。能管好自己才能管好别人，无私才能无畏，无畏才能扬威。

◎戴尔交钥匙

戴尔电脑今天已经是全球举足轻重的跨国企业。从二十年前创业到现在，戴尔切身领悟到了很多宝贵的管理经验。

戴尔开始创业时，还在大学念书，习惯晚睡晚起。所以公司刚开始成立时，每天必须早起就是一件很痛苦的事情。而戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，因此每次只要戴尔睡过头，一到公司附近，远远的他就会看到二三十个人在门口闲晃，等着他来开门。开始，戴尔公司很少在九点半以前开门，后来，逐渐提早到九点。到最后，公司终于改成八点上班，而戴尔也开始把钥匙交给别人了。

要交出去的，还不只办公室大门的钥匙。

有一次，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说他的硬币被自动售货机吃掉了。戴尔问他：“这种事为什么要告诉我？”那个员工说：“因为贩卖机的钥匙是你保管的。”那一刻，戴尔才知道，也应该把自动售货机的钥匙交给别人保管。管理哲理：把公司的钥匙交给员工——当然，交给员工钥匙是非常重要的，更重要的是把各种无形的钥匙也交给他们。

◎授权与控制

《韩非子》里有这样一个故事：

鲁国有个叫阳虎的人。他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，表面上虚与委蛇，却暗中欺召而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣。他又逃到赵国，赵王十分赏识他的才能，拜他为相。近臣对赵王劝谏说：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做。只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他岂能得其所愿？”管理哲理：赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯——领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。

◎马的主人

托尔斯泰教学生打猎时，先教他们如何驾驭马：“如果马走斜道而不肯回来，你们把缰绳向它偏的那边拉，让马转个弯再转回来，所以那匹马始终都不知道——究竟是自己斜着行，还是骑马者拉着它向那边走。当你促使马朝着你想要去的方向走时，你便是马的主人了。”管理哲理：对于骑马者，这是一个很好的指导。骑马者总是不免要做一个专横者，但千万别使自己成为一匹让人牵着鼻子走的马。

◎一箭双雕

冯异是汉光武帝刘秀手下的一员战将。他不仅英勇善战，而且忠心耿耿，品德高尚。刘秀转战河北时，屡遭困厄。在一次行军途中，弹尽粮绝，饥寒交迫，是冯异送上仅有的豆粥麦饭，才使刘秀摆脱困难。冯异治军有方，为人谦逊，每当诸位将军相聚，各自夸耀功劳时，他总是一个人独避大树之下，因此，人们称他为“大树将军”。

冯异长期转战于河北、关中，甚得民心，成为刘秀政权的西北屏障。这自然引起同燎的妒忌。一个名叫宋嵩的使臣曾前后四次上书，诋毁冯异，说他控制关中，擅杀官吏，威权至重，百姓归心，都称他为“咸阳王”。

冯异对自己久握兵权，远离朝廷，也不大心安，担心被刘秀猜忌，于是一再上书，请求回到洛阳。刘秀对冯异的确也不大放心，可西北地区却又离不开冯异。为了解除冯异的顾虑，刘秀便把宋嵩告发他的密情送给冯异。这一招的确高明，既可解释为对冯异深信不疑，又暗示了朝廷早有戒备。恩威并用这一招使冯异连忙上书自陈忠心。刘秀这才回书道：“将军之于我，从公义上讲如君臣，从私义上讲如父子，我还会对你猜忌吗？你又何必担心呢？”管理哲理：刘秀对告密信的处理，只做出一种姿态，表示不疑罢了，而真正的目的，是给冯异一个暗示：我已经注视你了，你不要轻举妄动。这既是拉拢，又是震慑，一箭双雕，手腕可谓高明。

◎贷款的承诺

美国黑人富豪约翰逊决定在芝加哥为公司总部兴建一座办公大楼。他去了无数家银行，但始终没贷到一笔款。于是他决定先上马后加鞭。他设法将自己的200万美元凑集起来，聘请了一位承包商，要他放手建造。自己再想方设法筹集所需要的其余500万美元。

当施工所剩的钱仅够再花一个星期时，约翰逊和大都会人寿保险公司的一个主管在纽约市一起吃晚饭。约翰逊拿出经常带在身边的一张蓝图准备推在餐桌上时，保险公司主管对约翰逊说：“这儿我们不便谈，明天到我的办公室来。”

第二天，当约翰逊确定大都会保险公司很有希望给他抵押贷款时，他说：“好极了。唯一的问题是今天我就需要得到贷款的承诺。”“你一定在开玩笑。我们从来没有在一天之内给过这样的贷款承诺。”保险公司主管回答。

约翰逊把椅子拉近说：“你是这个部门的主管。也许你应该试试看你有无足够的权力把这件事一天之内办妥。”

对方微笑着说：“你是逼我上梁山，不过，还是让我试一试看。”

他试过以后，本来他说办不到的事终于办到了，约翰逊也在钱花光之前几个小时回到了芝加哥。管理哲理：以激将法说服别人，务必找到并击中对方的要害，迫使他就范。就这件事来说，要害是那位主管对自己权力的尊严感。

◎鹦鹉老板

有一个老人非常寂寞，看到邻居家养了几只鹦鹉，就想自己也买一只。有一天，他来到鸟市，这里有大大小小的许多鹦鹉。

他看到一只鹦鹉前面标着：此鹦鹉会两种语言，售价200元。

他又来到另一只鹦鹉面前，这只鹦鹉前面标着：此鹦鹉会四种语言，售价400元。

老人犯难了。买哪一只更好呢？两只鹦鹉都毛色光鲜，非常灵活可爱。他又在鸟市上溜达，看看还有没有更合适的。

最后，他发现了一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱。他想：这样的鹦鹉有谁愿意买呢？但是凑近一看标签，吓了一跳：标价800元。

老人赶紧将老板叫来：“这只鹦鹉是不是会说八种语言？”

店主摇摇头说：“不。”

老人很奇怪地问：“那为什么它又老又丑，又没有什么能力，却会值这个价格呢？”

店主回答道：“因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。”管理哲理：真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提高自己的身价。

◎玩笑惹的祸

军犬黑子目光如电，精神饱满，威风凛凛。每逢甄别嫌疑犯时它总能让做贼者先心虚起来。

随着训导员的一声号令，黑子很快就用嘴把丢失的东西从隐秘处叼了出来，接着又向站着的人群跑去，没费多少功夫，就叼住了那个小偷。

黑子兴奋地望向训导员，等待着嘉奖。但训导员却使劲摇着头对黑子说：“不！不是他！再去找！”

黑子大为诧异，眼睛里闪出迷惑的光。平时对训导员的绝对信赖，又使它转回头重新开始了更为谨慎的辨认。专业告诉黑子，它没错！于是重新又把那个小偷叼了出来。可是训导员却不容置疑：“不对！再去找！”

黑子迟疑地盯着训导员，转回身去花更长时间去嗅辨。最后，它还是站在了小偷的身边，向训导员坚定地望去：就是他！不会是别人！“不！绝对不是！”训导员大声吼着，表情也严峻起来。

黑子的自信心被击溃了，他相信训导员超过相信自己。它放弃那个小偷，去找别人。可是不对啊！气味骗不了黑子。它焦急地踱着步，在每个人的脚边都停一会儿，忽儿急促地嗅辨，忽儿扭回头去窥测训导员的眼神……最后，它根据训导员的眼色把一个假小偷给叼了出来。

训导员与那些人一起哈哈大笑起来。黑子糊涂了，愣在当场。之后，训导员告诉黑子：“你本来是对的，可错就错在没有坚持。”

当黑子明白这是一场骗局之后，它极度痛苦地“嗷”了一声，几大滴热泪流了出来，世界顿时失去了光彩。一个没有准则、没有对错的荒唐世界，把它所有的信念击得粉碎。或许训导员只是想考验黑子，或许，这只是一个玩笑。可是，从此以后，黑子不再信任训导员，不再信赖任何人，不再目光如电，不再奔如疾风，不再虎视眈眈，更没有了威风凛凛……管理哲理：作为管理者，你的信念和评判，有可能影响下属一生的旅程。管理者与被管理者之间，有一种无形的氛围，一不小心就会上演黑子的悲剧。

◎小宏的裤子

小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得精神点。为了把这一美好时光留在记忆之中，他高高兴兴上街买了条裤子，只可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小宏把裤子长两寸的事说了一下。饭桌上大家都没有反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。

妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是就悄悄地一个人把裤子剪好、缝好，放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上，把嫂子惊醒。她猛然醒悟到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么也得是自己去做。于是她披衣起床，将裤子处理好，才又安然入睡。奶奶觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭上学，趁水未开的时候她也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻了。

最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。管理哲理：一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力。管理一个项目如此，管理一个部门也是如此。

◎宰相肚里能撑船

古时候一个宰相请理发师理发。理发师给宰相修到一半时，也许是过分紧张，不小心把宰相的眉毛给刮掉了。唉呀！不得了了，理发师暗暗叫苦。他惊恐万分，深知宰相必然会怪罪下来——如果那样，自己可是吃不了兜着走呀！

理发师是个常在江湖上行走的人，深知人之一般心理：盛赞之下无怒气消。他情急智生，猛然醒悟！连忙停下剃刀，故意两眼直愣愣地看着宰相的肚皮，仿佛要把宰相的五脏六腑看个透似的。

宰相见他这模样，感到莫名其妙，迷惑不解地问道：“你不修面，却光看我的肚皮，这是为什么呢？”

理发师装出一副傻乎乎的样子解释说：“人们常说，宰相肚里能撑船，我看大人的肚皮并不大，怎么能撑船呢？”宰相一听理发师这么说，哈哈大笑：“那是宰相的气量最大，对一些小事情，都能容忍，从不计较。”

理发师听到这话，“扑通”一声跪在地上，声泪俱下地说：“小的该死，方才修面时不小心将相爷的眉毛刮掉了！相爷气量大，请千万恕罪。”

宰相一听啼笑皆非：眉毛给刮掉了，叫我今后怎么见人呢？不禁勃然大怒，正要发作，但又冷静一想：自己刚讲过宰相气量最大，怎能为这小事，给他治罪呢？

于是，宰相便豁达温和地说：“无妨，且去把笔拿来，把眉毛画上就是了。”管理哲理：绝不能在事情尚未完全确定之前，轻易做出任何承诺。故事中的宰相轻易做出了“对一些小事情，都能容忍，从不计较”的承诺，最终被工作有失误的理发师钻了空子。这是管理人员绝不能犯的过错。除非有完全的权力，否则绝不承诺。

◎以贱为本

《次柳氏旧闻》上记载着这样一个有趣的故事：

唐肃宗在当太子的时候有一天陪着唐玄宗一起进餐。餐桌上摆满了各种佳肴，其中有一盘羊腿。唐玄宗让太子去割羊肉。太子割完羊肉后，见手上都是油污，便顺手拿起一张面饼擦手。唐玄宗眼睛直盯着他的脸，露出不高兴的神色。太子擦完手，慢慢地把饼送到嘴边，有滋有味地把饼吃掉了。这时唐玄宗转怒为喜，对太子说：“人就应该这样……”

唐玄宗贵为天子，却能爱惜粮食，是很不容易的。当他看到太子以面饼擦手时，很恼火，以为太子是在糟蹋粮食；后来看到太子从容地将擦过手的面饼吃掉时，又转怒为喜，认为太子和自己一样，能“以贱为本”。管理哲理：水能载舟，亦能覆舟。掌握权利之柄，更要重视底层民众，这才是管理好一个团队必须具有的素质和才能。

◎微软的讨论会

美国微软公司以充满活力而闻名，中国的微软人同样充满活力。

一天，曾任微软中国研究院院长的李开复想为公司的新会议室命名。他马上让秘书通过电脑发出通知：现在征集会议室名称，截稿时间为明天下午六点。建议使用“中国最著名的发明家的名字”或者“中国最著名的发明”来命名。“我建议用‘火药’作为命名之一。这样，当你走进会议室的时候，必会激发所有的力量，为你的思想而战。”

想到他和同事的智慧将会以火药的力量爆发出来，李开复不免有些兴奋，在这句话的后面又留下一个符号“-）”。这些符号竖过来，就是一对小眼睛、一个小鼻子和两张哈哈大笑的嘴巴，以示书写者的快乐。

点击屏幕上一个按钮，就把李开复的“建议”连同他的邮件在同一时刻传给了研究院的所有人。“火药”的念头在众人的感情上立刻引起了共鸣。“当我们说‘让我们去火药库讨论吧’的时候，那该多棒！”秘书小徐立刻响应李开复的想法。他在发出的电子邮件中，特地用中文补充了新的建议：“试想一下别的名字，如司南车、造纸坊、印刷厂。”

毕业于浙江大学的博士小李提出了自己的想法：应当把“司南车”变成“指南厅”。“我喜欢你们的想法。”李开复也加入了大家的讨论。他想起中国人在数字领域里发明了“零”的概念，“这等于是半个计算机啊！”他又给所有研究员发出了一个电子邮件，“我们应该把一个会议室叫做‘Zero Room’。”接着又插科打诨地说：“但是中文怎么说呢？零堂？那会让人联想到‘灵堂’的。”

于是这一大群熟悉英语也熟悉中文的青年人，开始在中文和英文中间寻找合适的名字。小陈和小孙马上意识到，Zero Room可以翻译成：灵感屋。李开复在电子邮件中禁不住欢呼起来。

到了规定的截止时间。会议室的名称确定了方案：

指南厅、火药库、造纸坊、灵感屋、印刷厂、算盘室。管理哲理：点子最值钱，而架子让人厌恶；智力最值钱，而权力最不值钱。只有企业领导放下架子和权力，大企业病才可以克服。

◎刘邦的自知之明

刘邦在分析自己得天下而项羽失天下的原因时说：“运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张良；治理国家，安抚百姓，调集军粮，使运输军粮的道路畅通无阻，我不如萧何；联络百万大军，战必胜、攻必取，我不如韩信。此三人皆人杰也，我能用之，这就是我能得天下的原因。而项羽他只有一个谋士范增，还极不信任他，不能任用，把他气跑了，这就是项羽失天下的原因。”管理哲理：领导者若善于发现贤能之士而授以权柄，使之各负其责、各尽其职，就会成就事业。反之，若不能识才任能，不信任、不重用人才而且对其束手束脚，势必要将事业越做越砸。经理人技巧课堂审查和改进授权的十个技巧美国一位著名的管理专家提出了十个方面的问题。领导者可以定期用这些问题来审查和改进授权的技巧。1.你不在办公室时，办公室的工作是否混乱？2.你外出回来，是否有本来应由部下做的工作等待你去处理？3.你能按规定的时间实现目标或完成任务，还是必须把工作带回家或在办公室里加班才能完成任务？4.你的工作是从容不迫，有节奏地进行，还是经常被那些需要征询你的意见或决定才能办事的人所打断？5.你的部下是否把“矛盾上交”，让你去做应该由他们自己去做的决定？6.你是否觉得自己的工作负担太重？而部下的工作又太少？7.你是否认为没有时间培养部下？8.你是否认为公司的报酬制度，如工资、晋升、提级制度等等，能使部下承担较多的责任？9.你领导的人当中，是否有人在你来之后辞去工作？10.你是真的想把工作委托给别人去做，还是觉得自己最能胜任这项工作？或者扪心自问一下，是否害怕某个部下干得很出色，会“超过自己”而不愿意授权。

◎哈佛的憾事

好些年前，哈佛的校长为一次错误判断付出了很大的代价。

一对老夫妇，妻子穿着一套褪色的条纹棉布衣服，丈夫穿着布制的便宜西装，也没有事先预约，就直接去拜访哈佛的校长。

校长的秘书在片刻间就断定这两个乡下土老帽儿根本不可能与哈佛有业务来往。

先生轻声地说：“我们要见校长。”

秘书很有礼貌地说：“他整天都很忙！”

女士回答说：“没关系，我们可以等。”

过了几个钟头，秘书一直不理他们，希望他们知难而退，然而他们却一直等在那里。

秘书终于决定通知校长：“也许他们跟您讲几句话就会走开。”

校长不耐烦地同意了。他心不甘情不愿地会见了这对夫妇。

女士告诉他：“我们有一个儿子曾经在哈佛读过一年，他很喜欢哈佛，他在哈佛的生活很快乐。但是去年，他出了意外，我丈夫和我想在校园里为他留一个纪念物。”

校长并没有被感动，反而觉得很可笑，粗声说道：“夫人，我们不能为每一位曾就读过哈佛而后去世的人建立雕像。如果我们这样做，校园就会变成墓园了。”

女士说：“不是，我们不是要竖立一座雕像，我们想要捐一栋大楼给哈佛。”

校长仔细地看了一下条纹棉布衣及粗布便宜西装，然后吐一口气说：“你们知不知道建一栋大楼要花多少钱？我们学校的建筑物可是超过了750万美元。”

这时，女士沉默不语了。校长很高兴，以为总算可以把他们打发走了。

这位女士转向丈夫说：“只要750万就可以建一座大楼？那我们为什么不建一所大学来纪念我们的儿子？”

就这样，斯坦福夫妇离开了哈佛，到了加州，成立了斯坦福大学，以此来纪念他们的儿子。管理哲理：在企业的合作洽谈过程中，任何以貌取人和轻视别人的思想和做法都是不可取的。你的轻慢态度，将会使你的帮手最终变成对手。

◎分财物

狼对牧羊人说：“你现在牧场经营得这么好，你真有本事啊！我太崇拜你了！我愿意为你效劳，让我保护你的羊群吧！”

牧羊人犹豫不决，可是狼表现得太诚恳了，它流着悔恨的泪水说：“你总不能因为我以前的错误而否定我的一生吧。我会和你的猎狗一样忠实，而且我拥有抵御外来侵扰的力量，如果那些老虎和狮子来了，我会和它们拼到底的……”

牧羊人觉得它说得入情入理，于是就安排它守护羊群。十几天过去了，羊一只也没有少。牧羊人放心了，于是就放手把羊群交给狼看管。

一天，牧羊人出门回来，发现羊群和狼都不见了。原来狼趁着主人不在家，把羊群带走了。它不用捕猎，每天都可以享用鲜嫩的羊肉。

一直受到冷落的老猎狗对懊悔不已的牧羊人说：“你把财物托付给不应托付的，而应当信任的，你却不信任，现在上当是难免的。”管理哲理：管理说到底就是对人、物、钱的管理。用什么样的人管理财务，事关重大。如果企业用人不当，就有可能让整个公司陷入混乱甚至瘫痪。

第2辑　决策问题——一流的战略更需要一流的执行

开篇引言领导者不要害怕孤立，重要的是你的决策是否正确。只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来做出的。多数人的意见是要听的，但做出决断的，却是一个人。再好的决策，如果不能够去执行，那对于决策来讲都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明，而在于能否实行。管理者不仅是个决策者，还是一个不折不扣的执行者。

◎决策与执行

一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，号召大家贡献智慧，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关大家生死存亡的大问题。

众老鼠们冥思苦想。有的提议培养猫吃鱼吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药。最后，还是一个老奸巨滑的老老鼠出的主意让大家佩服得五体投地，连呼高明。那就是给猫的脖子上挂上个铃铛。只要猫一动，就有响声，大家就可事先得到警报，躲将起来。

这一决议终于被投票通过，但决策的执行者却始终产生不出来。高薪奖励，颁发荣誉证书等等办法一个又一个地提出来，但无论什么高招，好像都无法将这一决策执行下去。至今，老鼠们还在自己的各种媒体上争辩不休。管理哲理：再好的决策，如果不能够去执行，那对于决策来讲都是没有意义的。决策与想法不在于多么英明，而在于能否实行。管理者不仅是个决策者，还是一个不折不扣的执行者。

◎林肯独断

林肯上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一。于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见。他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”

表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射。有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？管理哲理：领导者不要害怕孤立。重要的是你的决策是否正确，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来做出的。多数人的意见是要听的，但做出决断的，却是一个人。

◎拍头决策

《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑。他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。后来发运使亲自来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。当地百姓拦住孙冕的轿子，向他诉说设置盐场的好处。孙冕解释道：“你们不懂得做长远打算。官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三十年后就会自食恶果了。”然而，孙冕的警告并没有引起人们的重视。

他离任后，海州很快就建起了三个盐场。几十年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都比过去大大增多。由于运输、销售不通畅，囤积的盐日益增加，盐场亏损，负债很多。许多人都破了产。这时，百姓才开始明白，在这里建盐场确实是个祸患。管理哲理：作为一个企业的经营者，在制定一个经营决策的时候，一定要综合考虑各方面的因素，而不能被一时的利益蒙蔽了眼睛。决策拍脑袋，指挥拍胸脯，失误拍大腿，追查拍屁股。这种“四拍”型领导需要反思了。经理人技巧课堂强势管理七步法随着市场竞争的加剧，投资者希望以既定的投入获得尽可能大的产出。在不增加人手的前提下，这就要求现有员工和管理人员付出更多。在这样的工作环境中，使用强势管理可能更容易达到目的。1.清晰地沟通。尽管许多高层经理认为他们的沟通已经做得很好，可事实上他们还是有很多信息没有传达。强势管理需要大量清晰、简明、及时和真诚的沟通。清晰的沟通，可以使所有不同层次的员工都将战略与执行联系起来。2.推动困难的决策。决策时，管理者应收集当时所有必需的有效资料，和大家一起商讨，推动困难决策的执行。3.注重成效。管理者要随时确定工作的效果，以及影响这些效果的行为。这需要管理者集中精力，努力工作，提高生产效率，并大胆授权。4.保持灵活性。管理人员要能迅速改变方向，以适应组织和顾客的变化。通常，管理者的工作压力都会很大，常常有很多事情要做，可时间却不够。这就要求有时得把一些事情延后处理，有时得放弃一些事情，比如例行的工作会议。5.证明自己在公司中的价值。为了证明自己在公司中的价值，管理者必须接受更多的挑战，并且能为他人提供帮助。6.促进协作。管理者可以通过向团队描绘前景，来达到促进团队协作的目的。这需要广泛的信息分享和积极主动的学习。7.做事不能简单粗暴。管理者不能简单粗暴地将定量的结果传达给员工，要认可他们的工作，并为他们提供必需的工作条件。如果员工的工作任务和工作时间超过了限额时，管理者应让员工暂时休息一下。这也是为了提高员工士气，保持员工体力。

◎扁鹊三兄弟

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”

扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”

文王再问：“那么为什么你最出名呢？”

扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”

文王连连点头称道：“你说得好极了。”管理哲理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。弥补得好，当然是声名鹊起，但更多的时候是亡羊补牢，为时已晚。

◎通用的全员决策

美国通用电气公司是一家集团公司。1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了全员决策制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。全员决策的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

全员决策的实行，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大的进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。管理哲理：让每一个员工都体会到自己是企业的主人，从而真正为企业的发展出谋划策，这绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。

◎逃离高笼的袋鼠

有一天动物园的管理员们发现袋鼠从笼子里跑出去了。于是他们开会讨论，一致认为是笼子的高度过低，从而导致袋鼠从笼子里跳了出去。他们决定将笼子的高度由原来的十米加高到二十米。谁知第二天，他们发现袋鼠依旧能够跑到外面去。他们又决定再将高度加高到三十米。

然而，沒料到第三天居然看到袋鼠全跑到外面去了。管理员们大为紧张，决定一不做二不休，索性将笼子的高度加高到一百米：“嘿嘿，这下子看你还能不能跳出如来佛的神掌？”

第四天，神了，袋鼠还是从笼子里跑了出去，而且，还在与它们的好朋友长颈鹿聊天呢。“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子呢？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们再继续忘记关门的话！”管理哲理：事有本末、轻重、缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理是抓事情的“本末”、“轻重”、“缓急”。

◎纠正君过

春秋时期，当了三十年齐国大臣的晏婴，是位著名的政治家。《左传》中，颇多晏婴的记载。比如说，晏婴经常劝齐景公要爱民，但齐景公却总是扰民。

有一次，齐景公强令民工造大台，闹得齐国民不聊生，众百姓苦不堪言。正巧晏婴出使回来目睹了这一情景，他马上进言齐景公不要造台，齐景公总算同意了。晏婴却不急于回家，而是立即赶到工地，催促民工抓紧干活，稍有懈怠，就以鞭子抽打。晏婴骂累了、打累了，这才回家。他刚离开工地，齐景公的传令官就到了，下令停止施工，民工解散，可以回去和家人团聚了。民工一听此令，齐声欢呼，好像遇到大赦一般，高高兴兴地回家去了。

晏婴这样做，是故意把“贤名”让给君王，把“恶名”留给自己。孔子对他大为欣赏，说他既纠正了君王的过失，又使百姓感受到了君王的仁义。管理哲理：每个人都难免有犯错的时候，巧妙地让别人从尴尬中走出来，是高超的学问，是一种机变的本领。

◎学会“独断”

科学家们做了一系列实验。其中有一个实验是让一组被测试者在六种巧克力中选择自己想买的，另外一组被测试者在三十种巧克力中选择。结果，后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃，对自己的选择有点后悔。

另一个实验是在加州斯坦福大学附近的一个以食品种类繁多而闻名的超市中进行的。工作人员在超市里设置了两个摊位，一个有六种口味的果酱，另一个有二十四种口味的果酱。结果显示有二十四种口味的摊位吸引的顾客较多：242位经过的客人中，60%会停下试吃；而260个经过六种口味的摊位的客人中，停下试吃的只有40%。不过最终的结果却是出乎意料：在有六种口味的摊位前停下的顾客中30%都至少买了一瓶果酱，而在有二十四种口味的摊位前的试吃者中只有3%的人购买东西。管理哲理：不要以为越多的人给出越多的意见就是好事，其实往往适得其反。由于每个人看问题的角度不同，给出意见的动机也不尽相同，所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意。

◎最好的目标

美国管理学家做过这样一个实验：

将一只老鼠放进一只四壁可以升降的铁盒子里，然后施以微弱电击。这时老鼠会拼命地跳出来。管理学家随后将盒子四壁升高，然后再施以微弱电击。这时老鼠无论怎样也跳不出来。在历经一番激烈挣扎后，老鼠终于精疲力竭了。这时，管理学家又将盒子四壁降至比第一次还低的高度，然后再施以微弱电击。可这次无论怎样电击，老鼠就是不跳了。

管理学家解释说，这是因为老鼠伤透心了。管理哲理：聪明的领导者，总是将目标定在员工只要用力一跳就能企及的高度，否则看似“严格要求”，实际上员工的表现只会比原来更差。员工一旦成为“盒子里的老鼠”，若再想激发他们的热情就太难了。

◎新厂长

一个制造企业聘请了一位有特殊管理专长、却在专业技术方面并不是很强的厂长。因为前任的厂长在专业技术方面十分专精，再加上多年的相处和工作习惯，所以厂内的员工对新任的厂长并不服。不但对于新的管理改革方案不热心配合，而且看到他就远远地躲开不愿接近。新任厂长看到这个情形，认为自己该和他们打成一片才可以贯彻自己的管理改革措施。

第一个月他经常带一些小礼物，在晚间到两位主管的家里，和他们及家人谈天说地，后来几乎是无话不谈。他也就因此了解了主管们的一些不为人知的小缺点。

第二个月开始，他和两位主管取得了共识。两位主管时时在晚上到厂长的家里喝茶，报告一些厂里员工的特殊的个性或是近况，并且将自己遇到一些事也做了报告。这样，新厂长就对厂里的员工们有了比较详细的了解。

上班的时候，只见厂长四下走动。

当看到仓库的小姐就说：“嗨！我看到过你的男朋友在工厂门口等你。他好帅、好高啊！今天他来么？”其实他并不曾遇到过女孩的男友。“嘿！听说你儿子功课特棒，他的脑袋瓜子一定跟你一样聪明。”

新厂长经常和大伙儿一起在餐厅用餐，一边吃一边将两位主管的一些小缺点都讲出来，而和厂长早有默契的两位主管，在一旁只是傻笑。

没有多久，新厂长便和上上下下打成一片，他的管理改革政策也获得了普遍的支持。管理哲理：经常和员工交流，时时表示一下自己的关心，员工都会记住的，而且会觉得你很重视他们。这样一来，你的命令当然会很好地得到他们的支持与贯彻。

◎危机管理

很久以前，一个牧羊人在寒冷的北方养了一群羊。

起初，由于气温较为暖和，羊生活得挺舒服。冬天来了，北风刺骨，气温骤降。羊群无法适应寒冷的气候，很多都冻死了。牧羊人万分沮丧，绞尽脑汁想办法让羊能够更好地生活。最后他终于想出了看似危险的办法。他在羊生活的地方放了几只狼。这样，羊便有了生存的危机。它们只有不断地提高奔跑的速度来防止狼袭击。后来，他的羊比以前死的少多了。原因在于，这样的奔跑有效地防止了严寒。管理哲理：危机有时候反而能使我们更好地生存。作为企业也一样，只有时刻有危机意识，并将其落实在行动上，才不致于被安逸所吞噬。危机存在并不可怕，可怕的是对危机不够重视。

◎瞎指示

哥伦布动物园发生过下面的趣事。

领班正忙昏了头，便打趣地说：“把天鹅宰了喂豹子吧。”

有个不懂风趣的员工真的就把价值300美元的天鹅宰了喂豹子。管理哲理：不清楚的指示，是企业的瘟疫。它会危害你的员工、客户，还会使他们做出你不期望看到的事情。

◎羊群效应

一位石油大亨到天堂去参加会议。一进会议室，他发现座无虚席，自己没有地方落座。于是，他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”

这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去。很快，天堂里就只剩下那位后来的石油大亨了。

这时，大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现了石油了？

于是他也急匆匆地向地狱跑去。管理哲理：如果一个管理者只会盲从于普通大众，不提升自己的判断力的话，那他的决策必将给企业带来不可挽回的损失。

◎决堤与修堤

春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田。可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上涨，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重。一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。

面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞滑洞。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题。他便贴出告示说：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。管理哲理：如果在执行前就把政策的利害关系对执行者讲清楚，他们也许就不会为了个人私利做出损害团队利益的事。所以说，制定一套安全有效的内部控制制度是非常必要的。

◎富翁的遗嘱

有一个富翁得了重病，已经无药可救，而唯一的独生子此刻又远在异乡。他知道自己死期将近，但又害怕贪婪的仆人侵占财产，便立下了一份令人不解的遗嘱：“我的儿子仅可从财产中先选择一项，其余的皆送给我的仆人。”富翁死后，仆人便欢欢喜喜地拿着遗嘱去寻找主人的儿子。

富翁的儿子看完了遗嘱，想了一想，就对仆人说：“我决定选择一样，就是你。”这聪明儿子立刻得到了父亲所有的财产。管理哲理：射人先射马，擒贼先擒王。把握得胜的关键，就会收到事半功倍的效果。在做任何事情之前，先想一想事情的原委，你就可以省好多力气。

◎老农移石

有一位老农的农田中，多年以来一直横亘着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的播种机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。

一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石带来的无尽麻烦，他终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下。这时，他惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍一使劲就把石头撬起来了，再用大锤打碎，清出地里。老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些把这桩头疼事处理掉，他禁不住一脸的苦笑。管理哲理：对企业出现频率较多的问题，管理者不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，找出解决的途径和办法。如果一再拖延，等到石头弄坏了播种机，当然就晚了。

◎朱元璋的“四菜一汤”

明朝时候，正逢天灾，一些达官贵人仍花天酒地。朱元璋决心自上而下进行一番整治。

皇后生日那天，满朝文武都来祝贺，朱元璋吩咐上菜。宫女们首先端上来一大碗炒萝卜。朱元璋说道：“萝卜者百味药也。民间有句俗话说：‘萝卜进了城，药铺关了门。’大家快吃！”宫女们端上来的第二个菜是炒韭菜。朱元璋说：“小小韭菜青又青，长治久安得人心。你们吃了这个菜，黎民百姓安居乐业，长治久安。”说完，又带头夹韭菜吃。接着宫女们又端上来两碗青菜。朱元璋指着说：“两碗青菜一样香，两袖清风好臣相。吃朝廷的俸禄要为百姓办事，应该像这两碗青菜那样清清白白。”随后，宫女们端来一碗葱花豆腐汤。朱元璋又说：“小葱豆腐青又白，公正廉明如日月，寅是寅来卯是卯，吾朝江山不改色。”

宴后，朱元璋当众宣布：“今后请客，最多只能四菜一汤。皇后的寿筵就是榜样。谁若违犯，定严惩不贷。”管理哲理：上梁不正，下梁歪。上层建筑的警醒与严明，是一个政权能否长久存在的基础。老鼠和蚂蚁常常被人憎恨，是因为它们常在人不知不觉中摧毁原本坚固的东西。

◎精神色彩

齐景公喜欢穿紫色王袍，于是全国的人都穿紫衣，弄得紫布大涨价。楚王喜欢细腰女子，于是全国女子都用不吃饭的办法减肥。

街头小儿唱儿歌：“人人穿紫衣，穿上就神气；升官又发财，不用再费力！楚王好细腰，细腰多苗条；三年不吃饭，饿成水蛇腰！”

齐景公问矮小而机智的晏子：“爱卿，我听孔老夫子对他的学生说：‘君子和而不同，小人同而不和。’这是什么意思？”

晏子说：“主公，所谓‘和’者，君甘而臣酸，君淡而臣咸。君主如果是甜的，那么，大臣就应该是酸的；君主如果是淡的，那么大臣就应该说咸的。只有这样，才能形成高能的领导集团结构。如果君主甜，大臣也甜，那就甜得腻人，甜得不好吃了。满朝文武一个味，这个领导集团就没有生气，这个国家就没有创造力，没有凝聚力和战斗力。而且使得世风懒惰，投机取巧，即使有周公制典，尚父领兵，也不能有多大作为。”

齐景公说：“我明白！天下一色，反而失色。先太史史伯说过：红黄蓝白黑，五种颜色和谐搭配，就是很好看。那么什么是‘同’呢？”

晏子说：“单调的颜色使人疲倦，单调的声音使人烦躁，单调的味道使人反胃，这就是‘同’的不足。史伯是先太史，他看到先朝‘去和而取同’，搞一言堂、一刀切、一锅煮。不准有不同意见、不同风格、不同流派存在，从而预言朝政一定会衰落，果然被他言中了。”

齐景公说：“寡人治国，有没有这样的危险呢？”晏子回答：“主公，现在我们齐人不论男女老少，听说主公爱穿紫衣，所以人人穿紫衣，以致全国一片紫色。民趋其利，士求其好，物价腾飞，产业单一，于时无补，与国不利。臣每日面对这一片紫色，窃以为如居累卵！”

齐景公说：“卿言极是。寡人不察，该如何补过呢？”

晏子答：“先生时代，管子说：‘千里之路，不可以扶以绳；万家之都，不可以平以准。’就是说不要搞千篇一律，千人一面，而应该是‘乡有俗，国有法，饮食不同味，衣服异彩’。他的本义，就是君甘臣酸。”

齐景公悟到晏子之意，于是脱下紫衣，经常换穿不同颜色的衣服。全国的紫衣风便自然化解，国人着衣千姿百态，一派生机。管理哲理：上有好者，不必甚焉。有些人会极力投领导所好，关键是领导心中要有数，衣着色彩事小，精神色彩事大。

◎美国铁轨的宽度

美国铁路铁轨的宽度是4.85英尺。为什么？因为美国的铁路是英国铁路设计师设计的，英国铁路就是这么宽。

为什么英国铁路是这么宽？因为英国铁路是由设计有轨电车铁轨的人设计的，英国有轨电车的车轨就是4.85英尺。这个尺寸与马车的车轮距离一样宽，因为设计有轨电车的人原来是造马车的。

为什么马车的车轮距离是4.85英尺？因为古罗马战车由两匹马拉动，而两匹马屁股的宽度就是4.85英尺。

美国航天飞机燃料箱两旁有两个火箭推进器。这些推进器制造完后要由火车运送到火箭发射点。运输途中要经过一些隧道。这些隧道的宽度只比铁轨宽一点点。所以，两个火箭推进器之间的距离也是4.85英尺。管理哲理：有些人在工作时机械地执行制度或惯例，从来没有思考过他们指定的原因。时代在变，过去合理的事情并不一定适合今天。如果我们做事时多问几个为什么，就会发现很多被惯性掩盖的问题。

◎一项有启发的测验

动物学家曾经在动物园进行过一项测验，让该园饲养动物的人利用狮子皮装成狮子进攻黑猩猩群。

黑猩猩刚开始觉得害怕而哀号。没过多久猩猩的首领就抓起身边的树枝，做出勇敢地向狮子挑战的样子。其实它也很怕狮子，但却没有逃跑，勇敢地率先向狮子挑战。

因为，如果猩猩老大在这个时候临阵脱逃，就一定会被同伴鄙视，再也不能做首领了。管理哲理：企业随时随地都可能会面临各种困难。当面临困境时，领导者如果能够身先士卒面对难关，他坚定沉着的精神就会传染给部下，从而让大家勇敢地面对挑战。

第3辑　创新问题——既要讲艺术，也得有效率

开篇引言出奇方能制胜。换一种思路，就将会换来一种结果。越是勇于创新的人犯错误的几率越大。给犯错误的员工一个机会，其实就是给了创新一个机会。当然，同样的错误如果犯第二次，就不可原谅了。领导的职责就是把那些平庸的下属激励成超人，让白痴变成天才。因为部属就好比一块顽石，领导只有用心“雕琢”它，它才会有价值，变成美丽的东西。

◎两匹马的命运

两匹马各拉一辆大车。前面的一匹走得很好，而后面的一匹常常停下来。于是主人就把后面一辆车上的货挪到前面一辆车上去。等到后面那辆车上的东西都搬完了，后面那匹马便轻快地前进，并且对前面那匹马说：“你辛苦吧，流汗吧，你越是努力干，人家越是要折磨你。”

来到车马店的时候，主人说：“既然只用一匹马拉车，我养两匹马干吗？不如只喂养一匹，把另一匹宰掉，总还能拿到一张皮吧。”于是，他便这样做了。管理哲理：对于马的命运我们只能怜悯，但对于主人的用“人”艺术问题，我们难道不需要质疑吗？

◎以柔克刚

《明史》记载，有一次明武宗朱厚照南巡，提督江彬随行护驾。江彬素有谋反之心，他率领的将士，都是西北地区的壮汉，身材魁伟，虎背熊腰，力大如牛。兵部尚书乔宇看出他图谋不轨，便从江南挑选了一百多个矮小精悍的武林高手随行。

乔宇和江彬相约，让这批江南拳师与西北籍壮汉比武。江彬从京都南下，原本骄横跋扈，不可一世。但因手下与江南拳师较量，屡战屡败，气焰顿时消减，样子十分沮丧，蓄谋篡位的企图也打了折扣。管理哲理：这个世界上什么人都有，如果你是一个管理者，而你的团队里恰好就有一些不好管理的人，软硬不吃，你该怎么办？以柔克刚就是一个很好的方法。经理人技巧课堂用人之长四法1.不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中做出非同一般的成绩。2.对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。3.先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求做什么。一个有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这个人能干什么，而这种考虑应与职位分开。4.仆人眼中无英雄。有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。

◎炒鱿鱼的做法

美国国际管理顾问公司老板麦科·马克对“炒鱿鱼”颇有研究。

有一次他发现一个员工打算跳槽，而且计划将所能带走的东西通通带走，包括客户档案以及任何他可能经手的机密情报。麦科·马克知道他对公司有一种报复的心理，一旦被解雇，将会不惜一切手段来打击公司。于是麦科·马克先后花了两个星期左右的时间设法保护公司，然后派他到底特律出差一天。当他离开时，公司就把所有的锁通通换新，把他的档案及记录拿走，等他出差回来，立刻请他走。管理哲理：也许解雇对你来说，是件难以痛下决心的事，但这却是你必须要做好的事。效率低下的员工必须被开除，你的同情心只能表现在为他们积极寻找新的工作上。

◎没被开除的理由

美国IBM公司的一个高级经理，因为工作中的失误，给公司造成了1000万美元的损失。为此，他心里很难过，心想这次肯定要被炒鱿鱼了。有很多人都向董事长建议把他开除。

第二天，董事长把这个高级经理叫到了自己的办公室。出乎这个高级经理的意料，董事长并没有开除他，而是向他宣布了调任同级新职的决定。高级经理惊诧地问董事长：“为什么没有把我开除或降职使用？”董事长微笑着说：“如果那样做，我在你身上花的1000万的学费不就都打了水漂？”

后来，这个高级经理发奋工作，为公司做出了巨大的贡献。管理哲理：越是勇于创新的人犯错误的几率越大。给犯错误的员工一个机会，其实就是给了创新一个机会。当然，同样的错误如果犯第二次，就不可原谅了。

◎给糖哲学

公司成立多年，一直稳定发展，蒸蒸日上。谁料想今年的盈余竟大幅滑落。这绝不能怪员工，因为大家为公司拼命的情况，丝毫不比往年差，甚至可以说，由于人人意识到经济的不景气，干得比以前更卖力。

这也就愈发加重了董事长的心头负担，因为马上要过年，照往例，年终奖金最少加发两个月，多的时候，甚至再加倍。

今年可惨了，算来算去，顶多只能给一个月。“让多年已经惯坏了的员工知道，士气真不知要怎么滑落！”董事长对总经理说：“许多员工都以为最少得加两个月，恐怕飞机票、新家具都订好了，只等拿奖金就出去度假或付账单呢！”

总经理也愁眉苦脸了：“好像给孩子糖吃，每次都抓一大把，现在突然改成两颗，小孩一定会吵。”“对了！”董事长突然灵机一动，“你倒使我想起小时候到店里买糖，总喜欢找同一个店员，因为别的店员都先抓一大把，拿去称，再一颗颗往回扣。那个比较可爱的店员，则每次都抓不足重量，然后一颗颗往上加。说实在话，最后拿到的糖没有什么差异。但我就是喜欢后者。”

没过两天，公司突然传出小道消息。“由于营业不佳，年底要裁员……”

顿时人心惶惶了。每个人都在猜，会不会是自己。最基层的员工想：“一定由下面杀起。”上面的主管则想：“我的薪水最高，只怕从我开刀！”但是，紧跟着总经理就做了宣布：“公司虽然艰苦，但大家同一条船，再怎么危险，也不愿牺牲共患难的同事，只是年终奖金，绝不可能发了。”

听说不裁员，人人都放下心上的一块石头，那不至于卷铺盖的窃喜，早压过了没有年终奖金的失落。

眼看除夕将至，人人都做了过个穷年的打算。大家相互之间约好拜年不送礼，以共度时艰。突然，董事长召集各单位主管开紧急会议。看着主管们匆匆上楼，员工们面面相觑，心里都有点七上八下：“难道又变了卦？”

是变了卦！没几分钟，主管纷纷冲进自己的部门，兴奋地高喊着：“有了！有了！还是有年终奖金，整整一个月，马上发下来，让大家过个好年！”

整个公司大楼，爆发出一片欢呼，连坐在顶楼的董事长，都感觉到了地板的震动……管理哲理：这位董事长给那些不会发奖金的老板上了一课。与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。

◎辞退小品两则

有位哈佛高材生，以其出众的才华被聘为香港以经营股票出名的“享达”公司的经理。该人上任后，确实显示了其过人才华的一面。但也因自负才华，时常不理会董事局的决定。不久，公司狠下决心，将其辞退了。公司此举，在当时香港经营界引发了震动和议论，也乐坏了“享达”的竞争对手。他们马上聘请了这位哈佛高材生。他上任后，自作主张的恶习不改，使这家当时与“享达”齐名的公司面临破产。

长虹彩电调试组有位员工，曾得过四川省百万青年工人技术比武第二名的荣誉。一次上班，他离开岗位外出玩了十分钟电游。此事被公司发现后，长虹按规定给了他除名处理。有人不解，长虹公司老总说：“今天放他一马，明天就带不好上万长虹人。”管理哲理：任何一个企业，都有技术出众、独当一面的人才，他们确实能起到一般员工难起到的作用。但若任凭他们恃才傲物，不守规矩，成为特殊员工，就会冷落全体员工的心，影响整体战斗力。企业难以成为竞争中的强者。经理人技巧课堂如何解雇不称职的员工请神容易送神难。解雇不称职的员工，对企业经营者来说往往是一件头痛的事。这里提醒你，作为老板，万万不可心慈手软，“炒鱿鱼”时手不要哆嗦，一定要坚决果断。其方法策略要十分讲究，软硬兼施，黑白两手并用是上上之策。1.选择有利的解雇时机解雇一个人应注意的关键问题是选择好对你有利的时机。无论你从事的是什么行业，如果某个员工掌握了一定的客户，或公司的某项技术，在你做好替代他的准备工作之前，不要解雇他。你也许会用上几天甚至几个月的时间，来为解雇某个人做准备。但是耐心是有回报的，在解雇人时选择好时机，意味着你能控制住局面，减少解雇他给公司带来的危害。2.解雇忠心耿耿的员工时应给他些面子想解雇某人时，除了对时机的把握外，还应考虑被解雇者对公司的忠诚度。此人对公司越忠诚、贡献越大，越应顾及他的心情。你在辞退他之前，有义务首先把其他安排的可能性都考虑一遍。例如，横向调动，设立一个比较能发挥其专长的职位，甚至变相降职。如果此路不通，你得给他些时间，让他对遭到解雇有个适应的过程。3.暗示员工辞职解雇某人最好的方式是让他自己提出辞职。如果你能够付给优厚的解聘费，并帮助他寻找新的工作，你将获得他的好感而不是敌意。一个被体面解雇的人一般不会去说原来老板的坏话。4.有意让别人“挖”走他们有一个经营有术的跨国公司的老板，很懂得解雇之道。他对某些做出过贡献的员工，特意为他们在另外的公司找好工作，然后让其“跳槽”，使其本人在没有察觉的情况下被解雇。5.隐蔽的降级使用公司里常常会有一些员工，虽然对公司忠诚，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，让他到一个他所能胜任的部门去工作最好。你的任务就是帮助他们找到这样的部门。6.果断炒“烂苹果”的鱿鱼对于那些背叛公司的人，要果断下手解雇。7.解雇地点的选择应灵活掌握你选择什么场合解雇某个人，取决于当时你的想法，没有一定之规。如果希望给对方保留一点面子，应在私下暗示或通知。如果想杀鸡给猴看，则应当着公司员工的面当众宣布解雇为好。

◎裁员问题

IBM的创立总裁华生先生，在离开NCR到CTR（IBM的前身）担任董事长时，首先面对的问题就是资金的匮乏与人员的过剩。资金的匮乏依靠华生先生的信用，得到了摩根公司的融资，剩下的就是人员过剩的问题。CTR那些旧主管都向华生先生提议以裁员渡过难关，但华生先生却反对。他说：裁员对公司而言是合理化但不得已的政策，但对员工而言却是影响一生的问题。所以，即使是人员过剩或人员的能力不足，都不能轻易裁员。华生先生从训练原先的员工做起，并未裁减任何一人。

1914年，华生先生确立了如下就业保障方针：

1.启蒙公司员工。

2.工作的内容改变时，实施再教育。

3.对现在从事的工作感到困难时，给予其他的工作机会。

日本松下公司的创立者松下幸之助先生即使面临昭和四、五年的不景气，也没有裁减一位员工，更没有削减员工薪资，并且渡过了难关。他的做法与IBM公司的策略如出一辙。管理哲理：并不是每一个人都和企业有缘分。采取解雇手段之前，公司最好不放弃任何机会，为过剩的人员找寻新的工作机会，对于能力不足的员工以教育训练开发其能力。

◎最有效率的事

伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普去会见效率专家艾维·利。艾维·利说可以在十分钟内给舒瓦普一样东西。这东西能把他公司的业绩提高至少50%。

艾维·利递给舒瓦普一张空白纸，说：“在这张纸上写下你明天要做的六件最重要的事。”过了一会他又说：“现在用数字标明每件事情对于你和你公司的重要性的次序。”这花了大约五分钟。艾维·利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一件事。不要看其他的，只看第一件事。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二件、第三件……直到你下班为止。如果你只做完第五件事，那不要紧。你总是做着最重要的事情。”

艾维·利又说：“每一天都要这样做。你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样干。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

整个会见历时不到半个钟头。几个星期之后，舒瓦普给艾维·利寄去一张2.5万元的支票。五年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂。艾维·利提出的方法为查理斯·舒瓦普赚得一亿美元。管理哲理：时间管理是一门很艺术的学问，没有良好的时间管理就不会有效率的产生。一流的时间管理一定是在最有效的时间里，做最有效率的事情——分清轻重缓急，每分钟都不浪费。

◎曲突徙薪

有位客人到某人家里做客。他看见主人家的灶上烟囱是直的，旁边有很多木材。

客人告诉主人说，烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会有火灾。主人听了没有做任何表示。

不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了。于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的人。

有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天你也不用准备筵席，而且没有火灾的损失。现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”

主人听了顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。管理哲理：预防重于治疗。企业问题的解决者，其实是企业问题的预防者，而不是足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人。

◎森林运动会

森林里要举行运动会，比赛的项目有赛跑、飞行、爬树和游泳。动物们纷纷报名参加，狐狸也来了。它自称无所不能，要求参加所有的项目。

最先比赛的是赛跑。兔子一下子蹿了出去，到了终点。它高兴地吃了两个胡萝卜之后，狐狸才跌跌撞撞地跑过来。之后是飞行，燕子、鸽子一转眼就飞得没影了，狐狸扑腾着飞了几米远就落了下来，摔了个嘴啃泥。爬树比赛时，狐狸刚爬到树腰就摔了下来。比赛游泳时，狐狸刚游了一点儿就差点被淹死了。

狐狸虽然自称无所不能，可一到用的时候却没有一样是中用的。管理哲理：有时候，企业太追求多快好省，以至于只顾了形式忽视了内容。永远要根据自己的特点，给企业定位——如果你没有自己的核心竞争力，怎么能怪别人打败你呢？

◎老虎畏狗

一只猎狗一不留神掉进动物园的老虎笼子里。围观的人都以为猎狗死定了。然而，出人意料的事发生了。人们看到的是威风凛凛的猎狗，步步进逼，不可一世；而“凶猛”的老虎却是一味退缩，流露出恐惧的神情，雄风不再。

猎食是老虎的求生本能。为了在恶劣的环境、激烈的竞争中存活下来，老虎必须不断提升猎食的技能。因而在人们的印象中，老虎就是凶猛的代名词。但是，把它放在动物园，经过长时间的饲养，它却连只本来是其爪下物的猎狗都害怕了。管理哲理：作为企业，我们不要被暂时的繁荣所迷惑，也许繁荣的表面掩盖了许多我们不曾注意到的小问题。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江河。这些看似很小的问题，经过长时间的积累，必定形成特大的“洪涝灭害”。

◎别出心裁的告示

美国纽约市有一个著名的植物园，每天吸引大批游客。人们纷纷前往观赏植物园内多姿多彩的花卉和形状奇特的盆景。植物园有一与众不同之处是其园门上方的一块告示牌，上书：“凡检举偷盗花木者，赏金200美元。”

好奇的游客问管理人员：“为何不按通常的习惯，写成‘凡偷盗花木者，罚款200美元’？”

管理人员不假思索地答称：“要是那么写，就只能靠我的两只眼睛。而现在，可能有几百双警惕的眼睛。”植物园为了防盗，可谓独具匠心。管理哲理：出奇方能制胜。换一种思路，就将会换来一种结果。

◎心理暗示的功效

非洲的一个部落酋长有三个女儿。前两个女儿既聪明又漂亮，都是被人用九头牛作聘礼娶走的。在当地，这是最高规格的聘礼了。第三个女儿到了出嫁的时候，却一直没有人肯出九头牛来娶，原因是她非但不漂亮，还很懒惰。后来一个远乡来的游客听说了这件事，就对酋长说：“我愿意用九头牛换你的女儿。”酋长非常高兴，真的把女儿嫁给了外乡人。

过了几年，酋长去看自己远嫁他乡的三女儿。没想到，女儿能亲自下厨做美味佳肴来款待他，而且从前的丑女孩变成了一个气质超俗的漂亮女人。酋长很震惊，偷偷地问女婿：“难道你是巫师吗？你是怎么把她调教成这样的？”酋长的女婿说：“我没有调教她，我只是始终坚信你的女儿值九头牛的价，所以她就一直按照九头牛的标准来做了，就这么简单。”管理哲理：领导的职责就是把那些平庸的下属激励成超人，让白痴变成天才。因为部属就好比一块顽石，领导只有用心“雕琢”它，它才会有价值，变成美丽的东西。

◎十五个“为什么”

1950年，丰田公司遇到了极大的困难，当时只有两亿日元的资产，已朝不保夕。此时，丰田喜一郎想到石田退三是个管理能手，于是“三顾茅庐”。石田退三答应接替丰田担任总经理。

石田上任后到各车间、科室视察，发现了丰田衰落之源——浪费。

于是，石田立刻召集丰田中层以上的干部开会。会上，石田罗列了种种浪费现象，并请会计把账本打开，让大家看看哪些是不合理的支出。

而后，石田针对浪费成风，提出了“杜绝浪费”的治厂纲领。他明确规定：凡是在杜绝浪费上做出成绩或提出好建议的人，就立刻受到表彰、奖励，甚至提拔重用。否则，就要立刻受到批评，严重的会受到惩罚。

同时他还规定：所有管理干部都要走出办公室，到现场办公，一旦发现有任何明显的浪费现象，就要不断地追问“十五个为什么”。比如，当事人报告：“保险丝断了。”就要问：“为什么保险丝会断？”答：“因为掉进铁屑。”“为什么让它掉进铁屑？”“因为没有防护罩。”“为什么没防护罩？”“因为车间没有统一安排。”……于是，立即由车间主任解决车床加罩问题，从而使这种停车造成的浪费永远不会再发生第二次。丰田绝不允许“重复错误”，如有必罚。但第一次出错，能找到原因，杜绝浪费，反而会大加表扬。

从此，丰田起飞，石田退三也成为日本“管理之王”。管理哲理：管理不是做表面文章，而是把可行性方案做到位。管理不在于掌握多少知识，而在于认真求实，不断做出新举措。

◎马蝇效应

1860年林肯当选为总统。他任命参议员萨蒙·蔡斯为财政部长。

许多人反对这一任命，因为蔡斯虽然能干，但十分狂妄自大。他本想入主白宫，却输给了林肯。他认为自己比林肯要强得多，对林肯也非常不满，并且一如既往地追求总统职位。

林肯对关心他的朋友们说：“你们一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家犁玉米地。我吆马，他扶犁。这匹马很赖，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上。我随手就把马蝇打落了。我兄弟问我为什么要打落它，我说我不忍心看着这匹马那样被咬。我兄弟说：‘唉呀，正是这家伙才使马跑得快嘛。’”

然后，林肯说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡斯先生，那么只要它能让蔡斯和他的那些部下不停地跑，我就不想去打落它。”管理哲理：有时并非听话的手下能办好事，对于有的“刺头”，利用他们身上的马蝇，往往也会取得意想不到的好结果。

◎管理技巧

有一位经理，曾经为青年员工的管理问题大叹苦经：“现在的年轻人，实在难以伺候。有些人，我好心安排他就职，但是稍有不满，就和别人合伙起哄，反对我。若以权威待之，他们就会冷眼相对，就像有深仇大恨一般，群起反抗；若以民主待之，他们就无拘无束，目空一切，根本不按命令去办事。”管理哲理：无论是权威式的管理方式，还是民主式的管理方式，在领导者采用这些方式之前，如果本身缺乏一种信念，那么再高明的方法与技巧，也是难以奏效、无济于事的。

第4辑　制度问题——有规矩才能成方圆

开篇引言人都有私心。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。一个组织如果有不好的工作风气，一定是机制问题。如何制定这样一个良好的分配制度，是每个领导都需要考虑的问题。

◎从分粥谈起

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。

一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败。大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每个人都尽量分得平均。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。管理哲理：同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的结果。一个组织如果有不好的工作风气，一定是机制问题。如何制定一个良好的分配制度，是每个领导都需要考虑的问题。经理人技巧课堂“休斯学问”的十八条秘密美国休斯公司在长期经营实践中，对各种工作、对各种人的适应状况进行分析归纳，创造出一套用于工作分配的可行办法，取得了卓越的经济效益，被人们称为“休斯学问”，具体如下：1.分配的工作，应该让人们完成后，产生一种自己对企业做出贡献的感觉，从而使他在心理上得到慰藉和满足。2.分配的工作，应该保证总目标的实现。同时，在完成工作时，管理部门要给以积极的关心和充分的支持。3.分配的工作，要着眼最终成本，要给以更多的机会来制定完成自己工作的具体计划。4.分配的工作，要保证此人既能充分发挥现有的才能，又能使其工作得到进一步提高的机会。5.分配的工作量要适当，千万不能过量。6.分配工作不宜太散，划分专业不宜过细。7.分配的工作，既要考虑紧凑，也要切合实际，留有余地才能奏效。8.分配的工作，要有明确的职责范围，尽量避免中途变更。9.要给人提供完成工作的一种必要的手段。10.最关键的工作要让能力最强的人来担任。11.对那种富有独创精神的人，要分配高难度的工作，不要把那些单调、重复和琐碎的工作分配给他。12.对技术人员尽量分配非技术性工作。13.分配工作时，对待员工之间工作负荷要力求公平合理，不要使那些“都能完成任务”的人负担太重。14.有计划地对员工的工作进行定期交换或扩大工作范围，有利于他们工作能力的提高。15.尽量不要把人借到外单位，反之会使他们产生不满情绪。16.挑选各种特长的人，编成工作小姐，以便取长补短，达到协作的最佳效果。17.分配工作时，要保留充分的人员储备。18.根据分配的工作性质，要提供相应的劳动保护。

◎挥泪斩马谡

三国时期的诸葛亮与司马懿在街亭对战，马谡自告奋勇要出兵守街亭。诸葛亮心中虽有担心，但马谡表示愿立军令状，若失败就处死全家。诸葛亮这才勉强同意他出兵，并指派王平将军随行，并交代在安置完营寨后须立刻回报，有事要与王平商量。马谡一一答应。可是军队到了街亭，马谡执意扎兵在山上，完全不听王平的建议，而且没有遵守约定将安营的阵图送回本部。司马懿派兵进攻街亭，围兵在山下切断粮食及水的供应，使得马谡兵败如山倒，重要据点街亭失守。事后诸葛亮为维持军纪而挥泪斩马谡，并自请处分降职三等。管理哲理：领导者的气势有多大，就看他纪律性有多强。一个好的领导者必定是懂得自律的人，而且也一定是可以坚持及带动团队遵守纪律的人。

◎令出必行

《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想：“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”于是吴王便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些宫女们笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎。两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。管理哲理：慈不掌兵，管理者就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士，导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去，那你的前途同样渺茫。

◎小狗猎捕斑马

在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正与一只高大的斑马进行一场生死搏斗。

乍一看来，三只弱小的小狗很难是大斑马的对手。但实际情况是，一只小狗咬住斑马的尾巴，任凭斑马的尾巴如何甩动，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑马的耳朵，任凭斑马如何摇头，也决不松口；一只稍显强壮的小狗咬住斑马的一条腿，任凭斑马如何踢弹，一点也不敢懈怠。

不一会，在三只小狗的齐心攻击下，“庞然大物”斑马终于体力不支瘫倒在地，成为三只小狗的盘中餐。管理哲理：在组织内部，管理者一个很重要的职能就是科学分工，根据实际动态对人员进行最佳配置。只有每个员工都明确自己的岗位职责，各司其职，才不会产生推诿、扯皮等不良现象。

◎老鼠的态度

三只老鼠一同去偷油。它们决定叠罗汉，大家轮流喝。而当其中一只老鼠刚爬到另外两只老鼠的肩膀上，“胜利”在望之时，不知什么原因，油瓶倒了，引来了人。它们落荒而逃。

回到鼠窝，它们开了一个会，讨论失败的原因。最上面的老鼠说：“因为下面的老鼠抖了一下，所以我碰到了油瓶。”中间的那只老鼠说：“我感觉到下面的老鼠抽搐了一下，于是，我抖了一下。”而最下面的老鼠说：“我好像听见猫叫，所以抽搐了一下。”原来如此——谁都没有责任。管理哲理：在管理中，划清每个员工和每个小团队的责任界限是非常重要的。大家都有责任，就等于大家都没有责任。

◎联想的规矩

联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：我也被罚过三次。

他描述说：公司规定，如果不请假而迟到就一定要罚站。但是这三次，都是我在无法请假的情况下发生的。比如：有一次被关在电梯里边。罚站的时候是挺严肃，而且是很尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在二十个人开会的时候，迟到的人进来以后会议要停一下，静默看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候，站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：“今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。”不好做，但是也就这么硬做下来了。管理哲理：不计其数之后，出了问题就要受罚的观念就会深入人心。不管谁犯了错误都会受罚，公平感就会产生，团队就会精神百倍。

◎一日厂长制

韩国有一家卫生材料厂，自1983年3月开始，实行“一日厂长”制度。在每周的星期三，挑选一名员工做一天该厂的厂长，每周轮换一次。在短短的一年时间内，做过“一日厂长”的已有40人，占全厂员工的10%。星期三上午九点，“一日厂长”上任。第一项工作是听取各车间、部门主管的简单汇报，以了解工厂的全盘运营情况，随后与正式厂长一道巡视各部门、车间的工作情况。最后两项工作是在办公室里，处理来自各部门、车间主管或员工的公文和报告。“一日厂长”有公文批阅权。在星期三，呈报厂长的所有公文都要首先经“一日厂长”签名批阅。厂长如果要更改“一日厂长”的决定，必须征求“一日厂长”的意见，才能最后裁决，不能擅自更改。“一日厂长”还有权对工厂的管理提出批评意见。批评意见要详细地记入工作日记，以便在车间、部门之间传阅。各车间部门的主管必须听取批评意见，并随时改进自己的工作，还要写出改进工作成果的报告，在干部会议上宣读，得到全体干部认可后方能结束。“一日厂长”制度的实施，成功地改善了劳资关系。一位年仅22岁的女工，当了“一日厂长”，自信地说：如果我第二次当上“一日厂长”，一定比上次干得更出色。她已经认识到“一日厂长”制使员工体验到工厂的业务实践，增进了与上级的感情和了解；也认识到“合作”和“节约成本”对一个企业的重要性；还认识到认真地执行与此有关的计划，企业的凝聚力会大为增强。通过一日厂长制员工也更能体谅厂长的辛苦和各种决策的用意。

另外，“一日厂长”制的推行使该厂获得了韩国劳动部授予的“杰出劳资关系示范工厂”的称号。工厂每年节约了200万美元。这笔巨款用于对全厂员工的奖励后，员工的干劲更足了，更加积极地为这家工厂努力工作。管理哲理：企业的决策很可能不为员工所理解，最终难以执行。“一日厂长制”，提供了解决这一难题的方法。

◎朝三暮四

有一个人养了一群猴子，每天早上给每只猴子喂三个桃子，晚上给每个猴子喂四个桃子。猴子们意见很大，纷纷抗议，又是哭闹又是搞破坏。养猴人于是改变了策略，改为早上喂四个桃子，晚上喂三个桃子，结果猴子们皆大欢喜，再也不哭闹了。

这就是庄子给我们讲述的“朝三暮四”的寓言故事。庄子认为，养猴人是“识道”之人，也就是掌握了管理规律的人。他的方法是非常机智的、可取的。从财富分配的角度看，养猴人并没有增加桃子，只是改变了分配的方案，由“朝三暮四”改为“朝四暮三”，却取得了理想的管理效果。管理哲理：可以想像，如果你采取大锅饭、平均主义的分配方案，那么你就必然养一群懒汉，工作效率肯定很低，企业就缺乏活力和动力。

◎两个老婆

杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身份地位相差极大。他们忍不住问店主人是什么原因。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”管理哲理：管理者要想赢得员工的信任，就要一碗水端平。其实在每个人心中都有一架天平，衡量自己的付出和所得。员工不仅关心自己的付出和所得，更关心他和同事之间的比较。

◎少年戴尔的“白日梦”

戴尔还只是个小学生的时候，有一次他无意中看到报纸上有一则广告：“只要通过本考试中心的一个测试，您就能直接获得高中毕业证书。”小戴尔真是欣喜若狂，心想这可是天大的好事，如果省掉那些烦人的课程、傲慢的老师和无休止的考试，就能直接高中毕业，岂不快哉？！想到这儿，戴尔几乎笑不拢嘴，马上兴冲冲地拨打了广告中的电话。

考试中心的人果然服务上门了。可等看到接待他们的“客户”，居然只是个小毛孩儿时，不禁哭笑不得。

但从此，一个大胆的设想开始在小戴尔心中生根发芽，那就是：为什么不尽可能省掉一些看起来天经地义的中间环节，直接一步到位呢？这并不是痴人说梦，因为凭借着这个念头，戴尔在仅仅18岁时就创造了神话般的直销奇迹，并创立了一种划时代的经营模式！管理哲理：其实，在我们身边，有很多管理环节——它们只是由于惯性作祟才持续存在，并非不可缺少。如果细细推敲，省掉一些环节，机关、企业照旧运转得有条不紊。

◎小狗干家务

有一户人家，全家人都非常懒惰。爸爸叫妈妈做家务，妈妈不想做就叫大姐做，大姐不想做就叫妹妹做，妹妹也不想做就叫小狗做。

有一天，家里来了一个客人，发现小狗在做家务。客人很惊讶，问小狗：“你会做家务呀？”小狗就说：“他们都不做，就叫我做！”客人更惊讶：“你会说话呀？”小狗说：“嘘！小声点儿！让他们知道我会说话，又该叫我去接电话了！”管理哲理：合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。“能者多劳”的本质就是懒人对能人的剥削。

◎责任心与制度

二十世纪末，武汉市中心六层的景明大楼收到一封英国信函。

写信的是1917年该楼的设计单位——一家英国建筑事务所。它在信中表示：当年设计的安全年限为80年，现已到期，敬请注意该楼的安全。

这个设计单位远在万里之外，又是80年前设计的楼房，而设计者也已去世，该建筑事务所居然还惦念着80年前交工的大楼的安危……管理哲理：人光有责任心是不够的，还要让责任心贯穿在制度之中，使之千百年流传下去。

◎不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现了相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，回答：操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳（在那个时代，大炮是由马车运载到前线的），便于在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时地调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。管理哲理：当一个组织所处的外部环境发生较大的变化，导致工作流程和方法随之而变时，岗位设置与工作思路就应该跟上，否则“不拉马的士兵”就会层出不穷，从而使组织走向瘫痪。

◎以法治理

《韩非子》讲过这样一个故事。

在赵国的上地，有个叫董阏于的人到此为官。当官的走马上任，都是先对管辖区域来个视察。

有一天，董阏于走在石邑山中发现一个数百米深的山涧，站立其边，它的陡峭程度令人头昏腿软，不敢下望。于是他问当地乡民：“可曾有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“莽夫、傻子、疯子可有人下去过？”乡民答：“没有。”又问：“牛、马、猪、狗可下去过？”乡民答：“没有。”

这位新官顿悟一理：以法治理，就是要让法谁见谁怕，则法可行矣！管理哲理：制度、法规要让人怕，政策讲话要让人爱。这两句话是管理上的要律。道理很简单，制度法规是让人遵守的，而政策讲话是要引导和指导方向、让人相信的。

◎创新催生奇迹

这是发生在第二次世界大战中期的一个真实故事。在战争中扮演了重要角色的美国空军，为了降落伞的安全性问题与降落伞制造商发生了一段纠纷。当时降落伞的安全性能不够，合格率较低。厂商采取了种种措施，使合格率提升到99.9%，但军方要求产品的合格率必须达到100%。厂商认为这是天方夜谭。他们一再强调，任何产品也不可能达到100%合格，除非奇迹出现。99.9%的合格率已经相当优秀了，没有必要再改进。

99.9　%的合格率乍看很不错，但对于军方来说，这就意味着每一千个伞兵中，会有一个人的降落伞不合格，他就可能因此在跳伞中送命。后来军方改变了检查产品质量的方法，决定从厂商上周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。这个方法实施后，奇迹出现了：不合格率立刻变成了零。管理哲理：原本认为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。关心自己的利益是人的本性，怎样让制度顺应这种本性，以此激发人的工作热情，是制度设计者需要深思的问题。经理人技巧课堂激发员工工作热情的十八种非经济手段1.自我激励法。由公司老总或其他事业有成的人士为员工讲解创业经历，让员工认识到事业成功的可能行和艰难性；邀请成功学方面的专家到公司演讲；订购成功学方面的书刊给员工阅读；让员工讲出自己心中的理想，以及实现这些理想的打算等。2.个人业务承诺计划法。让每名员工年初制定本人全年业务开展计划，向公司立下“军令状”。由其直接主管负责考察业绩完成情况、执行力度及团队精神，并予以必要的指导、协助和鼓励。3.组建临时团队法。将某个重要的业务计划或项目交由一个临时组建的团队去做。人的控制权、决策权和人的责任感是成正比的。当一个人充满责任感的时候，他将会全身心地投入进去。4.生存竞争法。对员工进行动态评估，让每个人都知道自己所处的位置。让员工明白，如果他们不努力工作或者工作没有业绩的话，就有可能被公司淘汰出局。5.新陈代谢机制法。制定公司、部门及个人工作目标，建立相应的考核机制，达不到则相关的责任人员无论级别、资历、以往贡献都得下台。6.分组竞争机制法。将公司业务部门划分为若干小组，每天（周）公布业绩排行榜，月终总结，奖励先进，激励后进。基于真诚合作和责任承诺上的内部竞争，来自同级的压力比来自上级的命令更能促进员工的积极性和工作热情。7.在内部引入外来竞争法。允许内部机构向外界采购产品或服务，使内部相关的供应部门不能再依靠独家生意，舒舒服服过日子而不思进取。8.鼓励“非法行动”法。允许和鼓励员工做一些正常工作、常规程序以外的尝试。基层员工常常是最了解产品、客户和市场的。他们由于成年累月的实际操作，对这些方面有独到的了解，知道怎样提高生产和市场拓展效率。9.给员工完全自由发挥的空间法。如对公司科研人员而言，可以允许其花费上班时间的15%，在自己选定的领域内从事研究和发明创造活动。10.培训机会法。为员工提供全方位、多层次的培训机会，增加企业人力资源的价值和员工自身的价值。这既是调动员工积极性的需要，也是维护和提高企业市场竞争力极为重要的一环。11.岗位轮换法。员工定期（比如一年）轮岗，尝试不同的工作岗位。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。12.给予员工畅顺的事业发展渠道法。在干部选拔上，企业要给员工更多的机会，从以前对外聘用为主，转变为对外聘用与内部选拔并重，最后过渡到内部培养选拔为主，变“伯乐相马”为“在赛马中选马”。13.减少审批程序法。减少一个产品研发或市场拓展计划的审批程序和时间，不要设置过于高的审查标准，留给相关人员更多的空间。14.员工参与决策法。建立员工参与管理、提出合理化建议的机制，提高员工主人翁参与意识。如让员工参与公司发展目标、方向的分析研讨，让员工参与项目确定，参与保证公司正常运转的各项规章制度的制定。15.荣誉激励法。对有突出表现或贡献的员工，对长期以来一直在为公司奉献的员工，毫不吝啬地授予一些头衔、名号，以换来员工的认同感，从而激励起员工的干劲。16.双向沟通法。基层员工与高层管理人员恳谈会、经理接待日、员工意见调查、总裁信箱面向全体员工收集意见和建议、设立申诉制度，让任何的意见和不满得到及时、有效的表达；建立信息发布会、发布栏、企业内部刊物等，让员工及时了解企业发展动向、动态，增强他们参与的积极性。17.变惩罚为激励法。员工犯错误，通过管理者与其进行朋友式的沟通和交流，让员工感受到被尊重和爱护，从而主动承认错误，主动接受惩罚，主动改善工作质量。18.亲情关怀法。企业的经理和主管应该是一个细心的人。对员工的工作成绩，哪怕是很小的贡献也及时给予回馈。一张小纸条，一个电话留言，一封e-mail，一个包有两张电影票的红包，一次痛快的集体温泉浴或郊外游，都能让员工感到自己受领导关注、工作被认可，并为此而兴奋不已。此外还有建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡、关心和慰问有困难员工等，可以很好地增强员工的归属感。

◎最“人道”的船主

澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把澳大利亚当做流放犯人的地方。这些犯人代代繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人的途中，发生过这样一个故事。

承担运送犯人任务的都是些私人船主。他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数（上船人数）付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽种种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人的死亡率最高时达到94%。

后来英国政府想出了一个办法，他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数（下船人数）付费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚。饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至还聘请了随船医生。犯人的死亡率最低时降到1%。管理哲理：人都有私心。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。

◎灵活上下班制度

在德国著名的航空企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，员工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示，到当时为止该员工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对员工的劳动只考核其成果，不规定具体时间。只要在所要求的时间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了一定的机动，员工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。

这样，员工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情，同时企业也受益。管理哲理：任何尊重个人权益的方法，调动员工积极性的方法，只要是能增强员工的责任感和热情，都必然会受到大家欢迎。

◎荒唐的规定

在美国一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事学习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉。”这项规定在当初制定时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。管理哲理：表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。如果墨守成规不加改善，表面上看起来妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。

◎众酒成水

在一次隆重的丰祭庆典中，部落大酋长要求每一户家庭都捐出一壶自己酿的酒，并且将它们都倒入一个大桶里，准备在庆典最后让大家共享。

几个人抬着大桶经过每一家门口。每一户人家都郑重其事地倒入家里酿的酒，很快就将桶装满了。

终于到了可以共享美酒的时刻了。酋长拔掉了木塞子，在每个人的杯中都注满了酒。当大伙一饮而尽时，却发现喝下去的都是清水。管理哲理：人人都以为自己一点点小问题不会影响到大局，而到最后检测结果时却发现没有不是问题的地方。如何督促每个员工好好完成自己的任务，是管理者身上的大事。

◎吃鸡的猫

有个阿位伯人比较富有，可是家里的老鼠也很多。

他为了消灭鼠患，特地弄回了一只善于捕老鼠的猫。这只猫特别善于捕鼠，可是也喜欢吃鸡，结果阿拉伯人家中的老鼠被捉光了，但鸡也所剩无几。

他的儿子想把吃鸡的猫弄走，做父亲的却说：“祸害我们家中的是老鼠不是鸡。老鼠偷我们的食物，咬坏我们的衣物，挖穿我们的墙壁，损害我们的家具，不除掉它们我们必须挨饿受冻，所以必须除掉它们！没有鸡大不了不吃罢了，离挨饿受冻还远着哩！”管理哲理：利与弊往往是事情的两面，很难分割。公司的经营者为了让员工踏实工作，引进种种制度，但制度本身也是一种可观的成本，因此中间的轻重权衡，就有赖经营者的智能了。

◎手表定律

一个企业家在谈到管理时这样说：“只有一只手表，就可以知道是几点，拥有两只或两只以上的手表，却无法确定是几点；两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。”管理哲理：一个企业，不能同时采用两种不同的管理方法，不能同时设置两个不同的目标，否则将使这个企业无所适从。一个人不能由两个以上的人来指挥，否则将使他无从下手。

第5辑　文化问题——想有凤凰先种梧桐树

◎能力与位置

A对B说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”

B建议道：“我举双手赞成你报复！这个破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”

A问：“那什么时机比较好？”

B说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着公司给你的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独当一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”A觉得B说的非常在理。于是他努力工作。事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多忠实客户。

再见面时B问A：“现在是时机了，要赶快行动哦！”

A淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理。我暂时没有离开的打算了。”其实这也正是B的初衷。管理哲理：一个人的工作，永远只是为自己的简历。智慧的管理者一定会让员工懂得付出大于得到，为那些能力大于位置的人提供更多的机会和平台。经理人技巧课堂企业如何防止员工跳槽员工的跳槽对企业会产生很多不利的影响，甚至可能会带走企业的客户、技术和商业秘密，使企业遭受重大损失。那么企业应如何避免和防止员工的跳槽呢？下面一些建议可供企业参考：1.建立科学、合理、有竞争力的薪资体系。企业若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理，并且对外部市场有一定的竞争力。科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。企业要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力。企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位。这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引去。2.建立合理的福利体系。要想留住员工，企业还要重视自身的福利体系。要知道，企业的福利也会对员工是否愿意继续留在企业工作产生重要的影响。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。企业可以根据自己的特点、员工年龄和需求不同，进行有差异的非法定福利的设计。例如，某企业对其研发人员规定，在完成某一项目后，参加项目的研发人员可以享受一周的带薪休假。对于夜以继日、连续加班加点完成项目的研发人员而言，一方面休假后员工又以饱满的热情投入新的项目中去，另一方面研发人员也因为该企业这一特殊的福利而增加了对企业的忠诚度。3.对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会。许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度高许多。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展。并且如果自己留在企业工作，会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业的帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。4.提供相应的教育和培训机会。员工跳槽的另外一个重要原因是在原有企业得不到有关的教育和培训的机会。现代企业的员工逐渐认识到，在这样一个竞争激烈的社会中，如果不学习，不掌握最新的专业知识和技能，很快就会被社会淘汰。所以企业应尽可能多的为员工提供一些教育和培训的机会，对一些智力、知识密集型企业如IT、教育、生物、医药、咨询、设计院等企业尤其如此。这样不仅增加了员工对企业的认同感和归属感，同时和员工职业相关教育和培训也会提升员工的素质和能力，提高员工的工作效率和工作质量，为企业创造更大的效益。5.贯彻企业的战略目标，使员工认同企业的发展目标。在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和发展方向，不理解企业的政策和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免制定战略目标的短期化、功利化和市场定位的错误而使员工对企业失去信心而离开。此外，不少企业通过员工持股、知识产权入股等形式，对企业进行改制，使员工的利益和企业的效益联系在一起，增加员工的责任感和主人翁意识。这种体制上的变革使员工和企业更加紧密的联系在一起，员工会更加努力地为“自己”的企业工作。这种方法等于为员工打造了一副“金手铐”，同样可以防止员工的跳槽。6.塑造良好的企业文化和工作环境。良好的企业文化会使员工产生巨大凝聚力和归属感。企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、沉淀下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化不是一朝一夕可以建立起来的。

◎特殊的招聘

有一个商场招聘收银员，经过筛选有三位小姐参加复试。

复试由老板主持。当第一位小姐走进老板办公室时，老板拿出一张一百元的钞票，要这位小姐到楼下去给他买一包香烟。这位小姐觉得自己还没有被正式录用，就被老板无端指使，将来工作中一定会有很多麻烦事。于是她干脆地拒绝了老板的要求，气冲冲地离开了老板的办公室。

第二位小姐走进办公室后，老板也拿出了一张一百元的钞票，要她去买一包香烟。这位小姐很想给老板留下好印象，于是爽快地答应了。可是，当她到楼下买香烟时，却被告知这张一百元的钞票是假的。没办法，她只好用自己的一百元买了香烟，又把找来的零钱全部交给了老板，对假钞的事只字未提。

第三位小姐也同样被要求去买香烟。当她接过老板递过来的一百元钞票时并没有转身就走，而是仔细地看了看钞票。她马上就发现这张钞票不大对劲儿，于是很客气地要求老板另外再给她一张钞票。老板微笑着拿回了那张一百元钞票。第三位小姐被录用了。管理哲理：如果我们想在事业上获得快乐，就不能去做让自己痛苦的事——只有像第三位小姐才好。在进入工作状态之前就看棋三步，通常最有智慧的老板都欣赏这样的员工。

◎两个工人

盛夏的一天，一群人正在铁路的路基上工作。这时，一列缓缓开来的火车打断了他们的工作。火车停了下来，一节特制的并且带有空调的车厢的窗户被人打开了，一个低沉的、友好的声音传来：“大卫，是你吗？”

大卫·安德森——这群人的主管回答说：“是我，吉姆，见到你真高兴。”于是，大卫·安德森和吉姆·墨菲——铁路的总裁，进行了愉快的交谈。在长达一个多小时的愉快交谈之后，两人热情地握手道别。

大卫·安德森的下属立刻包围了他。他们对于他是墨菲铁路总裁的朋友这一点感到非常震惊。大卫解释说，二十多年以前他和吉姆·墨菲是在同一天开始为这条铁路工作的。

其中一个下属半认真半开玩笑地问大卫，为什么他现在仍在骄阳下工作，而吉姆·墨菲却成了总裁。大卫非常惆怅地说：“二十三年前我为一小时1.75美元的薪水而工作，而吉姆·墨菲却是为这条铁路而工作。”管理哲理：二十三年前为美元工作的人，现在仍然为薪水工作；二十三年前为事业工作的人，现在却成了团队的总裁。这就是平凡者与卓越者之间差别的根源所在。

◎无价的草编

一个欧洲观光团来到非洲一个叫亚米亚尼的原始部落。部落里有一位老者，穿着白袍盘着腿安静地在一棵菩提树下做草编。草编非常精致，它吸引了一位法国商人。商人想：要是将这些草编运到法国，巴黎的女人戴着这种草编的小圆帽挎着这种草编的花蓝，将是多么时尚、多么风情啊！想到这里，商人激动地问：“这些草编多少钱一件？”“十块钱，”老者微笑着回答道。“天啊！这会让我发大财的。”商人惊喜若狂。“假如我买十万顶草帽和十万个草篮，那你打算每一件优惠多少钱？”“那样的话，就得要二十元钱一件。”“什么？”商人简直不敢相信自己的耳朵！他几乎大喊着问：“为什么？”“为什么？”老者也生气了，“做十万顶一模一样的草帽和十万个一模一样的草篮，它会让我乏味死的。”管理哲理：真正热爱自己工作的人，就是那些不考虑薪水因素仍然在为工作而劳作的人。管理者的首要任务，就是要想方设法选到这样的人。

◎索尼的内部跳槽

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为科长干活。坦率地说，我的这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名科长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”

这番话令盛田昭夫十分震惊。他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少。管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路。于是他产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”。员工可以自由而秘密地前去应聘。他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。管理哲理：一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员对岗位挑三挑四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也干得越好。

◎日立“鹊桥”

日本日立公司有一个名叫田中的工程师。他为日立公司工作近十二年了。对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源部的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼。田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案。申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方。被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。

终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了田中的生活。他俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐。这一顿饭吃了大约四个小时。不到一年，他们便结婚了。婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是田中夫妇的同事。管理哲理：如果一个人能在公司中体味到如家庭般的气氛，他便会安心。士气在无形中自然也就增高了。有了家庭的温暖，员工自然就能一心一意扑在工作上。

◎适者生存

沙漠中的狐狸养了一窝小狐狸。小狐狸长到能独自捕食的时候，母狐狸把它们统统赶了出去。小狐狸恋家，不走。母狐狸就又咬又追，毫不留情。小狐狸中有一只是瞎眼的，但是妈妈也没有给它特殊的照顾，照样把它赶得远远的。因为妈妈知道，没有谁能养它一辈子。

小狐狸们从这一天开始慢慢长大，那只瞎了睛眼的小狐狸也终于学会靠嗅觉来觅食。管理哲理：职场同自然界一样，物竞天择，适者生存。培养业务骨干时应在适当的培训之后及时放手，因为独立承担责任是人成才的必由之路。经理人技巧课堂指责员工七个留意1.要指责得充分、正确、有理。指责前，先把事情问清楚，确定是否真正属于应该指责的事情，再来进行指责。2.不要在众人前指责。一对一的指责是良策。当然，如果是不会引起对抗的简单的技术性错误，为了对其他下属进行教育，在群众面前指责也是可以的。3.冷静而文雅地进行处理。人在激动时，会禁不住放大声音，表现得过分冲动。遇到这种场合，可将问题放置一段时间，使之冷却，恢复到冷静的状态，再进行冷静的处理。4.不要令人失望。注意不要因为指责而把下属搞得夜里失眠，造成终日闷闷不乐、空度时日的状态，而招致对工作丧失意志的结果。指责是教育，是为了有效地用人，应该照顾到怎样使被指责的人自觉地谋求自己的进步。特别要注意切勿导致被指责的人说出不经考虑的、任性的话来。此外，不要忘记指责到最后，必须再给予一番勉励的话。5.不要太啰嗦。利用刚刚发生和最近发生的错误，回顾过去这样、那样的过失和错误，全部摊出来，无止境地指责，将会毫无效果。应排除“多说几句为好”的想法，根据问题，按照反省的程度，说一句：“最好今后多注意些。”反倒能收到较好的结果。6.根据对方情况使用指责方法。是男性？是女性？是年轻人？是老年人？是新进人员？是老手？是经验丰富的？是缺乏经验的？是脾气刚强的？是懦弱的？是喜欢钻牛角尖的人？是直爽的人？等等。人各有各的特点，必须看清了对方，再考虑指责的适当方法。7.不要忘记谦虚待人。对下属的错误，要抱着自己也有责任的态度，应采取亲自和下属对过失进行共同分析、探讨和努力解决的态度。

◎愚蠢的螃蟹

渔民们通常这样去抓螃蟹。他们把盒子的一面打开，开口冲着螃蟹，让它们爬进去。当盒子装满螃蟹后，将开口关上。盒子有底，但是没有盖子。本来螃蟹可以很容易地从盒子里爬出来跑掉，但是由于螃蟹有嫉妒心理，结果一只都不能跑掉。原来当一只螃蟹开始往上爬的时候，另一只螃蟹就把它挤了下来，最终谁也没有爬出去。大家不用想就知道它们的结局：它们都成了餐桌上的美味佳肴。管理哲理：用拖别人后腿的方式来赢得胜利是非常愚蠢的做法。员工的优秀只能证明老板更有才能。至少，老板有伯乐的眼光。

◎水上飘

有一个博士分配到一家研究所，成为学历最高的一个人。

有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼。正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。他只是微微点了点头，与这两个本科生，有啥好聊的呢？

不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，“噌、噌、噌”从水面上如飞似地走到对面上厕所。博士眼睛睁得眼珠子都快掉出来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊！

正所长上完厕所回来的时候，同样也是“噌、噌、噌”地从水面上飘回来了。怎么回事？博士又不好去问，自己是博士生哪！

过了一阵，副所长也站起来，走几步，“噌、噌、噌”地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？

博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位又太远，怎么办？博士生不愿意去问两位所长，憋了半天后，只得起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听“咚”的一声，博士生栽到了水里。

两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水。他问：“为什么你们可以走过去呢？”两位所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”管理哲理：学历只代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重有经验的人，才能少走弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。

◎合并的困惑

当企业员工之间欲沟通而不能见面时，是用电话留言还是用电子邮件？这在很多人看来似乎不成问题，但在2002年惠普公司兼并康柏公司时，它却成了问题。

原来，惠普的员工都喜欢用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。当双方合并后，一场争端从此点燃：

原康柏员工，即使就坐在其他员工的旁边，也喜欢发电子邮件。这令惠普员工心里很不舒服：“近在咫尺，你干吗不先打声招呼？”而惠普员工给对方留言后，如果没有得到及时回复，更是恼火：“你怎么这样对待工作！”但康柏员工同样振振有词：“如果我用电话回复，到时候你赖账不承认了，我又没有凭据，说得清吗？”而惠普员工则反唇相讥：“人都是感情动物，你没头没脑张口就要办事，我知道你是谁？再说，我每天接收的电子邮件多着呢，哪有工夫理你？”……

孰优孰劣，孰是孰非？

按以前惠普的要求，公司会找第三方进行检查，要求员工不管身居何处，每24小时都至少听一次留言信箱，否则就要向公司进行解释。于是惠普员工就有了一个颇为独特的行为习惯：不管到哪个地方，员工先找电话接听自己的语音信箱。但惠普员工并不担心对方赖账，因为只要你赖一次账，以后你就会被整个环境所排斥。这就是惠普的文化。而在原康柏，根本就没有语音留言系统，只靠电子邮件，一来二去，迅速快捷，白纸黑字，清清楚楚，但在惠普员工看来这实在“不近人情”。

怎么办？最终，新惠普公司更多地借鉴了原康柏的做法，在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，避免出现差错。同时公司给原康柏员工也配备了留言系统，但不再监督检查。管理哲理：我们常常把“文化”喊得很响，可除了那些标语口号，对实实在在的细节，我们又关注过多少？但就是这些微不足道的细节，才能真正反映一个企业的文化，决定一次超大规模企业合并的成败。

◎海尔“三个一”原则

海尔电冰箱厂有个材料库，高五层的大楼玻璃很容易脏，要是让整个大楼的2945块玻璃保持清洁干净很不容易。怎么办？要坚持三个“一”，即每一人、每一天、每一件事，大到机器，小到一块玻璃都要日清日洁。大楼玻璃也不能例外，为此主管在2945块玻璃上都置有编号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码。发现哪一块脏，不用去“找领导”，直接找这个人！该厂年轻女工胆小不敢上去擦，但因责任到人，于是这些小姑娘就聪明地调动恋爱中男朋友的积极性……于是所有玻璃都能保持干净。

海尔电冰箱，从钢板成型到冰箱出厂，共有156道工序，545项责任，因为落到实处，所以质量也就有了保证。管理哲理：许多企业都参观过海尔，可还是执行不了。问题就在于人们在枯燥乏味而繁琐的日常事务上不愿做细。不能持久，没有持之以恒就不会有名牌。

◎生日就是公休日

对麦当劳的员工来说，生日是自己的喜日，也是休息的日子。在生日当天，该名员工可以和家人尽情欢度美好的一天。养足了精神，第二天精力充沛地投入工作中。

此外，每年新年麦当劳的员工可接到董事长赠送的红包。他们认为，新年见了面只说“恭喜”或“新年快乐”没有什么太大的意思，倒不如给红包来得实惠些。虽然金额不多，但拿到红包时心里一定会很高兴。员工们以愉快的心情说出“新年快乐”，再以旺盛的精神开展一年的工作，对公司的业务当然大有帮助。

另外，端午节公司也准备了一份津贴送给从业人员。

在维持麦当劳内部的人事方面，公司可说是不遗余力。员工太太的生日公司要送花，员工本人生日则可得到一些补助费。管理哲理：关注员工的生活，在他们生日时给一份礼物或让其休息，其实就是给予他们亲情与关爱，员工自然就会对公司产生一种亲切的情感。他们的积极性上来了，你的管理当然也就轻松了。

◎为人才买公司

福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司。该公司有个显著特点：非常器重人才。一次，公司的一台马达发生故障，怎么也修不好，只好请一个名叫斯坦曼的人来修。这个人看了一会，指着电机的某处说：“这儿的线圈多了16圈。”果然，把16圈线去掉，电机马上运转正常。福特见此，要他到自己公司来。斯坦曼说原来的公司对他很好，他不能来。福特马上说：“我把你那家公司买过来，你可以来工作了。”管理哲理：市场竞争归根到底就是人才竞争。人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。没有人才，即使硬件再好，设备再先进，企业仍然难以支撑。经理人技巧课堂员工满意度调查的六个步骤1.确定调查任务：双方讨论决定调查的主要内容，之后以内容决定任务，再以任务决定方法、技术手段和测量目标。2.制定调查方案：设计调查提纲，确定调查指标，列出调查问题，确定调查范围，选取调查对象，提出调查方法，如决定是进行普查还是抽样调查。3.收集调查资料：实施调查过程，完成调查卷的收回，确保调查的数量和质量。4.处理调查结果：整理调查资料，检验、归类、统计，形成调查结果的图表、文字、总体评价，提供综合调查报告。5.为企业提供咨询服务：就发现的问题进行分析并提出如何改革、纠正的具体措施。6.对措施的实施实行跟踪调查：包括为企业各级提供培训、咨询，为公司制定新的纪律、政策，检测员工满意度调查的实际效果，准备下一轮的调查或其他相关的、专项的调查。

◎两则告示

铁路局为了乘客在冬天不肯随手关上车门而大伤脑筋，于是在车厢里贴了一张告示：“为了大家的舒适，请随手关门。”

告示贴出后，情况仍然未见改善。

后来，列车长想出了一个方法，将告示改为：“为了自己的舒适，请随手关门。”

从此以后，车门都关上了。管理哲理：利己并不是一件坏事，它本身就是一个很大的动力。明白人性的特点，并善于利用，就可以做成很多事情。

◎官衔的称呼

尽管罗斯福总统非常了解和喜欢英国人，但他却忍受不了英国官员不时流露出的傲慢。

一天，财政部长亨利·摩根索带给罗斯福一封英国财政大臣的信。信首称呼没有加任何官衔，而是很不礼貌地直呼其名：“亨利·摩根索先生。”由于只顾看信里的内容，摩根索忽视了称呼上的名堂，但罗斯福却一眼看出了英国人显露出的傲慢神情。

当摩根索给他看他写好的回信时，罗斯福说：“这封回信的内容写得不错，但你犯了一个错误。”摩根索有些惊慌失措，忙问：“我犯了什么错误？”罗斯福说：“称呼上应该直呼其名，与你收到的那封信的称呼应当一致，不要加任何官衔。”

罗斯福这一招果然很灵。英国财政大臣在他的第二封来信中，已经规规矩矩地加上了美国财政部长的官衔。管理哲理：尊重应该是互相的。如果你不懂得尊重别人，又怎么能要求别人来尊重你。罗斯福以其人之道，还治其人之身，使傲慢的英国大臣受了一次教训。经理人技巧课堂培训员工常见的七个错误1.不要把培训当作装满窍门和秘诀的锦囊妙袋。在此基础上进行培训，会给组织带来损失，破坏员工对公司及其培训的看法。2.不要强调提高员工的生产效率，那是以后的事。过分强调这个会使学习产生恐惧，妨碍学习效果。3.不要让某位最高领导人负责培训，这会使受训者缄口不语，会使他们感到紧张。4.一次不要灌输太多。一次只给学生“一口”。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与员工接受和理解问题的能力保持一致。5.不要只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。当你向他们解释如何做和为什么做的同时，要做给他们看。6.有耐心。并非人人都能学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。要有耐心地解释、解释、再解释，直到每个人都理解。7.不要使员工紧张。这是需要有耐心的另一方面。紧张会造成慌乱，新员工无需施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西使他们的头脑混乱。他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。因此，应该使他们放松下来。

第6辑　人性问题——员工是人，不是机器

◎你的错误

作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。它终于承认，原来自己也有软弱的一面。它多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。

它问猴子：“你是我的朋友吗？”

猴子满脸堆笑着回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。”“既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”

猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”

老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”管理哲理：想要部属指出你的缺点和错误，首先得让他们确信自己会得到好处。还有，就是作为主管，必须具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。

◎管理与奴性

河里的青蛙烦恼着没有一个青蛙王来管理它们。于是他们便推派使臣去向天神祈求一个蛙王。

天神知道青蛙头脑简单，便抛下块大木头到河里。青蛙们被那木头所激起的水声吓了一跳，都躲到水底去了。它们见到木头浮在水面不动，便游到水面上来，一点儿也不怕，还爬上木头蹲坐着。不久，它们认为神派了这样呆笨的王来管理它们，真是岂有此理，便再去向天神请求，希望另外再派一个君王。

于是天神派了一条鳗鱼去管理它们。青蛙们见鳗鱼生性和善，并无君王的威严，又去请天神替它们再选一个王。天神对于它们的请求很不耐烦，便派一只鹭鸶去。鹭鸶每天都要吃青蛙，没多久就把河里的青蛙吃得干干净净。管理哲理：企业忽略自身的作用，依附外界，要求被管理，说到底还是一种奴性的存在。其实命运就掌握在自己手中，不要把期望寄托与别人。

◎财政大臣的下场

有一个国王生性爱挥霍，生活中充满着奢华的宴会、漂亮的女人及竹歌宴舞。一天，他的财政大臣决定策划一场前所未有的、最壮观的宴会来讨国王的欢心。宴会一直延续到深夜，宾主心欢，人人都认为这是他们参与过的最令人赞叹的盛事。

然而出人意料的是，第二天一早国王便下令逮捕了财政大臣。这名财政大臣被控窃占国家财富。最后财政大臣被送上了断头台。

为什么会有这样的结局？很简单，因为国王傲慢自负，他希望自己永远是众人注目的焦点，无法容许其他人在豪奢挥霍方面凌驾其上。财政大臣当然更万万不可。管理哲理：永远让你的上司感觉到他比你优越。在你渴望取悦他、令他印象深刻的同时，可不要太过火地展现你的才华，否则你可能达到相反的效果——激起他的畏惧和不安。

◎本性难移

从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，它爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”“我当然能。”青蛙回答，“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问，“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”

青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得它说的也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，它俩开始横渡池塘。就在它们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”“我知道。”蝎子一面下沉一面说。“但我是蝎子，我必须蜇你。这是我的天性。”管理哲理：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除这些弊端，而是把他们的优点合理利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。

◎没有吃完的牛排

素有“经营之神”之称的日本松下电器公司总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。

主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人不一般。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃。你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”

主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑。过了好一会大家才明白是怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”管理哲理：对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全捕获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火。经理人技巧课堂如何摸透下属的心一个团体或公司汇集了来自五湖四海的人。作为领导，你想过没有：这些性情各异的人为什么会聚集在你的周围，听你的指挥，为你效劳？浇树要浇根，带人要带心。领导者必须摸清下属的内心愿望和需求，并予以适当的满足。这样才可能让众人追随你。下面将大多数职员的共同需求总结出来，领导者对此要谙熟于心。1.干同样的活儿，拿同样的钱。大多数员工都希望他们工作能得到公平的报偿，即：同样的工作得同样的报酬。员工不满的是别人干同类或同样的工作，却拿更多的钱。他们希望自己的收入符合正常的水平。偏离准则是最令人恼火的，很可能引起员工的不满。2.被看成是一个“人物”。员工希望自己在伙伴的眼里显得很重要。他们希望自己的出色工作能得到承认。鼓励几句、拍拍肩膀或增加工资都能有助于满足这种需要。3.步步高升的机会。多数员工都希望在工作中有晋升的机会。向前发展是至关重要的。没有前途的工作会使员工产生不满，最终可能导致辞职。4.在舒适的地方从事有趣的工作。许多员工把这一点排在许多要素的前列。员工大都希望有一个安全、清洁和舒适的工作环境。但是，如果员工们对工作不感兴趣，那么舒适的工作场所就无济于事了。5.被你的“大家庭”所接受员工谋求社会的承认和同事的认可。如果得不到这些，他们的士气就可能低落而缺乏效率，使工作受到损害。员工们不仅需要感到自己归属于员工群体，而且还需要感到自己归属于公司这个整体，是公司整体的一部分。6.领导别是“窝囊废”。所有的员工都需要信赖他们的领导者。他们愿意为那些了解他们的职责、能做出正确决策和行为公正无私的人工作，而不希望碰上一个“窝囊废”来当他们的领导。不同的员工对这些需要和愿望的侧重有所不同。作为领导人，应该认识到员工的不同需要。对这一位员工来说，晋升的机会或许最为重要，而对另一位来说，工作保障可能是第一重要。

◎囚徒困境

在博弈论中有一个经典案例——囚徒困境，非常耐人寻味。“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。

那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果：自由。但他们不得不仔细考虑对方可能采取什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他根本无法相信他的同伙不会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。管理哲理：没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的。如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕情况。

◎锱铢必较

宋朝有个名叫苏掖的常州人，官至州县监察官。他家中十分有钱，但却非常吝啬，常常在置办田产或房产时，不肯付足对方应得的钱。有时候，为了少付一分钱，他会与人争得面红耳赤。他还最会趁别人困窘危急之时，压低对方急于出售的房产、地产及其他物品的价格，从而牟取暴利。

有一次，他准备买下一户破产人家的别墅。他极力压低房价，为此与对方争执不休。他儿子在旁看不下去了，忍不住发话道：“爸爸，您还是多给人家一点钱吧！说不定将来哪一天，我们儿孙辈会出于无奈而卖掉这座别墅，希望那时也有人给个好价钱。”苏掖听儿子这么一说，又吃惊，又羞愧，从此开始有所醒悟了。管理哲理：一个优秀的管理者总是会为自己的团队每分必争，这是无可厚非的。但有时候后退一步给其他人一个机会对自己未尝不是一件好事。留三分余地给别人，就是留三分余地给自己。

◎两只刺猬

两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。管理哲理：领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。但要注意与下属保持一定的心理距离，避免在工作中丧失原则。

◎张丑说燕国

战国时，齐国人张丑被送到燕国做人质。不久，齐燕两国关系紧张，燕国人想把张丑杀掉。

张丑知道了消息，立即寻机逃走，尚未逃了边境，又被燕国一官吏抓住。

张丑见硬拼不行，便对官吏说：“你知道燕王为什么要杀我吗？”“不知道！”“因为有人向燕王告了密，说我有许多财宝，但我并没有什么金银财宝，燕王偏偏不信我。”张丑说到这里，见官吏糊里糊涂，接着又说：“我被你捉到了，你会有什么好处呢？”“燕王悬赏一百两捉你，这就是我的好处。”“你肯定拿不到银子！如果你把我交给燕王我肯定会对燕王说，是你独吞了我所有的财宝。燕王听后一定会暴跳如雷，到时候你就等着陪我死吧！”张丑边说边笑。

官吏听到这里，越发心慌，越想越害怕，最后只好把张丑放了。

张丑得以死里逃生，全靠了他的这番话。他成功的原因在于抓住了官吏的心理弱点，然后一击而中。管理哲理：对方怕什么，就专门给他来什么。抓住对方的心理弱点，攻其一点，不计其余。

◎送礼

改革开放的头几年，全国上下处在“十亿人民九亿商，还有一亿待开张”的热潮中。外贸局局长办公室主任老王不甘寂寞，毅然辞去戴了几十年的科级乌纱帽“下海”办公司。临走时，老王向局长推荐了两个候选人接替自己：一个是秘书小李，一个是办公室副主任小丁。

其时，恰逢局长乔迁新居，众人纷纷前去“燎锅底”。这天，小李买了两瓶贵州茅台，“自我感觉良好”地来到局长家。局长夫人接过“国酒”放进酒橱，小李随之一瞥，顿时傻了眼：在一瓶瓶黑牌、红方、人头马、蓝带、嘉士伯等洋酒中，两瓶茅台犹如一群白天鹅中的丑小鸭。

同一天，小丁送给局长一套纯毛地毯。这是小丁弄到局长家的设计图，花高价到地毯厂订做的，其大小与卧室、客厅、卫生间、楼梯不差分毫。局长大喜。

半月后，小李被委任为办公室主任。有人私下问局长为何不提升小丁。局长解释道：“此人心眼太多，只有利用，不可重用。”管理哲理：每个人的心理都有一个不可侵犯的空间，不识趣地窥探，你是要付出代价的。没有了距离，也就没有了美。

◎糟糕的会议

创办美国玛丽·凯公司的玛丽·凯，曾受雇于一家公司。这家公司有一次决定重新修订佣金的办法。在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。

参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的抽成将由2%减少到1%。取代另一个1%的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布。桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。他说，这些礼品任他们选择，吸收训练的人越多，他们就能得到越多的宝贵礼物。

这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2%的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了。”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个区的销售人员，而且都是全国最优秀的。星期五的会议就这样结束了。

老板原定在星期六星期日连着开会。但是受到这个冲击后，只得在星期六早上飞回总公司，重定销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2%。在下个星期一，他参加在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那50名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。管理哲理：人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪。即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到所带来的好处前，他们会持反对的态度。人的自然反应就是对新的、不同的东西有所抗拒。

◎管理与管心

美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的青年人，因而惹起了这位醉汉的不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板的及时劝阻，肯特才得以脱身。

后来肯特得知这位青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒消愁。

肯特对在酒馆发生的误会毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。

一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了这位青年人，但这个青年人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。肯特一直在工厂的大门口等候，从早上八点一直等到了下午六点。这时，那个青年人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。

肯特也正是在求得这位年轻人之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。管理哲理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽以待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地在激烈的社会竞争中立于不败之地。

◎无为而冶

郭翁种树的手艺很好，远近闻名。有人向郭翁请教种树的技艺，郭翁说：“我并没有什么超人之处特别能使树木活得长久，果子结得多。我只是顺应树木成长的天性，让树木随着本性发展罢了。种树的规律是：树根要舒展，培土要平整，要用原土，把土砸实，种完之后，不要动它，也不要担心，离开它不要管它。栽树的时候，要像抚育苗子一样精心，栽好以后，就要像抛弃它一样。这样树木的天性可以保全，它的本质得到自然的发展。因此，我没什么特殊的本事，只是不妨害它而已。”

请教的人听了郭翁这番话，不解地问：“那为什么别人种树总不如你呢？区别在哪里呢？”

郭翁说：“有区别。其他种树的人不了解树木的本性，种植时令树根卷曲，不知用原土而换用新土，培土不是超过限度，就是不足。有的种树人，对树木过分爱抚；过多地担忧，早晨看看，晚上摸摸，已经离开又要回头看一看，甚至还用指甲划破树皮来检验它活着还是枯死了，摇动树干来看一看栽得是松是紧。这样做树木无法顺着自身的天性生长，不死也长得不好。这些人种树就不如我。他们虽说是爱树，其实是害它；虽说是关心树，其实是破坏它。”管理哲理：顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。

◎摘帽子的方法

在半个世纪前的欧洲，电影是一种非常时髦的玩意。大大小小的电影院里，总是挤满了看电影的观众。而在其中的一间电影院里，却出现了一个小麻烦。因为总有一些年轻的女孩，在欣赏电影时还戴着大帽子，挡住后面观众的视线，引来了不少投诉。于是，有人建议老板发出一道禁令，禁止观众戴帽子。但由于戴帽子是当地女性的一种风俗，老板想了一会说道：“这样做不太好，为了票房着想，只能用提倡的方法。”

于是，等到下一场电影开始的时候，影院在银幕上特意打出了这样的一行通告：“凡年老体弱的女士，允许戴帽观看电影，不必摘下。”

这样一来，所有的帽子，都立即被摘下。管理哲理：有时候采用禁止的方法，或许效果并不明显。如果顺应人性，运用引导的方式，相信效果会更好。

◎知人之明

大正十二年，也就是关东大地震那年。年末的一天，松下先生进工厂的锻冶车间，看到一个从来没有见过的小师傅正在开着车床，便问他是从哪里来的。“我是H工厂的，借用一个车床。”他回答。这个留着长发，看上去不像是锻冶车间的工匠，乍一看倒像是搞美术的学生。H工厂是松下的委托加工厂，按约定有紧急的修理业务或用车床时可以随时使用松下的锻冶车间。这个年轻人遇上了东京大地震，来这里求职，说是最近刚进了H工厂。观察了一会儿他干活的样子，松下觉得他手脚麻利，动作在行，有熟练的技术。

几天后，松下见到H工厂的老板时问起了这个青年人。“那人不行，不满太多，对我厂里的事情全是意见！”听到这话，松下觉得很有意思。他马上就把那个青年约来聘用了他。这个22岁的青年就是后来的松下副社长中尾哲二郎。管理哲理：我们不希望别人片面对待自己，也不要片面地对待别人。因为对方的脾气性格、生活习惯、言谈举止等不符合自己的标准，就对其做出否定的评价，永远是不可取的。

◎领导的秘诀

有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。

几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。

他父亲拿出一根30厘米长的绳子放在桌上，叫他儿子用手拿着绳子的一段向前推，看能不能让绳子往前移动。

结果他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。

父亲问儿子该怎么才能改变现状？儿子拿着绳子，调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。

父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”管理哲理：己所不欲，勿施与人，领导就是做给别人看。说服别人不要用嘴巴，而是用你的行动来证明，这样才能发挥领导的影响力。

◎心甘情愿服从

教官向一班学员讲授领导与管理。

他给学员出了一道题目，上面写着：“现在请你来领导本班，令大家全部自动走出室外，切记：要大家心甘情愿。”

第一位学员不知道怎么办才好，只好回到座位上。

第二位学员是这么做的：“教官要我命令你们出去，听到没有？”没人动。

第三位学员说：“各位，教室要打扫，请各位离开！”但仍有一些人留在室内。

第四位学员看了纸片上的题目一眼，微笑着对大家说：“好了，各位，现在下课了，可以开饭啦！”

没过几秒钟，全教室里的人都走光了。管理哲理：要想让大家心甘情愿地服从，必须与每个人的切身利益挂上钩。经理人技巧课堂员工满意度调查的六种方法目前国际上为企业所普遍接受和采纳的“员工满意度调查”的调查方法主要有以下几种：1.工作描述指数法：这是最有名的员工满意度调查。它对薪酬、晋升、管理、工作本身和公司群体都有各自的满意等级，可用在各种形式的组织中。2.明尼苏达工作满意调查表：共有100项调查内容。20个大项中每个项下有5个小项。这20个大项是：个人能力的发挥；成就感；能动性；公司培训和自我发展；权力；公司政策及实施；报酬；部门和同事的团队精神；创造力；独立性；道德标准；公司对员工的奖惩；本人责任；员工工作安全；员工所享受的社会服务；员工社会地位；员工关系管理和沟通交流；公司技术发展；公司的多样化发展；公司的工作条件和环境。“明尼苏达工作满意调查表”也有简单形式，即以上20个大项可以直接填写每项的满意等级，总的满意度可以通过加分20项全部得分而获得。3.彼得需求满意调查表：适用于管理人员。其提问集中在管理工作的具体问题，如“你在当前的管理位置上个人成长和发展的机会如何？”“理想的状况应如何？”“而现在的实际状况又如何？”大量实践表明，以上三种调查均有正确性、可靠性和全面性的优点。这三种方法考察了公司想要测量的内容，反映了影响员工工作生活和企业效益的广泛因素，提供了公司管理层感兴趣的有关因素的详细数据。其他可以采纳的几种调查方法：4.访谈调查法：收集口头资料；记录访谈观察。特点：优点是具有直接性；灵活性、适应性和应变性；回答率高、效率高，但事先需培训；费用大、规模小、耗时多、标准化程度低。类型：有结构性访谈、需事先设计精心策划的调查表和非结构性访谈、无问题提纲，可自由发问。场所：适用于部门较分散的公司、公共场所。人数：集体性和个别性访谈。时间：一次性或跟踪性访谈。5.问卷调查法：设计出问卷后分发个别员工或集体。特点：范围广、结合访谈效果更佳。类型：有开放性问卷和封闭性问答两种，各有优缺点、两者结合更好。问卷：需设计题目、说明、指导语、内容、动态问题、态度、编号。设计：是非选择、多项选择、对比选择、排序选择、程度选择、自由提问、时间限制。6.抽样调查法：随机抽样、等距抽样、分层抽样、整体抽样。□对工作背景的满意程度。其中包括：（1）工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的满意程度。（2）工作作息制度：合理的上下班时间、加班制度等。（3）工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其他资源是否配备齐全、够用。（4）福利待遇满意度：对福利、医疗和保险、假期、休假的满意程度。□对工作群体的满意程度。其中包括：（1）合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和理解，以及下属领会意图、完成任务情况。（2）信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。□对企业的满意程度。其中包括：（1）企业了解程度：对企业的历史、企业文化、战略政策的理解和认同程度。（2）组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等。员工满意度的重要之处在于通过对员工满意度的测量和分析，企业可以了解员工工作状态，反省企业管理状况，及时改进管理，增强企业凝聚力。目前国内很少有对员工满意度的研究。

◎升迁问题

北京某大集团公司总经理聘请了一位24岁大学刚毕业的女士担任下属一家宾馆的经理，原来的单位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才。这位女士也确有才华，有能力，有干劲，但四位副手并不买账。女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将四位副手全部免职。女士自感也呆不下去了，自己联系调某宾馆任部门经理也离开了。管理哲理：升迁太快，对工作、对本人都没好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。

◎有趣的诋毁

北宋时的著名文学家苏轼与黄庭坚是一对密友，两人常在一起吟诗论句、切磋学问。

有一次，苏轼说：“鲁直，你近来写的字越来越清劲，不过有的地方太硬瘦了，几乎像树梢挂蛇啊。”说罢笑了起来。

黄庭坚回答说：“师兄一语中的，令人心折。不过师兄写的……”

苏轼见他犹豫不决，欲言又止，赶忙说：“你为什么吞吞吐吐，怕我吃不消吗？”

黄庭坚于是大胆言道：“师兄的字，铁画角钩，道劲有力。然而有时写得有些偏浅，就如石头压在蜡暝。”话音刚落，两人笑得前俯后仰。管理哲理：正是这种肝胆相照的互相诋毁，使他们之间的友谊与学问更加枝翠叶茂。这种高层次的交往，可以成为我们企业人际圈子的坚固的基础。

◎求人问题

宋朝蔡京曾一度被困，落到山穷水尽的地步，但他不甘心就此退出政治舞台，而是多方活动，以图东山再起。

首先，蔡京暗中嘱托亲情内侍求郑贵妃为己说情，又请深得徽宗信任的郑居中伺机进言。一切妥当之后，蔡京再让自己的党羽直接上书徽宗，大意是为他鸣冤叫屈，说蔡京改变法度，全都是禀承圣上的旨意，并非独断专行。现在一切都否定了，恐怕并不是皇帝本心。

这些意见的要害把徽宗牵了进去。徽宗见表，果然沉吟不语，但也没批复。

这时郑贵妃发挥枕边作用。她本是识文断字之人，早已看到表章内容，又见徽宗的这种表情，就顺势替蔡京说了几句好话，徽宗便有些回心转意了。

第三步是请郑居中出马。郑居中了解内情后知道时机已经成熟，便约了自己的好友礼部侍郎刘正夫，二人先后去见徽宗。

郑居中先进去向徽宗说道：“陛下即位以来，重视礼乐教育，欲行居养等法，对国家百姓都很有利，为什么要改弦更张呢？”一席话只字未提蔡京，只把徽宗的功绩歌颂一番，但暗中褒奖的却是蔡京，因为肯定前段朝政的英明就等于肯定了蔡京的正确。

刘正夫又过去重复补充一遍，醉翁之意不在酒，弦外之音不在吉。徽宗听了心里很舒服，终于转变态度，驱逐刘述，罢免赵挺之的相位，第二次起用蔡京为相。管理哲理：盯死主要目标全力以赴，固然很重要；但是对于目标周围的那些“边缘人物”，也要多多花费心思。因为这些“边缘人物”有时甚至能起到意想不到的作用。他们可以顺利地把你送到成功的彼岸。

第7辑　沟通问题——找出员工关心的事

开篇引言不要在工作中人为地设置屏障分隔。敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味儿，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。

◎惠普的办公室

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大员工。

为此，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。管理哲理：不要在工作中人为地设置屏障分隔。敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

◎置身事外

春秋战国时期，韩赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。

两国使者没有完成任务，怏怏而归。当他们回国后，才知道魏文侯已分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。韩赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来向魏文侯致谢。韩赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国魏国的力量。在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩赵之战的胜负。魏文侯没有去介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。管理哲理：当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。学会了置身事外，你的管理水平当然就上升到了一个更高的档次。

◎黄帝问路

上古时代，黄帝带领了六位随从到贝茨山见大傀，在半途上迷路了。他们巧遇一位放牛的牧童。

黄帝上前问道：“小孩，贝茨山要往哪个方向走，你知道吗？”

牧童说：“知道呀！”于是便指点他们路向。

黄帝又问：“你知道大傀住哪里吗？”

他说：“知道啊！”

黄帝吃了一惊，便随口问道：“看你年纪小小，好像什么事你都知道不少啊！”接着又问道：“你知道如何治国平天下吗？”

那牧童说：“知道，就像我放牧的方法一样，只要把牛的劣性去除了，那一切就平定了呀！治天下不也是一样吗？”

黄帝听后，非常佩服：真是后生可畏，原以为他什么都不懂，却没想到这小孩把从日常生活中得来的道理，与如何治国平天下联系起来。管理哲理：一个人的工作也许有完成的一天，但一个人的学习却没有终止的一天。在公司，别总是摆出倚老卖老的样子，处处否定新人的创见。

◎北风和南风

北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个寒风凛冽，冰冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。管理哲理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味儿，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。经理人技巧课堂了解下属的三个阶段了解下属，可以从初级到高级分为三个阶段。第一阶段：假如你自认为已经了解下属一切的话，那么你只是在初级阶段而已。下属的出身、学历、经验、家庭和背景、爱好、专长等，对你而言是非常重要的。如果你连这些都不知道，那么连初级阶段也未达到。了解下属的真正意义在于要弄清下属内心所想，以及其干劲、热情、正义所在。领导若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会产生“他对我真了解”的感觉。到这种地步，才是了解下属。达到第一阶段，充其量只是了解下属之一面而已。当下属遇到困难时，如果你能预测他的行动，并给予适当支持的话，这就是更进一步的了解下属，算是完成了第二阶段。第三阶段是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大的潜力。俗话说“置之死地而后生”，给他足以检验其能力的艰巨工作，而在其面临困境时，给予适当的指示，引导他如何起死回生。总而言之，领导与下属之间有心灵上的沟通与默契，尤为重要。

◎高级笔杆子

甲乙二人，皆笔杆子，同为某领导起草文稿。甲每起草一稿即通过。乙则不然，一稿总不获通过，须经领导谆谆指点，然后出二稿，才令领导满意。后来，甲被升一级，而乙则连升三级矣。乙妻问乙：“甲起草文稿，一稿即成，你须二稿方成，甲之才高于你，因何你提拔速度大快于甲？”乙曰：“甲与我力相仿。一稿通过，非我不能也，是我不为也。一稿即通过，不予领导指点之余地，不智也。二稿方通过，恰显我善于领会领导之意图，此乃我高明之处。你何言甲之才高于我！”管理哲理：为领导工作者，不但要尽力完成领导指派的任务，还要用心揣摩领导之意图，如此方能力克群僚，仕途坦荡。

◎善意的谎言

足球队的教练求胜心切。在一次比赛中，他的球队眼看就要输了，他要求暂停，召集球员们激励一番，同时使出最后一个绝招。他拿出一封他六岁大的儿子写的信：“我要爸爸的球队赢。”

教练含泪说：“你们知道吗？那是我最小的孩子，他现在正生重病躺在一家医院，而我也答应我的孩子，要把赢得的这个奖杯带回去作为礼物送给他。你们这些大男生愿意看这小家伙失望地躺在那里吗？”

球员们深受感动，拼了命的踢球，终于赢了这场球赛。当他们疲惫地离开球场时，迎接他们的却是一个全然健康的六岁的孩子。他挥着旗子高喊：“好棒喔！爸爸的球队赢了！”管理哲理：教练的举动真可谓用心良苦，虽然他说谎话欺骗了球员们，但没有一个球员因教练的谎言而大动肝火。有时候善意的欺骗也未尝不是件好事。

◎恐惧

在一次政府会议上，赫鲁晓夫声色俱厉地指责斯大林的错误。突然听众席上有人打断了他的讲话。“你也是斯大林的同事，”提问者大声喊道，“为什么你当时不阻止他呢？”“谁在这样问？”赫鲁晓夫怒吼道。

会议厅里一片极度不安的寂静，没有人敢动弹一下。最后赫鲁晓夫轻声说：“现在你该明白为什么了吧？”管理哲理：站着说话腰不疼，如不身临其境，是理解不了恐惧的含义的。

◎敬人者人恒敬之

现在，人们大都对商店售货员的服务态度感到不满，认为这些售货员不是冷淡，就是粗暴。

可有一位老太太却说：“我不抱怨那些可怜的售货员，他们有时也碰到很糟的顾客。我总能得到很好的服务，他们对我都很友好，不过我是有意使他们这样做的。”

接着，她谈到了自己的方法：“我走到一位售货员面前，微笑着说：‘您能帮助我吗？’从来没人拒绝过我。”她脸上闪出顽皮的微笑。

她接下去解释自己的第二步骤：“接着我马上说我对要买的商品一窍不通，我很需要售货员的帮助。无论我买一只纽扣还是一台冰箱我都这样说。每个售货员都很乐于帮助我，并且我挑多久都没关系。”管理哲理：这位老太太处世成功的关键，就在于尊重人，使人觉得自己在对方心目中是有分量的。你既然尊重我，我也就不能怠慢你。管理者与下属相处的过程中，尊重是第一要义。

◎杨布打狗

《列子》中有这样一则故事：

著名学者杨朱有个弟弟叫杨布。有一天，他穿白衣服外出会友，回家时，天开始下雨，他就脱掉白衣服，穿着黑衣服回家。

一进门，狗没认出他，前扑后咬，大叫不止。杨布很生气，持杖打狗。杨朱马上拦阻，说：“你不要打狗，如果你的狗出去时是黑狗，回来时是白狗，你也会以为它是别人家的狗，把它赶出去的。”管理哲理：人与人之间的误会时有发生。如果不能换位思考，彼此很容易使误会演变成矛盾。久而久之有了成见，再解扣儿就难了。须知，人间很多“是非”之争，皆源自“人我”之别。

◎土著人看电影

一个非洲土著人在美国看电影，买了票之后，走进电影院。可是过了一会儿，他气呼呼地走出来又买了一张票，再走进电影院。售票小姐觉得很奇怪，可还是卖给了他，结果过了一分钟，又见那个土著人暴怒地走向售票口：“再卖给我一张票！”这次售票小姐就问他：“你不是已经买了两张票吗，干吗还要再买？”土著人很生气地说：“我怎么知道！每次我一走进电影院，就会有一个小姐把我的票撕掉！”管理哲理：全球化意味着跨文化经营将不可避免，而理顺彼此的沟通则是当务之急。而沟通，前提是意识到并尊重彼此的差异，然后才是化解。

◎敏锐的观察力

李晓是晨美服装公司的经理。他资质过人，经验丰富。但是他公司的员工，却是一见到他就会产生畏惧的心理。

李晓一进办公室，热闹的房里顿时鸦雀无声，大家在李经理面前噤若寒蝉。

开会时，只有李晓一个人滔滔不绝地演讲，大家都不讲，也没机会插上一句话。

这样，由于员工的积极性没有发动起来，尽管李晓很优秀，晨美的业绩多年来还是一直徘徊不前。管理哲理：一个优秀的主管必须能够仔细地观察部下，从部下的反应中发现自己的行为适当与否。提高自己敏锐的观察力，及时发现员工对自己行为的反应，你就能找到公司的症结所在。

◎善记名字的总统

罗斯福总统知道一种最简单、最明显、最重要的得到好感的方法，就是记住姓名，使人感到被重视。

克莱斯勒汽车公司为罗斯福制造了一辆轿车。当汽车被送到白宫的时候，一位机械师也去了，并被介绍给罗斯福。这位机械师很怕羞，躲在人后不同罗斯福谈话。罗斯福只听到他的名字一次，但他们离开罗斯福的时候，罗斯福寻找这位机械师，与他握手，叫他的名字，并谢谢他到华盛顿来。管理哲理：难道我们比总统还忙吗？能不能记住下属的姓名，与忙不忙没有必然的联系。关键在于是否尊重自己的下属。

◎讨来的讽刺

有这样一位女士，一心想讨好领导，并且很爱向别人炫耀自己与领导的关系如何如何之好，企图以此来提高自己在单位中的地位。

一次，单位组织集体春游。一上车，这位女士就捷足先登，坐在了男经理的身边。一路上，她与领导谈笑风生，显得亲密无间，根本不在乎周围同事的看法。到达目的地后，她更是与领导形影相随。经理走到哪里，她就跟到哪里，还不时地对经理大献殷勤。于是，春游之后，大家讽刺地称她为经理的“小蜜”。管理哲理：这位女士刻意在众人面前缩短她与领导之间距离的做法，实在没有任何高明之处。把你的工作做好了，你的老板自然会欣赏和器重你。

◎礼轻情意重

英国女王伊莉莎白访问日本时，有一项访问NHK广播电台的安排。当时NHK派出的接待人，是该公司的常务董事野村中大。野村接到这个重大任务后，便搜集有关女王的一切资料，加以仔细研究，以便在初次见面时能引起女王的注意而给女王留下深刻的印象。

他绞尽脑汁，也没想好主意。偶然间，他发现女王的爱犬图样的领带。在迎接女王那天他打上了这条领带。果然，女王一眼便注意到了这条领带，微笑着走了过来和他握手。管理哲理：野村送出的礼物是无形的，但却使女王体会到了他的用心，感受到了他的情意。礼轻情意重，这正是我们给下属馈赠要探究的。

◎平和

渡江战役前夕，国共和谈破裂，国民党政府即将垮台。周恩来力劝国民党和谈代表团在北平共事，不要回去做蒋家的殉葬品。代表们也对原政府失去了信任，却又不知毛泽东能不能容忍他们这些异党分子，就想探个究竟，也好为自己求得一条退路。可如果直接相问，大家都抹不开面子。有一个成员趁打麻将的时候，轻描淡写地问毛泽东：“是清一色好，还是平和好？”毛泽东心领神会，爽快答道：“还是平和好，我喜欢打平和。”

就这样，一个重大的信息悄然传了过去，代表们全留了下来。管理哲理：如果毛泽东再把暗话挑明，拍胸脯担保众人平安无事，一则显得深度不够，二则也似当面在说：“我饶你不死。”双方之尴尬仍在所难免。问者固然高明，回答也是不凡。

◎加薪蜜饯

他在一家外资企业打工，在较短的时间内，连续两次提出合理化建议，使生产成本分别下降30%和20%。大鼻子老板非常高兴，对他说：“小伙子，好好干，我不会亏待你的。”

这青年当然知道这句话可能意义很大，也可能不值一文。他想要点实在的，便轻松一笑，说：“我想你会把这句话放到我的薪水袋里。”洋老板会心一笑，爽快应道：“会的，一定会的。”不久这青年就获得了一个大红包和加薪奖励！管理哲理：面对老板的鼓励，青年人如果不是这样俏皮，而是坐下来认真严肃地提出加薪要求，并摆出理由若干条，岂不太煞风景，没准还适得其反。

◎记者与总统

在美国，关于第六任总统亚当斯的故事很多。他的个性是不愿轻易表露自己的观点。这一点往往使报社的记者失望而去。有位叫安妮·罗亚尔的女记者一直很想了解总统关于银行问题的看法，可屡次采访都失败了。后来她了解到总统有个习惯，喜欢在黎明前一两个小时起床，散步、骑马或去河边游泳，于是她心生一计。

一天，她尾随总统来到河边，先置身树后，待亚当斯下水以后便坐在他的衣服上喊道：“游过来，总统。”

亚当斯满脸通红，吃惊地问道：“你要干什么？”“我是一名女记者。”她回答道，“几个月来我一直想见你，就国家银行的问题采访一下。我多次来白宫，他们不让我进。于是我观察你的行踪，今天早上悄悄尾随你从白宫来到这里。现在我正在你的衣服上。你不让我采访就别想得到它，是回答我的问题还是在水里呆一辈子，随便。”

亚当斯本想骗女记者，“让我上岸穿好衣服，我保证让你来访。请到树丛后面去，等我穿衣服。“不，绝对不行”，罗亚尔慢慢地说，“你若上岸来抱衣服，我就要喊了，那边有三个钓鱼的。”

最后，亚当斯无可奈何地呆在水里回答了她的问题。管理哲理：总统的面子大，丢不起，而女记者要的就是这个。逼人就范求人，有一个诀窍：对方怕什么，就专门给他来什么。

◎迂回战术

有一位母亲在和别人聊天的时候，谈到了自己的儿子。原来这个儿子要求母亲为自己买一条牛仔裤，一个简单得再也不能简单的要求。

但是，儿子怕遭到拒绝，因为他已经有一条牛仔裤，而母亲是不可能满足他的要求的。于是儿子采用了一种独特的方式。他没有像其他孩子那样苦苦哀求，或耍赖，而是一本正经地对母亲说：“妈妈，你见过没见过一个孩子，他只有一条牛仔裤？”

这颇为天真而又略带计谋的问话，一下子打动了母亲。事后，这位母亲谈起这事，说到了当时自己的感受：“儿子的话让我觉得若不答应他的要求，简直有点对不起他。哪怕在自己身上少花点，也不能太委屈了孩子。”管理哲理：孩子从母子道义上刺激母亲，让母亲觉得儿子的要求是合情理的，从而打动了母亲，达成了自己的目的。迂回战术往往比直截了当更能解决问题。经理人技巧课堂如何进行绩效沟通企业要做好员工的管理，更要做到有效的沟通，而沟通中最重要的、也是最常见的是绩效沟通。一般来讲，绩效沟通的内容通常包括以下六个方面：1.阶段工作目标、任务完成情况。应对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成情况进行沟通，主管可以就岗位职责、各项指标的完成情况进行逐项讨论、确定。这主要是对员工过去一个阶段绩效考评结果交换看法，以寻求达成共识。2.完成工作过程中的优良表现。主要是挖掘下属工作中的闪光点，最好列出具体事例加以证明。这项沟通要求主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，以扩大正面行为带来的积极影响。要做到这一点，主管首先要切实发现员工身上的闪光点，如一些不是员工职责范围内的事情员工主动去完成，对待工作完成结果超出标准或预期很多等。但要注意不要表扬一些不值得表扬的行为，如员工应该做到的事情。其次要注意表扬一定要具体，表扬的内容要以事实为依据，态度要明确。3.指出需要改进的地方。应针对具体问题，明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自己的建议。4.描述公司领导或他人对下属工作的看法和意见。对正面的反馈，一定要及时告知员工具体表扬人和内容，并向员工为部门征得的荣誉表示感谢。对于负面的反馈，可以转述反馈的内容，根据不同情况（事实严重程度、员工个性特点等）确定是否需要说明反馈部门或人员。询问员工对反馈意见的看法，帮助制订改进措施，或和员工一起向有关部门解释原因，通报解决方案等。5.协助下属制定改进工作的计划。帮助下属对需改进方面制定改进措施和行动计划，对实施过程中遇到的问题或需要的支持提供指导和帮助。6.下一阶段绩效工作目标、计划的制定和确认。要点在于和员工一起讨论、确定工作目标、完成进度表和检查考核计划，让员工对完成的目标、阶段性目标、何时反馈等有明确的认识。

◎山羊与大鸟

老山羊在小河边碰到一只大鸟在饮水，便说：“你只顾在这里喝水，却完全不知道提高警惕，如果狐狸过来，你的小命儿就会丢掉了。”然后，又严肃地讲了许多道理。

大鸟笑着表示接受。但老山羊一走开，大鸟就对身边的蚂蚁说：“依仗胡子长冒充着懂道理。去年，它的孩子还不是在这里让狼给吃了吗！”管理哲理：每个人都在努力建立一个坚固的自我，以掌握对自己心灵的自主权，并经由外在的行为来检验自我坚固的程度。你若不了解此点而揭露了别人的错误，是不友善的态度。

第8辑　招聘问题——找对人才能做对事

开篇引言想要有好的人才为你所用，你必须具备发现人才的长远眼光。招聘是企业获取人力资本的重要手段。企业要生存并持续发展，就必须招聘，最大限度地争夺有限的高素质人才，以保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。成功的招聘可以为企业挖掘优秀员工，使其成为未来企业发展的中坚力量。

◎狮子的智慧

狮子图谋霸业，准备开拓自己的疆域，便决定与邻国开战。出征前它举行了御前军事会议，并派出大臣通告百兽，要大家根据各自的特长担负不同的工作。

大象驮运军需用品，熊冲锋厮杀，狐狸出谋策划当参谋，猴子则充当间谍深入敌后。有动物建议说：“把驴子送走，它们的反应太慢了，还有野兔，他们会动摇军心的。”“不！不能这样办。”狮子说，“我要用它们。而且它们会在战斗中发挥至关重要的作用。驴子可作司号兵，它发出的号令一定会使敌人闻风丧胆。野兔奔跑迅捷，可以在战场上做联络员和通讯员。”

那些动物觉得狮子王说得很有道理。后来在战争中果然是每个动物都发挥出了最大的作用，取得了胜利。管理哲理：找对人，才能做对事。人人都不相同。管理者要在普通之中发现每个人不同的优点和长处，然后让他们到最适合的岗位去做最适合他们做的事情。

◎千里马

有一匹千里马，牙齿长齐了，到了可以服役的年龄。它拉着装盐的车子爬太行山，累得马蹄僵直，膝盖弯曲，汗多得使马尾下垂，口鼻中流出的白沫洒满地上。它在山坡上吃力地挣扎着。荆条不断地抽打着它的脊背，它也拉不上去。

这时，伯乐看到了。他下车牵着千里马，禁不住哭了起来，并把自己的衣服脱下来给马披上。

于是，千里马低下头来喷吐了一口气，仰起头高声长鸣，那声音直冲云霄，发出了像金石般的音响。因为它碰见了伯乐这样的知己。管理哲理：千里马的特长，是奔驰绝尘，日行千里，却不见得会负重拉车。知才善用，才不会埋没自己和他人的才能。经理人技巧课堂成功的招聘该如何进行招聘是企业获取人力资本的重要手段。企业要生存并持续发展，就必须招聘，最大限度地争夺有限的高素质人才，以保证在激烈的市场竞争中立于不败之地。成功的招聘可以为企业挖掘优秀员工，使其成为未来企业发展的中坚力量。第一，招聘渠道选择要慎重。按照招聘人员来源方式的不同，招聘可分为内部招聘和外部招聘。企业出现空缺位置时，既可以选拔内部员工，也可以吸收外部新鲜血液。哪种渠道更为合适取决于招聘职位的要求、组织的文化、外部环境资源状况等因素。应牢记“适用的才是最好的”原则，最终达到高效率、低成本的目标。常见的招聘渠道有：1.发布媒体广告。媒体广告是常见的一种招聘方式，容易引起注意。但事先无法预测应聘的人数及其素质，而且费用高，是较为被动的方式。2.举办、参加人才招聘会。招聘会是招聘的一种传统方式，可以实现面对面的交流，立即填补职位空缺。但往往受到宣传力度的局限，应聘者的数量和质量难以保证，效力较低。3.校园招聘。校园招聘是选择新人的最佳方式。很多学校都有自己的毕业分配办公室，负责学生的毕业分配。将招聘需求发布在布告栏里，并将其纳入学校的工作计划中，往往可以收到较好的效果。4.电话拜访。打电话也是很有效的招聘方法。但在没有事先通知的情况下，需要有经验的招聘人员，掌握较强的电话拜访技巧，才能达到良好的收效。5.内部员工推荐。通过内部员工推荐候选人，同时制定鼓励政策发动员工参与到招聘和推荐活动中来，快捷有效，避免浪费时间甄选不知名的求职者。6.互联网。互联网已成为企业寻找潜在求职者的时尚方式。一个有经验的招聘者利用网络可以找到许多具有良好潜质的求职者，而且成本较低。同时，利用企业网站来吸引求职者也是最好的方式之一。7.猎头公司。对于企业急需的高级管理和技术人员，企业可考虑与猎头公司合作。广泛的资源和专业的招聘服务使得猎头公司的招聘成功率很高，但由于猎头的收费较高，企业必须考虑自身的承受能力。同时，选择猎头公司时应该关注其实力及擅长的行业领域。第二、规范招聘程序。规范的招聘程序一般包括以下步骤：第一步，管理部门制定年度（或周期更长的）人力资源规划。人力资源管理部门通过规划和现状对比，了解目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。第二步，根据规划，确定需招聘人员的数量、质量和类型。同时根据人员层次的不同，报请相关部门和领导予以批准。第三步，寻找潜在的职位候选人。寻找方式要根据外部市场人才供给情况、工作职位的类型和层级以及企业的性质、行业、规模等来决定。第四步，为确保最合适的候选人得到职位，通常需要科学的甄选过程。根据求职者填写的个人简历，招聘人员按照一定的衡量标准，与申请职位的相关程度，进行评分，并依此决定哪些人有资格参加初试。第五步，初试通常为笔试。通过一份设计妥当的笔试问卷，考查候选人的能力、悟性、智商、专业知识，问卷具体内容根据职位和企业文化而定。第六步，复试通常为一轮或几轮面试。这也是一种最为普及的甄选手段。分别由不同部门和层级的人员主持，不同的岗位设计不同的内容，事先需要进行详细的设计和周密的安排。结构化面试是获得正确甄选结果的有力保障。第七步，人力资源管理者对候选人的申请资料中各项内容进行必要的核实。在条件允许的情况下，应对候选人过去的经历进行详细核实。第八步，通过面试的人员，还需要进行体格检查，并最终签订雇用合同。第三、甄选过程要科学。甄选的目的是针对招聘工作的需要，经过测试、评价和比较的手段从备选的应聘者中取其精华，去其糟粕。常用的方法有笔试、面试、评估中心、背景调查、文件筐测验等，企业可根据实际需要进行选择与组合。1.面试。面试是通过与应聘者之间面对面的交流，深入了解应聘者的素质、能力及求职动机的一种人员甄选技术。它比笔试更为直观、灵活和深入，不仅可以评价出应聘者的学识，还能考察应聘者的能力和个性特征等。面试的缺点是主观性大，评判标准难以控制，而且比较费时费力。2.笔试。初试后，选出一批考虑录用的应聘者参加笔试，可以进一步考察应聘者各项条件是否符合岗位要求。笔试的内容往往包括普通知识、专业知识以及心理测试。一份有价值的试卷，可以较准确地反映出应聘者的能力。但对试卷的出题者要求较高，特别是专业知识的试卷，需要精通专业的人直接出题，因此成本较高。3.评估中心。评估中心是一个甄选运作的方式，而不是一个地理概念。它是通过评估参加者在相对隔离的环境中的一系列活动，以团队作业的方式，客观地测定应聘者的管理技术和能力，为企业发展选择和储备所需的人才。评估中心被认为是当代管理中识别有才能管理者的最有效工具。由于评估中心涉及到多名应聘者和多名评估者，要使用多种方法，过程的进行又要求深入而细致，因此费时费钱。同时这一方式侧重于竞争，不利于培养员工的合作精神。4.无领导小组讨论。无领导小组讨论，一般是放在笔试、面试之后进行，将应聘者划分为不同的小组，每组人数5～9人不等，不指定主持人或召集人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题进行讨论，往往没有正确答案，最后要求形成一致意见。讨论进行期间，主试者一般在不干扰和分散讨论者注意力的环境中进行观察。评分标准主要分为组织协调能力和专业技术能力两个方面。5.文件筐测验。在招聘测验时，企业提供一种具有真实性的模拟情况，要应聘者处理应聘岗位上的公文案例。公文案例包括文件、信件、备忘录、上级指示的电话记录、报告等。通过每人一次大约5～10份文件，判断应聘者做出决定、协作、撰写回信和报告、制定计划和组织安排的能力。6.背景调查。如果测试带有一定推断性质的话，背景调查则是黑纸白字的事实。聘前测试是为了预测未来，而背景调查是追述过去，并作为未来表现的参照指标。

◎隔行如隔山

1929年，丘吉尔的老朋友、美国证券巨头伯纳德·巴鲁克陪丘吉尔参观华尔街股票交易所。那里紧张热烈的气氛深深地感染了丘吉尔。丘吉尔开始玩股票了。他的头一笔交易很快就被套住了。这叫他很丢面子。他又瞄准了另一支很有希望的英国股票，但股价偏偏不听他的指挥，一路下跌。他又被套住了。

如此折腾了一天，丘吉尔做了一笔又一笔交易，陷入了一个又一个泥潭。下午收市钟响，丘吉尔惊呆了，他已经资不抵债要破产了。正在他绝望之时，巴鲁克递给他一本账薄，上面记录着另一个温斯顿·丘吉尔的“辉煌战绩”。原来，巴鲁克早就料到像丘吉尔这样的大人物，其聪明睿智在股市之中未必有用武之地，加之初涉股市，很可能会赔了夫人又折兵。因此，他提前为丘吉尔准备好了一根救命稻草，并吩咐手下用丘吉尔的名字开了另一个账户。管理哲理：隔行如隔山。在自己熟悉的行业里翻手为云、覆手为雨的人，在另外一个自己不熟悉的行业，却不一定也是高手。

◎三份不同的薪水

在东海岸的某一商业街，有一家著名的毛皮公司。这家公司的工作人员中有三兄弟。有一天，他们的父亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水不同？大儿子A的周薪是350美元，小儿子B的周薪是250美元，二儿子C的周薪是200美元。

总经理默默地听三兄弟的父亲说完，然后说：“我现在叫他们三人做相同的事，你只要看他们的表现，就可以得到这个疑问的答案了。”总经理先把C叫来，吩咐说：“现在请你去调查停泊在港边的H船。船上毛皮的数量、价格和品质，你都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”

C将工作内容抄下来后，就离开了。五分钟后，他又出现在总经理办公室。

C因为总经理命令他要尽快，所以他就利用电话询问：一通电话就完成了他的任务。

总经理再把B叫来，并吩咐他做同一件事情。

B在一小时后，回到经理办公室。一边擦汗一边解释说，他是坐公车往返的，并且将H船上的货物数量、品质等详细报告出来。

总经理再把A找来，先把B报告的内容告诉他，然后吩咐他再去详细调查。A说可能要花点时间。然后走了。

三小时后，A回到公司。

A首先重复报告了B的报告内容，然后说，他已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订契约，他已请货主明天上午10点到公司来一趟。回程中，他又到其他两三家毛皮商公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司负责人明天上午11点到公司。

在暗地里看了三兄弟的工作表现后，父亲很高兴地说：再没有什么比他们的行动更能给我满意的答案了。管理哲理：大儿子A显然是公司正在寻找的千里马，因为他有非常强的系统思考能力。系统思考能力说白了就是：把你放在当事人的位置，你怎么想，你怎么做。经理人技巧课堂新员工培训的内容1.就职前培训（部门经理负责）。到职前：（1）致新员工欢迎信（人力资源部负责）。（2）让本部门其他员工知道新员工的到来。（3）准备好新员工办公场所、办公用品。（4）准备好给新员工培训的部门内训资料。（5）为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师。（6）准备好布置给新员工的第一项工作任务。2.部门岗位培训（部门经理负责）。到职后第一天：（7）人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）。（8）到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来。（9）介绍新员工认识本部门员工，参观公司。（10）部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定。（11）新员工工作描述、职责要求。（12）讨论新员工的第一项工作任务。（13）派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐。到职后第五天：（14）一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。（15）对新员工一周的表现做出评估，并确定一些短期的绩效目标。（16）设定下次绩效考核的时间。到职后第三十天（17）部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表。到职后第九十天（18）人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3.公司整体培训：（人力资源部负责——不定期）。（19）公司历史与前景、公司组织架构、主要业务。（20）公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核。（21）公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序。4.公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题。

◎黄金台招贤

燕国国君燕昭王（公元前311-前279年）一心想招揽人才，而更多的人认为燕昭王仅仅是叶公好龙，不是真的求贤若渴。于是，燕昭王始终寻觅不到治国安邦的英才，整天闷闷不乐的。

后来有个智者郭隗给燕昭王讲述了一个故事，大意是：有一国君愿意出千两黄金去购买千里马，然而时间过去了三年，始终没有买到。又过去了三个月，好不容易发现了一匹千里马。当国君派手下带着大量黄金去购买时，马已经死了。被派出去买马的人用五百两黄金买来一匹死了的千里马。国君生气地说：“我要的是活马，你怎么花这么多钱弄一匹死马来呢？”

国君的手下说：“您舍得花五百两黄金买死马，更何况活马呢？我们这一举动必然会引来天下人为您提供活马。”果然，没过几天，就有人送来了三匹千里马。

郭隗又说：“你要招揽人才，首先要从招纳我郭隗开始，像我郭隗这种才疏学浅的人都能被国君采用，那些比我本事更强的人，必然会闻风千里迢迢赶来。”

燕昭王采纳了郭隗的建议，拜郭隗为师，为他建造了宫殿。之后没多久就引发了“士争凑燕”的局面。投奔而来的有魏国的军事家乐毅，有齐国的阴阳家邹衍，还有赵国的游说家剧辛等等。落后的燕国一下子便人才济济了。从此以后一个内乱外祸、满目疮痍的弱国，逐渐成为一个富裕兴旺的强国。接着，燕昭王又兴兵报仇，将齐国打得只剩下两个小城。管理哲理：人才就是效率，人才就是财富。得人者得天下，失人者失天下。杰出的领导者应善于识别和运用人才。只有做到唯贤是举，唯才是用，才能在激烈的社会竞争中战无不胜。

◎王珐鉴才

在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”

王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏徵。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。管理哲理：企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。

◎龙永图选秘书

龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚。原本9点的活动，他却说9：30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等。而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他五分钟以后又回来了。“哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。”

这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。

世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。管理哲理：一位卓越的领导，非常清楚什么时候，什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人。管理的任务，就是找到合适的人，然后摆在合适的地方，鼓励他做好一件事。经理人技巧课堂面试要使用的27个经典问题1.我们为什么要聘请你呢？2.你认为自己最大的弱点是什么？3.你最喜欢的大学课程是什么？为什么？4.你最不喜欢的大学课程是什么？为什么？5.你在大学期间最喜欢的老师是谁？6.你能为我们公司带来什么呢？7.最能概括你自己的三个词是什么？8.你为什么来应聘这份工作？9.你对加班有什么看法？10.你对我们公司有什么认识？11.你是怎么知道我们招聘这个职位的？12.除了工资，还有什么福利最吸引你？13.你参加过什么业余活动？14.你参加过义务活动吗？15.你心目中的英雄是谁？16.你有什么问题吗？17.你过去的上级是个怎样的人？18.你为什么还没找到合适的职位呢？19.你最近看过的电影或者小说是什么？20.你的业余爱好是什么？21.你怎么看待向比你年轻的人/女性汇报呢？22.你现在能把过去做过的工作做得更好吗？23.我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？24.有想过创业吗？25.卖这张桌子给我。26.作为被面试者给我打一下分。27.告诉我三件关于这个公司的事情。

◎古木与雁

一天，庄子和他的学生在山上看见山中有一棵参天古木因为高大无用而免遭于砍伐，于是庄子感叹说：“这棵树恰好因为它不成材而能享有天年。”

晚上，庄子和他的学生又到他的一位朋友的家中做客。主人殷勤好客，便吩咐家里的仆人说：“家里有两只雁，一只会叫，一只不会叫，将那一只不会叫的雁杀了来招待我们的客人。”

庄子的学生听了很疑惑，向庄子问道：“老师，山里的巨木因为无用而保存了下来，家里养的雁却因不会叫而丧失性命，我们该采取什么样的态度来对待这繁杂无序的社会呢？”

庄子回答说：“还是选择有用和无用之间吧，虽然这之间的分寸太难掌握了，而且也不符合人生的规律，但已经可以避免许多争端而足以应付人世了。”管理哲理：一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。聪明的领导愿意发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。

◎买驴

有个人要买驴，但不知那头驴的品性，就先牵来试用两天。他把驴牵到自家牲口棚，和已有的三头驴系在一起。这三头驴，一头勤快，一头懒惰，一头善于讨好。人人对此了解得一清二楚。

这新买的驴子被牵回家后，不和别的驴子站在一起，只走到那头好吃懒做的驴子旁边。买驴人见状，二话没说，马上又牵着这头驴子回到市场上去。“你还没有好好试试呢。”卖驴的人说。“不必再试了。”买驴的人回答说，“现在我知道它是什么样的驴了。”管理哲理：物以类聚，人以群分。观察和使用人才时这个道理同样适用。

◎樊姬之力

楚庄王主持朝会处理政事很晚才结束。樊姬走下台阶迎接他，说：“为什么这么晚才结束，不饥饿疲倦吗？”

庄王说：“今天听到忠诚贤明臣子的进谏，不觉得饥饿疲倦。”

樊姬说：“大王您所指的忠贤大臣，是诸侯国中的宾客呢？还是国人中的哪一位？”庄王说：“就是沈令尹。”

樊姬听后掩住嘴巴发笑。庄王说：“你发笑是什么原因呢？”

樊姬说：“我侍奉大王，主管沐浴，执掌梳洗工具，整理卧席，已有十一年了，然而我总是派人到齐国、郑国之间，选拔美女进献给大王。现在，与我地位同等的有十个人，比我贤明的有两人。我难道就不想专擅大王的爱宠么？我是不敢以个人的欲望来遮蔽他人的美好啊！我想要大王见得多就是更能识辨人。现在沈令尹辅佐楚国多年了，没有见过他举荐贤明的人而贬掉无能的人，又能称得上是忠贤吗？”

庄王第二天朝会时，将樊姬的话说给沈令尹听，沈令尹离座起立，向楚庄王举荐孙叔敖。叔敖治理楚国三年，楚国就成为霸主。楚国史官执笔在简策上记下：“楚国之所以成为霸主，是樊姬出了力啊。”管理哲理：不能发现、举荐一流人才的人，自己就不能算是一流人才。

◎庄子与国王的对话

庄子拜见鲁哀公。哀公说：“我们鲁国有很多儒士，可是却很少有人以先生为榜样。这是为什么？”庄子答：“这是因为鲁国真儒士太少了。”哀公问：“鲁国穿儒服之人到处可见，何言其少？”庄子答：“据我所知，真正的儒士未必穿儒服，穿儒服未必是儒士。如你发布命令，‘没有真才实学的人，如穿儒服，则判死刑！’你看结果如何？”

在鲁哀公下此命令之后五日内，真的见不到有人穿儒服了，惟独一人穿儒服立在皇宫前。哀公召见，以国家政务询问，对答如流，俨然具有无穷的知识和智慧。

于是庄子说：“偌大一个儒国只拥有一位儒士，能说儒士多吗？”管理哲理：庄子与鲁哀公的分歧，在于庄子看到的是事物的本质，而哀公则只注重表面现象，为现象所蒙蔽。学历不等于能力，不要为此走了弯路。

◎孔子误解颜回

《吕氏春秋》中记载着这样一则故事。

孔子周游列国时，被困在陈蔡两国之间，没有饭吃，长达七天，只靠吃野菜为生。到了第八天，颜回从外面讨回一些大米为老师孔子煮饭。当饭香扑鼻而来的时候，孔子看见颜回抓了一口饭吃。

饭煮好了，颜回为老师献上饭食。

孔子起身对颜回说：“我夜里梦见先师，请你把干净的饭先祭祀给先师吧！”

颜回说：“饭是干净的，刚才有烟尘掉在饭里，我已把它都抓来吃了。”

孔子愧想：自己冤枉了学生颜回。尽管话没说出来，但他太相信自己的眼睛，又太相信自己的揣度了。看来眼睛与揣测的心都是靠不住的。管理哲理：老板如果总是怀疑经理人有异心，那他就一定能找到“蛛丝马迹”。所以，与其“观人”，不如先“观己”。只有内心平和澄净，才能客观地看待别人。

◎身边的“和尚”

战国时期有一个叫田镜的人。他是鲁哀公的近侍，做了很多工作，就是不得重用。

一天，田镜向鲁哀公提出辞职，并表示：“我将不做家鸡，而做天鹅飞去，翱翔天空。”

哀公问何意。田镜答：“您天天看到大公鸡。它头顶红冠，拥有文采；脚有锐距，手有武功；面对强敌，奋起抵抗，有勇有谋；见食物，则唤伴分享，拥有爱心；守夜报时，从不懈怠，拥有诚信。可为美德显矣！但您杀而食之。何以如此？因它近在咫尺，食之如探囊取物。而天鹅展翅高飞千里，您偶遇则爱之有加，并予美食，极为宠爱，因为它来自远方，别无它矣！”说完拂袖而去。

后来，田镜到了燕国任宰相，三年后迎来太平盛世。哀公闻之，感慨万千。管理哲理：人分三等：深晓已有人才的价值，因而珍惜爱护，此为聪慧者；一旦失去，方知其价值，而扼腕痛惜，此为平庸者；已然失去，而仍浑然不觉，此为败亡者。

◎三不准招聘

日本索尼公司，采用了对应聘毕业生的院校名称“不准问，不准说，不准写”的新招聘方法。即对已经初步录用做事务工作的二百余名大学生，从接受各种考试和面试开始，直到公司未公布录用名单之前，一律不问其毕业院校的名称。对此，招聘部统筹部长金子武夫解释说：“名牌大学毕业的学生不一定能在社会上充分发挥才干，只有将各种不同类型的人聚集在一起，才能更好地使之创新。毕业院校的名称往往会妨碍工作人员客观地评价应聘的学生。”管理哲理：人才的价值，决不是仅通过毕业院校能体现的。一个人取得文凭仅是一种受过何种教育的标志，但它并不能完全反映一个人真正掌握的知识，实际运用的能力。经理人技巧课堂招聘面试的五种方式1.计划组织性面试。它是指在面试之前，将面试中应涉及到的内容缜密计划，精心安排，使整个面试不脱离或遗漏所需了解的信息。这种面试方式常选用图表形式列出面试的内容，因此又被称为图表式面试。其所列问题一般要从以下三方面准备：一是职务和岗位规范说明书的有关问题；二是申请材料或推荐材料中的有关信息；三是从过去面试的经验中总结的有关问题。2.启发式面试。它是指由面试考官以简洁、不明确的语句引导应聘者充分表现自己的一种面试方式。这种面试方式的优点是：可以使应聘者在无意识的条件下充分暴露自己的特点，从而使面试考官能真实全面地了解应聘者。3.深入式面试。它是指通过对某一重要性质的特定问题进行深入细致的考察，从而达到对应聘者的背景和思想意识的深入了解的目的。这种面试方式的提问特点是多问几个“为什么”。4.分组面试。它是指由一名或多名面试考官向一组应聘者提问，或者由一组面试考官和一组应聘者讨论某一特定的问题的一种面试方式。这种面试方式的优点在于：第一、可以节省面试考官的时间；第二、有利于比较鉴别，从应聘者中选出最优秀的人员。5.综合面试。这是指人力资源部门和用人部门同时参加的一种面试方式。在这种面试方式中，人力资源部门负责了解应聘者的背景和非智力因素，用人部门则负责了解应聘者的专业知识和岗位技能。综合面试适合应聘人员比较集中或比较少时进行。此外，还有逆向式面试、结构化面试、非结构化面试等，应该根据客观需要和单位的实际情况选择。

◎柯达的慧眼

一天，柯达公司经理伊士曼在坦勒公司经理家遇到了两个年轻人。这两个年轻人提出了改革彩色摄影技术的想法。他们找来大量材料经过反复研究、试验，发现原西德科学家配制的乳剂分成三层，各自对红、绿、蓝三种光源产生感光作用。研究到此，下一步需大量资金，于是希望得到坦勒公司的支持。

坦勒公司经理拒绝了他们的要求。而伊士曼却认为很有价值。当时的彩色摄影工艺复杂，设备的价格十分昴贵，而且效果并不好。一旦小伙子们的研究再继续下去，很可能使彩色摄影技术取得关键性突破。伊士曼当即就与他们签约。

经过三年的不懈努力，两色冲晒过程的感光彩色底片诞生了。很快，五色感光彩色底片也问世，并迅速占领了国内外市场。柯达公司成为彩色底片市场的“领头羊”之一。管理哲理：想要有好的人才为你所用，你必须具备发现人才的长远眼光。

◎应聘趣闻

有家高级餐馆要招聘一位女领班，早已做好面试准备的王小姐对此胸有成竹。可是由于疏忽，负责转达面试信息的亲戚把时间记错了，使王小姐错过了面试的机会。

怎么办？王小姐没有抱怨任何人，而是勇敢地闯进这家公司的总经理办公室，挺礼貌地问了声好，然后从容地说：“录不录取我是贵公司的权力，我无权强求，但我必须把话说清楚，因为这直接关系到我的信用。”说着她把实情讲了一遍，然后说了声：“谢谢。谢谢你们认真倾听了我的辨解。再见。”说着她从容转身走了出去。

奇迹就在这刹那间出现了。总经理对姑娘的言行大加赞赏，兴致勃勃地对秘书说了一句：“这就是我要找的人！通知她，我们选择的女领班就是她！”管理哲理：优秀的管理者不一定是精英的选拔者，但一定是人才的发现者。我们就是要将那些能把自己优秀一面展示出来，使对方产生共鸣的智慧人才找到。

◎看不见的资产

有一年公司的经营情况好极了。销售额在上升，订单数在增加。可是由于员工退休所带来的人手不足，使得公司几乎无法按时交货。

公司开了几个会来讨论如何解决这个问题。从许多可行方案之中，他们终于找到了一个行之有效的办法。

公司经理跟他的秘书说：“小李，你能列个最近退休人员的名单吗？”

李秘书列出了名单。经理的目光落在第一个人的名字上。他抓起了电话。

问退休员工能不能回来帮助他们度过难关真是一个明智的决断。退休员工的反响很热烈，而他们工作的质量和效率更是极为出色。

这是非常完美的解决方案。退休的员工有机会见到老朋友，挣笔外快（他们大多数工作了十到十三个星期，这是雇用他们而不会影响到养老保险支付的最长时间）。他们暂时放弃了一生努力所换得的退休生活，回来帮助他们热爱的公司。

公司也非常感激，车间和办公室的人们都欢迎他们回来。因为人们知道退休人员做的工作要比刚接受培训的人好得多。而且让退休员工暂时回来可以避免发生坐吃山空的臃肿。

每个人都受益。可以确信的是退休员工对公司的贡献不再是让人“心不想”了，虽然他们也许在“眼不见”的地方。管理哲理：不管你的招聘程序有多好，你还是不能确信对方到底如何，可是如果重新雇用退休人员，他马上就可以开始工作。一个公司和员工的关系，不应该在他退休时就结束。

◎专家的错误

老水牛因为忠厚和正直颇得大家的尊重。它经常在河水边生活，知道河水哪儿深，哪儿浅，大家都称它是“水位专家”。

一次，小马要过河。水牛连忙阻止说：“孩子，千万别过去，太危险了。”小马不相信，因为它亲自用马蹄试一试，水位还没有它的腿高呢。它坚持下水，可是越到中央，水越来越深。它连着呛了好几口水，幸亏有老水牛相救，要不它的命都不保了。从此大家就相信这位“专家”了。

一天，一大一小两只鸭子听说河对面的沼泽地里有很多小鱼虾。大鸭子正要咨询水牛专家，小鸭子已经下水了，并且叫着：“我会游泳，应该能过去！”

老水牛着急着说：“可是你只有这么小啊，水太深了！”

调皮的小鸭子嘎嘎地笑了笑，突然就沉没下去了。大鸭子急得乱叫：“专家的话都不听，吃了大亏吧，这可怎么办啊？”

话音还没落，小鸭子就冒出头，冲老水牛叫道：“我相信自己水性好，为什么还要相信你这个专家呢？”

可怜的大鸭子还是不敢过去，因为老水牛坚持说小鸭子是特殊案例。它只好站在岸边遥看着小鸭子欢快地享受美味。管理哲理：老水牛尽管很有经验，大多数情况下判断都很准确，但还是有失算的时候，而正是它丰富的经验导致了错误。看来，还是相信自己的脑子比较好，专家的意见可以作为参考。

◎名人与牧羊人

有个希腊商人外出做生意，雇了个土耳其籍的名士保护他。商人不是付给他一般人的工资，而是付给他名士的费用。真是雇了个贵保镖！因为要付的费用如此多，以至于希腊商人也有了怨言。后来三个普通的土耳其人向商人提出要共同保护他。他们三个人的报酬总价只相当于付给名士一个人的价格的一半。商人仔细斟酌后，和他们把事谈妥了。名士得到这一消息，并不以为然。

商人家里举办宴会，名士和往常一样去赴宴。尽管他已很清楚商人的打算，但外表却没有丝毫的表露。“朋友，”他对商人说，“我听说你要和我分手，理由竟然只是我的酬劳太高了！我现在只对你讲一个故事。有个牧羊人养了一只食量非常大的牧羊狗。有人劝他说这个狗究竟能做什么，还不如把它送给村里的财主老爷。牧羊人听信了这话，为了节省开支，觉得养三条小狗开支要省得多，在看守羊群方面还可能比单独一条狗要更好些。此时的牧羊人没有考虑到和狼搏斗时牧羊狗能以一抵三！牧羊人终于把牧羊狗送了人，换回三只小狗。他的开销是小，但狼来了的时候这三条狗却溜了。羊群对这一点深有感受。我不喜欢你也会做出如那个牧羊人一般愚蠢的决定，我的朋友！”

希腊商人觉得名士的话很有道理，于是继续留用了他。管理哲理：与其招到一堆才能平庸却花费不高的人，还不如聘请一个能力强、但是薪资要求高的人。第一次就能寻找到一次就把事做对的人，将是最便宜的投资。

第9辑　留人问题——让员工感觉有奔头

开篇引言表现出你的关怀。把工资发到每个员工的手中，表明对我们来说每一位员工不仅仅是工资条上的一个代码，而是有一个值得记住的名字。善于给下属意想不到的荣耀。当他们得到这种奖赏后，就会感到极有面子，为了维持这种面子，他们必定要比以前还要更加勤奋地工作。领导者的真诚与关怀就是对员工最大的鞭策。

◎木桶的容量

管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成。如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不取决于最长的木板，而取决于最短的那块木板。

一个企业好比一个大木桶，除非这个企业人浮于事，否则每一个员工都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。这个企业的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于它的整体状况，取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

而员工则好比是木桶的桶底，这个桶底是由员工的人文素养及他们所掌握的各项专业知识和技能构成的。如果桶底不是坚固无缺的，那么当木桶的容量随着木板的加长而增大到一定程度时，桶底便开始泄露，严重的情况下桶底会开裂甚至会脱落而令木桶整个崩溃。管理哲理：企业的“木桶”容量要增大，员工的培训就必不可少。因为，唯一能持久的竞争优势，就是组织有能力，比对手学习得更快。几乎没有一种外力能抢走你这个优势。

◎小事入手

有一师父，凡遇徒弟第一天进门，必要安排徒弟做一例行功课——扫地。过了些时辰，徒弟来报告：“地扫好了。”师父问：“扫干净了？”徒弟回答：“扫干净了。”师父不放心，再问：“真的扫干净了？”徒弟想想，肯定地回答：“真的扫干净了。”这时，师父会沉下脸，说：“好了，你可以回家了。”徒弟很奇怪地问：“怎么刚来就让回家？不收我了？”“是的，是真不收了。”师父摆摆手，徒弟只好走人。他不明白这师父怎么也不去全盘检查了解情况，就不要自己了。

原来，这位师父事先在屋子犄角旮旯儿处悄悄丢下了几枚铜板，看徒弟能不能在扫地时发现。大凡那些心浮气躁或偷奸耍滑的后生，都只会做表面文章，才不会认认真真地去扫那些犄角旮旯儿处。因此，也不会捡到铜板交给师父的。

师父正是这样“看清”了徒弟，或者说，看出了徒弟的“破绽”——如果他藏匿了铜板不交师父，那破绽就更大了。不过，师父说，他还没遇到过这样的徒弟。贪婪的人是不会认真地去做别人交付的事情的。管理哲理：考察一个人要善于从小事入手。因为，越是在一些小事的处理方式上，越可以洞察人的本质。

◎皇帝借钱

法国皇帝路易十四当政期间，挥金如土，穷奢极侈，出现了严重的财政危机。路易十四为了满足其挥霍享用的需要，便向银行家贝尔纳尔借钱。

这可不是件容易的事。贝尔纳尔早已风闻此事，傲气十足。钱要借，国王也不能卑躬屈膝吧？路易十四左思右想，设下一计：

有一天下午，国王从马尔利宫走出来和经常陪同他的宫廷人员一起逛花园。他走到一幢房子门前停下来。那座房子的门敞开着。德马雷正在里面举行盛宴款待贝尔纳尔先生。当然，这桌宴席是事先奉国王之命准备的。

德马雷看见国王，急忙上前行礼。路易十四满面笑容，故作惊讶地看着他们说：“啊！财政总监先生，我很高兴看到你和贝尔纳尔先生。”国王又转向后者说：“贝尔纳尔先生，你从来没有见过马尔利宫吧。我带你去看看，然后我把你再交给德马雷先生。”

这是贝尔纳尔没有意想到的事，他感到非常幸福和荣幸。贝尔纳尔跟在国王身后到养鱼池，饮水槽，在塔郎特小森林和葡萄架搭成的绿廊等处游玩了一遍。

国王一边请贝尔纳尔观赏，一边滔滔不绝地说了些为了达到某种目的而惯用的漂亮话。路易十四的随从知道他一向少言寡语，今天看到他如此讨好贝尔纳尔感到惊奇。

游玩之后，贝尔纳尔极度兴奋地回到德马雷那里，他赞叹国王待他如此厚意，说他甘愿破产也不愿让优雅的国王陷入困境。

听了这番话，德马雷趁着贝尔纳尔心醉神迷的时候，提出了向他借600万元巨款的要求，贝尔纳尔欣然答允。

这600万元不是一笔小数目。路易十四如愿以偿，当然靠的是皇帝的面子，但也与他的策略有很大关系。话说回来，银行家完全可能历数自己的种种困难和麻烦，以此拒绝搪塞。管理哲理：一旦接受人家好处，沾了人家便宜，再拒绝人家，就不好意思开口了。中国人重人情，讲面子，“滴水之思必以涌泉相报”，聪明人运用这一战术，往往一发命中，百试百灵。

◎零件

客厅中一架巨大的挂钟滴答滴答地响着。在一天夜里，突然听见一阵啜泣声，于是客厅的家俱们到处寻找声音的来源，原来是秒针在饮泣。

秒针哭着说：“我好命苦啊！每当我跑一圈时，长针才走一步，我跑60圈时短针才走五步。一天我须要跑1440圈，一星期有7天，一个月有30天，一年有365天……我如此瘦弱，却须要分分秒秒地跑下去，我怎么跑得动呢？”

旁边的台灯安慰它说：“不要去想还没来到的事情，你只须一步一步地往前走，你将会走得轻松愉快。”管理哲理：社会就如同一部机器，每个人都是一个零件，每个人都有自己的分工。对于整部机器而言，每个零件都很重要，都缺一不可。管理者的任务就是把这些零件合理匹配好，并且永远准时。经理人技巧课堂如何善待有潜质的下属1.视他为你管理技术上的一项挑战。你的管理办法，对待资质平庸的下属或许绰绰有余，甚至让人把你看成奋斗目标。而在卓越人才眼中，你只是代表一个职位、一个虚衔，并不表示你的才气比所有的人优秀。要他们全听你的，是件颇困难的事。2.鼓励他公开发表自己的观点和建议。此举是增加他对你的信任，以及对公司的归宿感，显示他的建议受到你的重视。为了有所表现，他必然更乐于创新。3.赞美他杰出的表现。不要害怕他会被宠坏，在他杰出的表现之后，加以称赞和鼓励。因为你的冷漠，会使敏感的他以为你嫉妒他。通常卓越的人均懂得鉴貌辨色，为避免功高盖主，招你猜忌，他宁愿把创造性的建议藏起来，待有机会另谋高就。4.给他明确的目标和富有挑战性的工作。卓越的人才做事有点天马行空，但又有出乎意料之外的成功。你给了他们明确的目标和富有挑战性的工作，他定感到被看重而满怀工作激情。5.推荐他就读有帮助的课程。学如逆水行舟，不进则退。如果你将卓越人才的工作编排得密密麻麻，他根本没有时间学习新事物。不断工作的结果将会使他精神疲倦。卓越人才并非万能，他也有不懂的事物。6.对他额外的贡献给予赞赏鼓励。在你未能给予他更佳的报酬时，一些实质奖励是必要的。对于他对公司额外的贡献，如无特别待遇，动力自然减弱，他将不再追求进步。

◎野羊的选择

天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜地发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。

张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是他给这群野山羊提供了更多更好的草料。

第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。

到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。

张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们。那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由。谁还敢到我们家来呀！”管理哲理：很多企业都通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，也没能留住心，到头来依旧是竹篮打水一场空。其实，真正能留住人才的，是在事业上给予他们足够的发展空间和制度上的来去自由。

◎鸬鹚罢工

一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔民十几年，立下了汗马功劳。不过随着年龄的增长，腿脚不灵便，眼睛也不好使了，捕鱼的数量越来越少。迫不得已，渔民又买了几只小鸬鹚，经过简单训练，便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。很快，新买的鸬鹚学会了捕鱼的本领，渔民很高兴。

新来的鸬鹚很知足，只干了一点儿微不足道的工作，主人就对自己这么好，于是一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚就惨了，吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。不久，几只老鸬鹚瘦得皮包骨头，奄奄一息，被主人杀掉炖了汤。

一日，几只年轻的鸬鹚突然集体罢工，一个个蜷缩在船头，任凭渔民如何驱赶，也不肯下海捕鱼。渔民抱怨说：“我待你们不薄呀，每天让你们吃着鲜嫩的小鱼，住着舒适的窝棚，时不时还让你们休息一天半天。你们不思回报，怎么这么没良心呀！”一只年轻的鸬鹚发话了：“主人呀，现在我们身强力壮，有吃有喝，但老了，还不落个像这群老鸬鹚一样的下场？”管理哲理：伴随着企业管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化过渡，员工的需求层次也在逐步提高。倘若人力资源管理忽视了这些需求，最终只能导致“鸬鹚”的罢工。

◎士为知己者死

美国斯凯电子电视公司总裁阿瑟·利维，为了闭路电视的研究工作，曾录用一位颇有干劲的青年人比尔。

比尔一上任，便一头钻进了实验室。在工作最紧张的时候，比尔一连40多个小时没离开过工作台。

看到这一情景，利维深深感动了。他拉着比尔的手说：“要是你再不改变一下工作方式，我就要停止新产品的研制工作。”“为什么？”比尔惊讶地问。“像你这样不分昼夜地工作，不等新产品问世，人就累垮了。”利维说，“我宁愿不做这种生意，也不能赔上你的生命。我知道你是在竭尽全力干这项工作，你的心意我领了，就是研制不成功，我也不会怪你的。”

简短的一番对话，利维便同比尔结成了至交。不到半年时间，闭路电视就研制成功。管理哲理：人生相遇贵相知，孰谓世间无伯乐。谁都懂得一些领导和管理技巧，但有谁想过：心疼你的员工，才是这一切的最根本。

◎总裁减薪的故事

2001年10月，药品生产商礼来公司的首席执行官托尔通过电视会议将全公司4万多名员工召集起来，介绍具有深远影响的削减成本计划。站在礼来公司总部的员工餐厅里，托尔强调了礼来公司失去对某项专利的保护，对公司财务带来的巨大影响，因为这种抗抑郁剂专利技术贡献了公司2000年28亿元利润总额的三分之一！

托尔郑重宣布道：2002年度公司所有员工的工资都不会增加，而经理们则要放弃年终奖金与股票分红。他接着又公布了关于他自己的爆炸性消息：他已要求董事们把他的2002年薪酬降到一美元。员工们都站起来鼓掌欢迎。管理哲理：在当前高级经理人薪酬方案普遍模糊不清的年代，托尔要求减薪的举措发出了一个明确的信号：高级经理人应对公司的业绩负责任。

◎裁人与留人

日洁公司是日化产品生产企业。几年来，公司业务一直发展很好，销售量逐年上升。每到销售旺季，公司就会到人才市场大批招聘销售人员。一旦到了销售淡季，公司又会大量裁减销售人员。就这件事，日洁公司销售经理陈鸿飞曾给总经理蒋明浩提过几次意见，而蒋总却说：人才市场中有的是人，只要我们工资待遇高，还怕找不到人吗？一年四季把他们“养”起来，这样做费用太大了。不可避免，日洁公司的销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。蒋总对销售骨干还是极力挽留，但没有效果。他不以为然，仍照着惯例，派人到人才市场中去招人来填补空缺。

结果终于出事了。在2003年日洁公司销售旺季时，跟随蒋总多年的陈鸿飞和公司大部分销售人员集体辞职，致使日洁公司销售工作一时近乎瘫痪。这时，蒋总才感到问题有些严重。因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种形势下，他亲自到陈鸿飞家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回日洁公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。

直到此时，蒋明浩总经理才有些后悔。为什么以前没有下工夫去留住这些人才呢？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才呢？管理哲理：企业就像球队，可以高薪聘到大腕球星，但如果这些球星只能同乙级队打比赛，也留不住他们。要想留住人才，不但要充分发挥他们的作用，还要让大家有明确目标，通过事业留人。

◎重视情意

吴起是我国战国时期的一代名将。他同下属亲如父子，同甘共苦，深得人心。由于他爱兵如子，他的下属在战场上奋勇杀敌。因此，他统帅的军队打起仗来奋勇向前，战无不胜，令敌人闻风丧胆。

有一次军中一位士兵生了脓疮而痛苦不堪，吴起看到了，就立刻俯下身去用嘴把脏乎乎的脓血吸干净，又撕下战袍把士兵的伤口仔细包扎好。在场的士兵无不感动得热泪盈眶。

这位士兵的同乡后来将此事告诉了士兵的母亲，老妇人听后放声大哭。别人以为老人是感动得哭，谁料想老人却说：“我这是伤心。我儿子的命将保不住了。以前我丈夫在吴将军手下当兵，吴将军对他也是这样好，后来在战争中我丈夫为报答将军的恩，拼死向前，结果战死在沙场。现在又轮到我儿子了。”管理哲理：士为知己者死，收买人心是最厉害的管理招术。在一个历来重视情义的国度中，领导者如果能体恤和爱护员工，员工必然会以全力的付出作为回报。

◎真诚的关怀

松下幸之助是日本著名的企业家。他的企业经营管理经验倍受世人重视，享誉全球。也正因为如此，松下幸之助被称为日本的“经营之神”。

有一次，松下对一位部门经理说：“我个人要做很多决定，并要批准他人很多决定。实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%是我有所保留的，或我觉得过得去的。”经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”管理哲理：一个领导人应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。领导者的真诚与关怀就是对员工最大的鞭策。

◎疯子和呆子

一个心理学教授到疯人院参观，了解疯子的生活状态。一天下来，觉得这些人疯疯癫癫，行事出人意料，可算大开眼界。

想不到准备返回时，发现自己的车胎被人卸掉了。“一定是哪个疯子干的！”教授这样愤愤地想着，动手拿备胎准备装上。

事情严重了。卸车胎的人居然将螺丝也都卸掉了。没有螺丝有备胎也装不上啊！

教授一筹莫展。在他着急万分的时候，一个疯子蹦蹦跳跳地过来了，嘴里唱着不知名的欢乐歌曲。他发现了困境中的教授，停下来问发生了什么事。

教授懒得理他，但出于礼貌还是告诉了他。

疯子哈哈大笑说：“我有办法！”他从每个轮胎上面卸下了一个螺丝，这样就拿到三个螺丝将备胎装了上去。

教授惊奇感激之余，大为好奇：“请问你是怎么想到这个办法的？”

疯子嘻嘻哈哈地笑道：“我是疯子，可我不是呆子啊！”管理哲理：只有优秀的企业，才能够自豪地说，我们使用的都是热爱事业的人才。因为只有热爱事业的人才，才能够焕发出自己的全部能量。

◎白沙的电梯

以“鹤舞白沙，我心飞翔”的浪漫清新而名闻华夏的白沙集团，曾有一个真实的小故事：

在一次领导与员工的座谈会上，一位住在高层宿舍的退休员工提出要换房，要从24层换到3层。人们都不解：“既然已经住了这么久，何必要换？再说搬家多麻烦呐！”这位老员工道出了自己的真实想法：“现在企业效益好，有电梯，我们上下都没有问题，但以后万一企业不行了，电梯没有电了，这24层楼让我们怎么爬上去？！”

一席话，让在座的决策者和普通员工无不陷入了深思……因为他们都明白，这可不是马三立先生的相声，也不是赋闲在家的杞人忧天，而是非常现实的事：如果白沙不能健康长寿，如果白沙不能立足长远，如果白沙不能安全稳健地运转、发展，迟早每一名白沙人都将因白沙的受挫而陷入困境！管理哲理：一个企业只有实现“长治久安”，才能“越飞越高”。企业形象可以是浪漫的，但浪漫要以务实为基础。只有将浪漫与务实、宏图与稳健真正结合起来，企业核心价值才有生命力。

◎松下写给员工的信

松下幸之助有一个习惯，就是爱给员工写信述说所见所感。

有一天，松下正在美国出差，按照他的习惯，不管到哪个国家都要尽量在日本餐馆就餐。因为，他一看到穿和服的服务员，听到日本音乐，就是一种享受。这次他也毫无例外地去日本餐馆就餐。当他端起饭碗吃第一口饭的时候，大吃一惊，出了一身冷汗。因为，他居然吃到了在日本都没吃到过的好米饭。松下想，日本是吃米、产米的国家，美国是吃面包的国家，居然美国产的米比日本的还要好！此时他“立刻想到电视机，也许美国电视机现在已经超过我们，而我们还不知道。这是多么可怕的事情啊”！松下在信末告诫全体员工：“员工们，我们可要警惕啊！”

以上只是松下每月写给员工一封信中的一个内容。这种信通常是随工资袋一起发到员工手里的。员工们都习惯了，拿到工资袋不是先数钱，而是先看松下说了些什么。员工往往还把每月的这封信拿回家，念给家人听。在生动感人之处，员工的家人都不禁掉下泪来。

松下几十年如一日地每月给员工写封信，而且专写这一个月自己周围的事和自己的感想。这也是《松下全集》的内容。松下就是用这种方式与员工沟通的。员工对记者说：“我们一年也许只和松下见一两次面，但总觉得，他就在我们中间。”

有一天，松下让他的助手带着所有百货商店的名片和他一起出去转一转。松下每到一个商店都要对上至老板，下至售货员表示谢意，并听取对方对产品的意见，并递上名片说：“我是松下，请多关照。我们渴望听到您的意见。”人们知道他是松下后，无不感动。这样做起到了很好的沟通作用。管理哲理：以实际行动去与员工、顾客、家人做日常沟通。报告、会议、训示虽然也算沟通，但却不能感人肺腑。只有放下架子，用平等、真诚才能真正打开双方的隔膜，荣辱与共。经理人技巧课堂留人的四个败举如果企业能成功地留住最优秀的员工，就可以大大降低招聘成本和入职培训成本；同时从长远来看，也有利于建立更好的顾客和供应商关系，提高运营绩效。在今天日益艰难的商业竞争环境下，所有企业都不得不试图努力用最小的人力资本来实现最大的产出效益，破译如何留住优秀员工的密码比以往任何时候都更加紧迫。可是，即便如此，企业中还是存在着一些会将优秀员工扫地出门的败举：1.不能识别出他们。一些组织让那些善于自我推销的员工春风得意，却让真正的明星员工暗自神伤。所谓的绩效评估仪式更多地也是流于形式，不能让员工主动参与进来。绩效评估不能做到透明公正、公开公平，不具有决定性意义。奖励那些绩效差的员工只会挫败那些优秀员工的士气。2.为露脸买单。对员工的激励应建立在真正差异化的绩效上，而不是政治，不是自我推销，不是一人来一点的“花生酱”策略。3.忽视人员更新。市场竞争的法则是“优胜劣汰”，所以企业员工也应该有一定的合理流动，保证留下来的都是绩效不错的员工。这一方面可以保证企业的运营效益，节约不必要的成本，同时对于优秀员工也是一种肯定。4.误解忠诚的争议。现在的经理人每天都奔走于满满的行程之间，认真吸取那些来自一线员工的意见估计比以往任何时候都要困难。但很多商业创新似乎都来自于那些看起来微不足道的小争议，似乎就是这些小争议擦出了灵感的火花。让那些优秀员工感觉到他们在推动商业创新。这个激励作用不亚于增加薪水。

◎香蕉别针

有位总裁刚刚度过了愉快的一天，因为有一名职员表现非常出色。总裁想马上奖励他，但手边没什么有价值的东西。于是总裁从桌子上的水果盘中拿了一根香蕉，并递给职员以表示他的谢意。

一个点子被捕捉住了。这个公司发明出金制的香蕉别针，成了公司里重要的奖励品。管理哲理：我们总是看重主要成就，忘了为小事喝彩。其实小的成功更需要庆贺，及时发现做的正确的人，立刻给予奖赏，才能保证和累计更大的成功。

◎125000美元的感谢

所有的公司都经历过艰难时期，阿姆斯壮也不例外。1987年，经济大萧条时期，他们第一次冻结了工资，希望借此能帮公司度过艰难的一年。

他们的员工们真是了不起。他们毫无怨言地接受了一事实。他们普遍的态度是：公司一直待我们不薄，现在是我们回报公司的时候了。

几个月以后，人们发现1987年似乎比预想的要好得多。他们决定不仅把原来拖欠的工资补发给大家，还给每个人都长了工资。仅补发的一项每人就有400美元。

阿姆斯壮并没有用支票来支付这笔钱。相反，他们把员工们召集到娱乐厅。公司的董事长，站在一张盖着白单子的大桌子后面。他解释说：由于阿姆斯壮的经营比预期的要好，公司决定要和大家一同分享这份好运。

说着，他揭开了单子。大家看到桌子上堆满了10美元的钞票，总共有12500张之多，足足堆了两英尺高。

员工一个接着一个，每人都走上前与公司的董事长以及公司的经理们握手，听他们说，“感谢你对公司的理解。”然后拿着40张面值10美元一叠的崭新的票子离开。管理哲理：谁说老板与员工永远是处于对立面的。其实有时双方缺乏的只是彼此的诚信和相互的忠诚。当我们都能做到时，还有什么困难不能克服。

◎让顾客惊喜

有一家公司在酒店开会，会议结束后剩下一批酒水饮料。有的经理建议作为福利分给员工，有的经理建议入库保管，以备公司派人来取。然而，酒店总经理却做出一个让公司经理们意想不到的决定：酒店派车给该公司送货上门。当时，该公司从老总到员工无不感到意外惊喜。老总立即表示，本公司今后开会一律都到这家酒店。管理哲理：在当今市场竞争激烈的情况下，仅仅停留在让顾客满意是不够的。让顾客惊喜，才是争取回头客的有效管理。

◎感情投资

蜀魏长坂一战，刘备、曹操打得丢盔弃甲、仓皇逃命，连爱子阿斗也陷落敌阵。当赵子龙浴血奋战，冒死救出阿斗来到刘备面前，把阿斗还给他时，刘备却将其丢在一旁：“为汝之孺子，几损我一员大将！”

刘备爱将胜过爱子，使赵子龙感到在刘备的心目中，他的位置比亲生儿子还重要，从而激发了赵子龙为刘备打天下的赤胆忠心。管理哲理：刘备不但善于抓住任何一个机会“感情投资”，而且方法独到，确实值得每位领导者借鉴。

◎锡盒子的故事

每个星期三，你会发现蒂莱克机器厂的总经理或财务总管抱着一个锡盒子在工厂里走。盒子里面有什么呢？工资支票。

他们的工资支票是由一个人专门负责，每星期发到员工手中。不管是办公室的职员还是车间里的工人都一样。

由于是由总经理或财务总管来发这些支票，他必须知道每个人的名字。对于一个拥有三百多人的部门来说，这可是相当了不起的本领。

为什么要这么做呢？因为他们希望每个人都能有表达的机会。虽然他们已经有了一个开放的政策，但不是每个人都愿意到位于角落的总经理办公室里去。通过公司里坐办公室的主管亲自去发工资，至少能保证员工每个星期有一次机会向上面领导提问题，表示一个关心，或是提条建议。管理哲理：表现出你的关怀。把工资发到每个员工的手中，表明对我们来说每一位员工不仅仅是工资条上的一个代码，而是有一个值得记住的名字。

◎火到猪头烂

想当年，曹操为了得到关羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛无数，更赠赤兔宝马，封官汉寿亭侯，真可谓费尽心机。

刘备为得到诸葛亮，三顾茅庐。当他第三次去的时候，关羽极其不高兴。张飞干脆说用一根麻绳把诸葛亮捆来。刘备呵斥他们说：“汝岂不闻周文王谒姜子牙之事乎？文王且如此敬贤，汝何太无礼。”三人离茅庐还有半里之遥，刘备便下马步行。来到诸葛亮家里，恰逢诸葛亮正高卧草堂。刘备不让通报，恭恭敬敬地在阶前站立了半晌又一个时辰，直到诸葛亮醒来。

这正是：“火到猪头烂。”得到诸葛亮之后，刘备的霸业才得以成就。管理哲理：对人才的吸引力，主要表现为待人以诚。这个“诚”字体现在很多方面。对自己孜孜以求的人才始终保持头脑不愠不火，恭敬有礼，相信总有一天会攻克对方心中的壁垒。

◎立太子事件

汉高祖刘邦共有八个儿子，生母不一。为了争夺太子之位，展开了子与子、母与母之间的明争暗斗。刘邦有立威夫人之子如意为太子之意，可吕后想立自己的儿子盈为太子。她找张良帮忙。张良献上一计：“皇上一直想招聘四个在野的贤人出山，但他们始终不肯，若将他们迎为宾客，太子常请此四人赴宴，必会被皇上看见面问其原因。”果然不出张良所料，高祖以为盈为人恭敬仁孝，天下名人慕名而来，终于立盈为太子。管理哲理：盈的成功完全仰仗四大贤人的盛名，借助他们的名望他才得到皇帝宝座，当然包括他母亲吕后和张良的妙计，只有刘邦被蒙在鼓中。

第10辑　考核问题——日清日高，监督有力

开篇引言明智的管理者在制定一项政策的时候，总是会记得制定一个日程安排表，不实现目标决不罢休。计划体现出我们期望做什么，什么时候做好，谁去做什么事，以及如何做。让每个员工回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。优质的服务是有具体标准的，对每一个细节进行具体的量化标准，那么员工就会把这种优质服务作为一种习惯，从而推动企业进步。

◎雕塑哲学

米查尔·安格鲁是一位著名的雕塑家。有一天，安格鲁在他的工作室中向一位参观者解释——为什么自这位参观者上次参观以来他一直忙于一个雕塑的创作。他说：“我在这个地方润了润色，使那儿变得更加光彩些，使面部表情更柔和了些，使那块肌肉更显得强健有力。然后，使嘴唇更富有表情，使全身更显得有力度。”

那位参观者听了不禁说道：“但这些都是些琐碎之处，不太引人注目啊！”

雕塑家回答道：“情形也许如此，但你要知道，正是这些细小之处使整个作品趋于完美，而让一件作品完美的细小之处可不是件小事情啊！”管理哲理：那些成就非凡的大家总是于细微之处用心、于细微之处着力。只有不停地关注小事，日积月累，才能渐入佳境，出神入化。

◎磨刀与效率

一个伐树的工人每天工作十多个小时，可他发觉自己的伐树数目却日渐减少。他开始想，一定是自己的工作时间不够长，所以他除了睡觉和吃饭，其他的时间都用来伐树，但他每天伐树的数目反而有减无增。他迷惑了。

一天，他把他的苦恼说给他的主管听。主管看了看他，又看了看他手中的斧头，若有所悟地说：“你是否每天用这斧头伐树呢？”工人认真地说：“当然啦！这是我从开始伐树工作以来，一直不离手的工具呢！”主管关心地问他：“你有没有磨快这把斧头再使用它呢？”工人回答他：“我每天勤奋工作，伐树的时间都不够用，哪有时间去磨利这把斧头？”

主管接着说：“你可知道，这就是你伐树数目每天递减的原因？你没有先磨利自己的工具，又如何能提高工作的效率呢？”管理哲理：工欲善其事，必先利其器。在信息时代的今天，不磨刀就等于没有刀。

◎且慢下手

大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。

四个月过去了，新主管发威了。坏分子一律开除，能者则获得提升。下手之快，断事之准，与四个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。

我有位朋友，买了栋带着大院的房子。他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动。果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。

说到这儿，主管举起杯来，”让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木。珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊！”管理哲理：要真正了解一个员工，需要长时间的持续观察。只有通过细致彻底的观察，才能正确评估出他们的价值，并给予合适的工作。经理人技巧课堂升迁过快的四大弊端论资排辈选拔干部，只能压制人才。然而，随便打破干部提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端。1.无从考察业绩。张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其骛良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。2.不利于人才的锻炼成长。有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。3.不利于工作。“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁。还能有长远打算吗？其事业心、责任心能不受影响吗？4.刺激当官欲，助长职务上的攀比之风。有的人，有心当官，无心干事。这山望着那山高。在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，严格控制超前升迁。实际上，管理者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人才明白，虽然他是很有才能的，然而在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。

◎各就各位

某知名作家去报社办报，结果没几天自己便主动辞职。这并不是说他没有能力写稿子，而是他的确不懂怎样把报纸办得令读者叫好。他自己也感觉比写小说还累。于是，作家继续拿起他的笔写小说。

老板在用人上同样会遇上像作家这样的人才。他们的确是那类很优秀很出众的人才，只是由于他们对某些事务或某类工作不熟悉，操作起来不仅显得吃力，也显得被动。有的人适合搞科研，有的人适合做管理，有的人喜欢习文，有的人酷爱练武。一个优秀的领导，应该清楚地了解其下属的所长，让他们各就各位，各司其能。管理哲理：让每个员工回到他该去的地方，做他应该做得好的事情。把一个不适合企业的人才留下来，即占了别人的位置，也使他自己无所适从。

◎骆驼与马

一个人要穿越沙漠，但他只有一头骆驼和一匹马。他只好把货物分成两份，平均分给骆驼与马。马看到自己驮的东西和骆驼一样多，心里就很不乐意。它对骆驼说：“主人给你吃的食物比我多一倍，却让我和你驮负一样重的货物。真是太不公平了。”

骆驼没有说话，只是默默地往前走。

到了沙漠的中心，马渐渐支持不住了，感到身上的压力越来越大，汗水不住地往下流，主人就把它身上的货物移了一部分到骆驼背上。又走了一段路后，马更没精神了，主人只好把货物全部都移到骆驼身上。

这时骆驼望着马说：“现在你对我比你多吃一倍食物还有什么意见吗？”管理哲理：在一个企业里往往有不同类型的工作，通常那些负责创意、负责解决难题的工作，工资也会相对高，但从事这样工作的人所承受的压力也大。

◎平衡管理

H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。

如何平衡，董事们提出了各自的想法。董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。董事S的看法：把他调回，给他3000元苦劳奖，开个离职欢送会，大家吃顿欢送饭。

董事长H（领导层的权威）的看法：1.A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误；2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司的技术工作；3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事的新任经理在领导工作中会有难度；4.若简单把A撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化；5.我的意见是设总经理，由我兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A（24岁）我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作，在适宜时，我退出，那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。

H的意见通过后立即得到了实施，公司的经营状况有了起色，A依然积极勤奋。半年后，H退位，J任总经理，A任副总经理分管技术，公司运转良好。管理哲理：管理工作是一项需要多动脑筋的工作。在考虑问题时需要面面俱到，切不可只看到事情的一个方面就轻易下决定。

◎肯德基的特殊顾客

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？

一次，上海肯德基有限公司收到了三份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分三次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌。这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇用、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、员工时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。管理哲理：人做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点提醒。公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给他们一点压力和动力，以保持员工不懈的进取心。

◎好猎者

齐国有一个喜欢打猎的人，花费许多时间去打猎，结果却是一无所获。回家之后他觉得愧对家人，出门又觉得对不起邻里好友。他仔细琢磨为何自己老是猎不到猎物，最后才明白是因为猎狗不好，可是因为家穷没办法得到好的猎狗。于是他想回到自己田里努力耕种，有收获之后便可买一只好的猎犬，等到有一只好猎犬时，便容易捕获野兽，达成自己成为一个好猎人的心愿。管理哲理：全心投入事业经营的企业家，唯有不断反复思考，摸索出正确答案，最后方能成功。为了达到目标，暂时走一走与理想背道而驰的路，有时却正是智慧的表现。

◎邻人遗斧

从前有一个人遗失了一把斧头，他怀疑被隔壁的小孩偷走了。于是，他就暗中观察小孩的行动，不论是言语与动作，或是神态与举止，怎么看，都觉得小孩像是偷斧头的人。由于没有证据，所以也就没有办法揭发。

隔了几天，他在后山找到了遗失的斧头，原来是自己弄丢了。从此之后，他再去观察隔壁的小孩，再怎么看也不像是会偷斧头的人。管理哲理：大多数老板在人才的应用上，常凭着主观意识去任命一个人，而不加以客观公正地审核。感情用事是老板的大忌，对人对事，老板都不要先入为主，带有色眼镜看人，否则公司就会失去很多优秀人才。

◎猴子的生存策略

加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把六只猴子分别关在三间空房子里，每间两只。房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。

原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。管理哲理：如何实现人力资源的最佳组合，一直是人力资源管理者关注的问题。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。

◎皇上的补丁

清朝道光皇帝崇尚节俭。有一次，他裤子膝盖那儿破了，又不愿去做新的，光补一边还比较难看，就让人在裤腿上各补了两个月亮型的补丁。

在内务府的报销奏单上，这两块补丁花销白银50两。上行下效，皇帝如此，臣子们也争做节俭状。一次，时任大学士的苏州状元潘元恩上朝时也穿了条有两个月亮型补丁的裤子。道光皇帝看见了很高兴，就问他这两块补丁花了多少钱。

潘大学士自然是个聪明的人，明白这一问不能随便回答，说少了就会开罪内务府的人，为自己种下祸苗。于是他大着胆子夸大说：费了20两银子。道光一听，又惊又怒：为什么这么便宜，我这两补丁费了50两，这帮子奴才全在蒙我。管理哲理：皇帝自然是最好蒙骗的，而那些整天坐在办公室、会议桌旁的老板、领导也差不多。要想不被部属和员工蒙蔽，既要以身正法，又要深入他们的内心，真正的了解他们。

◎希尔顿饭店

有一次，一对老夫妇订房间，服务生查了一下电脑，保留的房间都订完了。“先生，太太，我们附近还有几家档次不错的饭店，跟我们都一样的，要不要我帮您试试看。”服务生礼貌地说。他先领老夫妇去喝杯咖啡。一会儿他回来说：“我们后面的喜来登大酒店还有一个房间，档次跟我们是一样的，还便宜20美金，要不要？”老夫妇高兴地说：“为什么不？”接着服务生又把老夫妇和他们的行李送上车。管理哲理：优质的服务是有具体标准的，对每一个细节进行具体的量化标准，那么员工就会把这种优质服务作为一种习惯，从而推动企业进步。经理人技巧课堂人力资源管理十大核心理论1.人际关系理论。该理论提出了与传统管理四种不同的观点：第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下功夫”；第二，传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要；第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明：生产率的上升和下降，很大程度上取决于员工的态度，即“士气”；第四，传统管理只注意“组织”对员工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响员工的情感和积极性。2.双因素理论。该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在员工进行工作时发生的。3.公平理论。该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率做比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂；若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率做比较。4.期望理论。该理论的基本关系式是：激发力量（F）=效价（V）×期值（E）。激发力量（F）是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度。它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价（V）是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值（E）是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。5.挫折理论。该理论包括两个方面：一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作、家庭及风俗习惯等。6.权变理论。该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感。管理者要让不同的人实现各自的胜任感。组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、员工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式。个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发员工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。7.影响决定论。该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者。所谓影响力的大小，是就双边影响之差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就是只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。8.双因模式论。该理论认为，管理者成功的最重要的因素有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴。前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体贴的关系。二者各有长短。它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。9.强化理论。强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造。所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导。所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。10.需求层次论。该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型。等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

◎锯掉椅背

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克，是美国有影响的大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都据掉，经理们只得照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的生存和发展。管理哲理：“走动式”管理的好处不在于督促，而在于了解。实施的过程中不能颠倒主次，否则很难收到理想的效果。

◎殡仪馆怎么去

詹森为了参加一个老友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇。这个镇虽然小，但是殡仪馆却不容易找。最后他只好停车，问一个小男孩殡仪馆怎么去。“到殡仪馆吗？先生，”小男孩慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一头乳牛在右边吃草。往左转再开一二百码，前面树林里有一栋古老的小木屋。越过小木屋继续开，你会看到一株被雷电击倒的古树。这时候往左转，过不了多久，会看到一条泥巴路，路旁停着史密斯农场的拖拉机，超过那辆拖拉机继续往前直走，就会找到殡仪馆。如果拖拉机不在那儿，回头再找我。我会给你更多指示。”

结果可想而知，詹森赶不及参加朋友的葬礼，因为小男孩的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。管理哲理：除非接受指令者完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。

◎牧师与上帝

一位牧师行走到海边，正好目睹了一条船在海上遇难。船上所有的人都掉进海里死了。

牧师对上帝开始怀疑并责怪起来。他说：“上帝也太不讲理了，为什么仅仅因为在这艘船上有一个罪犯，竟然让这么多人一同受害。”

正当他喋喋不休地责怪时，牧师发觉自己被一大群蚂蚁围住了。原来他正站在一个蚂蚁窝旁边。有一只蚂蚁爬到他身上并叮了他一口。牧师非常生气。他立刻用脚踩死了所有的蚂蚁。

上帝出现了，他对牧师说：“你既然能以类似上帝的方式去对待那些可怜的蚂蚁，难道你还够资格去批判上帝的作为吗？”管理哲理：身为管理者即是表率，言行要谨慎。当你拿着放大镜看别人却放纵自己的同时，员工也会拿放大镜来看待你，其中会产生的冲突可想而知。

第11辑　激励问题——萝卜比大棒更有效

开篇引言光用薪水是留不住好员工的，你还需要“迎合”人性的需求，为员工创造健康、积极的工作氛围，让他们感受到来自工作的乐趣和活力。管理者的工作不是教员工去如何做好他的本职工作，更重要的是要激发他的斗志，调动他的积极性。只有员工的工作企图心得到很好的激励，他才会所向披靡，无往不胜。

◎拴马的栅栏

古时候，有位很智慧的马夫。由于他才识过人，远近闻名。国王知道后，请他到宫中，向他询问治国方略，发现他果然是深谋远虑，于是尊他为大臣。

有一天，国王在这位大臣的陪同下，来到马棚视察养马的情况。见到养马人，国王关心地询问：“马棚里大大小小的事很多，哪一件事最难做呢？”养马人一时难以回答。其实，在养马人心中是十分清楚的：一年365天，打草备料，饮马溜马，接驹钉掌，除粪清栏，哪一件都不是轻松的事！可是在君王面前，怎能一一数落出来呢？养马人一时无言以对。

大臣站在一长排拴马的栅栏旁，环视一周，代替养马人回答说：“从前我也当过马夫，我自己的体会是，编排用于拴马的栅栏最困难。为什么呢？因为在编栅栏时所用的木料往往有曲有直。你若想让所选的木料用起来顺手，使编排的栅栏整齐美观，结实耐用，开始的选料就显得极其重要。如果你在下第一根桩时用了弯曲的木料，随后你就得顺势将弯曲的木料用到底。像这样曲木之后再加曲木，笔直的木料就派不上用场了。反之，如果一开始就选用笔直的木料，随后必然是直木接直木，曲木也就用不上了。”管理哲理：在企业中，每个部门的文化与部门经理有非常大的关系。部门经理在招聘人才和提拔下属时，选择的必定是自己所认同的一类人。因此，如何提高部门经理的素质是最重要的问题。

◎荣誉激励

美国一家纺织厂激励员工的方式很独特。这家工厂原来准备给女工买些价钱较贵的椅子放在工作台旁休息用。

后来，老板想出了一个新花样：规定如果有人超过每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。奖励椅子的方式且很别致：工厂老板将椅子拿到办公室，请赢得椅子的女工进来坐在椅子上，然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。

美国的一些企业，就是这样以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动，来激发员工的积极性和创造精神。管理哲理：荣誉激励，既可以使荣誉获得者经常鞭策自己，又可以为其他人树立学习榜样和奋斗目标。因而它具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力、向心力。经理人技巧课堂培训员工七忌员工要在不断的学习过程中来提高自己，在各种培训中受益，进而提高企业的竞争力。在培训的过程中更要提高企业员工的培训效果。加强企业培训的管理，特别要注意以下几个方面：1.提高员工基本素质的培训——忌讲解枯燥。提高员工基本素质培训的内容多数是理论方面的，在讲解的过程中，容易让受训者打不起精神来。应该在讲解的过程中穿插生动的故事、有关的幽默、笑话、案例、图片、VCD资料播放等手段来提高培训质量。2.提高员工工作效率的培训——忌口无遮栏。提高员工工作效率的培训要多传授如何提高工作效率的方法，不能把培训变成批评员工的大会，要举工作效率高的典型榜样，让他们的工作事实说话，有的放矢。忌讳举受训员工中的工作效率不高的典型，可举其他单位的案例。这样使受训者不至于有抵触情绪。3.提高员工礼仪常识的培训——忌空洞无边。提高员工礼仪常识的培训内容在很多书中都有，有的常识员工都清楚该怎样去做。在培训中要有鲜活的例子，要有成功人士在礼仪方面的出色表现，也要有生活中普通人在礼仪方面的表现，结合企业对员工在礼仪方面的要求来讲解，要有动作示范。重要的礼仪知识要让受训者在培训中亲身去体会，并形成流程：我做你看，你我同做，你做我验。4.提高员工团队精神的培训——忌大话连篇。提高员工团队精神的培训内容多数是教育员工加强合作、协调配合、以企业的利益为重、爱岗敬业、团结同事等等。团队精神的培养要体现在具体工作的实际中，不能空喊高调，要结合员工身边的典型示范来教育员工，培养团结互助的精神。让空洞的口号转化在工作的小事中，让关爱体现在方方面面，让集体精神体现在员工的日常工作、生活、学习中。让员工的敬业精神得到赞扬。5.提高员工销售技巧的培训——忌无实战操作。提高员工销售技巧的培训内容是在实际工作中具体应用的，要有实际销售的工作者来讲解是最好的，要求人力资源工作者要有销售的经验是必要的，不知道销售怎样运作是不行的，没有和实际工作结合的理论是无任何意义的，要亲自体会，亲自销售企业的产品，亲自参加企业产品销售的谈判，才能更好地给受训者提供优质服务，明白销售员工的心理反应和需要哪些知识。6.提高员工企业理念的培训——忌总讲创业史。提高员工企业理念的培训内容有企业文化、企业的创业史、企业的规章制度、企业经营管理理念、企业的发展情况、企业的未来规划等等。企业文化理念的范畴是非常广泛的，对员工企业文化理念方面的培训不要每次培训都重复讲企业的创业史，企业的过去辉煌。要着重讲企业会给受训者带来什么利益，什么好处，什么本领。要着重讲将来企业的规划蓝图，但要有可实现性。不要在过去的奖状上“睡觉”，留恋企业过去的辉煌，因为过去的终将一去不复返，现在的任务是发展、壮大企业。7.提高员工专业技能的培训——忌外行讲内行。提高员工专业技能的培训内容是要非常专业的，最好是请这方面的专家来进行培训。人力资源管理工作者对专业技能的培训要组织好员工，设计好课题，可以内请专家也可以外聘专家来进行培训。培训的内容要和实际操作相结合，做到受训者可以随时随地探讨专业技能方面的问题，共同解决问题，忌外行讲内行。时间就是金钱，时间就是效率。员工的时间就是企业的效益。企业的每一次培训都要有准备地进行，要在准备过程中下功夫，做好各种准备工作，“台上一分钟，台下十年功”。让员工有真正的实效收益，真正做到“磨刀不误砍柴工”。

◎不拘一格育人才

日本的一家百货公司因为扒手太多，损失很大。于是经理就发动大家都来想办法解决这个问题。

这样一来，就有很多人提出增设监视人员、多装电视摄像机等主意。显然这些都是老套路，经理觉得都难满意。因为他知道，这些办法其他地方都在用，但效果不甚理想。

后来经理去找一位顾问商量。那位顾问一听就说：“这好办，把扒手们雇用进来就行了。”经理一听还以为是自己听错了，经过那位顾问解释之后，他才高兴地说：“不错不错，那我们就来试试吧！”

经理回到公司里，对此事只字不提。只是告诉下属说：“有情报说某盗窃集团正在打我们公司的主意，大家要特别注意。”

没过几天，店员中就出现了这样的对话：“昨天我们这柜台上抓住了两个扒手，已经送到经理那儿去了。”“哎呀！你们柜台上也有？我们这柜台上也抓了一个呢。”

这话在公司里一传开，所有柜台上的营业员都百倍地警惕起来，大家都张着老鹰抓小鸡的眼睛严密监视，结果许多柜台都抓住了扒手。

这时那位受雇用的盗窃集团的头头来找经理。“经理先生，不行了哟！店员们监视越来越严，已经完全没有办法下手了。我请求把这场扒窃游戏结束吧。”

原来，那位顾问出的主意是：雇请盗窃集团来店里扒东西。并同他们约定：扒了东西要交回，交换条件是抓住了不送警察局，而且还给予一定的报酬。“雇用扒手治扒手”，这种特别的训练方法使得全体店员练就了一双火眼金睛，个个成了抓贼高手，扒手也就给治住了。管理哲理：训练部属的能力，不能仅仅有按部就班的课堂培训，也不能让他们在实践中慢慢积累，而是应不拘一格，提高实践的难度和意外“事件”出现的频率，以提高员工的应变能力和解决问题的能力，加快人才成长的速度。

◎两个和尚

两个和尚分别住在相邻两座山上的庙里。这两座山之间有一条河。两个和尚每天都会在同一时间下山去河边挑水，久而久之便成了朋友。

不知不觉五年过去了，突然有一天左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”因此就没太在意。

哪知第二天，左边这座山的和尚还是没有下山挑水。一个星期过去了，右边那座山的和尚心想：“我的朋友可能生病了，我要过去看望他，看看能帮上什么忙。”

等他看到老友之后，大吃一惊，因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个星期没喝水的样子。他好奇地问：“你已经一个星期没下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”朋友带他走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后都会抽空挖这口井，即使有时很忙，但能挖多少算多少。如今，终于让我挖出了水。我就不必再下山挑水去了，可以有更多的时间练我喜欢的太极拳了。”管理哲理：自己的公司无论现在赚多少钱，都一定要有自己的特长或者技术核心。挖一口属于自己的井，培养自己的独特坚实的实力。

◎人性激励法

生产部经理耷拉着头来找总经理。他唉声叹气地说：“我们的产量和别的厂家简直没法比，员工们连他们分内的任务都完不成，要不要采用开除手段或者加薪奖励？”

总经理沉吟片刻说：“没有不好的员工，只有不好的领导，说好话和说狠话是不起什么作用的。我去看看。”

总经理来到厂房，当时上白班的要下班了，夜班就要开始。总经理径直上前问出来的工人：“你们今天完成了几件产品？”“12件。”员工不安地回答。

总经理没有说话，在门口用红色粉笔写下了一个“12”，描得粗粗的，赫然醒目。他什么都没有说就走了。夜班工人们正好看到了，心里想：不就是12件吗？

第二天，白班工人看见门上有个大大的“14”。他们也不甘示弱，下班的时候，把他们的生产数量“16”写在门上。部门经理来了，看到门上的数字，欣慰地笑了。因为他明显地感受到了弥漫在厂房里的工作热情。不久，工厂的产量一再连创新高。管理哲理：光用薪水是留不住好员工的，你还需要“迎合”人性的需求，为员工创造健康、积极的工作氛围，让他们感受到来自工作的乐趣和活力。

◎求生的欲望

古希腊有个大哲学家苏格拉底。哲学在当时是很崇高的职业，因此很多年轻人来找苏格拉底学习。

一个年轻人来了，想要学习哲学。苏格拉底一言不发，带着他来到一条河边，突然用力把他推到了河里。年轻人起先以为苏格拉底在跟他开玩笑，并不在意。结果苏格拉底也跳到水里，并且拼命地把他往水底按。这下子，年轻人真的慌了，求生的本能令他拼尽全力将苏格拉底推开，爬到岸上。

年轻人不解地问苏格拉底为什么要这样做。苏格拉底回答说：“我只想告诉你，做任何事情都必须有绝处求生那么大的决心，才能获得真正的成就。”管理哲理：管理者的工作不是教员工去如何做好他的本职工作，更重要的是要激发他的斗志，调动他的积极性。只有员工的工作企图心得到很好的激励，他才会所向披靡，无往不胜。经理人技巧课堂煽动员工积极性的七种手段对于企业领导来说，所用之人如能全力以赴，完成工作任务，甚至激发无限潜力，一个人能干三个人的活儿，是最理想不过的了。这不是不可能做到的，只要你善于煽情励志，充分调动起员工的热情和干劲，便能做到这一步。激发员工的积极性，手段多种多样：1.工资激励。所有员工，都希望自己能从工作中获得满足。工资待遇是满足其生存需要的重要手段。有了工资收入，不仅感到生活有保障，而且还是社会地位、角色扮演和成就的象征，具有重要的心理意义。2.奖金激励。奖金是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：第一，必须信守诺言，不能失信于员工。失信一次造成千百次重新激励的困难。第二，不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样会使其他人明白奖金的实际意义。第三，使奖金的增长与企业的发展紧密相联，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高，而员工的这种认识会收到同舟共济的效果。3.工作激励。工作激励主要指工作的丰富化。工作丰富化之所以能起到激励作用，是因为它可以使员工的潜能得到更大的发挥。工作丰富化的主要形式有：在工作中扩展个人成就，增加表彰机会，加入更多必须负责任和具有挑战性的活动，提供个人晋升或成长的机会。让员工执行更有趣而困难的工作，这可让员工在做好日常工作的同时，学着做更难的工作。可以鼓励员工上夜校去提高自己的技能，从而能胜任更重要的工作。做更困难的工作，给了他展示本领的机会，这会增强他的才能，使他成为一个有价值的员工。给予真诚的表扬。当员工的工作完成得很出色时，要恰如其分地给予真诚的表扬，不要笼统地用“谢谢你做出了努力”这样的评语，而应具体、有针对性。“你管你那帮人的方法真妙，我真不明白你怎么能让那帮人干得这么出色，接着好好干吧！”这将有助于满足员工受人尊重的需要、增加干好本职工作的自信心。4.支持激励。对一个职业者来说：“我批准你怎样做”与“我支持你怎样去做”，两者的效果是不同的。一个好的企业管理者，应善于支持员工的创造性建议，善于集中员工的智慧，把员工头脑中蕴藏的聪明才智挖掘出来，使人人开动脑筋，勇于创造。5.关怀激励。得到关心和爱护，是人的精神需要。它可以沟通人们的心灵，增进人们的感情，激励人们奋发向上，挖掘人们的潜力。作为一个企业管理者，应该为全体员工创造一个和睦、友爱、温馨的环境。愉快的感情，有利于开展工作。相反，如果员工生活在冷漠的环境里，就会产生孤独感和压抑感，情绪会低沉，积极性会受挫。6.竞争激励。人们总有一种在竞争中成为优胜者的心理。组织各种形式的竞争比赛，可以激发人们的热情。比如，各技术工种之间的操作表演赛，各种考察员工个人的技能、智能、专长的比赛，以及围绕员工的学习、工作等开展的各项竞争比赛。这些竞争比赛，对员工个体的发展有较大的激励作用。7.强化激励。强化包括正强化和负强化两种方式。对于员工正确的行为，有成绩的工作给予肯定和奖赏，使这个行为巩固与保持，这就叫正强化。相反，对一些行为给予否定和惩罚，使它减弱、消退，叫负强化。

◎动物园的骆驼

在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈，妈妈，为什么我们的睫毛那么的长？”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了！”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食的条件。”小骆驼又问：“妈妈，妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”

骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“啊，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢？”管理哲理：每个人的潜能都是无限的，问题的关键在于找到一个能充分发挥潜能的舞台。好的管理者，就是能为每一个员工提供这个合适的舞台的人。

◎我很重要

二战后受经济危机的影响，日本失业人数陡增，工厂效益也很不景气。一家濒临倒闭的食品公司为了起死回生，决定裁员三分之一。有三种人名列其中：一种是清洁工，一种是司机，一种是无任何技术的仓管人员。这三种人加起来有30多名。

经理找他们谈话，说明了裁员意图。

清洁工说：“我们很重要。如果没有我们打扫卫生，没有清洁优美、健康有序的工作环境，你们怎么能全身心投入工作？”

司机说：“我们很重要。这么多产品没有司机怎么能迅速销往市场？”

仓管人员说：“我们很重要。战争刚刚过去，许多人挣扎在饥饿线上，如果没有我们，这些食品岂不要被流浪街头的乞丐偷光！”

经理觉得他们说的话都很有道理，权衡再三决定不裁员，重新制定了管理策略。最后经理在厂门口悬挂了一块大匾，上面写着：“我很重要。”

从此，每天当员工们来上班，第一眼看到的便是“我很重要”这四个字。不管一线员工还是白领阶层，都认为领导很重视他们，工作起来非常卖命。这句话调动了全体员工的积极性。一年后公司迅速崛起，成为日本有名的公司之一。管理哲理：在人力资源管理里，任何时候都不要看轻了自己的员工。在企业里，当员工把“我很重要”变成一种习惯时，你的激励管理就成功了。

◎两熊赛蜜

黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛。它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想的不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。管理哲理：激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者需细细思量。

◎鲶鱼效应

西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好，销量也差。倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。

这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。管理哲理：一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。

◎高旋屋檐上的牛草

一位游人旅行到乡间，看到一位老农把喂牛的草料铲到一间小茅屋的屋檐上，不免感到奇怪，于是就问道：“老公公，你为什么不把喂牛的草放在地上，方便它直接吃呢？”

老农说：“这种草草质不好，我要是放在地上它就不屑一顾；但是我放到让它勉强可以够得着的屋檐上，它会努力去吃，直到把全部草料吃个精光。”管理哲理：太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候，一个头衔、一点奖励，哪怕官职再小、奖品再薄，也不要轻易授人，最好能够激励部属们通过公平竞争的手段去获得。

◎一人独得

“最后”，汤姆这样结束了简短的发言，“詹妮当选为部门的季度最佳员工。我知道大家都愿意和我一起向她报以热烈的掌声。”于是大家都鼓掌了。

但过了没多久，当汤姆正在与保罗谈话时，听到南希对埃默里说：“她有什么特别的地方？我知道她的工作做得很漂亮，但不见得就比你我强。你不认为她和头儿有一手吧？”

简直是糟糕透了！可就在汤姆同保罗的谈话结束前，詹妮走了过来。看得出来，她有什么话要跟汤姆说。汤姆明智地结束了同保罗的讨论，然后转向詹妮。“我真的希望你能在宣布结果之前问一下我的意见。”她结结巴巴地说道，“现在组里的每个人都对我十分恼火，没有他们的帮助，我什么也做不了！”管理哲理：只有一个人能得到某项奖励或认可，就意味着其他人都是失败者。经理如果非要从一批非常出色的员工中挑出一个人来，常常会挫伤其他员工的积极性，并导致工作表现的恶化。

◎社会浪费

法国的一位工程师曾经设计了一个引人深思的拉绳试验：把被试验者分成一人组、二人组、三人组和八人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用灵敏度很高的测力器分别测量其拉力。

实验前，人们普遍认为，几个人拉同一根绳的合力等于每个人各拉一根绳的拉力之和。其结果却让人大吃一惊。

二人组的拉力只是单独拉绳时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单独拉绳时三人合力的75%；八人组的拉力只是单独拉绳时八人拉力总和的49%。“拉绳试验”中出现“1+1＜2”的情况，明摆着是有人没有竭尽全力。这说明人有与生俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，就竭尽全力；到了一个集体，则把责任悄然分解到其他人身上。社会心理学研究认为，这是集体工作时存在的一个普遍特征，并概括为“社会浪费”。管理哲理：人的潜力极限需要刺激，而最长效、最管用的刺激手段，莫过于建立人尽其才、才尽其力的激励机制。责任越具体，人的潜力发挥得越充分，耍滑头的人越少，用真劲的人发展的空间越大。经理人技巧课堂如何使用激将法使用激将法要注意把握时机和分寸。如果出言过早，时机不成熟，反而容易使人泄气；出言过迟，良机错过，又成了“马后炮”，收不到良好的效果。激将法要使用刺激性的语言，但出发点要正确，应体现对对方的尊重、信任。如果出言过于尖刻，会引起对立情绪，甚至让朋友反感。激将法有以下几种：1.明激法：就是针对对方的状态直截了当地给以贬低，用否定性的言词刺激他、刺痛他，激怒他。这样对方的自尊心就会受到很大的刺激。他会感到不服气、不认输，反过来用行动否定你的意见。2.暗激法：有意识地表扬他人，夸大第三者的优点。暗中贬低对方，激发其压倒或超过第三者的决心。其巧妙之处在于运用“旁敲侧击”的方法，通过言外之意委婉地传达刺激信息。实际上，人们都希望得到别人的尊重。如果你在朋友面前有意夸奖第三者，显然会对他产生一种暗示性刺激，从而激发起他的好胜之心。

◎监狱的奇迹

艾尔·史密斯曾任美国纽约州长。他曾成功地使用好胜心创造了一个奇迹。

一次，史密斯需要一位强有力的铁腕人物去管理魔鬼岛以西最臭名昭著的辛辛监狱，因那里缺一名看守长。这可是件棘手的事。

经过几番斟酌，史密斯选定了新汉普顿的刘易斯·劳斯。“去管理辛辛监狱怎么样？”史密斯轻松地问被召见的劳斯，“那里需要一个有经验的人去做看守长。”

劳斯大吃一惊，他知道这项任务的艰巨。这是一项政治任命，他不得不考虑自己的前途，考虑这是否值得冒险。

史密斯见他犹豫不决，便往椅背上一靠笑道：“害怕了，年轻人？我不怪你，这本就是个困难的岗位，它需要一个重要人物来挑起担子干下去！”

这句话挑起了劳斯的好胜心，他接受了挑战，并在辛辛监狱呆了下去。后来，他对监狱进行了改革，帮助罪犯重新做人，成了当时最负盛名的看守长。他创造了奇迹。管理哲理：巧妙地引入竞争机制，调动下属的好胜心，对于目标的达成有十分重要的作用。这个奇迹本身，就可以说是史密斯善用好胜心创造的。经理人技巧课堂科学奖励方式的八个特性领导者巧妙运用奖励的招数，选择恰当的奖励方式比增加奖金的数量更能调动员工的积极性。科学的奖励方式应该具有：1.具体性。即对具体的人和工作奖赏，应使员工明白为何得奖，怎么才能获奖。2.及时性。什么时候做出成绩就什么时候给奖，这样能因管理者经常关心自己的工作而激发出持久的工作热情。3.广泛性。获重奖的人毕竟是少数。大奖常常会成为政治性的，而且会使大批认为自己应该得而没有得到的人感到丧气。小规模的象征性的奖励是积极的庆功表彰目标，而不是政治争持的焦点。这也许可以解释少数模范人物易感“孤独”的原因。4.经常性。定期的奖励往往会失去作用，因为员工可对它做出预测。不可预期的间歇性的奖励效果更准，员工为了经常得到奖励就得经常努力工作。5.关心性。纯物质刺激，其作用终难持久，管理者应经常关心下属，关心比奖励本身更为重要，这也就是常说的更有“人情味”。6.多样性。物质奖励以外还应有精神奖励，如给予荣誉称号，承认人的个性，给创新工作予以保护，提拔担任更重要的工作，给机会深造等等。7.公开性。奖励应是奖一个带一批，而秘密给奖（如红包）易产生神秘感，增加相互问的猜疑，影响工作的积极性和团结，并且获奖者不能做横向比较，只能做自我纵向比较，不易造成力争上游的气氛。8.合理性。论功行赏，功大奖高，功小奖低，有大贡献的给予重奖，这样能鼓励人们尽力做出更大的贡献。如果奖励不当，小功大奖，大功小奖，倒不如无奖。

◎不可或缺

医院病房，住着两位相同的绝症患者，不同的是一个来自乡下，一个就生活在医院所在的城市。

生活在城市的病人，每天都有亲朋好友和同事前来探望。家人、朋友探望时劝慰说：“老宋，现在你什么也别想，一门心思养病就行。”单位来人时开导说：“你放心，单位上的事，我们都替你安排好了……”

来自乡下的患者，只有一位十二三岁的小男孩守护着。他的妻子十天半月才能来一次，或送钱，或送些衣物。妻子每次来，总是不停地说这说那，要丈夫为家里的事情拿主意……

几个月后，生活在城市里的患者在亲人悲天怆地的哭声中永远地去了；而来自乡下的患者却奇迹般地活了下来。

生活在城市的那位病人，在亲人、朋友、同事的宽慰声里，感觉他们已不需要自己，渐渐地失去了战胜病魔的信心和勇气，于是在孤独寂寞与病魔的吞噬中慢慢死去。

而来自乡下的患者，在妻子大事小事都要自己定夺、拿主意中，感觉自己对家人的不可缺少，意识到自己必须活着，于是一种强烈的求生欲望使他奇迹般地活了下来。管理哲理：感到自己被别人需要，对任何一个人来说都是一种莫大的鼓舞。如果主管想要鼓起身边员工的斗志，就不要忘了告诉他：“你对我，对我们都很重要！”

◎从小职员到大老板

恰科年轻的时候，到一家很有名的银行去求职。他找到董事长，请求能被雇用，然而没说几句话就被拒绝了。当他沮丧地走出董事长办公室宽敞的大门时，发现大门前的地面上有一个图钉。他弯腰把图钉拾了起来，以免图钉伤害别人。

第二天，恰科出乎意料之外地接到银行录用他的通知书。原来，就在他弯腰拾图钉的时候，被董事长看到了。董事长见微知著，认为如此精细小心、不因善小而不为的人，非常适合在银行工作，于是改变主意录用了他。

果然不出所料，恰科在银行里样样工作干得非常出色。后来恰科成为法国的银行大王。

阿基勃特的成长与恰科的成长有相似之外，也是因小事而引起大老板的关注。

阿基勃特年轻的时候，只是美国标准石油公司的一个小职员。他不在乎人微言轻，只要出差在外住旅馆，总是在自己签名的下面，写上“每桶4美元的标准石油”的字样，在书信和收据上也从不例外。只要有他的签名，就一定写上那几个字。因此，他被同事们戏称为“每桶4美元”。久而久之，他的真名反而没有人叫了。

公司董事长洛克菲勒得知了这个情况后，很有感慨地说：“竟有如此努力地宣扬公司声誉的职员，我一定要见见他。”

于是，洛克菲勒邀请阿基勃特共进了晚餐。后来，公司董事长洛克菲勒卸任，阿基勃特便成了美国标准石油公司的第二任董事长。管理哲理：在偶然成功的背后，还是存在某种必然。那种支配着偶然的必然，就是他们高出众人的整体素质。从根本上说，成功总是偶然性与必然性的结合。

◎鹅卵石路

日本“资生堂”化妆品厂老板订了条“厂规”，凡本厂员工上下班，都脱掉鞋子，在一条长75米的鹅卵石路面上走两圈。老板让员工脱掉鞋子，走鹅卵石路，是否有意捉弄工人？

非也。“资生堂”老板的别出心裁之举，是让员工在走鹅卵石路时，让脚底上与全身息息相关的穴位，受到石路的按摩刺激，使体内各器官系统保持功能平衡，从而达到健身的目的。管理哲理：人情之理，不可不察。企业提高员工素质，释放员工体内的物质能量，员工自然就对企业决策者产生一种“情”，好感也能释放出来。

◎最大的激励

公关部主管陈小姐，由于近日在与日商谈判中，大刹了日本人的威风，压低了所要价格，揭穿了欺负中国人的日商的嘴脸，使公司节省了几十万元，为公司扬眉吐气，大长志气，可谓立下汗马功劳。因此总经理决定为陈小姐加薪一级，同时将给她提成百分之十。

陈小姐获得加薪，自然没忘记和自己一起奋战几昼夜商讨谈判方案的弟兄们。于是陈小姐慷慨解囊，宴请诸部下，随后又请他们周末一起去度假。

这样一来，陈小姐不仅得到上司欣赏，又倍受属下爱戴。管理哲理：谁都喜欢晋级，谁都喜欢加薪。当主管晋级加薪之时，别忘了底下为你打下江山的弟兄们，设法让他们有所晋升，或得到些许奖励，保荐他们更好的职位，这才是对部下的最大激励。

◎主管者的责任

一位总裁走出办公室，看见一个员工站在高处用废报纸擦窗户上的玻璃。总裁问这位员工：“你为什么不用那种带把的刷子擦玻璃呢？站在高处多危险！”“我一进公司就是这样干的。”员工回答。“为什么你不向主管建议呢？”总裁问。“刚进公司时建议过此事，可他不闻不问，我有什么办法？”

总裁十分恼火，把主管叫来问：“在这件事上，你认为你有责任吧？”主管点点头，总裁继续说：“你的工作就是要确保你的员工有合适的工具，这是你的责任。”管理哲理：领导不在于自己是否聪明，而在于能否激励别人。一个人的能力对公司利益来说是短暂的，如果每位管理人员都注意培养下属员工的工作能力和积极性，形成一种企业文化，这对公司利益来说则是长久的。

◎自尊无价

一个衣衫褴褛的乞丐蹲在路边，身旁放着一个铅笔筒。一个商人从乞丐身边走过，随手把一元钱丢到乞丐身边的笔筒里。一会儿，这个衣着入时的商人又回来了。他从铅笔筒里取出几枝铅笔，并对那个乞丐说：“对不起，我忘了取笔了，因为你是一个商人啊！”

几个月后，在一个鸡尾酒会上，一位意气风发的先生端着酒向商人走来，并且说道：“你可能已经忘了我，我也不知道你的名字，但我永远都忘不了你。你就是那个重新给了我自尊的人。我一直觉得自己是个乞丐，直到你跑来告诉我，我是一个商人为止。”管理哲理：每个人都有自尊。尊重别人并且相信对方，他会按照你的期许去做，这是对人最大的激励。

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经理人必备管理故事与哲理试读：

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