HR说，将让招聘冲出重围(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：远鸣,曾祥兵

出版社：北京《电信技术》杂志社

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HR说，将让招聘冲出重围试读：

从大学毕业的2003年开始，到现在已十余年，沿着招聘的路程走下来，路途的风景不断变换——招聘对象在变，招聘同行在变，招聘渠道在变，招聘技术在变……一切似乎都在变化，唯有一颗热爱招聘的心没有变。

在招聘领域，我们经过十余年的摸爬滚打，曾经为招聘之事哭过、笑过，留下了很多难忘的回忆。我们曾经在招聘压力巨大的时候觉得透不过气来；我们曾经被业务部门在屁股后面追着跑，急得头上直冒烟；我们曾经汗流浃背在人才大市场摆摊子，一天面试数百人最后说不出话来；我们曾经在完成招聘任务之后举杯相庆……招聘的过程是辛苦的，也是快乐的，这种快乐，是成长的快乐，是跨越一个个招聘目标的快乐。

一路积累下来，我们发现招聘开展得越来越有意思，所谓“内行看门道”吧，似乎招聘工作中所有事情都可以找得到“门道”，都可以从策略、方法、技巧上改进，从而更加精益求精，使效果更好。招聘是一门技术活，需要用心，需要用巧劲，比如一个很小的细节，打一个电话给一个从未联系过的候选人，你如何让对方初次感觉良好，愿意不挂电话而是继续听你讲述，愿意和你敞开心扉分享他对自身职业发展的考虑，如何让其动心并考虑新的职业机会，如何尽快和其确定下一次沟通或面试的时间等……不同的招聘人员去打这个电话，会有不同的效果：有经验、方法和技巧的招聘人员往往用语更加职业化，更能传递关键性信息，更能把握沟通的节奏，更加灵活与机动，从而似乎毫不费力地完成沟通的过程，获得预期的结果。其他的招聘活动，如招聘需求分析、面试考核、招聘渠道选择、薪酬谈判、背景调查、人才库建设等，对方法、技术运用的要求就更高了。如果招聘工作者能遵循较为正确合理的原则、思路与方法去开展招聘工作，就会取得事半功倍的效果，所以打好招聘的基本功很重要。

打好招聘基本功，一是要学习前人的经验，这是最快的捷径，本书就提供了这样一条捷径，让你在招聘工作遇到“闭门羹”时，能够迅速找到一把开启大门的钥匙。书中的很多经验，是我们在若干成功与失败的招聘工作经历基础上，在走过很多弯路后，在酸甜苦辣的咀嚼中总结出来的，相信对你会有所启发，让你能更快地走上正确的道路上，取得事半功倍的招聘效果。当然，除了学习之外，还要靠自己在实践中用心揣摩提高，勤于思考总结，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，一位伟大的将军一定是在战场上经历过枪林弹雨后铸就的。

在打好招聘基本功的同时，要成为一位卓越的招聘人员，还需要开拓自己的视野，了解招聘的各种新思维、新技术、新趋势，并善于吸收转化，运用到自己的日常招聘工作中。这里所指的视野，包括要了解各个行业、各类职位的人才特点、招聘策略与方法，要了解企业不同发展阶段的特征与招聘方法，要善于利用最新的招聘工具与方法（如社交网站、移动App工具、大数据分析方法等）……“工欲善其事，必先利其器”，招聘人员要善于利用最先进的“武器”，才能获得“人才战争”的胜利。

招聘之所以是一门技术活，还有一个重要原因是它很需要灵感，也许你不经意接触的一个人，从他说的某句话，就可能悟到一条人才寻访的线索。因此，与碰撞的机会。招聘工作者首先要学习标杆企业的最佳招聘实践，但又不能只把眼光局限在少数标杆企业，这是远远不够的。原因有如下几点：一是标杆企业能做到的，中小企业不一定能做到，大企业用得好的方法不一定适合中小企业，因为大企业的品牌、资源、条件与中小企业有着较大的区别；二是标杆企业的新增性创新也是有限的，因为它们已经构建了较全面的招聘管理基础，每年的招聘管理创新更多是在原来基础上的小变革或小创新；三是标杆企业系统性的招聘管理基础比较好，或整体性的招聘创新能力比较强，但不一定在每一个招聘活动、流程点上都达到业界最佳，而每一家企业，无论品牌、规模、盈利情况如何，都有着其独有的招聘管理经验与亮点，也许在某一点上就是业界最佳，是属于本企业的最佳招聘管理实践点，而这个最佳的管理实践点也许就值得我们学习。如果我们眼光只盯着几家国际或国内知名企业，眼里容不下国内其他行业的众多中小企业，就会屏蔽了很多好的招聘经验，错过了与更多智慧交流

招聘人员要培养自己的创造性，这种创造性来源于平时的厚积薄发，来源于为招聘工作殚心竭虑、执着追求后的顿悟，来源于有容乃大的开放心胸。

招聘工作者还要学点项目管理方法论，因为招聘工作相当于一个个小项目的组合，你为某个业务部门、某个近期要上马的项目招聘人才，或者由于企业新业务拓展需要批量招聘高端研发专家，或者需要物色某企业高管职位……这些都可以视作一个项目。如果没有项目管理的理论方法指导，招聘工作很可能是“抓瞎”状态，招聘人员跟着感觉走，或被业务部门追着跑；而有了专业的项目管理方法，就会有系统化的项目计划、过程管控与结果衡量，项目管理学科中的范围管理、进度管理、资源管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理、项目团队管理等一系列专业的工具、方法，能够帮助招聘工作者更有高度、更科学地把控招聘过程与结果，并从“一个人在战斗”走向“一个团队在战斗”，使招聘成果变得更有预见性、可控性。

虽然招聘的趋势、技术一直在发展变化，但只要我们怀着一颗不变的对招聘执着追求的心，一定能够将这种发展变化的挑战转化为我们发展的机遇与有利条件，使招聘的跋涉之旅变得更有效率、更加快乐、更有成就感！远鸣、曾祥兵第1部分基石作为招聘经理，当你处在招聘压力的重重“包围”下，如何带领招聘团队，突出“重围”，获得“新生”？突围，首先要在对方防线上撕开一道城墙口子，而这，要有尖刀队，要靠重武器，要在战略突破方向上聚焦、纵深式地持续猛烈进攻，才能打开突破口。招聘工作欲“突出重围”，必须扎扎实实在招聘基础工作上进行投入与付出，打好招聘基本功，练就招聘真本领。本部分将逐一剖析招聘的六大“基石”，包括影响招聘策略与方向的需求与竞争分析，左右招聘效率的渠道选择，保证招聘质量的招聘面试，构筑招聘防火墙的背景调查与法律风险防范，提升招聘成效的薪酬谈判与入职辅导，以及实现轻松招聘的人才库建设……这六把“利器”将是你顺利打开招聘困境的突破口。第1章从需求与竞争分析开始招聘，是为了弥补组织能力的不足

企业为什么需要招聘？很多人只是简单地理解为企业业务量大，人手不够，于是从统计业务量开始，计算需要招聘多少人。这样的招聘需求其实在一开始就没有走对路，方向不对自然差之毫厘，谬以千里。其实，招聘问题的解决有赖于上一层问题的解决，招聘问题发生的根本原因也是由上一层问题引发的。而招聘的上一层考量因素是什么呢？是组织问题，而组织问题的更上一层问题是战略问题。如果没有认识清楚这个逻辑关系，招聘工作只能停留在一个初级水平上，就像练武的人只会练习拳脚，不会修炼武功心法一样。

企业需要开展招聘工作，是为了弥补组织能力的不足，而组织能力是实现业务战略的支撑。从企业战略出发，分析组织能力的差距，然后规划招聘重点工作，构建招聘能力，才能使招聘真正成为支撑业务发展的力量。

招聘人员首先要了解业务战略规划以及引起其变化的外部环境，比如由于市场在发生着什么趋势性的变化，在未来3～5年企业业务需要往哪个方向走，重点开拓哪些新的市场领域，缩小或关闭哪些原有市场领域，内部产品布局如何调整，需要分几步去达成这些目标，而达成这些目标，目前企业的组织能力存在哪些不足，等等。这里的组织能力是一个综合性、集成性的表述，它可以进一步细分为正式组织、人才、氛围与文化三个方面。

正式组织是指为确保关键任务和流程能有效执行，需建立相应的组织机构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于管理者指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。招聘人员关注的组织更多是组织形态的变化、组织的规模和组织内各部门的关系。

人才指的是重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩，包括对人才需求进行详细定义，并制订人才获得、培养、激励、留存的举措。人才的获得就是招聘人员最主要关注的内容。

氛围与文化指的是创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。招聘人员需要对企业文化有很深刻的理解，并将其解读给候选人，寻找符合企业文化基因的人才。

以上是从战略到人才的分析思路来自IBM业务领先模型（BLM模型），如图1-1所示，BLM认为企业战略的制订和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织。招聘人员有必要好好研习一下这个模型，并把它应用到工作中来，从根源、深层次来理解与梳理人才需求，才能真正从中长期上满足企业战略与业务发展的需求，使招聘工作真正对业务产生价值。图1-1 IBM 业务领先模型

在具体操作上，企业人力资源人员需要根据企业的战略规划与业务规划（包括销售额、利润、市场占有率等），分析理想的组织与人才状况，并对比现有的组织与人才状况，从而推导出组织和人才的差距与要求（包括人力资源结构、职位分布、职位层级、人员数量等），进而落实到具体的人才需求（招聘职位、招聘数量、招聘职级、薪酬水平）与人才供应解决方案。

需要注意的是，满足业务的人才供应解决方案，不仅仅是外部招聘（应届生招聘、社会招聘、高端招聘等），还包括调配（内部调配、跨部门调配等）、合作（项目外包、资源外包、顾问采购等）、并购（技术购买、并购、合资等），这需要人力资源人员与企业高层、业务主管进行充分的沟通与分析后，确定最终的人才供应解决方案。做好人才备份，提升招聘的战略性

惠普（HP）公司的共同创始人大卫·帕卡德有一句经典名言：“没有哪家公司能在收入增长持续超出，还能找到足够合适的人员来实现这种增长所需能力的情况下，仍然能成为卓越公司。”意思是说，如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，那么结果很简单，是不能建立起一家卓越的公司。“人才补足率”滞后于业务的增长速度，组织能力就不能得以保障和有所提升，整个组织便无法驾驭“高速的增长”，此时此刻只能面临“增长的痛苦”。因此，越来越多的企业意识到人才储备的不足已在很大程度上制约了企业的发展，导致企业不得不放慢成长的速度。

大多数增长型企业面临的核心问题就是人才不足，特别是还没有建起来人才梯队，于是出现了某个岗位上的人离职了，内部没有合适的人可以接替，外部短时间内也没有合适的人能够接替，导致出现十个锅八个盖、捉襟见肘、无人可用的情况。而招聘最大的价值就是让企业内部有能够胜任的人才备份，让企业外部有储备好的合适人才可以快速入职。我们常讲的战略性招聘，就是千方百计做好人才的备份，构建内外部人才梯队。

需要澄清的是，战略性招聘的对象不仅仅是外部的人才，更包括内部的人才，所以战略性招聘体系建设能够起到三大关键作用：从组织层面看，能够使人才发展与企业发展相匹配，使人才成为企业的竞争优势；从员工层面看，能够使员工明确自己的职业发展路径；从行业人才层面看，能够使外部人才更加了解企业的发展与人才的需求，有利于建立企业雇主品牌。

战略性招聘体系需要建立一个循环系统，这个系统包括以下关键工作：明确企业内的核心岗位及其任职标准、评估核心岗位上现有人才状况、采取行动弥补人才能力差距。以上这些关键工作是持续不断的循环过程，通过这个循环达到拥有充足的人才备份的效果，如图1-2所示。那么，这三项关键工作应该如何落实，以及每项工作需要解决哪些关键问题呢？

1. 明确企业内核心岗位及其任职标准：对企业产生重要价值的核心岗位有哪些，其重要性排序如何？这些核心岗位需要人才具备哪些条件，哪些胜任能力？除了企业目前的需求，随着企业的发展，还有哪些类型的人才是企业发展所需的？

2. 评估核心岗位上现有人才状况：企业目前的人才现状如何，从人才结构、数量、质量上来看是否满足要求？现有核心岗位上人才的价值观、能力、绩效、潜力情况如何，能否进行量化评分并区分出人岗匹配度？

3. 采取行动弥补人才差距：企业的人才现状和未来发展的要求有怎样的差距？如何采取行动弥补这些人才差距，包括人才的结构、数量和质量差距。图1-2 战略性招聘体系

天音通信公司有一个很好的做法，就是每年针对企业核心岗位的任职要求，对内部经理人进行360度评估，并对外部的通信行业人才进行规模性的“人才盘点”，即挖掘出可能适合本企业的人才，并组织面试。对面试通过的经理人，即使内部暂时没有足够的岗位去安排，也可以入职，把他们放到一个专门的人才储备部门。这些人才会分别派到总部、分公司的不同岗位进行轮岗实习，以便多方面了解企业状况，形成业务的全局视野。这样的实习时间持续三个月到一年不等，而且薪酬照样发放。在一年时间内，只要有合适的岗位空缺或新的岗位出现，就会立即委派这些储备经理人接任。

要建立战略性招聘体系，就需要制作企业的“人才地图”，如同战争中的地图，越是详细准确对战争的成功越是有利。在人才战争中，详细准确的“人才地图”是企业在人才战争中获胜的保证，关键人才地图包括关键人才在不同岗位层次、不同岗位类型中的分布；关键人才与关键岗位之间的适配度；关键人才之间的关系；关键人才发展的路径等。

招聘人员要充分利用企业人才地图，从而为战略性招聘获取充分的信息依据。面对人才地图，招聘人员需要追问以下关键问题。哪些岗位的人才是充足的，可以少花一些力气？哪些岗位的人才是目前足够，但在未来是紧缺的，需要中长期关注？哪些岗位是目前就出现了短缺，需要紧急补充？哪些岗位是近三个月、半年、一年内、两年内需要补充的？哪些人员已经准备好胜任更高层次的工作？当其得到晋升后，其原岗位就需要开展招聘。哪些人员胜任目前的岗位，但不能胜任上一层岗位，需要1～2年或3～5年才能胜任？哪些人员尚不能胜任目前岗位，需要考虑赋能培训、降职使用或调岗使用、辞退？

对以上问题寻求信息和答案，可以使招聘人员对企业的人才状况有一个较为深入的理解，包括哪些岗位要优先关注；哪些岗位可能在近期出现人员短缺或替换；哪些人才需要可以从内部获取；哪些人才只能从外部获取，获取的周期有什么要求……这样便可为招聘的方向提供充分的依据，也具有了超前性，达到战略性招聘的作用。就像对“人才池塘”中有多少鱼、各种类型各种大小的鱼分别有多少、需要把什么类型的鱼苗在什么合适的时间放到“人才池塘”中、怎样投入饲料、在多长时间内培育其成为所需的鱼等问题做到心中有数。你的招聘需求分析到位了吗？

何为招聘需求，就是企业为什么要招人（必要性分析）、什么时候招（招聘周期）、要什么样的人（候选人分析）、如何去招（渠道、吸引策略、招聘团队）、怎么用（人才使用规划）等一系列问题。通常，招聘人员只是解决了“要什么样的人”的问题，而忽略了其他几个问题，即使是“要什么样的人”也是一个需要系统深入分析的问题，而非浅层地认为需要什么样的任职条件。招聘需求分析是否到位，直接影响招聘的方向、效率与质量，可以说这是“磨刀不误砍柴工”的工作。招聘人员前期对招聘需求的分析所花费的时间越多，后期招聘执行所花的时间便越少。

分析招聘需求最忌讳的是招聘人员只根据职位说明书了解需求，而没有与业务部门当面进行深入的沟通。通过面对面的沟通，招聘人员可以了解到很多纸面上了解不到的背景信息、附加信息和潜在需求，而这些信息对于招聘成败或许有着举足轻重的影响。比如，我曾经为某企业营销部门招聘营销部副经理，该部门经理是一名女性，我在与她沟通的时候，了解到她希望招聘的副经理是男性，而且倾向于来自某家竞争对手企业，因为该企业所做的项目与本企业非常类似，另外这个副经理还需要具有体系建设的能力，因为当年本企业在营销体系建设上需要取得突破……而这些信息，并没有明确写在职位说明书上，职位说明书只是说明了对招聘人员知识、技能、工作经验等要求。

那么，招聘人员应该如何与业务部门沟通呢？

首先，要明确为什么要与业务部门沟通。沟通的目的是为了帮助业务部门更准确、更快速地找到合适的人才，所以需要招聘人员与业务部门共同分析招聘需求并对该招聘需求达成一致共识，并在后续工作中按照该招聘需求紧密配合开展甄选工作。业务部门一般是很乐意与HR沟通招聘需求的，如果遇到业务部门不愿意配合的情况，就需要在一开始就向其解释清楚沟通的目的。

其次，开始沟通的时候不要马上从招聘的岗位要求入手，而要从业务背景入手，包括业务部门的运作情况、业务痛点、未来的发展方向与策略、未来几年的发展规划、对人才的中长期需求是怎样的。举个例子，企业要招聘多个高端岗位人才，可能是因为企业进入了新业务领域，或者商业模式发生了变化，又或者传统业务进行扩张，传统业务发展遇到瓶颈……了解了以上这些业务背景，就可以知道业务部门为什么近期需要招聘目前的岗位，以及对这些岗位的定位如何，这些岗位可以分别为组织创造什么价值，哪些岗位是业务部门目前没有提出需求但是未来会提出需求的。

招聘人员了解了业务背景后，可以进一步了解招聘岗位的信息，包括岗位名称、职级范围、工作职责与内容、学历要求、工作背景要求、能力要求、薪酬水平、工作环境、期望到位日期等。岗位名称和职级范围是比较容易了解的信息，而对于岗位工作职责与内容、所需能力，有时候HR则较难理解，尤其是对技术性较强的岗位。这个时候人力资源可以请业务部门介绍该职位在一个典型的工作日中从早到晚分别有哪些具体的工作，并且了解这个岗位会遇到哪些有挑战性的事情，以及该岗位的KPI有哪些，这些信息的了解有利于人力资源掌握对该岗位的考查点，并向内外部候选人更加明确地宣传与介绍招聘职位。对学历、工作背景、薪酬水平、工作环境（是否经常出差、加班，以及什么工时制等）提前了解，则有利于人力资源锁定一定范围内的候选人。

另外，有些隐性因素是容易被忽略的，其中重要的一项就是团队风格。这是指的是在这个岗位工作的团队有着什么样的沟通风格，要求新招聘进来的人具备什么样的个性，这种个性可能与其他团队成员的个性一致（相容性），也可能不一致（互补性），需要根据具体情况进行分析。比如一个团队的成员都是非常外向活泼的，沉稳踏实的工作氛围有所不足，这时可能需要招聘一位个性沉稳的员工，以使整个团队的氛围得到中和。如果招聘人员能够在前期对候选人的个性特征要求有所把握，在初试就能有针对性地筛选，并与业务部门较快达成一致。

在与业务部门沟通时，不要忘了询问其对候选人的倾向于来自哪些目标公司，因为每一个业务领域在行业中的人才分布是有所差异的，即使是同一个行业，有些企业的业务与本企业更为接近，人才也更符合本企业需求，招聘人员如果对此心中有数，便可以更精准地把握人才搜寻的方向。而现实经常出现的一种情况是，招聘人员花费了很多时间找来一些候选人，业务部门并不满意，最后追问下来，原来是业务部门只想要某一两家企业的候选人。

另外，关于使用何种招聘渠道最合适，也可以与业务部门一起沟通。因为业务部门比较清楚本领域人才经常在哪些地方聚集，或者这些人才经常接触哪类媒体。招聘人员还可以有意无意询问一下业务部门在行业内有没有哪些熟悉的人可以推荐，有时业务部门人员出于自身的特殊关系，不方便直接与候选人联系，这时可由招聘人员协助与候选人联系。业务部门的资源是最为丰富的，招聘人员要与业务部门一起完成招聘，不要错失任何机会，有时候也许只是多问一句话，就会有机会出现。

招聘人员要成为业务部门的伙伴，可以与业务部门的关键人员建立良好的互信关系，这样招聘工作开展就容易取得事半功倍的效果。关键人员其实不仅仅是业务经理，还包括有影响力的骨干员工（意见领袖）与业务专家。获得骨干员工的支持，能够让招聘人员在与业务经理沟通时形成一种合力，在工作推进时会比较顺利。而业务专家能够帮助招聘人员快速了解业务，并把握招聘岗位所需的技能要点。做好竞争分析，才能有效出击

对企业招聘而言，大部分的候选人来源于本行业或相关行业的企业，特别是企业规模、业务性质、产品类型、发展阶段、文化与本企业高度类似的企业。这些企业间人才通常是你来我往，你中有我，我中有你，人才穿梭其间使自身利益能够实现最大化。

绝大多数企业在发展过程中，为让企业找到发展的方向与动力，都会有意无意地为本企业树立标杆，向行业内的“排头兵”企业看齐或靠近，以便追赶甚至超越，而把这些标杆企业的人才纳入囊中则是实现这种追赶与超越的一种有效的便捷手段。作为招聘人员，竞争分析是做好招聘的重要基础，能够为招聘工作迅速找到方向与切入点，以便评估人才获取的胜算状况，然后有的放矢。

人才竞争分析的第一步是圈定竞争分析的对象，也就是分析招聘的人才可能从哪里来。招聘人员可以根据历史招聘信息对本企业的员工来源做一个统计分析，并结合未来三年企业业务发展规划，评估本企业最需要来自哪些行业、哪些企业的人才。比如某从事住宅地产开发的地产公司，以往的人才基本来自同样从事住宅地产开发的A、B、C地产公司，但由于近几年公司拟进军商业地产，所以还希望未来人才来源于商业地产公司D、E。需要特别注意的是，人才竞争分析的需求一定是来源于业务竞争与发展的需求，要根据业务的竞争与发展状况来确定人才竞争分析的对象。

圈定竞争分析对象后，就要确定竞争分析的内容，这时招聘人员最容易进入一个误区，就是“就人才而论人才”，而没有从更高的角度去分析人才问题。所以，竞争分析首先要自上而下地对竞争企业进行结构化的分析，然后明确本企业与竞争对手的优劣势对比，最后拟定招聘策略与行动计划。

那么，如何搭建人才竞争分析的框架呢？以下是一个较完整的人才竞争框架：（1）竞争企业的业务战略、近三年业务发展规划；（2）竞争企业的行业地位、业务布局、地域布局，在行业内的优势与劣势；（3）竞争企业的领导团队及其背景；（4）竞争企业的文化氛围特点；（5）竞争企业的组织架构，以及近期组织调整情况；（6）竞争企业的关键部门、关键岗位分布；（7）竞争企业的人数，人员结构、层次、质量分析；（8）竞争企业关键岗位上的具体人员情况（各关键岗位的人数，以及具体人员姓名、背景、经验、能力等情况），能否描绘出竞争企业关键岗位的“人才地图”；（9） 竞争企业内部的制度建设情况，尤其是人力资源制度与机制健全程度；（10）竞争企业的薪酬福利情况，与本企业对比的优势与劣势；（11）竞争企业的用人特点、职业发展通道，以及与本企业对比的优势与劣势；（12）竞争企业的员工满意度、对企业的正负面评价，以及与本企业对比的优劣势；（13）与竞争企业对比，本企业在人才竞争方面有什么优势与劣势，吸引点与风险点分别在哪里；（14）从中长期看本企业应采取何种人才竞争策略，近期人才竞争行动计划如何（比如什么时间猎挖竞争企业哪些区域、什么岗位等）。

从以上人才竞争框架可以看出，人才竞争分析的起始点一定是基于业务背景，摸清竞争对手的业务战略，然后过渡到组织结构，再落到岗位和人才、文化氛围等方面。对于人才，最重要是第（7）点，就是要描绘出竞争企业关键岗位的“人才地图”，获得竞争对手的人才数据库，以及对关键岗位上的人才进行评估。而对企业管理机制、职业发展通道、薪酬福利、文化氛围等方面的优劣势做出分析，则可以得出竞争对手对本企业人才竞争的风险点、机会点在哪里……最终，要落实到具体的中长期人才竞争策略与近期的人才竞争行动。

比如某房地产公司B对竞争企业A进行人才竞争分析后，得出了A公司的优势是企业规模较大、业务综合性强、地域覆盖范围广、管理制度相对完善、薪酬水平较高，但由于该公司推行军事化管理方式，要求员工高度服从企业安排，特别是采取经理人异地工作制的方式（不能在家庭所在地工作），导致员工工作与生活难以平衡，而且由于该公司发展历史较长，老员工较多，中层管理者的职业晋升也受到一定的限制。而本企业（房地产公司B）是一家成立时间不长的公司，虽然业务地域覆盖范围没有A公司广，但在重点城市的项目规模较大，内部发展机会多，特别是高层的职位空缺（如分公司总经理），薪酬回报也比A公司更可观，而且可以安排员工回家庭所在地工作。

于是B公司制定的人才竞争策略是猎挖A公司中在异地工作，而家庭在其他城市（B公司有项目的城市）的分公司副总经理或总经理助理岗位人员，担任B公司的分公司总经理职务，并提供比A公司更有竞争力的薪酬待遇。B公司根据这个竞争策略近期采取了强有力的招聘猎挖行动，成功猎挖到2位A公司的分公司副总经理担任B公司两个分公司的总经理岗位，达到了预期的招聘目标。

招聘人员明确了需要获取何种竞争信息，可能会提出疑问：如何获取这些信息呢？因为很多信息是属于竞争企业的内部信息，很难通过一般渠道获得。

这就要求招聘人员具有较强的创造性工作的能力，善于捕捉信息获取的机会点，并建立长期信息获取的渠道，细水长流。以下是一些可供参考的渠道，利用这些渠道可以比较有效地监控行业及竞争企业的动态并更新人才竞争所需的信息，如图1-3所示。图1-3 竞争信息的获取渠道

1. 竞争企业内部渠道

这是获取竞争信息最直接、最快捷、最准确的方式，所谓“两点之间，直线最短”，一般来说这个渠道可能也是较难突破的，需要有较强的人脉拓展能力与良好的沟通能力。

A. 候选人

这个渠道是招聘人员得天独厚的资源优势，每天可以接触众多的候选人，每个人都是一个信息源，只要招聘人员有意识、针对性地提问，就可能从中获得很多有用的信息。当然，每个人提供的信息可能都是碎片化的信息，需要经过对比、验证、梳理、整合，才能成为真正有效、有用的信息。

如果企业在某一个阶段需重点获取某方面的人才，在简历筛选与约见候选人时，需要针对性地邀请竞争企业相应领域的人员进行应聘沟通，然后精心设计提问与引导，比如用更多的时间了解竞争企业内部业务动态与人才分布，以便获取到真正有用的信息。在与候选人沟通的时候，招聘人员可以有意无意地先抛出一个“引子”，比如提到自己听说竞争企业设立了一个新部门、成立了一个新的项目组，或者某管理人员得到了晋升（这个信息可能是在网络上或者从熟人处得知的），通常候选人会借题发挥一下自己了解的信息，招聘人员可以顺藤摸瓜搜集更多的信息。

另外，候选人所填写的《应聘登记表》上的“证明人”也是可以利用的渠道，一般候选人会填写其直接主管、平级同事、下属，这些都是很有用的信息。如果你想猎挖竞争企业的某部门主管，却苦于没有其联系方式，那么获取其下属的信息或许容易一些，然后约见其下属，其下属便很有可能在《应聘登记表》上提供该主管的信息。

B. HR 同行

如果有可能，尽可能地与行业内其他企业的HR建立良好的关系，平时多与他们聚会或者相互求助。技巧就是利用“三角关系”，如果你是W公司的HR，想猎挖竞争企业X公司的人才，却不方便与X公司的HR联系，那么可以和行业内Y企业的HR联系（Y企业的HR对X企业比较了解），向其了解X企业的情况，或者请其帮忙联系X企业的HR。如果你认识多个本行业的HR，可以循环反复使用这种方式，在使用的时候注意隐秘自己的意图，“醉翁之意不在酒”，不要过分暴露了你的目的，让其他企业的HR有了防范之心。

C. 其他竞争企业内部员工

招聘人员接触或联系竞争企业内部员工的机会很多，比如自己以前的同学或同事进入了该企业，或者在论坛上认识的某技术人员等。另外，本企业员工有相当多是来自竞争企业的，他们与原企业的同事通常还有联系，可以通过他们获取竞争企业的相关信息。

总的来说，招聘人员要有“培养内线”的意识去建立获取信息的渠道，获得一个“立体式”的信息渠道支撑网络，使自己能源源不断地获取所需要的信息。

2. 行业聚会和论坛

行业性质的聚会和论坛，通常是行业人士集中出现的时候，也是招聘人员获取人脉的最佳时机，千万不要错过了这种机会。招聘人员不要因为自己不是专业人士而不去参加这类聚会或论坛，可以与本企业的专业人员一同前往，一方面他们可以给自己介绍哪些行业人士是值得认识与引荐的，另外可以给你讲解这些论坛中传递了哪些新的行业动态、趋势信息。招聘人员可以把每一次行业聚会和论坛交换的名片进行收集与整理，从获得的信息中进行梳理，补充到人才竞争信息框架中，并分析哪些人才是近期可以联系的，使这些信息尽快产生价值。

3. 猎头朋友

猎头是对行业人才信息最敏感、捕捉能力最强的职业，而且猎头行业是最愿意与企业HR做朋友的，并乐于给HR提供行业人才信息做参考，以获得与企业合作的机会，或增进与企业的关系以便加深合作。所以招聘人员可以多和猎头公司的顾问做朋友并经常联系，特别是和那些专注于本企业所在行业的猎头建立私人关系，这样当他们有新的行业动态信息时便会主动与招聘人员分享。

4. 行业调研分析公司

每一个行业都有相应的调研分析公司，他们长期专注于某行业的分析并定期推出调研分析报告，企业可以定期购买这些行业调研分析报告，从中获取竞争对手的相关信息。另外，与调研分析公司内部情况的相关人员建立关系，平时多联系，也会不时获得一些具有时效性较强的有效信息，有利于招聘工作的开展。

5. 行业性网站、竞争企业官网

招聘人员应该养成经常浏览本行业相关网站、竞争企业官方网站的习惯，及时了解行业动态信息，培养行业的敏感度，以便捕捉竞争企业的动态，并了解外界对本企业内部状况的分析，知己知彼，及时调整自己的招聘策略，防范竞争对手对本企业人才的猎挖。

招聘人员通过了解行业动态，形成自己对行业的独特理解，在与其他行业人士沟通时，能够相互交流分享，达到信息的良性循环流动。第2章招聘渠道，招聘成功的入口“日薄西山”的现场招聘会

提起现场招聘会，也许如今很多招聘人员都不屑一顾、嗤之以鼻，大喊其已经过时了。确实目前现场招聘会已风光不再，其被网络招聘所取代的大局已定，以前经常看到的人头攒动的大型现场招聘会已经不复存在，目前仅有少量低端岗位可能还会出现在以社会人士为招聘对象的综合性现场招聘会上。其他还会以现场招聘形式出现的主要有以下几种情况：应届生招聘由于人数众多、面试流程化与标准化较强，还会继续以现场招聘的方式进行批量化、高效率处理；另外还有企业专场的招聘会，那些招聘量较大的或者到异地进行招聘的企业，会集中通知一定数量的候选人，在某一时间段（通常是某一天）到本企业或某酒店进行面试，以便提高招聘效率；最后一种就是国内企业共赴海外高校组织的招聘会了，以形成一个平台化招聘效应，提升宣传吸引力与资源的利用率。

我们现在回顾现场招聘会，主要是从中找到招聘渠道发展的规律，并对招聘渠道的未来发展趋势做出一定的前瞻性判断。另外，对于中国人力资源市场的发展与成熟，现场招聘会功不可没，没有现场招聘会，就没有今天中国人才市场如此活跃的局面。

可能很多人不知道，国内人才市场发展到今天已经历了30年，从1983年全国第一家人才流动服务机构的成立，走过了十年的解冻期、十年的全面布局期、十年的充分竞争期，如今已进入第4个十年，便是互联网推动变革时期。现场招聘会在前两个十年占据了绝对的地位。在第3个十年是与网络招聘此消彼长的时期，网络招聘不断扩大，现场招聘不断缩小甚至在某些领域消失。而在第4个十年，现场招聘的形式基本消失，仅作为互联网时代招聘组织工作中的一种可选的沟通方式。

由于国情特点，我国的招聘形式经过了包分配阶段（包括定向委培、相关专业分配）后，随着市场经济的不断发展、跨地区流动障碍的降低，人才流动也在不断加速，人们渴望找到更适合自己才能发展的岗位，在这种情况下人才市场逐步发展起来。人才市场是一个招聘信息与应聘人员信息充分流动的平台，候选人可以在不同用人单位的摊位穿梭，用人单位可以收集更多人才的简历，在更大范围内筛选合适的候选人。人才市场提高了人岗匹配的成功率。

然而人才市场的弊端在于地域性的限制，人才市场的形成必然是围绕一个固定的地点展开，地域性的限制导致人才市场在人岗匹配上仍然不是最优化的资源配置方式，这种需求在计算机技术不断成熟的背景下，推动了虚拟人才市场——人才招聘网站的形成。而随着手机逐步成为职场人士了解外界信息的主要工具，大家通常是通过一些碎片化的时间获取新资讯与进行沟通，这样使得企业通过移动互联网进行更快速、更便捷的信息传递与沟通，并且采用更高效的网络面试方式。最时髦的互联网招聘

现场招聘会的逐步消失与网络招聘的逐步增长是同步发生的，网络招聘的演进由综合性人才招聘网站到社交网站、垂直招聘网站，接着就是目前流行的移动互联网了。

人才在更大范围内自由流动的需求促使了人才招聘网站的发展，企业可以在全国范围内发布招聘需求，候选人则可以通过设置条件检索来寻找符合自身需求的岗位，并跨区域、跨行业投递简历，应聘自己心仪的职位。

三大综合性招聘网站中，中华英才网、智联招聘成立于1997年，前程无忧成立于1998年，他们作为中国第一代网络招聘服务商，开启了中国网络招聘的先河，给中国人力资源市场带来了波澜壮阔的改变，也陪伴企业HR度过了十余年的招聘岁月。综合招聘网站立足于丰富的人才库，具有让企业与人才相互搜索匹配的功能，企业可以用广告的方式提高曝光率。这些综合网站还通过中高端人才推荐、培训测评、人才外包等方式进一步满足企业多样化、全流程的人才招聘与评估需求，特别是帮助企业策划、组织校园招聘活动，提升雇主品牌宣传，使企业更规范化、高效地完成新鲜血液的补充。

对于招聘人员来说，综合招聘网站提供了一个让企业与人才可以相互呈现的平台，一个吸引对方眼球的机会，使供求双方的信息得到自由的流动。目前，这些综合性招聘网站虽然其根基在社交招聘网站、垂直招聘网站、移动互联网招聘的冲击下有所动摇，但在相当长一段时间内还将在人才市场继续发挥其重要作用，而且其自身也为适应时代的发展而不断改变和优化。招聘人员或猎头顾问也会使用谷歌或百度等搜索引擎进行人才信息的搜索，但由于搜索引擎的信息海量且碎片化程度严重，筛选投入时间成本较大，只能作为人才信息的验证或者获取有用线索的切入点。

招聘人员在使用综合性招聘网站时，掌握一些主要的技巧便可轻易获得较大的简历投递量，一是更多的投放网络招聘广告；二是更加勤快地刷新职位；三是懂得人才信息搜索技巧。综合性招聘网站的缺陷是人才信息过杂，优质简历不多而且简历被过度、反复利用，简历存量多而增量少，而且很多在职的优秀人才基本不注册简历，或注册后不公开简历（只有在真正有求职意向时才上去看看），导致“沉睡”的简历太多。综合性招聘网站没有被一些在职的优秀人才使用还有一个原因，就是这些网站的功能过于单一（招聘与求职），所以优秀人才在上面公开简历后，其求职的意向性就被“暴露”了，从而影响这些人才现在的职业安全，所以高端的优质候选人宁愿等待猎头公司上门，或行业人士推荐，以确保其职业安全性。由于综合网站缺少对用户的增值性、隐形的需求的满足，比如社交需求、职业发展信息需求、行业动态信息需求等，社交类网站便应时产生了。

社交网站兴起于美国，短短几年时间风靡全球，最具代表性的美国社交网站Facebook、MySpace横扫全球，拥有来自世界各地数亿的注册用户。中国社交网站最初几年发展缓慢，直至2008年，人人网（原名校内网）融资发展的壮大；开心网的崛起，使得国内社交网站市场迅速火爆。

在中国的社交招聘网站，如人和网、天际网、红桃网、linkedin （2014年2月进入中国）等，由于具备商务社交功能，并对人才的求职意向有着较强的隐秘性，很快就获得许多中高端人才的注册。而赶集网、百姓网、58同城也在抢夺这一市场份额，主要聚焦在中低端的岗位招聘，再加上部分垂直化和细分化的互联网（含移动互联网）平台的发展，综合性招聘网站面临着市场被瓜分的风险越来越大，其对用户（包括企业、求职者）的黏合力在逐步下降，如何走出现有困境是综合性网站需要迫切解决的会影响其生死存亡的问题。

社交网站由于带有社交功能，满足了职场人士的增值需求，而且淡化了其求职意向，所以职场人士不仅仅是在有求职意向时才上这些网站，日常就可以经常登录。社交招聘的真正价值在于，通过与社交网络用户的互动，招聘双方可以获得更多、更全面、更真实的信息。求职者可以了解企业动态、企业文化与招聘需求，另外由于社交网站有多个用户与企业的互动记录、多个用户对企业的评价，单一用户可以更加准确地了解企业需求，并与自身条件进行匹配。用人单位通过求职者在社交网络上的行为可以获得更全面、真实的求职者信息，而不再局限于一张简历，更有利于找到更高质量、更符合企业要求的人才。

垂直招聘网站是招聘领域的细分市场，是专注于某一特定领域、满足某一类型的需求的招聘网站，比如针对某一类人群的招聘网站（如针对程序员的庞果网，针对大学生的大街网、Hi All等）；针对互联网的招聘网站（如拉钩网）；针对HR行业招聘的玄德招聘网，其“HR帮帮忙”栏目比较有特色；针对中高端用户的猎头网络（如优士网、猎聘网等）；基于兴趣或社区的招聘网站（如CSDN，UCDChina等）；基于社交的招聘网站（如内推网等）……这些网站就是将招聘的目标人群进行细分，根据不同的属性，把不同的人引入自己的网站，而企业可以通过招聘岗位的性质选择不同的渠道发布招聘广告，这样的招聘目标性更强。毫无疑问，垂直化招聘的最大好处就是专业性较强，一个专注于其所在领域的招聘网站肯定比综合性招聘网站更懂行业，在这里找到的人才会更加专业、质量更高。对于求职者来说，一个专注于某一领域的招聘网站更有可能提供所在行业优秀企业的招聘信息，从而提高获得理想工作的概率。

很多社交招聘网站或垂直招聘网站都有自己的手机客户端，通过移动互联网来连接与匹配用户的需求。不少垂直招聘网站也借助微信的平台进行传播，特别是微信的公众账号成为传播招聘需求的很好方式，在微信招聘信息中嵌入简历投递功能，求职者通过手机即可完成简历投递，其隐私性更强、更加便捷，满足了企业可以随时随地招聘，求职者可以随时随地应聘的需求。猎头出马，一个顶俩“猎头”这一称呼是个舶来品，其英文为“Headhunting”或“Headhunter”。中国香港地区在20世纪中期开始引入“猎头”概念，并将其直译为“猎头”。在国外，猎头除了“Headhunting”这样的俗称，还有个很专业的名字叫“Executive Search”“Executive Recruiters”——高层管理人员招募代理。“猎头”一词表达搜猎人才之意，古汉语中早有与之相似却文雅得多的词语，如“猎俊”“猎贤”“猎彦”等。“猎头”在20世纪90年代初进入中国内地，是伴随着中国改革开放以及大批外资企业涌入中国市场而萌芽的。1992年，沈阳维用科技成立猎头部，揭开了中国猎头简史的第一页；1993年3月，北京泰来猎头咨询事务所成立，是国内最早具有独立法人资格的专业猎头；1993年8月，北京市第二家猎头公司赛思卓越企业管理顾问公司成立。最初几年，这些猎头元老们从无到有地开拓业务，经营得非常艰辛，直到1995年情况发生了转变。各种各样的咨询公司、顾问公司在这一时期纷纷成立并涉足猎头业务，中国猎头市场处于快速放量和高速发展时期，到1996年全国猎头公司已超过300家。从1995年开始，也是中国互联网信息产业（IT产业）大发展的阶段，国际资本大举进入，留学人才纷纷归国创业，这个新兴行业的快速发展带来了大量的猎头需求，也带动了猎头行业的兴旺，可以说是IT产业让猎头越来越为公众所知。

猎头公司在中国的发展呈现从北向南的特点，北京最早，上海其次，再到广州。2000年开始政策允许外资猎头进入中国市场，以“合资”的方式进行经营活动，于是众多外资猎头涌入中国，开始了外资与本土猎头的“混战”。特别是2002年以后，大量的“管理咨询公司”和“信息公司”纷纷投入京津沪等地的猎头行业，泥沙俱下，良莠不齐。目前，中国现在大大小小的猎头公司有数千家之多，主要集中在哈尔滨、北京、上海、深圳、广州、天津、南京、杭州、武汉、长沙、成都等大城市。

作为企业，面临众多良莠不齐的猎头公司，如何选择适合自身特点的高质量猎头公司呢？如图2-1所示。图2-1 如何考查猎头公司

首先，看猎头公司的规模、成立时间、擅长的行业、服务过的客户及岗位，尤其需要关注是否有为同行业的知名企业服务过的成功案例。

其次，挑选部分综合条件较好的猎头开展当面深度沟通。如果条件允许，企业HR要尽可能到猎头公司的办公室进行实地考查。在与猎头公司面谈时，要重点关注猎头顾问如何介绍公司、介绍自己、介绍为本行业与相关行业企业服务的案例、与其他猎头公司相比的优势或不足（重点考查公司有无特色），并且要追问猎头顾问是如何完成案例中的人才寻猎、人才沟通的。同时，要对猎头公司内部团队情况进行了解，比如有多少猎头顾问、分别有多少年的猎头经验或企业招聘经验、对本行业或相关行业的了解程度、对招聘职位的认识和理解等。有些信息是猎头顾问刻意宣传的，但是参考价值不大，比如人才数据库，由于难以查证，而且人才数据库的数量不等于质量，更不等于有效简历，所以只能作为甄选猎头公司的一个方面而非其核心技术优势。猎头公司真正的核心技术优势在于人才寻猎的渠道资源与方法，以及猎头顾问对行业的熟悉程度；对服务企业的文化和选人标准的理解深度；对招聘职位的解读准确性。最后，企业还需要了解猎头公司的主要服务条款要求，比如有没有项目启动费用、顾问费的比例、人才入职后保证期等。

所谓专业源于细节，好的猎头一定是从每一个细微之处都显示出其专业性的，比如与企业面谈沟通时提前了解企业及其竞争对手的情况，研究企业近期正在招聘的职位，提供有说服力的案例而不是公司手册，与客户交流分享有用的行业资讯，根据会议共识快速采取行动等。

再次，招聘人员应通过其他渠道对猎头公司的服务能力与水平进行一定的验证。如针对猎头公司曾经服务过的客户，在网络上找到这些公司的总机电话，自己打电话联系其HR进行了解，获取其对于相关猎头的使用情况。另外，招聘人员应尽可能通过自己认识的其他行业HR、猎头朋友、企业管理者等了解自己接触的这些猎头公司，以获得更加全面客观的信息。

最后，招聘人员可以让有意向的几家猎头公司试推荐一两个职位。为这些职位提供人才寻猎服务方案与候选人简历（可以隐去候选人的姓名与联系方式等内容），招聘人员可以通过该寻猎服务方案的思路是否科学合理、候选人简历是否与招聘职位相匹配等，核查猎头公司人才推荐的质量。这样，通过对猎头公司服务的效率与质量，企业就可以判断与选择最优的猎头公司作为自己的合作伙伴。

招聘人员与猎头合作的时候，很重要的一点是要调整心态，真正把猎头公司当作合作伙伴，而不仅仅站在“甲方”的角度提要求，具体操作上包括及时与猎头顾问交流分享公司的内部情况，让其更深入了解企业用人需求与各层主管对用人的偏好性；对于企业已组织面试的候选人，及时向猎头顾问反馈面试结果，并对猎头顾问下一步寻猎方向的调整提供指导建议，而不是让猎头顾问“摸着石头过河”；对有潜力、愿意努力投入的猎头公司，要帮助其提高服务能力，帮助他们成长。招聘人员与猎头顾问的目标是一致的，就是同心协力一起找到职位所需的理想候选人，所以他们之间是相互支持、相互帮助的战略伙伴关系。

企业应定期考核猎头公司的推荐效率、推荐质量、服务能力是否有提升，以及对本企业雇主品牌是否有促进作用。推荐效率与质量主要通过其推荐人才的周期与成功率来评估；服务能力的评估主要根据猎头顾问确定寻猎渠道的合理性与创新性、人才评估的准确性，以及所积累的人才数据的数量和质量；对本企业雇主品牌的促进，主要看候选人对猎头公司服务的体验反馈，一个好的猎头公司，会耐心、反复地向候选人详细介绍所推荐的企业、职位对其职业机会的意义，无论候选人面试成功与否，都会给候选人一个比较好的求职体验。

某知名金融企业对猎头公司通常每季度评估一次，对于表现低于平均值的企业，会予以辅导和提醒，如果后续三个月没有得到明显的改进，在半年的时候就会进行淘汰。相反，对表现优异的猎头则进行一定的奖励，比如向公司高层申请可以适当提高服务费比率，通过以上这些措施起到比较好的猎头管理与激励作用。校园招聘的发展轨迹

中国校园招聘的发展是跟随着中国大学生就业政策的发展而发展的，让我们大概了解一下其发展的三个阶段：第一个阶段是统包统分阶段，从建国初期一直延续到20世纪80年代中期，主要特征是以政府编制大学生分配计划与高校实施分配计划相结合；第二阶段是由供需见面逐步向双向选择的过渡阶段，从20世纪80年代中期到90年代末，以通过“供需见面”落实“切块计划”，逐步向毕业生与用人单位“双向选择”过渡为主要特征；第三个阶段是以市场为导向的自主择业阶段，从20世纪90年代末至今，其主要特点是大学生就业政策与市场经济发展密切相关，大学生根据市场需求情况自主择业。

我开始上大学的1999年，恰好是中国大学扩招阶段，大学毕业时的2003年已经是以市场为导向的自主择业阶段，那时不仅有由教育主管部门主导的城市性大学生就业见面会，以及各大学就业中心主导的校内校园招聘会，还有很多企业走进校园举办的专场招聘会，开始进入大学进行校园招聘的企业是外企（如宝洁、通用电子、IBM、西门子等）和一批大型知名本土企业（如美的、万科地产、中海地产、华为、中兴等）。外企富有营销特色的校园招聘宣讲会，给中国的企业做了很好的示范性作用，也给中国的学子们打开了充分获得企业资讯的大门，增强了信息对称性，促进了双方的自由沟通与选择。随着时间的前行，以学校搭台、企业摆摊的校园招聘会，慢慢过渡到企业召开专场宣讲会，学校逐步退居幕后，各家企业百花齐放，学生自由展示，双方自选其需的格局。中国数以百万计的毕业生，以及企业旺盛的人才需求，是中国校园招聘最大的动力，毕业生面临的是就业压力，企业面临的是人才竞争的压力。某些“招聘大户”甚至对某对口院校及专业“一锅端”，以获得比竞争对手更快的发展，如图2-2所示。图2-2 校园招聘的发展趋势

随后，校园招聘专业的流程外包供应商开始出现，中华英才网、前程无忧、智联等综合性招聘网站把校园招聘作为主要的业务拓展方向及客户关系维系方式，依托其大流量的网站、完善的人才信息系统与良好的校方关系，帮助企业全程或部分性地组织校园招聘工作，包括毕业生信息收集、项目策划与宣传、宣讲会组织、职位发布、简历筛选、招聘面试及测评组织、应届毕业生甄选与录用等。后来，应届生招聘网、大街网、Hi All 等主攻校园招聘的网站也应时而生，应届生招聘成为每年人力资源市场的大戏，各知名与非知名的企业、外企与本土企业竞相登台“唱戏”，让毕业生应接不暇，关于高薪“轰炸”的消息不时在校园中引起波澜，热闹非凡。

重视校园招聘的企业经过多年的经营，通常都与学校形成了多层次的关系网络，并把握住对学生有较大影响力与号召力的关键人物，从主管教育部门的领导到校级领导、院系领导、导师、辅导员与班主任等，甚至延伸到学生的家长、男女朋友，对这些“关键人物”采取不同的关系开拓与维护策略，赢得他们对企业的认同，对于校园招聘工作的成功顺利开展无疑起到重要作用。

在校园招聘的策划方式上，也是“八仙过海，各显神通”，主要体现在校园招聘主题、宣传广告、视频制作、组织方式的创新上。邀请那些已在本企业工作的师兄师姐现场说法已成为一种惯例，而且这些师兄师姐也被套上一层“明星化”的光环。另外，在学生群体中，企业也有意推波助澜，树立标杆人物，以起到“领头羊”效应，形成“粉丝”群体，以增强对其他广大学生的号召力。

在宣讲会的组织方式上，开始是若干家企业同时出席学校搭建的宣讲平台，随着企业规模、品牌的壮大，企业慢慢走向独家召开宣讲会，一家企业就足以在校园中兴起波澜，集聚的“粉丝团”的人数数以万计。另外，企业举办综合性大型专场招聘会，在校园内进行全覆盖式的传播，这样做的优点是增强企业的品牌知名度，但是前来应聘的学生过多、过杂，企业需要对大量不相关专业的学生进行筛选，影响招聘面试效率。所以，有些企业开始采取化整为零、逐步击破的方式，定向对强相关专业进行重点传播，对这些强相关专业的学生逐个班级进行定向邀请、拉网式的深度沟通，甚至对某个班的学生都分批次沟通，这样深度沟通的方式无疑更加容易识别优秀的学生，便于后续对优秀生源进行个性化、针对性的跟进与吸引。

识别与吸引优秀生源不是一蹴而就的，优秀的学生通常有着多个选择机会，所以企业不仅需要进行初次沟通，更需要进行跟进及多次沟通，逐渐加深学生对企业的了解，提升其加盟本企业的意愿。所以，有前瞻性的企业，从学生大一入学开始，就会采取不同的方式与学生接触，以建立情感联系，比如设立奖学金、开展实习生项目、举办各类竞赛等，并且分阶段让企业的不同层次人员去与学生沟通交流（从HR、校友、技术专家到业务部门主管、企业高层等），这样全方位、多层次的沟通，对学生的影响力也是逐步增强的，起到提前“占领”学生大脑的作用，这符合营销大师杰克·特劳特与艾·里斯所提出的定位原则。特别是举办竞赛（程序大赛、创业大赛、设计大赛等），已成为一些知名企业的成熟套路，并且屡试不爽。这种方式在各个年级的学生中都可以使用，而且可以跨年级举办，企业发动学生根据自身意愿和同学组队参加，学生经历若干回合，最后赢得奖项与奖金，或者企业也可以为学生提供到总部参观或者实习的机会。这种持续互动方式，能够很好地增强学生对企业的了解与信任。

在宣传方式上，逐步从第三方推荐（老师、导师、师兄师姐等）过渡到学生群体相互推荐，学生本身就成为一个“自媒体”，相互举荐“牛人”。比如微软曾经举办的“我顶你去微软”活动就是一个经典案例，在给其他同学提供机会的同时，自己也获得企业的奖励，形

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