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作者：(美)西奥多·莱维特

出版社：机械工业出版社

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营销想象力试读：

赞誉

推荐序一

当我拿到机械工业出版社给我的这本书稿时，内心的震动是无法形容的，一是因为作者西奥多·莱维特曾经给予我无法形容的影响，二是因为能够有幸在纪念作者之际得到仔细研读其著作的机会。确切地讲，这不是一本写给营销人员看的书，而是一本给企业最高决策层和经理人看的书，如果不能够深刻理解这本书所提出的观点，在这样一个不确定性成为常态的世界里，企业很快就会陷入泥潭不能够自拔。

在经历了接近30年的高速成长之后，中国大部分有着超过20年历史的公司，开始陷入一种可称之为“增长陷阱”的感觉，一方面市场还是在不断进步，另一方面企业却需要面对越来越多的困难——人力资源的发展瓶颈、灵活的战略、不确定的市场营销以及变化神速的技术等，人们开始质疑一切管理的努力，究竟能够给企业带来多少贡献？

就其本质而言，企业应当贴近顾客，作为企业就应该去满足顾客的需求，但是越来越多的企业让我感受到是脱离了经营的现实，过于热衷于竞争游戏，而不是从事围绕顾客需求所展开的日常工作。在过去近30年间，我们的企业在绝大多数领域都经历了巨大的变化：制造活动实施了全面质量管理，成本在大幅下降，供应活动正努力向即时管理方向过渡，信息技术的运用使得企业内部大量的文字工作被替代，管理人员的数量也在减少等等，但是，我最为惊讶的是在这一切努力的背后，为顾客所做的努力并没有太大的改变，确切地说就是企业的经营没有什么改变，人们在营销上的努力并不明显。

但是，正如西奥多·莱维特所言：“企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。”

事实上，无论是在幕后默默无闻地工作还是直接面对大众，对于企业家来说，迅速树立产品形象和制定适宜的营销战略以确立产品的市场地位非常重要。星巴克公司的首席执行官霍华德·舒尔茨对于如何在一个成熟的行业创立一个名牌有着独到的见解：不是靠炫目的广告，而是致力于让员工对香浓的咖啡产生一种狂热，从而影响顾客的消费行为。肯德基的创始人桑德斯上校采取了不同的策略：他树立具有亲和力的个人形象，亲身推广产品。2006年的LG的“巧克力”手机，让嗅觉融入到通信产品中。虽然对于如何销售自己的产品，每一个人都有自己独到的方法，但关键是要找到一种最合适的。

如何寻找最合适的方法，本书给了我们很好的思考角度，西奥多·莱维特提醒我们：“管理者最担心的不确定性往往来自于市场，无论他们是处在美国、苏联还是在阿联酋，或者联合劝募会。市场是显然存在的，而且谁都无法逃避它。所有商业机构的命运，最终都是在市场冷酷无情的运转中所决定的。”我们来看看今天的市场到底发生了什么样的改变呢？

我曾经以自己的角度把企业的经营分为四种方式：第一种是薄利多销型；第二种是品牌型；第三种是服务型；第四种是个性化满足型。这样的分法不见得正确，但是可以表达我的想法。如果经营是有四种形态，那么我们的企业仅仅是停留在第一种形态中，也就是仅仅做到了薄利多销而已，换句话说，中国的企业是成长于“大量营销”的时代，企业的主要任务就是说服消费者接纳公司提供的产品。薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑——企业的产量越高，单位产品的成本越低，因而盈利能力和竞争力就越强。但是我们都很清楚，这个逻辑如今遇到了挑战，因为：

1．产品生命周期缩短。每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号，其中超过90％的新产品的生存都不会超过12个月。

2．敌对与高傲。企业大多数的活动并没有真正围绕顾客展开，虽然顾客导向是企业今天最常使用的一个说法，但也仅仅是一个时髦的口号而已。很多企业并没有真的看重顾客，而总是试图操纵顾客，这可以从许多广告中的语气感受得到，也可以从购买的现实过程中体会得到。

3．顾客关心的是实质而不是形式。很多企业的主要兴趣是在于为自己的产品或者服务创造某种形象，但是却没有多少企业真的下功夫确保产品或者服务与顾客期望的形象相符。所以对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式，企业产品或服务能够给顾客带来的实际价值才是顾客给予企业的评价，在此基础上才会有企业形象。

以上仅仅是企业所面对的一部分挑战，我们的企业如果不加以改善，企业的发展就会停滞。

尽管我们以薄利多销的形态走过了接近30年，也取得了令人瞩目的成就，但是我们还是需要明确地认识到，顾客时代已经开始。我不清楚接下来会有什么样的新概念，但是企业为了应对面临的挑战并在未来的时代扮演好应有的角色，就需要表现出一系列新的特征，包括更好地理解顾客的需求，更好地提供真正的价值。其实早在1960年，西奥多·莱维特就在其影响深远的文章《营销短视症》中提出了顾客导向的观点。西奥多·莱维特认为，许多大量生产的组织错误地采取了“产品导向”而不是“顾客导向”，为此他写了这篇文章。这篇文章传达的关键信息之一是，如果企业从提供大量制造的产品，转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。正因如此，随着顾客时代的到来，企业需要做出重大的改变，不能够再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，也更不能沿用企业原有的定位，很多习惯性的做法，都需要以顾客为导向做全面的调整。

首先企业需要明确营销是全员而非只是营销人员的工作，“事实上，市场营销是公司内所有人的事情，每一个人最好都对它有所了解，不管这个人离营销职能有多么遥远，是一个研发人员，还是一个电话接线员。”接着企业需要对变化的市场有着足够的认识和准备，“如果仅仅依靠自己的创造，或者完全依赖自己在行业里的领导地位，那么没有哪个企业能够生存下来。这是一个竞争激烈的世界，竞争者们都渴望取胜。这些竞争者当中总有那么一些，在创造新事物方面领先于其他所有企业。因此，一家公司在努力成为领导者和创新者的同时，也必须付出同样艰辛的努力，系统地向其他竞争者学习。”更为重要的是需要向顾客学习，无论是客户关系管理还是服务的工业化，甚至于差异化以及对产品生命周期的驾驭，西奥多·莱维特都给予了独到的分析以及运用的方法，这些阐述的精辟和深刻是很少见的，我甚至无法再用其他的论述来阐述，读者可以深入到书中去感受。

企业真的能与时代同步吗？回答是企业必须与时代同步。进入21世纪，有部分企业意识到这个时代的变化，开始调整自己的方向和定位，有些企业开始设立“客户经理”，构建与顾客更紧密的关系，围绕关键顾客群展开顾客关系管理等等，更有成功的企业运用对于顾客细分需求的创新，开始了超越同行、引领变化的成长。但是对于大多数企业来说，并没有真正做到更深入更贴近地了解顾客，他们还在沿用过去对于顾客的定义，简单地以地域或者年龄来划分或者以购买规模来划分。这些企业所面临的根本问题是：并不了解顾客到底需要什么？西奥多·莱维特指出：“企业首先必须了解顾客心中的‘更好’是什么。为了弄清这一点，然后弄清有哪些工作应当完成，并以高超的智慧、满怀的热忱去完成那些工作，我们就必须拥有想象力。”

在西奥多·莱维特看来，“如果不能发挥营销想象力，不发挥热情当中的神奇力量，现代营销科学和深度分析都只会是百无一用。世人总是希望找到一些简便的方法和精细的计划，来解决他们碰到的问题，现在管理者也加入了这个行列。他们这样做是可以理解的，但是，这个世界到处都是虎视眈眈的竞争对手，这些对手在不停地发明新产品、寻找提供这些新产品的新方法，以绕过那些根深蒂固的旧事物，远远地跑到前面——那就是拜他们的想象力所赐。所以，即使是那些根基深厚的企业，也必须发挥自己的想象力。要知道，正是他们的想象力，还有他们的前辈们的事业心，把他们带到了现在这个位置。”我非常认同这个观点，事实上每一个走在同行前面的成功企业，都是在满足顾客需求中充分发挥了想象力，给顾客以全新的感受和帮助，也正是由于这些企业能够做到这一点，让顾客感受到“物超所值”，顾客才不断地与企业互动，从而使得这个企业能够走在行业的前端。经历过市场变化洗礼的企业，会认识到全世界的商业惯例都面临着同一种情况：商业惯例中的很多假设，只要有想象力和胆识，并且坚持不懈地发起攻击，它们就会轰然倒塌。成功的企业总是能够运用想象力，去抓住市场边界不断消融（甚至消失）所带来的大好机会。花旗银行对于金融产品的想象力开启了金融创新的新时代，宜家家居的想象力使得家具和家居的个性化得以实现，阿里巴巴对于互联网的想象力让天下不再有难做的生意，分众传媒对于楼宇的想象力让广告焕发出新的展示力量。西奥多·莱维特对于“营销想象力”的界定和阐述给予我们一个更为宽广的视角，也给我们指明了一个可以努力的方向，如果我们切实地理解并具备营销想象力，对于顾客真实的理解加上可实现的能力，企业就一定能够与时代同步。“未来几乎肯定是一个新的未来。通信、旅行和运输的平民化，让我们的各种习惯都变得接近，而决定我们的行为和消费的正是我们这些习惯。从主要梗概来看，各地的这些习惯都会越来越相似。抗拒或者抵制这些习惯，相当于重蹈一些傲慢的老公司的覆辙——这些公司躺在商业世界的坟墓中，无人识得或者已被人彻底遗忘。”这是西奥多·莱维特说过的一段话，我借此来作为自己的结束语，也正如西奥多·莱维特本人在本书的原版序中写的一样：“我希望，读者能从本书中发现许多可以立即付诸实践的东西。但是，我更加希望读者的认知系统可以因此得到些许提高，营销想象力会得到极大的激发，从而在实际工作中取得更大的成效。”陈春花华南理工大学教授 博士生导师2007年4月19日广州大学城

推荐序二

如果不是书中屡屡出现的过时企业（因为时间久远，很多案例中提到的公司都因为收购、倒闭等原因不存在了，例如DEC电脑、发动机制造商OMC、美国国家钢铁公司、菲利普斯石油公司等等）提醒你，你肯定会在阅读过程中忽略掉论文的发表时间。例如在第10章“创新模仿”中，开篇作者就劈头写道：“我们置身其中的这个商业世界越来越崇拜一个主神，并且狂热地称它是企业生存和成长的必要前提，而不是一个锦上添花的条件。这个受人顶礼膜拜的神就是——创新。”看到此处，你肯定以为在阅读最新的商业文章，而不是一篇发表在1966年9/10月号《哈佛商业评论》上的“古董级论文”。

莱维特是个学者，他对自己的评价异常谦逊：“作为一名受过正规学术训练的教师，虽然薪水微薄，但我的职责是思考、教学，并向那些实际经营企业的人提出一些建议。”但是看到这些时髦话题都是莱维特在30年，甚至40年前开始考虑的问题，我们不能不叹服莱维特大师级的眼光和思想。

时至今日，《营销想象力》的内容还能毫不费力地引起我们很多的思考。例如，看到莱维特对1976年IBM推出“Series/1”进入小型机市场时的评论：“如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。”令我不由得想起现在互联网对平面媒体的冲击，情景是何其相似。

更有意思的是，本书中的很多观点似乎与目前中国的市场形势格外合拍，这也使这本书格外值得一读。例如第2章“市场全球化”提出的全球产品标准化的观点，可以给众多走向海外以及准备走向海外的中国企业提供全新的海外扩张思路。而“服务的工业化”和“无形产品和产品无形特性的营销”两篇文章，就如何提高服务质量和对服务进行营销两个环节进行了精彩的论述。在2007年3月27日，国务院下发了《关于加快发展服务业的若干意见》，在此大力发展服务业的背景下，这两篇文章的价值显得尤为突出。

在“差异化——万物皆可行”一文中，莱维特的观点仿佛专门给“中国制造”量身定做——随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情，必须把这种低价格同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望和需求。而在“创新模仿”一文中，莱维特更是一针见血地指出，“我们认为的很多创新，实际上只不过是一种模仿。能够大幅缩短产品研发周期的模仿者，就能获得巨大的竞争优势。”他针对企业的模仿战略提出的一整套方法，对于现在言必称“创新”的中国企业来说，具有更大的实际意义。

此前，菲利普·科特勒的《营销原理》在中国流传已久，如果说《营销原理》是一本翔实的操作手册的话，那么我更愿意把西奥多·莱维特的《营销想象力》视作一本关于营销的哲学书，因为书中的很多观点，其实会引起许多针对营销和企业运营本质的深刻思考。我相信每个读者在阅读了他最著名的论文之一“营销短视症”后，都会好好思考一下：自己到底属于哪个行业？这种简单却又直指本质的问题，不愧大师风范。

莱维特思维敏捷、视野宽广，有的观点超乎寻常地前卫、尖锐，以至于直到几十年后的今天，也没有被证明是完全正确的。例如，他把全球产品标准化作为跨国公司的制胜之道，又断言“电子行业里风光的新公司面对的最大危险，不是忽视研究和技术，而是过于重视研发。”这些观点引起争议无数，但从另一个角度来看，在众多企业管理者都被资金、市场占有率和股东压力等种种约束禁锢了头脑的时候，让这些看起来天马行空、离经叛道的“异端观点”来刺激一下乏力的创新思维，也未尝不是好事。正如作者在书中谈到的那样：“市场营销观念面临的问题，跟所有商业概念、物理定律、经济学理论以及哲学思想一样，就是它会变得越来越僵化。”这本书的目的，其实就像它的书名一样，就是要调动一下读者的想象力。

这，才是最重要的。刘湘明《IT经理世界》出版人兼总编2007年5月

推荐序二

最近一个时期，我们对公司管理软件的经营业务做了一次深入的调研、观察和思考。大家都不约而同地把思维集中到一个共同的问题上——客户满意问题，尽管说法不一，如“客户满意度”、“客户价值“、“客户（持续）成功”、“客户口碑”、“客户经营”、“客户全生命周期价值经营”、“离用户是远了还是近了”，等等，但本质上是同一个问题。

正在思考之际，有人给我推荐了一本新书——《营销想象力》。作者西奥多·莱维特被誉为现代营销学的奠基人，他在本书《营销短视症》一文（也是他的经典之作）中写道：“成长受到威胁，增速减缓甚至停滞，原因都不是因为市场已经饱和，而是因为管理不善。企业必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。管理层不能认为自己只是制造产品，而是要以提供能让客户满足的价值为己任。”莱维特的基本观点就是企业必须从产品导向转向客户导向，为客户创造价值。我向中国企业家俱乐部推荐本书时说：“我们在经营企业多年后才体会到的东西，西奥多·莱维特在几十年前就有了精辟论述，不得不折服于他作为现代营销学奠基人的思想光芒。”

今天我们面对的局面是客户需求在增长，市场机会很多，当我接待和访问客户时，客户对用友充满期待，这份期待远高于我们今天所实际做到的。正如一位分公司的销售经理讲道：“客户要这个要那个，但我们只能提供一部分。”当我们在关键应用上提供的满足较好时，一些客户对用友大加赞许和感激；当我们的服务保障较好时，一些客户放弃了其他软件厂商，或者已经在合作的国际厂商，给我们二期、三期的合作机会，我们在赢得客户满意的同时，也获得了较好的财务收益。

这本书的开篇文章《市场营销与企业的目的》，就为全书定下了基调，莱维特说：“企业的目的就是创造和留住顾客。”对此我深有感触。当年创立公司时取名为“用友”，就是想开发提供“用户之友”的软件（用户界面特别友好，用户很容易使用，喜欢使用），并确立了“与用户真诚合作，做用户可靠的朋友”的企业宗旨。公司在开发财务软件时期之所以能够在同业竞争中脱颖而出，就是因为很好地实践了这一宗旨，很好地满足了客户的需求，因此，赢得了客户口碑，也赢得了市场地位。即使到了ERP时代，“用户之友”的宗旨也不会改变。我们只有继续遵循这一宗旨才能取得持续发展，倡导“成为客户信赖的长期合作伙伴”，正是这一理念的延续和发展——我们需要回归根本。

如今在企业管理软件领域，面对着与国际厂商越来越激烈的竞争，我们靠什么去赢？这当然涉及很多方面，其中最重要的因素之一就是要在经营方式上创新和突破。当年日本汽车工业在比欧美落后很多的情况下，积极学习其成功经验，同时也看到其缺陷，并致力于创造不同于欧美的生产方式。经过多年的努力，形成了著名的丰田生产方式（TPS），藉此，日本汽车工业迅速崛起，并逐步超越了欧美。实际上，在管理软件行业，大部分欧美厂商的经营模式也越来越受到挑战，它们在很大意义上还是产品或解决方案经营模式，一些客户逐渐离它们而去，有的转向了用友，说明它们的经营模式存在缺陷，这也正是我们可以超越的机会。我们要在与国际厂商竞争中取得更大的竞争优势，成为世界级的管理软件企业，就必须在经营模式上创新，客户经营就是我们的方向。

客户经营的前提必须是以客户为中心，以客户为导向，并在此基础上发展出一种全新的经营模式，它会改变公司的基本定位，要求我们要从产品经营型企业转变为客户经营型企业，从管理软件产品提供商转变为企业、政府及社团组织经营与管理信息化应用服务提供商。

2005年5月，我和几位同事考察了日本富士通公司的大客户经营模式。他们的客户经营模式是在20年前开始建立并逐步发展起来的，核心模式是以客户为中心，按照客户的要求和时间，与客户共同成长，组织上以ABU（大客户业务部，Account Business Unit）方式开展。谈到客户经营，我们往往会认为只适合大客户，对中小客户应该走产品经营模式。这其实是一个认识误区，客户经营不仅适合大客户，也适合中型客户和小型客户——当然，具体的客户经营组织方式是不同的。总部位于英国的SAGE公司是一家主要经营低端客户的公司，它们认为让客户全生命周期价值最大化是其战略关键，它们的经营模式就是客户全生命周期价值经营。SAGE公司有一句经典的话，令我至今记忆犹新：“SAGE是一家卖产品的服务公司，而不是一家卖服务的软件公司。”这也正印证了莱维特关于服务的工业化的观点：“事实上，并不存在所谓的服务行业，只不过各个行业中服务的成分多少不同而已。”

另外一个认识误区是认为客户经营就是定制服务，产品和方案不重要了，甚至把客户经营和产品化发展对立起来。考察IBM公司向服务的成功转型时，我们看到它是建立在IBM公司先进的大型机、小型机、中间件和一些重要解决方案基础上的。如果IBM公司没有领先的计算机和软件产品，客户不一定会选择IBM公司的服务；如果IBM公司有了领先的计算机和软件产品，不贴近客户，向服务转型也不会有今天的辉煌。最近，IBM公司正在推进其服务业务的标准化、产品化。所以，我们说公司向客户经营模式和服务提供商转型，不是说技术、产品、方案就不重要了，相反，是更重要了，要求更高了，同时，要求也不一样了。

从产品经营到客户经营，将使我们已有业务发展得更加深厚扎实，并且不会因为受制于现有的产品而错失为客户提供更多更好服务的机会，就像莱维特说的，不会使我们只限于提供“马车”服务，而丢失了汽车等新的“运输方式”带来的发展机会，因为我们从事的是“为客户提供运输服务”，而不是“马车业务”。

最后，我想引用莱维特在《营销短视症》一文的结尾提倡的，要“打碎镜子，推开窗户”——当你“以为自己是在看着窗户外面的客户，实际上看的却是一面镜子——镜子里照出的是自己的产品导向的偏见，而不是客户的实际状况。”只有真正做到去了解客户的实际需求，企业才能够实现持续发展，永续辉煌！

愿大家都能从本书中得到更多的思考。王文京用友软件股份有限公司董事长兼总裁2007年9月

译者序

菲利浦·科特勒是谁？但凡学过市场营销的国人，大概都知道他是谁。

西奥多·莱维特是谁？就算学过市场营销的国人，可能也没有多少知道他是谁。“莱维特这个名字就是营销的同义词。”说这句话的，是菲利浦·科特勒。“地球是平的。”——托马斯·弗里德曼在2005年站出来说。霎时应者如云，好评如潮。

不过，你可曾料到，弗里德曼洋洋洒洒数十万言，只不过是重复莱维特的观点，把它们展开来论述而已。

早在22年之前，莱维特就断言：技术进步让通信、运输和出行惠及普罗大众；“整个世界正在技术的推动下变得同质化”，人们将无法抗拒低价消费品的诱惑，因此会放弃自己的偏好，选择价格低廉的标准化产品，因此“跨国商业世界已经终结，随之终结的还有跨国公司”，未来属于那些并不迎合当地偏好的“全球公司”。

弗里德曼《世界是平的》一书，还有他的前作《凌志车与橄榄树》，讨论的正是在技术推动下正日趋猛烈的全球化。当然，莱维特提出的“全球化”（globalization）是市场意义上的，探讨的是市场特征和顾客需要，而弗里德曼更多地是从供应链和价值链角度来进行论述。

莱维特在营销学领域的地位，还有他思想当中蕴含的洞察力，从这两个事例中可见一斑。其实，现代营销管理的诸多理念和实践，例如差异化、有形产品与无形产品的异同、服务管理与服务营销、产品生命周期、顾客关系管理、企业的创新与模仿等等，他都有过精当而且富有开创性的论述，其中既有可以立刻付诸实践的具体建议，也有发人深省的前瞻性洞见。他有不少观点非常激进，甚至在当时被视为离经叛道的谬论。上文所说的“市场全球化”引发的激烈论争，迄今余波未消。

他在《哈佛商业评论》上发文26篇，数量仅次于彼得·德鲁克。他还四获《哈佛商业评论》“麦肯锡论文奖”。这个奖项是麦肯锡管理研究基金会与该刊合作于1959年设立的。该刊每年邀请一些著名学者和企业高管，组成一个独立的评审小组，对该刊同年发表的文章进行评审，影响最深远、重印数量最大的两篇文章可获这一称号。获此荣誉最多的学者，首数德鲁克（7次），其次是迈克尔·波特（5次）。如果不是因为莱维特晚年长期病魔缠身，无力治学，德鲁克能否执此牛耳只恐难说。

莱维特1959年成为哈佛商学院的教师，并在此任教直至退休。那个时代的教授，通常认为自己的任务是“思考和教学”，他们在发表或介绍自己的思想和成果时，大多言辞晦涩，术语不离口，甚至有些人刻意为之，生怕别人不知道自己满腹经纶。作为现代管理教育先驱和殿堂的哈佛商学院，以及它的标志性刊物《哈佛商业评论》，在很长时间内也是如此。

然而，莱维特虽是一个严谨的学者，但他认为应该用生动的语言表达自己的思想，因为他认为自己的职责还包括“向那些实际经营企业的人提出一些建议”。他说得没错，思想如果不能得到理解和传播，并对别人的行动产生影响，那么它顶多就是某个人独善其身的工具。用莱维特自己的话说，“你写的东西如果没人读，那么它充其量不过是一件古董。”

给学术圈外的人士提建议，言语自然必须浅显易懂。所以，他非常重视文章的写作。《营销短视症》让他声名鹊起，他在15年后却这样评价该文：“我的贡献仅仅在于……向大家介绍了一种本已存在的思想。我用了一种直截了当但又负责任的叙述方式，因为我知道没有几个读者，特别是没有几个管理者和领导者，能够容忍我含糊其词或者犹豫不决。我也清楚，轻松有趣的断言比拐弯抹角的推理更有助于传达思想。”

他在1983年表示：“20年来，我没有发表过重写次数少于5次的任何东西……最多的时候我重写了12稿。大改的不是思想，而是节奏、音韵、行文的速度，有时甚至就是让它摆在那里看起来舒服一点儿。为什么要让客户受折磨呢？”对，没错！他说的是“客户”。他认为读者就是他写文章时的客户。

阐述思想，并“向那些实际经营企业的人提出一些建议”，语言直白通俗能出其右者，那个时代的管理学者也许只有德鲁克。不过，德鲁克随笔般的著述以及他开创的经验主义学派，最初并不为主流学术圈所接受，而莱维特因为在《哈佛商业评论》发表两篇文章引起哈佛商学院的注意并被招至麾下，从这个意义上讲莱维特已经登堂入室，可他敢于揭下那张严肃有余的学术脸孔，以通俗易懂的方式向大众传播自己的思想。事实上，正是在他担任主编期间，《哈佛商业评论》完成转型，从一本佶聱难懂的学术刊物变为一个向管理者传播管理理念和实践的桥头堡。

从这个意义上说，莱维特不仅仅是一个营销思想家，更是一个深谙如何“营销”自己思想的方家。

最后要提醒读者的是，这毕竟是一个学术论文集，而且文章发表的时间都不迟于20世纪80年代，所以不要期望本书像通俗小说那样生动有趣。当然，只要你有足够的时间、知识和智力准备，本书定能让你获益良多。辛 弘2007年4月

新版序

一个论点，论证得哪怕再充分，如果听起来明显不真实，就不会有人接受它。本书第2章讨论的“市场全球化”就是这样一个论点。此文在全球掀起了一场大辩论，但这恰恰证明了这个主题的重要性，也证明了这个观点的真实性。第2章提出，公司无论规模大小，也不管它的顾客群体有多大，都不可能置身于全球竞争之外。就算是一家偏安一隅的鞋店或者扣件经销商，它们受到全球竞争的影响，比起一家全球制造商或者全球经销商所受的影响，一点儿也不少。

那么，为什么还会有辩论，还会有争执？所有的人似乎都赞同，商业竞争确实在普遍朝着全球竞争的方向发展，而且这个势头甚至是势不可挡。但有不少人说，这种趋势与“市场全球化”是有差别的，因为全球竞争并不要求市场像某些人所理解的那样变得全球化。

这些批评人士的观点大抵如下：● 没有证据表明，全世界人们的欲求（wants）和愿望（wishes）

在同质化。相反，它们在异质化，其程度不仅在不同国家之间在

提高，在同一个国家的内部也在提高。● 人们对价格低廉、质量尚可的产品的偏好，并不是非常普遍。事

实上，没有证据表明人们普遍对价格敏感。另外，标准化的低价

在某些国家会高于人们的购买力，而在另外一些国家又会定得过

低，因此在全球范围内采取低价定位并不是一个理想的策略。● 由于生产成本在总成本中所占比例通常不会很大，因此规模经济

带来的竞争优势将会很小。所以，把精力放在产品标准化上，希

望以此来实现低成本和低价格，那是劲儿使错了地方。事实上，

自动化柔性工厂可以降低因为产品多样化而导致的成本。● 事实上，在全球市场上实施产品标准化面临着一些强大的阻力：

1．政府和行业限制政策。

2．国家之间在营销基础设施之间的差别，例如促销媒体、分销渠道、运输设施等条件的可用性。

3．资源市场之间存在差别和相互依赖性。因此，劳动力和原材料的丰富程度和巨大的成本差别，将会导致企业在决定是自己生产还是从外部采购时产生很大的差别。这些因素产生的影响，哪怕就是人们的偏好普遍趋同也是不可能克服的。● 在全球范围内实行标准化的能力，会因为公司以前的承诺受到严

重损害。这些承诺包括已有的工厂、分销设施、合资和合作协议、

分销和供应商安排，以及银行和汇率协议等。● 语言和文化方面的障碍。

有关全球化的辩论最初是在广告公司中兴起的（现在争论得最激烈的也是这个行业），进而波及广告密集型的包装消费品行业。《市场全球化》一文指出，人们对于所有产品的偏好和嗜好的同质化程度在全球范围内都在上升，而稀缺性这个经济上的原因又使它们得以强化，因此“市场全球化”就被有些人理解为用一成不变的标准化沟通来支持那些偏好和嗜好。

这种观点显然是站不住脚的，因此无怪乎它会遭到猛烈的攻击，尤其是遭到广告行业的攻击。无论哪个国家都有其稳定不变的偏好和条件，这是广告行业安身立命的前提假设。广告公司的结构完全取决于这个论点，它们的日常业务也严重依赖于这个论点。所以，攻击这个论点，就是攻击它们在全球各地开设分支机构的合理性，也就是攻击众多广告从业人员的生计。

这一章谈论的根本不是全球品牌，虽然批评人士做出这样的推断不无道理。但即便如此，这些批评人士也在某种程度上广泛接受了全球化是无可避免的这一事实。他们接受的程度有所差异，大概可以这样定性地衡量：汉堡王（Burger King）的“我选我味”；“全球视野，本土触觉”；“全球化思维，本土化行动”。这样，他们在承认全球化的同时，仍然保留了原来的本土化。譬如，有一位评论员虽然承认有必要拥有全球思维，但又举出反例来支持本土化。他说，中欧人非常迷恋食品的新鲜度，因此很难让他们用人造黄油取代天然黄油，因为他们认为在工厂里生产的东西没有（农场生产的）黄油那么新鲜。由此看来，在英国或者美国起作用的沟通方式，未必适合于瑞士。所以，全球化的品牌运作是错误的。

可是，即使上述关于新鲜度的分析是正确的，也并不表示不能在所有相关国家对产品及其市场沟通实行区域化。事实上，这个分析仅仅表明，在瑞士的沟通任务与在英国的沟通任务目前有所不同。在瑞士，人造黄油在包装和广告上都必须强调有“农场产品一样的新鲜度”，直到新鲜度不再受关注或者对竞争不再有显著的影响为止。如果生产、分销和沟通的成本和收益情况有利于在多个相邻的国家里实行标准化，而且有充分的理由相信该地区所有国家的消费者的基本需要都相同，他们对稀缺性做出的反应也相同，那么充分发挥想象力，努力用同样高效的方式来打动这些消费者就是一种合情合理的选择。

沟通也不一定必须用各个国家的母语进行。非语言沟通的效力越来越大，在电台和电视的强力推动下尤其如此。莫扎特的交响曲、中国明代的花瓶、伦勃朗的画，这些艺术形式都能得到广泛的理解。甲壳虫乐队（Beatles）在20世纪60年代横空出世，我们开始发现世界各地的人们其实有着相同的理解和情感。

世界各地的人们在观看马克斯兄弟（Marx brothers）的电影时，哪怕是不看字幕，也能领会影片的含义。KISS乐队演奏的重金属音乐，在世界各地有数以百万计的听众，但是在震耳欲聋的喧闹当中，大部分人是听不清歌词的。坎贝尔教授在第一次观看《芬尼根守灵记》的戏剧时说：“我虽然听不懂他们在说什么，但是我完全理解他们的意思。”非语言沟通是没有语言障碍的。

广告是一项特殊业务。它的挑战就是克服冷淡、竞争和时间限制等巨大障碍，实现有效的沟通。广告公司自称这就是它们的特长，那么就让它们去克服另一个障碍来证明这一点好了。而其他的沟通形式，例如莫扎特的交响曲、米克·贾格尔的摇滚乐、安迪·沃霍尔的作品，也同样面临着这个障碍。

要取得真正的成就，就少不了付出认真的努力、承诺和热情。可哪怕是有了它们，西西弗斯（Sisyphus）也不可能把巨石推上山顶。然而，《市场全球化》一文指出，通信、旅行和运输的平民化正在夷平这座大山，因此如果哪些公司不努力把巨石推过这个日益平坦的竞技场，它们就会被其他公司推过来的巨石压扁。

这种愈演愈烈的扁平化，甚至在那些寻求“全球视野，本土触觉”和“全球化思维，本土化行动”的批评人士身上得到了证实。竞技场的扁平化还在人们的一些行为当中得到了证实——天然的贸易壁垒正在消失，他们就大力制造一些人为的障碍，例如关税、外汇管制、配额限制和自愿限制等。这些人为壁垒的意义在于，它们不是全球竞争增强的障碍，而是全球竞争增强的表征。它们表明一些国家的厂商受到了另一些国家里的买家的热烈欢迎。吸引这些买家的产品，其品质已得到合理的标准化，价格非常诱人，这样低廉的价格则是得益于全球市场所带来的极大的规模经济。

那么，究竟什么是标准化的产品呢？我们来看日本精工手表株式会社（Seiko）的例子，该公司提供的腕表款式超过100种。它学会了其他手表制造商在大规模生产、提高质量和降低成本等方面的一些创新，以及天美时（Timex）那种时髦而又实用的风格，提供了款式和型号非常丰富的产品。然而，精工手表的机械结构只有区区数种，它的许多款式只不过是在外观上做了一些改变而已。这就是标准化。在某些市场上，某些款式的手表就是比其他款式更加畅销。还有什么新东西吗？只有一点——精工的高质低价战略成功地瞄准了一个全球市场，而这个市场的规模大到足以证明：投入资金，建设有助于降低成本的工厂来支持这一战略，这是一个正确的决策。

当然，不同市场之间有不可逾越的差别。适用于美国佐治亚州沙土的花生耕耘机，到了西非塞内加尔的黏土上就用不起来。碰到这种情况，只有傻瓜才会想实施标准化。《市场全球化》一文在提出论点时，假设它的读者是一个心智健全的人。

各个国家在商业机构、商业惯例以及人们的偏好结构等方面存在重大差别，这一点是显而易见的。对于那些被派去负责一些彼此不相邻的多个国家市场的管理者，以及那些负责研究国家市场和顾客有哪些独特特征的市场研究人员来说，这些差别尤其突出。他们看到的那些区别，恰恰就是他们的工作存在的原因，而他们没有看到的东西，例如不同国家和地区有哪些共同点，以及所有国家的人们都在不可阻挠地快速趋同，也不在他们的职责范围之内。他们同样也没有看到，全世界的商业惯例都面临着同一种情况：商业惯例中的很多假设，只要有想象力和胆识，并且坚持不懈地发起攻击，它们就会轰然倒塌。他们没有跨过自身认知与职责的边界，去抓住市场边界不断消融甚至消失所带来的大好机会。

我们不应该想着列出各个市场彼此有别的所有情形，以便证明它们不可能相似，因为那样将会使自己闭目塞听，完全看不到这些市场正日益变得相似的各种情形。这个世界哪怕最终不会大同，但它的趋同已然是一个事实。

世界趋同并不意味着所有地方的所有事物都彻底同质化。它既不会导致个别市场的消失，也不会导致细分市场的终结。就像《市场全球化》一文非常清楚地提出的那样，我们目睹的是全球化，从而也是细分市场一体化的开始，而不是它的完结。哪怕是那些文化底蕴深厚的产品，例如巴赫的音乐、包豪斯建筑学派、自行车、皮塔饼、庞克摇滚乐、顶级信用卡、国际旅行、金融工具、中国菜、汉堡包和啤酒，在几乎所有国家里，无论这些国家在语言、文化和传统方面有哪些差别，也都可以找到完全相同的细分市场。有些细分市场最初的规模很小，涵盖的范围也很小，但慢慢就变成了巨大的全球性市场。这个过程就是趋同：市场在全球各地变成众多互不相连但是同质化的细分市场。

从经济学的意义上讲，趋同导致的结果非常惊人。无论自动化柔性工厂想出什么招数来，它们带来的竞争力，都不可能超过因为全球规模而产生的规模经济所带来的竞争力。这里有一个重要的问题，也就是有多少人会更加喜欢更低的价格，从而放弃更多的选择。许多人宁愿得到更多的选择，但就在这些喜欢有更多选择的人当中（也就是在一个细分市场当中），仍然会存在对最低价格的偏好。这一点每天都在得到验证，它在一定程度上能够说明为什么无论是针对哪个价格档次的产品，都有人一再高呼设置贸易壁垒和进行进口限制。这些壁垒和限制措施虽然在短期会起到作用，但它们的成功在商业历史上从来都不能持久。

不管你是更加喜欢一辆豪华汽车，还是一辆实用型汽车，你仍然会对价格保持敏感。不难理解，所有的人都希望自己买的东西物超所值。人类行为（因此也是组织行为）的这个特征持久而强大，因此全球市场上有碍于人们实现这种愿望的壁垒，无一例外最终总会失效。

它们失效的形式有以下几种：● 被资本转移绕过去，就像日本的汽车和电子产品公司把工厂开在

了英国、巴西、美国以及其他地方，或者与目标市场上的本土企

业成立合资公司。● 目标市场上的公司把投资转移到成本更低的地方，然后把价格更

低的产品“进口”到国内市场。● 受保护行业的竞争力进一步恶化，直到它们的融资能力（从资本

市场上或者从自己的现金流当中）非常低下，最后彻底关门，设

置壁垒的理由也就不再存在。● 受到来自下面这些企业的压力：依赖于受排斥行业的国际盈利能

力的本国企业，以及那些与本国或它国受排斥行业做生意的本国

企业。● 受影响的各国设置报复性贸易壁垒。● 走私、盗版、转运，以及其他一些比较冠冕堂皇的手段。● 当然，还有使用武力或威胁使用武力。

所有这些情况，都是一个高度依存的世界为了保持世界市场的开放（尤其是对低价卖家开放）这一自然的要求而做出的公开表述。

在全球同质化的空隙内，当然还会诞生一些细小的细分市场和缝隙市场（niche）——过去如此，将来也是如此。但是，未来几乎肯定是一个新的未来。通信、旅行和运输的平民化，让我们的各种习惯都变得接近，而决定行为和消费的正是我们这些习惯。从主要梗概来看，各地的这些习惯都会越来越相似。抗拒或者抵制这些习惯在商业上的含义，就是重蹈一些傲慢的老公司的覆辙——这些公司躺在商业世界的坟墓中，无人识得或者已被人彻底遗忘。

本书再版之所以新收录三章内容，是因为我深信：许多企业对于发挥想象力在商业上能够创造的可能性不够重视，它们对于仅仅用传统的方式把传统的事务做得非常出色这种状况给自身带来的限制也认识不够。

产品光是质量上乘还不够，它们还必须有良好的适用性。如果追求的目标错了，质量再好也是徒劳。某个任务只要一台简单的显微镜就可以完成，硬要用一台气相光谱仪就是“杀鸡用牛刀”。建立一个模拟模型来寻找仓库网络的最优方案，这可能是运用科学工具进行管理的范例。可是，你停下来想一想，就有可能意识到那样做其实很荒唐，因为常识告诉你：你们需要在纽约大都会区建一个仓库，可能还要在华盛顿和费城之间建一个，在亚特兰大附近建一个，在芝加哥附近建一个，在休斯敦－达拉斯附近建一个，在洛杉矶－旧金山建一个，在华盛顿和俄勒冈建一个，另外还在丹佛和明尼阿波利斯之间某个地方建一个。你还需要把精度提高到什么程度呢？你的想象力在一瞬间能够告诉你的东西，可能比高深的科学在一年里告诉你的东西还要多，而且你不用花费大把的金钱。

企业和人不同，它并不必然会走向成熟、衰退和死亡，就连停滞不前也是可以避免的。但是，管理得好并不能保证受到管理的事务就是正确的。本书第8章“营销短视症”强调了这一点，着重探讨了产品导向将会带来的灾难性后果，指出企业应该变成顾客导向。本书为该文配发了一个回顾性评论，这个评论写在该文首次发表的15年之后。营销想象力的力量之强大，在该文中不言自明，这一点是本书其他章节无法企及的。第8章指出，读者应当遵循一条非常简单的思路去思考企业的朴素目的，进而得出了一些非常明显、谁都能理解的结论。这些结论是训练有素地运用想象力得出来的。

第9章“驾驭产品生命周期”提出并且比较详细地介绍了一些延长产品生命周期，也就是为那些看似已经成熟并走向衰亡的产品和企业重新注入活力的方法。该文阐述了一些全球最大和最受人钦羡的新老企业是如何卓有成效地运用这些方法的，同时也总结出一些实用的模式，在它们的指导下，其他企业也能找到一些富有想象力的方法，为哪怕是寻常不过的产品延长生命。

第10章“创新模仿”在另一个方向上发展了第9章的某些观点。它指出，如果仅仅依靠自己的创造，或者完全依赖自己在行业里的领导地位，那么没有哪个企业能够生存下来。这是一个竞争激烈的世界，竞争者们都渴望得胜。这些竞争者当中总有那么一些，在创造新事物的某些方面领先于所有其他企业。因此，一家公司在努力成为领导者和创新者的同时，也必须付出同样艰辛的努力，系统地向其他竞争者学习。

原版序

有什么新情况吗？从事管理的人提出这个问题，其实就是在问：有哪些我还没有注意到的东西，将会促进或者阻碍我的生意和前程，能够创造机会或者带来危险？他们也是在问：有哪些新的技术和方法，可以帮助我们更好地完成工作？

在这个充满不确定性和模糊性，而竞争又非常激烈的世界里，谁能借助整洁的公式、精美的战略范式和经过精雕细琢的分析方法，对他们的问题做出非常专业的回答，谁就一定能吸引一大批听众。因此，身着商务装的巫师在这个世界上大行其道。

无论是哪个管理者，只要稍有头脑，就不会不经常思考“有什么新情况吗？”这个问题，并且希望找到快捷有效的办法，用来解决那些棘手的问题，以及迅速消除日常工作中的焦虑以及不确定性所带来的风险。如果有人向他们兜售解决办法，而且信誓旦旦，他们很容易就会被那些似是而非的东西打动。

管理者最担心的不确定性往往来自于市场，无论他们是处在美国、苏联，还是在阿联酋，或者联合劝募会。市场是显然存在的，而且谁都无法逃避它。所有商业机构的命运，最终都是在市场冷酷无情的运转中所决定的。

然而，市场并不是自发形成的，它只不过是反映了参与主体的行为结果。市场的参与者包括“买方”和“卖方”，他们想按自己的意图配置各种资源，例如材料、技术、人员、情感、智慧和资金等，在这个不近人情的大熔炉里直接交锋。

我深信，应对“新情况”和那些长期不变的旧事物的方法，主要是掌握全面的信息并且清醒地思考。本书所体现的正是这个观点。从教科书上或者其他人的头脑里得来一些简单的方案或者奇特的模型，虽然不仅不费什么力气，有时甚至还能取得一定的成效，但是那样做无助于你锻炼自己的思维和提高自己的能力，从而更好地去应对不断涌现的新情况。在这个世界上，能够清醒思考的聪明人很多，我们要真正做到“清醒地思考”，就必须富有想象力，并且拥有超出常人的思考质量，因而超越最显而易见的思考结果或者纯粹的逻辑推理。未来属于那些能够赶在事态明朗之前就做出准确判断，并且高效地投入资源和精力，从而抓住机会或者规避风险的人。另外，如果没有高涨的热情，谁也不可能取得伟大的成就。

企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。为了弄清这一点，然后弄清有哪些工作应当完成，并以高超的智慧、满怀热忱去完成那些工作，我们就必须拥有想象力。

本书与我的前一本书《促进业务增长的营销》（Marketing for Business Growth，麦格劳－希尔公司，1974年）是一脉相承的。在这里我并没有不揣冒昧，想要告诉人们怎样去清醒地思考或者富有想象力地思考，而只是就一些重要的话题谈一谈自己的看法。这些观点你在各种教科书和入门手册里是找不到的，它们也不同于大部分教授和咨询顾问的论调，它们普遍适用于各种企业和机构。

第1章“市场营销与企业的目的”为本书定下了基调，它提出了我在上面谈到的观点：把获取“利润”当成企业的目的纯属无稽之谈，因为如果企业没有足够多和足够稳定的顾客，利润就只是无源之水，企业也就无法生存。企业如果对于怎样吸引顾客、自己的潜在顾客有哪些欲求和需要，以及竞争对手给顾客提供了什么样的选择等问题没有清楚的认识，并且没有制定明确的战略和计划，用来关注市场上的事态，而是把注意力放在工厂的生产或者公司总部的设想之上，那么它根本不可能有效地运转。企业的最高管理者如果不了解自己的企业必须具备哪些营销条件，或者没有真正了解这一点的副手们来辅佐他，那么他必将把企业引向深渊。事实上，市场营销是公司内所有人的事情，每一个人最好都对它有所了解，不管这个人离营销职能有多么遥远，是一个研发人员，还是一个电话接线员。

第2章“市场全球化”指出，传统意义上的跨国公司已经过时了，因为它们只是在多个国家里开展业务，而不是在全球范围内统一经营。未来只属于那些全球导向的公司，而不属于那些多国导向的公司，因为整个世界正在技术的推动下变得同质化。无论是对于可口可乐、计算机微处理器、牛仔裤、电影、比萨饼、化妆品还是铣床，世界各地的人们的欲求和行为都在变得越来越相似。这意味着整个世界变成了一个巨大的市场，而不再是像以前那样被分割成许多的细分市场或者独特的民族国家市场。这时，哪怕是在某个很小的集镇上的一个很小的公司，也不可能置身于激烈的全球竞争，而且是非常倚重价格的竞争之外。这就是新的现实。

第3章“服务的工业化”提出，关于服务的传统观念确实已经老朽，并已被工业体系所取代。在工业体系下，服务不仅更有效率，而且企业能以更大的规模提供服务，并且像大型制造企业那样对服务进行专业合理的管理。夫妻店那样的服务体系（在食品、法律、银行、修理、维护等领域）还将继续存在，但是只能勉强度日。得到合理管理的大型服务企业，已经影响到我们每一个人，让我们得到了更好的服务。这种企业的管理者和管理流程都跟以前的不一样。

第4章是“一切皆可差异化”。该章指出，差异化是竞争的本质，而一切事物都是能够差异化的，哪怕它们是钢铁、水泥、货币、化学品和谷物那样的“大众化商品”。谁能找到合适的方法实现差异化，从而吸引的顾客比竞争对手多得多，谁就能取得成功。事实上，要实现差异化并不困难，关键是要掌握方法。本章的内容，就是用一些成功的案例阐述如何实现差异化。

第5章“无形产品和产品无形特性的营销”继续阐述了第4章的部分概念，但针对的主要是我们平时所说的“服务”。事实上，哪怕是非常耐用的有形产品，例如挖土机械和钢材，“服务”也是它的核心组成部分之一。无论是什么样的产品，都有各自的有形特性和无形特性。谁能理解产品的这些特性，并且知道怎样去提升这些特性，谁就能获得差异化的竞争优势。

第6章探讨的是“客户关系管理”。你拥有一名客户，就是拥有一份资产。你必须妥善管理这份资产，才能防止账户被挥霍一空，以及避免客户嘀咕：“最近你都为我做了些什么呢？”如今，越来越多的工作都是采用长期合同的形式，或者通过供应商－客户关系（这种关系必然会持续多年）来完成，所以关系管理尤其重要。在管理各种必然存在的关系时，我们必须特别小心谨慎，这样才能避免这个账户里的资产遭到损害，才能避免关系恶化到客户被一个声称“我们可以做得更好”的竞争对手挖去。

第7章“营销想象力”详细地阐述了前面各章提出的观点。如果不能发挥营销想象力，不发挥热情的神奇力量，现代营销科学和深度分析都只会是百无一用。世人总是希望找到一些简便的方法和精细的计划，来解决他们碰到的问题。现在管理者也加入了这个行列；他们这样做是可以理解的。但是，这个世界到处都是虎视眈眈的竞争对手，这些对手在不停地发明新产品，寻找提供这些新产品的新方法，以此绕过那些根深蒂固的旧事物，远远地跑到了前面——那就是拜他们的想象力所赐。所以，即使是那些根基深厚的企业，也必须发挥自己的想象力。要知道，正是他们的想象力，还有他们前辈的事业心，把他们带到了现在这个位置。

我希望，读者能从本书中发现许多可以立即付诸实践的东西。但是，我更加希望读者的认知系统可以因此得到些许提高，营销想象力会得到极大的激发，从而在实际工作中取得更大的成效。

我的同事亚伯拉罕·索兹尼克（Abraham Zaleznik）教授是一个知识面很广，但坦承自己对市场营销知之甚少的人。有一天，他很随意地说道：“你们这个领域的真正的动力，就是营销想象力。”本书因此而得名。西奥多·莱维特于哈佛商学院

1 市场营销与企业的目的

不久以前，许多公司持有截然不同的看法，简单地认为企业的目的就是赚钱，但事实证明这种说法毫无实质性的意义，就像说生活的目的就是吃饭一样。关于企业目的的这种新思维，促使那些比较开明的企业慢慢开始区分营销和销售，就像它们现在区分预算和规划、长期规划和战略规划、人事管理和人力资源规划、会计和财务管理、利润和现金流、预期投资回报率和投资回报的现值一样。没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。——莱维特

企业要怎样经营才能取得成功？无数管理者和教授提出了他们自己的法则。然而，这些法则之间的差别实在大得不同寻常。就管理者而言，他们认为就算自己提出的不是真正的“法则”，那也是对“我们的成功之道”的解释，言下之意就是“你也应该那样做”——丝毫没有谦虚的意思。这些得意洋洋、腰缠万贯的管理者，满嘴的大话，把自己看成能够预知未来的哲人。

与此相对，教授们不只是做一些解释，而是搬出一些更加高深的法宝，例如“分析”、“概念”和“理论”等等。简而言之，就是“真理”。我们自视甚高，满脑子杂乱的知识，希望把自己变成大受欢迎的参谋和咨询顾问。

我并不想贬低这两类人，只是想提出一点忠告：这两个职业虽然本质不同，但是同样受人尊敬，可如果贸然闯进或者过分深入对方的领地，通常只会损害而不会提高各自的声誉。

难道我们不是经常听到，那些德高望重的企业高管，或者那些创业新富，斩钉截铁、言之凿凿地介绍他们的成功经验？可是，他们事后总结和讲述的，只不过是他们自己的成功故事。听10个人讲，你通常会听到10条不同的建议。

不过，如果你听取10名教授的建议，那么你通常会得到好几十条。之所以造成这种差别，倒不是因为教授们更加笃信“越多越好”，而是因为他们除了教学之外，本来就应该勤于思考。因此，没有直接参与经营的他们，每个人都会构想若干种取得成功的方法。实践者只是负责经营，因此几乎可以肯定地说，他们认为成功的方法只有一种，那就是他们一路走来所采取的那一种。哪怕身边的人已经另辟蹊径，他们也会视而不见。

在这一点上，经营管理者并不是绝无仅有的一类人。想一想，听那些成功的小说家介绍创作的“秘诀”，你听到过多少个不同的版本呢？坐下来，动笔写，不要等待灵感；准备好了你再写，不要按照时间安排去写。从黎明到正午，不停地写；从黄昏到凌晨，不停地写。总是待在同一个地方写；永远不要在同一个地方待得太久。只写你知道的东西，不要无中生有；只能虚构，写实就只会添乱。显然，他们只是实践的专家，并不是对自己的工作及其成功的理由有充分了解的专家，自然也不是能够永远提出好建议的专家。

身为一名受过正规学术训练的教师，虽然薪水微薄，但我的职责是思考、教学，并向那些实际经营企业的人提出一些建议。我对下面这一点坚信不移：资本主义民主国家里的商业活动是健康的。这种健康体现了管理者良好的思想水平，以及他们把心思真正用在了企业的目的之上。

现代管理者，特别是那些大型企业（因而也常常是跨国公司）的管理者，他们的头脑着实好使。事实上，任何一个聪明的分析师，只要不带偏见，那么他在研究当代的大公司时，景仰之情都会油然而生。他会发现：这些公司的效率、灵活性、敏感程度和内部多样性都很高；虽然有很多类型的员工，但他们都满怀献身精神、热情高涨；他们非常注重产品质量和经营行为；在着手一些重大任务时，他们勤勉而认真。虽然这些公司也表现出一些完全相反的行为，但其他各种机构，无论规模和类型，无论是政府的还是私营的，也无论它们身上集合了多少优良的特性，都根本比不上现代资本主义民主国家里的这些大企业。这并不仅仅因为它们在历史上有先发的优势。事实上，不仅《财富》杂志的美国制造业“500强”的上榜企业一直在变，金融机构的榜单也是如此。美国联邦商务委员会对“行业集中度”的研究也一再揭示，很多行业中的领先模式都在发生变化。

有些地方很久以前就已开始模仿，在专利、设计、设备、控制系统、工程师、现金和整体工厂等方面得到过资本主义企业的帮助，就像苏联从列宁推行“新经济政策”开始在1923年首次引进福特公司汽车那样。可是，受援方即使是得到了最新的方法和技术，却很快又重新堕入低效率和懒惰之中，最后仍免不了落伍。有人肯定会问，苏联经历了半个多世纪的努力模仿（虽然不太情愿），它的工厂和农场也得到了资本主义的技术，可为什么它反而落后得更多了呢？甚至该国经常拿来炫耀的先进战机，在叛逃日本之后，也被证明不过是包装得比较先进而已。但就包装的重要性而言，他们倒是深得其中的精髓。

那么，资本主义民主国家的大企业经营得这么好，它们拥有什么诀窍呢？仅仅因为它们是资本主义企业，或者身处民主政治环境当中，或者是两者兼而有之，还是有其他什么原因？

毫无疑义，同时具备这两个条件是至关重要的。它们是资本主义企业，这意味着它们摆脱了封建思想和封建传统的束缚，不再依附于封建主，而是可以自主选择经营目的。它们身处民主政治环境，这意味着政府如果持续扩大社会管理职能，或者国家不断表现出官僚化的趋势，就将遭到民众的反对。（我认为，下面这个事实是很有启发作用的：没有哪个独裁者或者专制者是由人们推选出来的，而无论独裁统治的包装和宣传是多么巧妙，这个国家的人们，无论地位是多么卑微，所受教育是多么有限，他们都会非常自然和聪明地加以抵制。）

这些言论以前会被自由主义知识分子斥为反动言辞，而现在不幸已经成为现实。历代有头脑、有知识的空想家们坚信，在政府官员的推动下，公正和平等将与中央政府的勤勉无私完美结合。可是，这种梦想已经破灭。现实显然没有朝着罗伯特·欧文、卡尔·马克思、罗莎·卢森堡、希德尼和比阿特丽丝·韦伯夫妇、雷克斯福德·塔克威尔、奥斯卡·兰格等人所设想的方向发展，甚至没有朝着古巴领导人菲德尔·卡斯特罗或者美国总统林登·约翰逊所设想的方向发展。

现在看来最有效的安排，是“代议民主制”政治环境下的私营企业和自由市场体系。

不幸的是，这个解释还不够全面。虽然就像我们看到的那样，现代资本主义民主国家的企业在整体上优于在其他政治和经济环境下运营的企业，但是我们也看到这种优越性并不是整齐划一的——它们的业绩有好有坏，有一些落后了，有一些衰败了，有一些甚至消失了。我在前面讲到，我们通常是从那些最成功的资本主义企业身上解读怎样获得出色的业绩，这样得出的解释本身也许是正确的，但它们无非是对某一些经验进行了描述而已，并没有用其他企业的经验进行对照，也缺少严谨的分析。另外，这种解释经常会用浮夸来弥补它们所缺乏的普遍性。

教授们对浮夸这一套也颇有心得，特别是精通于玩弄文字。当然，他们确实展露过一些真正的智慧，特别是在分析以下两个问题方面：同样是比较自由的资本主义企业，同样是在比较开放的市场上经营，为什么不同企业的业绩会有所不同；成败程度不同的企业各有哪些特征。可事实上，这些智慧也是最近才表露出来的，实质上就是对企业赢得成功必须具备哪些条件做了几条简单的总结：

1．企业的目的是创造和留住顾客。

2．要达到这个目的，你必须生产出人们想要并且重视的产品和服务，并以相对于竞争对手有一定优势的价格和条件把它们提供给顾客，而且这个顾客群体要相当大，大到足以支持这样的价格和条件。

3．为了继续这样做下去，企业取得的收入必须大于付出的成本，而且超过的部分要足够大、足够稳定，从而吸引和留住企业的投资者；企业还必须使其产品和服务至少可以和竞争对手的产品和服务相媲美，有时还要领先一步。

4．没有哪个企业，无论它的规模有多小，能够凭直觉或者运气做到这一点。它必须阐明自己的目的、战略和计划，而且企业的规模越大，就越有必要把它们明确地写下来、清晰地传达给员工，并且经常让企业的高层对其进行评审。

5．在所有情况下，企业都需要有一个适合的奖励、审计和控制体系，以保证计划中的事情得到有效执行，或者在发生差错时迅速得到纠正。

不久以前，许多公司持有截然不同的看法，简单地认为企业的目的就是赚钱。但事实证明这种说法毫无实质性的意义，就像是说生活的目的就是吃饭。事实上，吃饭不是生活的目的，它只不过是生活中不可缺少的活动，因为人不吃饭就会饿死。利润之于企业，有如食品之于人体，它只是企业的必需品。没有了利润，企业就要关门。企业的利润就是收入超过支出的那一部分，企业称之为正现金流。企业的现金流必须是正的，因为维持生命的过程同时也是一个损耗生命的过程。企业要存续，就必须生产出合适的产品和服务，让它们能够吸引足够多的客户，为其支付足够高的价格；生产过程会造成设备损耗和人员劳累，所以必须有足够多的盈余来更换已被损耗的东西。这个“足够多的盈余”就是利润，无论你的企业适用的是哪个国家的会计体系。这就是为什么说利润只是企业生存的必要条件，而不是目的的原因。

除此之外，把利润当成企业的目的在道德上是非常浅薄的。只要良知尚未完全泯灭，谁会去捍卫一个人唯利是图的权利？如果企业找不到一个比赚钱要崇高一些的目的，那么它们在道德上就没有存在的理由。认为企业的目的就是赚钱，这种想法是过时的，是不得人心的。

最后，这是一种空洞的想法。谋利的方式千千万万，而对于经营企业的人来说，关于企业目的的阐述要能给他们的经营活动提供指导。说他们应该吸引和留住顾客，就会迫使他们去弄清人们真正想要的和重视的是什么，进而满足这些欲求和观念。这样，这种阐述就能提供具体的指导，并在道德上具有意义。

二十多年前，关于企业目的的这种新思维促使那些比较开明的企业慢慢开始区分营销和销售，就像它们现在区分预算和规划、长期规划和战略规划、人事管理和人力资源规划、会计和财务管理、利润和现金流、预期投资回报率和投资回报的现值一样。

所有这些思想都非常新，大多数都是在我们这一代形成的。那些最成功的企业通常都认真地实践这些思想，从而与其他企业区别开来。

在所有这些思想中，影响最大的是市场营销这种思想以及企业经营过程的市场营销观，也就是认为企业的目的是创造并留住顾客。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略，没有哪个公司的目的不需要对人们愿意花钱购买的东西做出响应。企业资产是由它获得收益的能力构成的，无论获得收益的方式是直接销售产品，还是在产品的制造过程中做出贡献。就算是华尔街炒家吃入大量股票，他们也会遵循一条营销原理：股票尚未显露出来的实际价值，大于其他人现在已经看到的价值。这是因为，价值就是资产，是由获得收益的能力构成的。

有些人常常对销售和营销不以为然，并且认为自己跟它们离得非常遥远，可事实上他们通常是销售和营销的坚定实践者。只要看看华尔街上的银行围绕着承销权而进行的明争暗斗，你就明白这一点。如果不是冲着企业未来的盈利能力而去，那些非常在意自己行为是否得当的银行家，为什么会把那么多时间花在私人交往上呢？更能说明问题的是，华尔街金融家认为必须阿谀逢迎他们的大企业客户。他们留出了很多边门，专用于欢迎那些手中掌控着令人垂涎的投资银行账户的大亨。边门通向坐落在高楼上的私家餐厅。餐厅装饰得富丽堂皇，亚麻桌布浆洗得一丝不苟，桌上摆放着璀璨的爱尔兰Waterford水晶。金融家邀请自己的客户或者潜在客户来这里，品尝来自异国的顶级厨师烹制的美食，俯瞰这座繁华的城市，欣赏窗外的美景。可以说，投资银行为了向客户展示而在包装上花费的苦心，丝毫不亚于高级化妆品公司在产品包装上投入的心思。

这两种方法历久弥新，因为它们都行之有效。这两类客户购买的都是希冀，而不是实际的事物。用包装来传达满足这些希冀的能力，比通过简单地描述包装里面的内容这种传达方式要有效得多，因为主观的感受比客观的感知更加重要。例如，我们对一辆汽车的主观感受，就比它的实际触感更加重要。事情也应该是这样的，就我们人生当中一些最重要的决策而言，尤其如此。以婚姻为例，我们选择伴侣的依据，大多不会是对方的钱财这个冷冰冰的数目，而是自己对对方的炽热情感。

但是，这里也存在一个问题。我在1960年撰写的《营销短视症》这篇宣言式的文章当中，把市场营销提升到公司觉悟的高度来讨论，宣称企业如果把所有的精力用于满足顾客的需求上去，那么其他的问题就会迎刃而解。时隔9年，这份宣言已经完成了它的使命，于是我提出了一个更加调和、让人更易理解的观点：“营销矩阵”。就企业的目的而言，这个矩阵所包括的内容比本文中的观点更加宽泛。具体而言，我在营销矩阵中提出：在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境（顾客、竞争、政府和社会）的状况与内部环境（资源、能力、方案和愿望）的状况。

我在“营销矩阵”中提出，只图自己方便而完全不考虑客户利益（benefit）的企业，必定会很快衰落并走向灭亡。我一共列举了25条标准来描述这样的企业，其中的最后一条是：“在设定公司的目标时，总是使用产量、营业收入、利润和股东权益增长等指标；从来不用市场因素、客户需求的满足程度、客户服务的目标或者目标市场等指标。”我用这个矩阵来评价企业的政策，它的两个维度分别是“考虑自己方便”和“考虑客户利益”；程度最高得9分，程度最低得1分。上文引述的标准的前半部分得的是9分，表示企业完全只图自己方便；后半部分得的是1分，表示完全不考虑客户利益。简而言之，这句话描述的是一个“9,1”型企业。当时还列举了“1,9”、“5,5”和“9,9”等类型的企业。（“9,9”企业很难找到，甚至很难想象。哪怕就是在顶级教授的指导下，也没有哪个企业做得到这一点。）

对于营销观念中存在的问题，我在“营销观念的局限性”，也就是紧随“营销矩阵”之后的那一章已经阐述了一半，下面我将阐述这个问题的另一半……

1976年11月，国际商用机器公司（IBM）推出小型机“Series/1”，终于揭开了进军这一领域的序幕。这一行动恰恰就是《营销短视症》一文所建议的举措：如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。我把这种行为称为“创造性破坏”（creative destruction）。这个响亮的词，是我从已故经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）那里借来的。如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。

IBM并非第一家涉及商用计算机的企业，而是一个姗姗来迟的后来者。可是，它旋即就占据了大型机市场（这个市场在1976年达到了200亿美元的规模）至少80％的份额，成为现代科学技术的主要标志。它之所以非常成功，主要因为它是一个非常重视营销，而且营销工作非常高效的公司。从创立直到1976年，在该公司的高级管理层中，非营销部门出身的高管从来不超过两人；成为高管的技术专家总共只有一人。虽然拥有福雷斯特（Forrester）存储磁鼓带来的非凡优势，但IBM成功地成为20世纪科学技术的主要标志，主要还是得益于它的营销能力。该公司设置了行业管理者一职，这些人的职责就是针对明确的目标行业以及这些行业里的企业，制定营销计划、销售计划，并给销售人员提供相应的培训。它的销售人员只负责在专门的行业里销售专门的硬件。它把软件捆绑到产品当中，以一个固定的价格提供给客户，从而让客户相信那些设备带有合适的软件，可以切实完成目标工作。它为客户提供安装服务，并为客户重新设计整个数据采集和报告系统、培训数据处理人员、承担系统试运行调试，随后还为客户开发新的电子数据处理应用软件，给他们提供更大的帮助。在这个过程中，客户购买的产品越来越多，而且越来越依赖IBM。而IBM的客户在支付方式上有两种选择，即每买一件产品就付一件产品的钱，或者支付租金且无需为中止租用而支付惩罚性费用。当然，这些价格都是固定的，没有讨价还价的余地。如果说这个世界上还有一家彻底的营销导向型专业组织，那么它就是IBM，它的营销策略非常有效。

但是，在1976年Series/1小型机面市之后，这一切都被弃用了。它的销售队伍是产品导向的，而不像以前那样以客户和应用软件为导向。换句话说，这是一支专门销售队伍，专注于销售Series/1小型机。他们不需要为客户提供什么特殊的帮助，工作职责除了销售还是销售，把产品卖给市场上的每一个客户。公司也不提供租用方案，只卖产品——虽然IBM凭借自己强大的竞争优势，完全有财力轻松地提供产品出租。

Series/1小型机显然是一个创造性破坏的案例——为了自救而跟自己竞争。这里并没有什么真正的新东西。不过，放弃行之有效的营销、销售和定价策略，转而采用几乎完全相反的做法，这种思想却是全新的。

1976年11月，就在IBM发布Series/1小型机的同一周，《商业周刊》杂志以“化妆品魅力世界里的现实主义管理者：天赋和浮华向控制、预算和规划低头”为题，在主题文章中报道了露华浓公司（Revlon，Inc.）。这个标题传达的信息，足以让我们猜到文章里面的内容。我们也应该了解到，这家打破神秘感，引入正规管理的化妆品企业，在采用一种全新的运营方式之后的第一年，它的销售收入和利润分别增长了18％和16％。第二年的前9个月，这两个数字分别上升了23％和25％。

一些管理者和创业者取得成功之后，就敢于根据自己有限的经验指点其他的所有人，因此这些建议可能既不切题，也不适用。工商管理教授的理论如果变得像别人的经验那样僵化，他们也会落入这样的境地。因为形势发生了变化，所以Series/1采用了产品导向，可是等Series/2出来的时候（它们肯定会出来的），顾客导向和应用导向可能又是有竞争力的模式。类似地，有谁敢断言，无论露华浓的规模到了多大，它仍然能够在这个新管理体制下高效地经营并兴旺发达。出于某些目的，它可能会采取一种混合模式。用Faberge公司新任总裁理查德·巴里（Richard Barrie）的话说：“产业发展到某个阶段，必须摒弃依靠神秘来进行管理的旧思想，但同时又要保持市场营销的神秘性。”谁说不是呢？一个能让企业在自由市场上公开对决的世界，显然是一个不断变化的世界。

一个能让企业在自由市场上公开对决的世界，显然是一个不断变化的世界。市场营销观念提醒我们必须注意这样一个事实——要跟上形势的变化，我们必须研究人们的欲求和价值观并做出响应，必须针对竞争对手提供的选择快速做出调整。它还特别提醒我们注意另一个事实——竞争经常来自行业外部。在这些思想的深处是这样一个概念，那就是没有什么比顾客更重要。这再一次说明，顾客是最重要的。

1976年，IBM突然宣称事态发生了变化：“要产品导向，不要顾客导向。”露华浓似乎也在说：“经营公司，不要跟在顾客后面跑。”而且，它们显然都是正确的。做一家“1,9”型公司（低企业导向，高顾客导向）并不能真正成功，做一家“9,1”型公司也是如此，想做一家“9,9”型公司则不太可能办到，而想成为一家“5,5”型公司无异于自找麻烦，让自己四面受敌。竞争经常来自行业外部。

市场营销观念面临的问题，跟所有商业概念、物理“定律”、经济学理论以及哲学思想一样，是它会变得越来越僵化。它们都会被教条化，被诠释成一些日益狭窄和刚性的规则。就营销观念而言，这种趋势尤其有害，因为营销在整个组织构建其目的、战略和战术的过程中占有中心地位。

在解释营销观念的内涵时，不能把它僵化地理解为企业在某个时间的具体经营方式。我们还是来看IBM、露华浓以及其他一些实例。IBM

IBM在推出Series/1小型机时，跟它最初进入计算机业务一样属于模仿者，先行的企业已经推出同类产品多年。不过，那时的计算机还是一个比较新鲜的事物，制造商对其用途和适用性的了解远比潜在用户要多。因此，计算机制造商必须付出精力，把潜在用户的需要（needs）转化成欲求（wants）。而要把他们的欲求转化成实际的购买行动，制造商必须向潜在用户精心传授知识，让他们了解产品的用途。而IBM也必须给自己的销售人员传授一些有关目标企业的知识。IBM所做的这一切，跟10年前眼影膏和眼线笔制造商为了创造一个规模市场所做的努力没有多大差别。那时，那些大化妆品公司不得不在店铺里开设展示柜台，教女顾客如何使用这些产品。

但是，只要掌握了相关知识，无论这些知识是来自卖主，还是来自市场扩大后雨后春笋般涌现的独立的培训学校及其课程，客户就能自主做出决策，决定自己需要什么以及如何使用它们。因此，卖主在向潜在客户传授知识时做得越成功，用户对其依赖程度就越低。在第一笔生意中所销售的“产品”，是一个包括知识传授、培训、手把手服务、不断提供建议，以及危急情况快速救援在内的价值组合。后来，随着客户越来越成熟，“产品”就会变得简单得多，即使不变成一种大众化的商品，也自然不再是一个复杂的组合。例如，它变成了一台简单的计算机，一小盒精致的眼影膏。

但是，事情变得复杂起来。随着在企业内的应用范围越来越广（最初是在计算机制造商的帮助下，后来越来越多地依靠用户内部的专家），计算机变成了一个难以驾驭的庞然大物。组织内的不同用户对它提出了不同要求，而且这些要求常常彼此矛盾。为了满足不同部门和个人的使用要求，并为他们配备相应的软件，所需的成本越来越高，如何收费就成了一场永无休止的较量。最终，小型机应运而生。企业的一个部门，一个分公司，甚至一个个人，现在都可以拥有自己的小型机，并且按照自己的要求配置或者编写软件。集成电路的发明，以及后来出现的微处理器，把计算机行业从涓涓细流变成了浩浩江河。

随着客户对计算机的熟悉程度堪比制造商，计算机的成本下降，以及市场上出现强大的竞争对手，IBM采取了恰如其分的营销导向行动：努力销售硬件，不再像过去那样附带经过精心挑选的复杂内容。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议——若干年后，在个人电脑市场上也发生了同样的事情。露华浓

看过安德鲁·托拜厄斯（Andrew Tobias）为查尔斯·雷夫森（Charles Revson）所写传记《冰火两重天：露华浓帝国缔造者查尔斯·雷夫森的故事》的人都知道，雷夫森本人在晚年开始反省自己在掌管这家公司时表现出来的坏脾气。他本人对竞争对手不断升级的憎恨，只不过反映了他的管理方法的不确定性。在尝试过使用几位不同类型的管理者，并且惨遭失败之后，他终于找来了举止文雅的米歇尔·贝杰拉克（Michel C．Bergerac），当时他是国际电话电报公司（ITT）欧洲分公司的负责人。雷夫森还在露华浓发起了和IBM在推出Series/1小型机时一模一样的变革，他觉得自己是那么迫切地需要贝杰拉克，于是不惜给后者支付150万美元的签约费，并且签订了年薪32.5万美元的5年合同，另加3年期股票期权7万股。

当时露华浓面临的困难是，在一些大化妆品公司被药品和包装商品公司收购之后，市场竞争已经变得更加专业化；政府监管变得更加严格；分销成本突然大幅上涨，而竞争又使企业难以通过提价来予以冲抵；商品的重量突然变得跟商品的颜色一样重要。贝杰拉克用欧洲人的温文尔雅抚慰了满肚子怒火的露华浓经销商，并且赢得了他们对ITT管理方法的尊重。露华浓的经销商再也不用对露华浓的管理层表示臣服——事情恢复了本来应该有的状态。这种策略同样不可思议地奏效了，尽管该公司近来遭受了一些挫折。阿勒格尼－路德卢姆钢铁公司

就在不久以前，不锈钢还是一种特殊钢。就像计算机一样，钢铁生产企业必须努力创造自己的客户：给他们传授知识，并且告诉他们怎样做才能更加广泛地使用不锈钢，从而在自己的市场上获得竞争优势。在不锈钢问世不久的那段时间里，“产品”的最重要部分不是钢铁本身，而是阿勒格尼这个大生产商所提供的设计和应用服务。过去，购买常规碳钢的客户经常从当地的独立钢材市场购买，非常便利，购买批量小，交货也比较及时。现在，他们非常乐意从工厂那里购买不锈钢，虽然批量更大，交货时间更长，也没有什么价格可谈。这是因为，相比从货场购买钢材所获得的便利，他们更需要工厂在其他方面所提供的帮助。

然而，独立钢材市场销售出去的不锈钢，在市场上所占的份额最终还是增加了。阿勒格尼的市场份额，也被更加注重通过钢材市场进行销售的竞争对手夺走了一些。跟上文IBM那个案例中的情况如出一辙，客户在掌握了充分的知识之后，不再需要供应商提供那么复杂的价值组合，或者至少要得少了一些。这时的销售，就应该淡化传统意义上的营销导向，更加强调产品导向和销售导向。企业应该增加钢材市场的数目，或者提高工厂的成品库存，以便缩短交货时间。在具体的销售业务中，“你认识谁”也就变得比“你知道什么”更加重要一些。

因此，阿勒格尼采用了一种新模式。我们不能说它抛弃了市场营销观念。事实上，它采用了一个新的版本，一种新的营销模式，来应对已然改变的需要和压力。它并没有忽略客户，没有试图把客户不想要的东西强加给他们，而只是按照他们的要求对“产品”进行了简化和精简。营销观念仍然在起指导作用，只不过它没有像在其他一些地方那样变得非常教条化。这种策略也奏效了，而且成效惊人。雪佛兰

我们再来看通用汽车公司的雪佛兰事业部。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr.）在他的自传《我在通用汽车的岁月》中，就如何成功地经营一家企业给读者提过一些建议，其中之一就是公司产品线中的每一款产品都应该有清楚而独特的身份，哪怕所有的产品总体上都是相同的。“汽车不过就是汽车”，但事情也不完全是这样。雪佛兰其实是一款低价的入门级轿车，主要是给年轻人设计的，但是内部空间也足以满足新家庭的各种用途。庞蒂克比雪佛兰高一个档次，车主显然在年龄和成功程度上都上了一个台阶。更大、更结实、更抢眼的别克是给那些事业有成的中层管理者的，这些车主正在坚定地走向更大的成功。奥兹莫比尔宣示车主已经取得了那些更大的成功，而凯迪拉克表示车主已经功成名就。每个人都知道某个品牌是给谁设计的，而拥有某个品牌又意味着什么。

可是，雪佛兰事业部近20年来的实践，却成功地打破了斯隆那神圣的格言。它的产品线比斯隆时代的整个通用汽车的产品线还要宽，尽管斯隆在担任该公司CEO期间取得了非凡的成就。雪佛兰事业部不仅在尺寸、价格以及给客户提供的可选配置上，甚至在品牌数量上，也超过了斯隆时代的整个通用汽车公司。与此同时，通用汽车的各个事业部都扩充了自己的产品线（向上和向下），业务范围开始相互重叠，但雪佛兰事业部还是经营得非常成功，通用汽车公司也是如此。没有任何迹象表明，这是一个临时建立在浮沙上的城堡。

只有傻瓜才会说，雪佛兰不是市场导向的，或者通用汽车已经头脑不清或者精神错乱。当然，就算是阿尔弗雷德·斯隆本人，也会赞成通用汽车这样做，虽然他的书不是这样写的。斯隆在书中所写的，适用于这样一个时代：汽车还是一件比较贵重的商品，是成就的标志或者抱负的载体。顾客发生了变化，通用汽车自然必须变化。这种策略奏效了，而且成效简直不可思议。现在，通用汽车甚至在和丰田汽车商谈合作生产微型汽车。好戏还在后头。埃克森vs．海湾石油公司

最后我们来看埃克森（Exxon）和海湾（Gulf）这两家石油公司在20世纪50年代末期的经历。你会看到，就算是在阿拉伯国家的沙滩下面挖到宝藏，也无法改变一家公司必须把事情做正确这个事实。海湾石油公司是海湾地区石油资源的最大受益者。它当时急于把石油转变成现金，于是在美国各地大肆拓展自己的网络，不仅租下地皮新建加油站，在一些经济不景气的地方也是以很快的速度租下一些旧加油站，虽然它们的生意不怎么样。它甚至还创建了一个低端品牌Gulftane，并将这种汽油与常规汽油和高品质汽油一起销售，每公升售价比常规汽油低1美分。

埃克森不像海湾那样急切，而是坚持谨慎地选择新建加油站的地址，并且有计划地剔除那些业务不断下滑的老加油站。它开始买下一些加油站的地皮和建筑，从而在阿拉伯地区固定资产投资不断加大的同时，增加了在地皮价格长期缓慢上涨的“国内”的投资。另外，拥有而不是租用那些零售终端，让埃克森更加容易在必要的时候对它们加以改造，以便提高各个终端吸引的客户数量。它还在加油站工作人员的挑选和培训等方面下了很大工夫。虽然它也像海湾石油那样收购了大量加油站，但它购买的不是单个的加油站，而是对一些专营汽油零售的公司进行整体收购。埃克森对这些加油站进行了升级改造，并且慢慢让它们改售自己的品牌汽油。

在1973年10月石油价格飙升近3倍的很久以前，甚至还在阿拉伯国家提高参股比例和采取没收措施，从而减少了公司的石油储量之前，海湾石油显然就意识到自己犯了一个重大错误。事实证明，在日见衰微的小加油站里出售用廉价原油炼成的汽油，比在效率较高的大加油站里出售用高价原油炼成的汽油更难一些。这个惨痛的发现其实早就有人预言过。但事实上，顾客流失带来的损失，甚至远远超过了这些成本。跟通用汽车双向扩充产品线的策略不同，海湾石油单纯向下扩充（埃克森是向上扩充，并且大幅提高汽油售价），并且增加了加油站的类型和营业地点，无论是在公司内部还是顾客心中，都造成了不小的混乱。一些车主只信赖几个大的品牌，他们原本还对海湾石油多少有些偏爱，现在这种偏爱已经荡然无存。在过去10年里，海湾石油投入了大量的资金和热情，想把不久前所做的事情推倒重来。在20世纪50年代，海湾石油确实变成了产品导向，甚至有些着迷。这种策略成效显著，只不过这种“成效”是反面的。

这些事例所揭示的道理，我们都耳熟能详，但是并没有时刻体现在我们的思想和行动当中。这些道理就是：谈论一个公司的主要营销政策和战略，其实就是谈论这家公司的最主要的总体政策和总体战略；不从营销的角度经过严肃认真的思考，这家公司就不可能制定它最主要的总体政策和总体战略；市场发展过程中的某些阶段，似乎要求公司采取产品导向（但其实是假象）；但是，在所有这些变化、调整和振荡过程中，无论事态的变化有多大或者将会怎样改变，公司的政策和战略都要坚持不懈、不屈不挠、毫不妥协、压倒一切地遵从规则和逻辑。这种压倒一切的规则，就是市场营销观念的内在逻辑——市场决定曲调，乐手必须按乐谱演奏。

……管理者在他们的垂暮之年讲起自己当年的行为，却自以为那是在告诉别人“怎么做”。他们说的也许是正确的。但是，这种做法也许只适用于一年当中的那一天，并不必然适用于剩下的364天。如果想让我们这些人理解背后的规律，也就是我们迫于日常压力并未当成真理的真理，我们也许要把哥白尼或者开普勒找来，让他们把全年365天研究透彻。置身于斗牛场内的人，很少能够像安坐在高处看台上的人那样全面洞察事态。

但是，斗牛场内的人不能把事情完全看清楚，并不意味着他们所说的话的真实性就要打折扣。事实上，只有他们才有更加切身的体会。再没有什么比亲身体验过的事情更加确凿无疑，更加让人精神振奋了……那些管理者，在斗牛场内亲自斗牛的人，是有大智慧的，我们必须尊重他们在领导和管理企业的过程中所获得的经验和感受。只有他们才知道真正的感受，但是他们也只知道在那种具体情境下，在斗牛场上那个角度下的感受。坐在看台上的我们，虽然对场上的感受知之甚少，但对整个场面可能了解更多，尤其是把他们跟斗牛场内的其他人做了对比之后。从这种对比中，我们是可以了解到这个场面的含义的，虽然这通常也不是那么容易。没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。

我看到了一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。为了达到自己的目的，你必须做好那些让人们想和你做生意的事情。至于跟这个话题相关的所有其他真理，它们都是派生出来的。

2 市场全球化

有一种强大的力量推动着世界逐渐趋同，那就是现代科技。它使偏僻的地方和穷困的人们渴望享受现代生活的魅力。在任何地方，几乎所有人都希望得到他们通过新技术听到、看到或体验到的所有东西。明白这个道理的企业将能够率先把自己的版图扩展到全世界。地球是圆的，但在处理大多数问题的时候，把它当成平的更加明智。在商业中，真正重要的不是普遍发生的事情，而是发生在最边缘的事情；不是各个国家在嗜好、偏好和惯例等方面持久存在的主要差别，而是从外沿对它们日益造成影响的事情背后的相似性，也就是把世界合而为一，让共同性不可抗拒地占主导的各种力量。——莱维特

在一股强大力量的驱使下，整个世界正在逐渐变得大同。这股力量就是技术。技术让通信、运输和旅行变得平民化，让普罗大众都能又便利又便宜地享受它们，哪怕他们再穷困，所处的位置再偏远。突然之间，没有哪一个地区，也没有哪一个人，会真正与世隔绝，感受不到现代化的魅力。几乎每一个地方的每一个人，都借助这些新的技术手段听过、看过或者体验过许多东西，从而希望拥有全部这些东西。技术又使得这些东西在全球范围内日益趋同，从而让各地的市场同质化。

于是，商业面临着一个新的现实——全球标准化产品的全球性市场迅速形成，而且这个全球性市场的规模大得超乎人们的想象。

顺应这个新现实的那些企业，在生产、分销、营销和管理等方面获得了巨大的规模经济。当这些企业把规模经济在全球范围内转化成低价时，它们就会击败那些抱残守缺，认为这个世界仍然在按老规则运转的竞争对手。

世界上越来越多的人在不断地接触并且渴望实现现代化，因此全世界人们的愿望既在不断接近，又在不断提高。这在一定程度上可以解释，为什么有那么多的国家现在背着那么多的外债——不仅有比较发达的国家，例如墨西哥、巴西和罗马尼亚，而且有好几十个第三世界国家，例如多哥和马拉维等。在过去10年里，它们无一不是争先恐后、毫无顾忌地购买反映现代化生活的东西，却丝毫不顾自己是否真正买得起；它们无一不是受本国人民对物质享受的迫切需求的驱动，因为他们知道那是发达国家的人民正在享受的东西。

全世界的每一个国家想要的，都是最先进的行业里的最先进的东西。仅有档次和类型相同的产品和服务，人们是不会满足的，他们还希望这些东西的功能要最好、质量要最优、可靠性要最高、服务要最周到、价格要最低。你过去可以在欠发达国家销售去年的款型，或者销售在本国市场置换回来的旧设备，这样的日子如今已经一去不复返。你过去可以在发达国家销售先进的产品，而在较小的国家销售较差的东西，这样的日子如今已经一去不复返。你过去可以在国外市场上获得更好的价格、更高的毛利和纯利，这样的日子如今也已经一去不复返。

不同国家和地区在产品或服务的特性上表现出来的偏好差别，你过去已经适应了它们，但如今它们也已经（或者很快就会）一去不复返。全世界的各个地方在各个方面的要求，如今都已经提高到了世界共同的标准之上。全世界的各个地方在各个方面的要求，如今都已经提高到了世界共同的标准之上。

这意味着跨国商业世界的终结，随之终结的还有跨国公司（multinational corporation）。新的现实是市场的全球化，以及随之而成为现实的全球公司（global corporation）。

虽然不是每一个把业务开设在不止一个国家的公司都自称是跨国公司，但有一些自称是或者看起来是跨国公司的企业，其实根本就不是跨国公司。如果一家公司在另一个国家的目的仅仅是为了满足国内市场的需求而开采或者加工原材料，那么它就不是真正的跨国公司。要真正成为跨国公司，它必须在其他国家也开展运营。如果仅仅是去开采、加工或者购买别国的原材料，然后在国内市场使用或者销售，那么无论这家公司在国外的业务规模是多么庞大，或者在地域上是多么宽广，它也只能算是一个跨国买家，也不是一家跨国公司。要成为一家跨国公司，就必须在多个国家的市场上开展吸引顾客的运营活动，而且这种活动要达到相当的规模。这两种公司之间的差别之大，有如一个国际游客和一个坚定的世界公民之间的差别。

跨国公司和全球公司是有区别的。跨国公司在多个国家开展业务，而在每一个国家它都会针对该国家的具体情况做出精心调整，因此会导致成本较高。相反，全球公司坚定不移地在全球范围内统一经营，就好像整个世界（或者它的主要地区）就是一个单一的、大致完全相同的市场，因而成本相对较低；它在世界上的每一个地方都用同样一种方式生产和销售同样的产品。

哪种策略更具优势，这不仅是一个观念上的问题，而且是一个必须做出的选择。无所不在的通信和旅行不停地擂响现代化的鼓点，让世界各地的人们都深入了解到现代化带来的种种可能性，特别是现代化可以减轻工作量和提高工作质量、提高生活水平，以及让人们能够腾出时间去娱乐。现代化不再是一种美好的愿望，而是已经成为一种广泛的实践，哪怕是在那些带着庸俗的热情，或者对古老的传统有着宗教般虔诚的人当中，也是如此。

在巴西，每天有数千人从尚未工业化的巴伊亚州涌入飞速发展的沿海城市，很快就在用瓦楞铁搭建的拥挤棚户里装上了电视，但就在这些棚户前，紧挨着破烂的大众汽车，他们点起了祭祀的蜡烛，用水果和现杀的鸡供奉他们的神灵。

全世界的人们都通过电视看到，一些偏远地区的士兵，身边带着血迹斑斑的刀剑，却在听着晶体管收音机，喝着可口可乐。

苏联西伯利亚的克拉斯诺亚尔斯克城，街道泥泞，消息封闭，但是偶尔会有西方游客光顾，偷偷向当地居民出售香烟、数字式电子表，有的甚至把穿在身上的衣服卖掉。

现代武器和军火的地下交易更是繁荣昌盛，遍布世界上的许多不发达国家。只有那些有组织的走私活动，例如电子设备、汽车、西方的服装、化妆品和盗版电影等，规模能够超过这些地下交易。

我们可以找到一千个这样的场景来证明，在人们常去的那些地方相当常见的东西，在世界各地也随处可见。这说明，对于世界上生产和销售的最先进的产品，以及生产和销售这些产品的方式，全世界人们的欲求和愿望都在迅速变得同质化。曾经担任国会图书馆馆长、《美国人》三部曲的作者丹尼尔·布尔斯廷（Daniel J.Boorstin）认为，我们这个时代的特征是受“工业共和国”的驱使，而“工业共和国”的“最高法则……就是趋同，就是每个事物都越来越像其他任何事物的趋势”。

在商业领域它显然就是全球市场。在这个市场上，全球公司销售的是单一的标准化产品，例如汽车、钢铁、化学品、汽油、水泥、农产品、银行服务、保险业务、计算机、半导体产品、运输服务、电子设备、药品、电信服务等，而且在各地基本上都是采用同一种销售方式。

全球竞争的狂澜席卷的并不仅限于所谓的大众化商品（commodity）或者高科技产品——在这两个领域，顾客和使用者都使用通用的科学和工程语言，从而推动了商品的标准化。事实上，由通信和旅行的平民化而掀起的风暴，无孔不入，扫过了整个世界的每一条细小缝隙。布尔斯廷写道：“人们每天都能体会到的（‘技术共和国所带来的’）趋同力量，它既会影响说同一种语言的人，也会影响说不同语言的人。你可能永远无法说服一些人去读歌德的诗，但是他们会渴望驾驶一辆大众汽车……技术冲淡和消融了意识形态。”

在商业上，没有什么比下面这些事实更能证实这一点：麦当劳风靡全球，从香榭丽舍大街到东京银座都能见到它的身影；可口可乐在巴西的巴伊亚州，百事可乐在莫斯科广受欢迎；摇滚乐、希腊沙拉、好莱坞电影、露华浓化妆品、索尼电视机、李维斯牛仔裤在全球范围内大获成功。这些“高接触”的产品也和高科技产品一样全球化。事实上，全球化走得比这还要远。普林斯顿大学的社会学家苏珊·凯勒（Suzanne Keller）指出，但凡工业化和城市化所经之处，都有一些共同的特点——离婚率和双薪家庭比例升高、人口出生率下降，以及在性观念上出现代沟。

高科技和高接触这两个端点都变得世界大同，并把它们之间的产品也慢慢融进这个大同世界。没有什么例外，也没有什么能够阻止它。在全世界人们的偏好同质化之后，所有地方的所有事物都会变得越来越相像。

在新技术因素的推动下，人们体验了让一切变得同质化的现代化，各个国家在嗜好和偏好、做生意的方式和商业规则等方面自古以来存在的差别，因此土崩瓦解。人们的偏好变得世界大同，这必然导致产品、制造以及贸易和商业机构的全球标准化。于是，规模较小的民族国家市场，演变和扩大成大型的全球化市场。这带来了生产、分销、营销和管理上的规模经济，进而导致竞争在世界范围内都非常强调价格。所以，价格再次成为世界竞争的最重要的基础，而成为最有力的价格竞争者的方式，就是在保持低价的同时提供出色的质量和可靠性。最终的结果是产品线在全球范围内保持标准化，以适当的价值为基础展开竞争。所谓适当的价值，就是产品价格、质量、可靠性以及交付的最佳组合，而这些产品在设计、功能，甚至在流行特色上，都在全球范围内保持一致。价格再次成为世界竞争的最重要的基础，而成为最有力的价格竞争者的方式，就是在保持低价的同时提供出色的质量和可靠性。

大批日本企业提供的大批产品在全球范围内大获成功，提供适当的价值几乎就是它们成功的全部奥秘所在。在它们所提供的产品中，既包括有形产品，也包括无形产品。有形产品有钢铁、汽车、摩托车、高保真音响设备、农业机械、机器人、微处理器、碳素纤维，现在甚至还有纺织品；无形产品则包括银行服务、运输、总承包合同等，并且必将很快扩展到计算机软件。直到1982年，许多数据分析师和咨询机构众口一词地极力辩称，高质量和低成本不可能兼而得之，但事实并非如此。他们提供的数据既不完备，分析又不得当，而且自相矛盾。“只要站在旁边看，你就能观察到许多东西。”优吉·贝拉（Yogi Berra）这样说。他说的“观察”意味着你要用心思考自己看到的东西。善于观察的人无论在哪里都会发现，低成本运营是优秀管理文化的标志。这种文化认为，卓越意味着自己所做的一切都必须是高质量的，而且这种文化也能导致高质量的产生。高质量和低成本并非形同水火，而是一个优秀企业必须具备的两种特征。高质量和低成本并非形同水火，而是一个优秀企业必须具备的两种特征。

有人会引述某些事实，称日本企业并不符合全球统一经营这个概念。他们在狡辩时所列举的事实有：它们在本国销售的汽车，方向盘在右边，而出口到美国和欧洲大陆的汽车，方向盘在左边；它们在美国通过经销商销售办公室设备，而在本国采用的是直接销售；日本银行家在巴西说葡萄牙语，而在法国市场上的日本产品及其包装打的是法文。然而，他们是错将差别（difference）当成了区别（distinction）。方向盘的位置确实有差别，销售渠道和文字也是这样，但日本企业与众不同之处在于它们坚持不懈地降低成本和提高价值。无论在哪里，也无论是哪种产品，这就意味着在保持高质量的同时追求全球标准化。

这里体现的最高原则是，在合理地关注适用性的前提下，如果你降低成本和价格，同时提高所有产品的质量和可靠性，那么全世界的顾客都会更加喜欢你的全球标准化产品，哪怕你通过常规的市场研究甚至反复的观察发现，在国家之间和国家内部存在爱好、偏好、需要和机构上的差异。这一理论在日本企业身上得到了反复验证，就像亨利·福特（Henry Ford）的T型车在他那个时代一样。许多其他国家的企业一再复制日本企业的经验，取得了非常大的成功。例如，韩国的电视机和重型建筑机械，马来西亚的个人计算器和微型计算机，巴西的汽车零部件和工具，哥伦比亚的服装，新加坡的光学设备，甚至是美国的办公用复印机、计算机、自行车和铸造，西欧的自动洗衣机，罗马尼亚的家用品，匈牙利的服装，南斯拉夫的家具，等等。

当然，就算是只在一个国家甚至一个大城市里开展业务的大公司，也不会把自己在目标市场上的生产和销售等所有事务全部标准化。那就是它们为什么不只有一个版本的产品，而是会设置产品线，并通过多条渠道进行分销的原因。这是因为，哪怕只是在大城市中，也存在着社区、局部、区域、民族和机构等方面的差别。但是，这些都无关紧要。虽然企业总会针对具体的细分市场做出一些调整，但要在一个欲求变得更加同质化的世界里取得成功，它们的战略和运营模式就必须适合于在全球范围内寻找相似的细分市场，从而取得规模经济，保证价格上的竞争力。

如今，一个国家的某个细分市场在全世界都是独一无二、别无分店的这种情况已经很少发生。相反，相似的市场随处可见，因此各地的商家都可以来开发这些市场。许多本地小市场就这样变成了标准化的全球大市场，从而面临着全球竞争，特别是价格竞争。

全球导向的竞争者会把自己的所有活动在全球范围内进行标准化，不断寻找获得全球规模的机会，以此保持自己的价格竞争力。另外一些全球导向的竞争者偏离了这种模式，它们会沿用通过市场细分获得丰厚利润的做法，并且只有在穷尽其他的标准化方式之后，才会努力通过获得全球规模来降低价格。与此同时，虽然已经偏离甚至背离标准化，但它们会努力回归标准化，而不是渐行渐远，陷入规模不经济。

这并不意味着选择或者细分市场的终结，而是意味着一种新的价格竞争的开端——高质量的产品，瞄准数量更少但规模更大的全球细分市场，在价格上展开竞争。

在我们这个同质化的世界里，那些不明确把重点放在全球市场上，并且疏于保持简单和标准化的企业，将会碰到越来越多的麻烦。而处境最危险的，是某些提供高增值产品的企业。这些企业主要服务于规模较小的国内市场，并在市场上占据了主导地位，而在所有不同国家里，这些产品的市场都那样小。这些区域性的生产商熟悉了它们的市场，日子过得非常安逸。可是，在运输成本占总成本的比例很小，而且绝对数字也不高的情况下，业务遍布全球的竞争对手会成功地打入那些受保护的偏远市场，因为它们采用规模效率很高的现代生产方式，因此生产成本更低。这意味着国内割据状态的结束——这当然是针对有这些特性的产品而言的。无论这些市场看起来是多么微小，它们面临的都会是整个世界范围内的竞争。

新技术把世界各地人们的嗜好、欲求和可能性都变成了全球市场的一部分，这让全球标准化的产品得以大行其道，从而给那些全球生产者创造了巨大的规模优势。当这个全球生产者把低价提供给国际市场，它的市场就会成倍地增长，因为原来那些在产品特色、设计和功能等方面坚守当地偏好的人，在低价的强大诱惑前就会放弃这些偏好。因此，标准化战略不仅是对世界大同的市场做出响应，同时还用非常低的价格推动了这些市场的扩张。

新技术就这样势不可挡地推动了一个古老的动机：让某个人的钱能够买来的东西尽可能多。而这是一个全人类共有的动机。

以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）用刺猬和狐狸来分别形容陀斯妥耶夫斯基和托尔斯泰。他说，狐狸知道许多事情，但是刺猬只知道一件大事。跨国公司就像狐狸，而全球公司就像刺猬。跨国公司对许多国家有深入的了解，于是认为它们之间存有差别，并且乐意做出相应的调整。全球公司对所有国家都只了解一件大事，然后充分利用它们这个共同点，诱使它们成为自己的主顾。全球公司在观察世界各国时，寻找的不是它们之间有哪些差别，而是它们有哪些相似的地方。它认识到自己既要保持全球竞争力，又要对各个国家的具体情况做出响应，因此不停地寻求各种方法对一切实行标准化，把它们变成一个全球通用的模式。再强调一次，全球公司是充分利用了一件大事来实行标准化的，而所有国家和所有人在这一点上都越来越相同。

所有国家和所有人共同面临的这件大事，就是稀缺。稀缺是无可避免的，但是谁也不想心甘情愿地接受它。全世界的所有人都希望能够尽可能地消除短缺；所有人都希望得到更多。哪怕就是那些在共同贫困中快乐地遁世10年的嬉皮士，也油腔滑调地宣称“少即是多”。他们同样想得到更多（只不过是他们心中那种更多），从而摆脱自己无法逃脱和无法忍受的短缺。

几乎没有哪一个地方的哪一个人是完全自给自足的，因此无论哪一个地方都有某种形式的贸易、实物交换和货币。劳动分工和专业化生产，是人们和国家用来通过贸易、实物交换和货币实现自身利益最大化的方式。经验让所有的人都掌握了货币的三大特性：稀缺、难于获得、只能暂时拥有。这就解释了人们为什么不愿意花钱，而且即使要花钱也会慎之又慎。这也部分解释了全球公司所知道的“一件大事”：如果你能把价格降得足够低，那么这个不断同质化的世界就会日益接受你提供的全球标准化的产品，哪怕这个产品有悖于你年迈母亲的意见、古老的习俗或者市场研究人士的论断。

无论是有形产品还是无形产品，它们的现代生产都服从一个无可辩驳的真理——产品的标准化程度越高，成本越低。大规模生产标准化的产品或零部件，在进入规模不经济阶段之前，通常比小规模生产更加便宜。只用一两种方法来做事情，比用三四种甚至五种方法来做事情要便宜。所以，如果把整个世界分成两个不同的产品市场，那么服务于市场的成本就会比把它看成三个、四个甚至五个市场的成本要低。全球公司努力只把整个世界当成少数几个标准化市场，而不是把它当作许多需要定制化的市场。它积极寻找让整个世界趋同的方法，并且竭力推动世界的大同。这就是它与跨国公司之间的区别。即使是销售最高端的高价产品，全球公司也以现代化作为它的使命，以价格竞争作为它的竞争模式。相反，跨国公司欣然接受显然已经退化的国家差别，既不思考这些差别可能会发生哪些变化，也没有认识到这个世界是怎样乐意甚至渴望享受现代化带来的好处，特别是在价格合适的时候。对于那些显然存在的国家差别，跨国公司采用的迁就模式是过时的，它所提供的产品及其价格也是过时的。

正如我在前面提到的，全球趋同并不是仅发生在高科技（与高接触相对）产品上的特殊情况。我们再来看一看可口可乐和百事可乐这两个让人啧啧称奇的事例。无论以什么样的标准，它们都是全球标准化的产品，通过标准化的沟通方式在全球销售，并且受到世界各地消费者的热烈欢迎。最不同寻常的是，这两种产品都是要入口并吞咽进胃里的，在给消费者的身体带去满足之前，必须经受味蕾的鉴别。各地消费者的味觉，在风味、粘稠度、冒泡和回味等方面的偏好差别非常之大，并深深地烙上了本地特色。然而，这两个一成不变的产品在世界各地都以同样的方式销售着，不仅非常畅销，而且覆盖范围还在不断扩大。香烟也是如此，特别是美国生产的香烟，它们侵入了世界各地，而在它们出现之前，那里的烟民一直对当地的烟草风味有着强烈的偏好。这些都不是什么特殊的偶合，而是世界大同这个大趋势的一些实例。这个趋势体现的是产品的分销和融资方式、定价方式，以及产品的销售机构和销售方式，高接触的产品甚至也是这样，没有什么例外。工业化世界的产品和方法，为整个世界演奏的是一个单一的曲调，而整个世界都在非常热切地随着这一曲调翩翩起舞。在全球各地，你都可以找到中式食品、皮塔饼、乡村音乐和西方音乐、比萨饼和爵士乐。各种民族行为在全球盛行，代表着专门市场的世界大同过程。同样，全球化也并不意味着细分市场的终结，而是表示这些细分市场已经扩张成全球市场的一部分。

技术塑造了我们这个时代，在它的推动下，整个世界在各个方面都在坚定不移地向着更高程度的趋同迈进。有一些差别仍然存在，它们是人们在文化偏好、民族爱好和标准，以及商业机构本身等方面继承的一些根深蒂固的传统。这些传统有一些已经退化，而另外一些实际上扩展到了全世界。这能解释许多现象，例如所谓的民族市场（ethnic market）在全球的扩张，即在食品、服饰、娱乐，甚至是零售机构（例如熟食店、法式面包房和古董店）等方面出现一些专门的细分市场。它们并没有否定世界的同质化或者与之相矛盾，事实上这正是对世界大同的确证。如果没有嗜好和偏好的总体同质化，就不可能区分出民族性和专门化。要区分出民族性和专门化，同质化就必须占据主导地位。民族市场在全球的增长，证实了全球标准化在其他市场上的主导地位，而它本身也是细分市场全球标准化的一个示例。在全球各地，你都可以找到中式食品、皮塔饼、乡村音乐和西方音乐、比萨饼和爵士乐。各种民族行为在全球盛行，代表着专门市场的世界大同过程。同样，全球化也并不意味着细分市场的终结，而是表示这些细分市场已经扩张成全球市场的一部分。

在一些跨国公司参与非常深入的国家之间，产品以及产品特色还存在着巨大的差别。这些公司在各个国家开展业务的方式，也同样存在着巨大的差别。但是，那些差别当中有许多仅仅反映出跨国公司认为当地存在着一些确定不移的偏好，从而尊重这些偏好并做出相应的调整。这些公司这样认为，并不是因为这些东西本身是确定不移的，而是持这种看法的人食古不化，固守跨国公司的思维和行事习惯，没有全球视角。他们根本就没有去努力实现全球标准化，或者努力的方式并不得当。

我并不是主张故意漠视局部的或者国家之间的差别。我要说的是，对这些差别保持敏感，并不要求人们忽略另一种可能性，即采取不同的甚至更好的行事方式这种可能性。譬如，中东产油国之间存在着巨大的差别。它们当中既有社会主义国家，也有君主制国家，还有共和制国家。它们继承的法律制度，有的来自《法国民法典》，有的来自奥斯曼帝国，有的则源自《英国习惯法》，并且都受到了伊斯兰教的影响。但是，在所有这些国家里做生意，都意味着要建立非常亲密的私人关系。在这里做生意必须尊重民族节日，这意味着在斋月期间谈生意得从晚上10点以后才能开始，而这时大家刚刚吃饱，疲倦不堪。除非在当地找一个合作伙伴或者成立合资公司，否则几乎不可能开展业务。你还必须聘请一个当地律师，并且使用不可撤销的信用证。但是，正如可口可乐的高级副总裁山姆·阿由布（Sam Ayoub）最近所言：“阿拉伯人比人们通常所认为的更加善于区分文化和宗教目的与经济事务。伊斯兰教可以与科学和现代化兼容并蓄。”

现代化发展的障碍也不只是存在于这些国家，甚至是在欧洲共同市场的各个国家之间，技术和数据的传输也在法律和金融上面临一些障碍。欧洲一些邻国也互相抵制对方的电台和电视节目（称之为“污染”）。但在这些事情上，我们可以从历史中很好地预见未来——过去，先进技术和经济发展所面临的一些障碍，无一不被人们借助一些合适的手段，并且通过持之以恒的努力一一扫除。这只不过是一个时间和努力上的问题。

很多企业曾经尝试实行全球标准化，不做调整，也不做改变，就把产品或业务拓展到其他国家去，但是有不少惨遭失败。有些人认为全球标准化根本行不通，于是常常把这些失败案例作为证据，用来证明那只不过是一些愚钝的行为。有些人认为全球标准化是可以实现的，他们仅仅把这些案例作为执行失败的例子。谁也说服不了谁。

诚然，执行不当可以解释许多标准化努力的失败。这种糟糕的故事比比皆是，明白得甚至不适合用来教育人们。但是，比这些故事启发性大得多的，是那些没有想到全球标准化，尤其是那些没有胆量想到这一点的故事。

我们不妨来看全自动家用洗衣设备在西欧市场上的例子。当时，还很少有家庭拥有半自动甚至手动操作的洗衣机。总部位于美国俄亥俄州北坎顿市的胡佛电气公司（Hoover）所生产的真空吸尘器，在英国早已树立了卓著的名声。它的胡佛牌洗衣机业务在英国也开展得有声有色，在欧洲大陆也已站稳了脚跟，但是名气要稍逊一筹。当时，它在英国开设的大型洗衣机生产厂还远没有开足产能，因此运营成本偏高，而单为英国市场生产几乎不可能把产能开足。所以，胡佛电气必须大幅提高其半自动或全自动洗衣机在欧洲大陆的销量。它认为自己应该采取合理的市场导向，于是在英国以及欧洲大陆的各个大国精心开展了专业的竞争分析和消费者偏好研究。从研究的结果来看，每个国家偏好哪些产品特色已经一目了然（如表2-1所示）。

针对每个国家的下列5项偏好对产品进行定制，每台洗衣机增加的可变成本如下：

针对其他各项偏好对产品进行定制，不仅要对工厂进行额度可观的投资，还会导致可变成本的增加。其时，当地生产的各个领先品牌在各国的最低售价为：

不幸的是，如果按照各个国家偏好的规格对产品进行定制，胡佛电气的成本竞争力在那些国家里将荡然无存，甚至处于劣势。这不仅是因为产品有了更多的特色，更是因为制造成本将会更高——生产设备的持续生产时间因为生产不同特色的产品而变短。由于当时欧洲共同市场的关税减免计划还没有生效，因此胡佛电气在欧洲大陆各国的价格竞争力还会因为关税的存在而进一步降低。

但如果发挥想象力，对自动洗衣机在各个国家的实际销售情况进行一次系统分析，就会发现如下一些不同的事实：

1．意大利的自动洗衣机的洗衣重量和尺寸都比较小，功率低，没有内置的热水器，用的是搪瓷的洗衣桶，但是价格非常低，因此在包括德国在内的所有这些国家都占有相当大的市场份额，而且份额还在快速上升。

2．在德国最畅销的自动洗衣机非常切合德国居民的上述偏好，但是价格也比其他任何洗衣机高出一大截。在所有同类产品中，这些洗衣机广告也是做得最多的，与推销力度居次席的品牌相比，它们的比例是3∶1。

3．意大利虽然洗衣机的普及率最低，但正在快速直接进入自动洗衣机消费阶段，而其他国家最先用的是要用手拧干衣服的手动式洗衣机，随后发展到半自动洗衣机，最后才发展到全自动洗衣机。购买首台洗衣机的意大利居民，购买的通常是价格非常高的小型全自动洗衣机。

4．冷水和温水洗衣方式在洗洁剂制造商的推动下才刚刚兴起，而在美国，这些模式在洗洁剂和洗衣机制造商的共同推动下已经得到普及。

小型、低功率、低转速、小容量、低价格的意大利洗衣机越来越成功，在德国甚至超过了那个受德国人喜欢但是价格也最高，而且推销力度最大的德国品牌。这一现象所传递的信息，有一些人是不可能注意到的。这些人坚定不移地信奉着一种已被曲解的营销观念——要给顾客提供他们所需要的东西，而不是盲目地给他们提供你自己想要生产的东西。

然而，这条信息对于另外一些人来说是非常清楚的。这些人富有想象力，而且努力去看到下面这个事实：就意大利洗衣机的实例来看，在大多数情况下，人们对低价全自动洗衣机的喜爱，胜过对手动甚至半自动洗衣机的喜爱，当然也胜过对价格更高的全自动洗衣机的喜爱，尽管这些低价全自动洗衣机在特色上并没有满足他们所有的偏好。即使是非常关注细节、毫不妥协的德国人也是如此，虽然这些低价洗衣机的水温过低、转速太低、尺寸太小，跟他们的偏好严重相悖。同样显而易见的是，人们在选择全自动洗衣机时受推销手段的影响很大，因为在德国市场上，促销力度最大的“理想的”洗衣机，不仅价格高出一大截，所占市场份额也是最高的。

这两个事实合起来所传递的信息也非常明确：人们想要全自动的，而不是手动或者半自动的家用洗衣机。影响他们，让他们为这种偏好掏钱的方式有两种：一是低价，不用考虑是否提供了他们所偏好的其他产品特色；二是大力促销，不用考虑价格。这两种方式都能让家庭主妇得到自己最想要的东西，也就是全自动洗衣机所带来的突出好处。

这给胡佛电气传递的信息也应当是昭然若揭的：只生产英国人偏爱的，也就是那种简单的、高质量的洗衣机，然后以非常有竞争力的低价，在欧洲大陆大力推广销售。提供额外的特色需要6.10英镑的成本，这相当于成本的17％，胡佛电气只要剔除这些特色就有能力提供这种低价。洗衣机的建议零售价可以略低于100英镑。胡佛电气不用对工厂进行改造，节省下来的钱就足以支持建立一个服务网络，以及在欧洲大陆开展强大的媒体促销活动。媒体广告所传递的信息应该是，这种洗衣机值得“你”（家庭主妇）拥有，而这种洗衣机可以大大减少你繁重的重复性家务劳动，这样你就能拥有更多的时间来教育孩子，关爱丈夫。事实上，沟通活动应该同时瞄准妻子和丈夫，以便让丈夫（尤其是在妻子在场的时候）觉得在自己购买汽车之前，为妻子购买一台全自动洗衣机是义不容辞的责任。

通过欧洲标准化实现的超低价，再加上针对人们摆脱繁琐的重复性工作，以及改善家庭关系和夫妻关系的普遍愿望所展开的猛烈促销，将会征服消费者此前所表达的对某些产品特色的偏好。这种计划能够体现对有关所有人的“一件大事”的深刻理解：全世界的人都想要减轻自己的负担，如果他们花得起钱，并且有人告诉他们该怎样去做，他们就会为此慷慨解囊。

如果采取按国家定制产品的战略，那么哪怕计划执行得天衣无缝，毫无疑义它也不会是最佳方案，甚至有可能失败。这不是一个执行的问题，而是一个观念的问题；这也不是一个怎样去把事情做正确的问题，而是一个怎样去选择正确的事情的问题。

胡佛电气整个项目的初衷就不对头。它向人们询问的是他们想要什么样的产品特色，而不是去考察他们在生活中有什么样的明显的欲求。根据各个国家的消费者的不同偏好，殷勤地定制自己的产品线，不仅是一个愚蠢的主意，更加糟糕的是，它还是一种欠考虑的行为。在没有意识到自己的愚蠢和欠考虑的情况下，胡佛电气错误地认为自己把营销观念发挥到了极致。这时，它提出的就是一些错误的问题。事实上，它根本没有应用营销观念。它只是对数据进行了分析，并没有经过思考，也没有发挥想象力。这两种情况之间的差别，就好像地心说者与提出日心说的哥白尼之间的差别。中世纪的地心说者，整日看到的是太阳在可以预测的轨道上围绕着地球转动；哥白尼理解了一个更加让人信服的事实，虽然手中的数据并不比地心说者多，但他的头脑更加具有洞察力。

哥白尼在付出更大的努力和想象力之后，像刺猬那样全面了解了一件大事。把全球公司与跨国公司区别开来的那一件大事，就是全球公司接受了现代化的现实：技术坚定不移地推动着一切走向全球趋同，同时也不管是好事还是坏事，它也让人们的生活更加轻松，让大家拥有更多的自由时间和更大的购买力。在这个方面，相比普通公司在短暂、动荡和变化多端的商业史上扮演的角色，全球公司的新角色有了深刻的变化。全球公司的任务是通过商业的方式，把技术和全球化的不可抗拒的力量协调起来，造福全世界的人们。创造这个角色的，不是命运，不是自然，也不是上帝，而是自由商业本身的需要——这种需要让企业也符合优胜劣汰的规律。

美国有两个行业受到了这种需要的影响，而它们自己很久以后才清楚地认识到这一点。这两个行业就是钢铁行业和汽车行业。在超过一代人的时间里，这两个行业经常发生全行业的工人大罢工，但联合钢铁工会自1959年以来，通用汽车公司的联合汽车工会（他们罢工将使美国汽车行业2/3的产能关闭）自1970年以来，就没有发生过全行业的罢工。这些情况都体现出这两个行业已经实现全球化，美国公司停产并不会影响这两个行业在美国的客户，因为海外供应能够让客户维持正常运营，所以美国公司停产只会损害自己在本土的竞争力。竞争的全球化迫使美国人适应这种新的状况，而工会已经先于那些公司做出了调整。

自从营销概念在25年前诞生以来，西方社会一些管理上比较先进的公司，就已在非常热切地对顾客的欲求做出响应，按照他们的明确欲求生产产品，而不是简单地把自己生产出来的东西卖给他们。在这个过程中，这些公司建立了规模庞大的营销部门，并为其配备了非常专业的市场研究人员。营销这个概念还导致公司的产品线和业务部门异乎寻常地丰富起来，因为公司为许多不同的产品市场、同一类产品的不同细分市场以及不同国家市场，分别设计了高度定制化的产品和交付系统。

更近一些，我们注意到日本公司在全世界取得了非凡的成功。值得注意的是，它们几乎全都没有设置在西方企业里盛行的营销或者市场研究部门。通用电气公司首席执行官小约翰·韦尔奇生动地描述说，来自半个世界以外那个资源匮乏的岛国，来自一种完全不同的文化，操着一种复杂得几乎让人无法理解的语言的日本人，已经“破解了（西方市场的）密码”。他们做到这一点的方式，不是细致而机械地研究市场和顾客有哪些不同，而是像哥白尼那样带着更大的智慧来搜索有意义的东西。结果，他们发现了所有相关市场共有的一件大事：人们的最大愿望是买到可靠的、世界一流的现代化产品，而且价格要非常低——哪怕是对于高价的产品类别，以及付得起高价钱的顾客，情况也是如此。

在所有的主要行业和主要细分市场，产品的价格越低，全世界就越有可能接受标准化的现代性，而不再固守世代传承下来的偏好和古老的惯例，为定制的产品付出更高的价格。全球标准化和低价让世界市场扩张得越大，生产和交付的成本就会越低，从而进一步推动价格降低和市场扩张。早在工业革命时期，这个道理就已经得到了证明，当时英国纺织业主导了整个世界市场，就连最偏远、最落后的穷乡僻壤也不例外。而现在很多日本企业提供的价值所向披靡，甚至让一些被认为根本不可能受影响的人和地方也无法抗拒这种价值——对于这些人和地方，市场研究专家简单地断定应该满足他们在产品和交付方式上的不同偏好，此举推动了成本和价格不断上升，最终让企业丢掉了顾客，也丧失了竞争力。

讨论世界趋同与共同性，并不是要忽略国家之间、地区之间、文化之间持久存在的重大差别。但是，我们首先必须区分差别和区别。差别与区别之间的差异，在于差别与内在的和外在的同一性是完全相符的。持久的差别可以对共同性的发展形成补充，而不是简单地阻碍其发展——在物理学和空间上是这样，在社会和商业中也不例外。自然界同时存在着物质和反物质。地球是圆的，但我们在日常生活中的大部分时间内完全可以把它看成是平的。天空也是弯曲的，但是对地球上的大部分事务并无多大影响。讨论世界趋同与共同性，并不是要忽略国家之间、地区之间、文化之间持久存在的重大差别。但是，我们首先必须区分差别和区别。地球是圆的，但我们在日常生活中的大部分时间内完全可以把它看成是平的。

中国人在许多方面都跟德国人和津巴布韦人有差别，但是在爱、恨、恐惧、贪欲、妒忌、欢乐、爱国心、情色、物质享受、神秘主义和食物在生活中起到的作用等方面，这三个国家的人却是非常相似的。整个世界的推动力和粘结剂，就是一些把这些差别联结起来的共同纽带。现代社会制造了越来越多的新的共同纽带，这些纽带自身又导致了许多问题，也带来了许多疑问。但是，那些问题有多严重，那些疑问又有多难解答呢？我们不妨来看缅因和加利福尼亚这两个州。哪怕是一个普通人，也能看出它们之间的差别——一个是社会事务的先锋，一个是社会事务的后卫；一个有物美价廉的L．L．Bean户外服装，一个有奢华昂贵的好莱坞Frederick’s内衣；一个有风光秀丽的佩诺布斯科特河谷（Penobscot Valley），一个有著名的高科技园区硅谷；一个有美丽的巴尔港（Bar Harbor），一个有以男士展示肌肉而著名的健美海滩（Muscle Beach）。

虽然有这些持久的差别，但是我们也可以看到一些让人信服的证据，证明美国人的生活在不断地同质化。既然在传统、技术、愿望和沟通的共同作用下，这么大的一个国家可以变得如此彻底地同质化，但同时又在国界内保存着非常持久和显著的差别，那么我们有理由相信，共同性也可以在不同的国家和地区之间发展和繁荣昌盛。

公司的全球业务范围越广，它碰到的差别就会越多，因为不同国家和地区在产品特色、分销机构、促销媒体等方面，都可能存在一些差别。

我们已经知道，人们在产品特色、嗜好和市场安排等方面的偏好差别，并不仅限于“高接触”产品。世界不同的部分之间，也不是完全平行、线性发展的，就算是在高科技的微处理器领域也不例外。美国的所有微处理器制造商在测试产品的可靠性和功能时，使用的都是并行测试系统，而日本的制造商却几乎全部喜欢截然不同的串行测试系统。结果，世界最大的微处理器测试设备制造商泰瑞达公司（Teradyne）只好生产两类设备，为美国市场生产并行设备，为日本生产串行设备。生产倒不是什么难事，难的是怎样组织和管理公司的营销活动——其他处境相似的公司也同样面临这个难题。可能的方式有以下几种：按产品、按地域、按职能，或者采取某种矩阵制。因此，公司就可能设立两个独立的营销部门，分别负责美国和日本市场，前者专攻并行测试设备，后者专攻串行测试设备。或者，公司也可以按照产品来组织，结果一个组织主要在日本开展工作，另一个主要在美国。一个制造工厂可以生产这两种设备，然后通过一个营销部门同时销售，或者各设一个营销部门。那么，如果营销活动是按产品组织的，那么负责并行设备、市场主要在美国的那个部门，能不能也在日本进行销售，从而跟那个专注于日本市场的串行设备部门竞争呢？反过来呢？如果营销活动是按地域组织的，那么这两个部门应该怎样划分地域市场，决定推销并行和串行设备呢？而且应该大力推销吗？如果营销活动是按职能组织的，那么你又该怎样决定营销的重点，例如侧重这两条产品线中的哪一条呢？

当中的含义显而易见。这个日益大同的世界虽然普遍趋向和偏好标准化，但是仍然存在一些持久的差别，如何组织和管理就成了一个重大的问题。

我们没有什么公式来解答这个问题，哪怕是应急的公式，也没有一个令人满意的。某个方法对处在某种情境下的某个公司可能非常奏效，但把它用到情境完全相同的另一个公司就有可能失效。究其原因，是因为这两个公司的能力、历史、声誉、资源，甚至文化和精神状态不同。这方面的主要成功因素，与恋爱和求婚的主要成功因素并无二致。哪怕所经风月之事有限，人们也不难断定，就算情境一模一样，不同的人也会采取不同的方式，这个人求婚成功的方式可能并不适合那个人。用在某一种情境下的方式，虽然指出了什么事情是重要的，但它不能有预见性地定义什么才是合适的。即使对求爱者有具体的了解，也不能保证提出的建议就是合适的。对处于同一情境下的马塞罗·马斯托依安尼（Marcello Mastroianni）和伍迪·艾伦（Woody Allen），人们不会在爱情问题上给他们提出同样的建议，人们也不会在商业问题上给处于同一情境下的IBM和Olivetti，或者意大利罗马银行和里昂信贷银行提出同样的建议。

差别会一直存在，但过去与未来之间的区别，在于技术和经济青睐的是共同性。这会迫使大大小小的现代企业不断努力适应新情况，同时又带着那些没有变化的旧事物高效地运营。

推动商业向全球标准化发展的一个最强大，但是名声又最小的力量之一，是货币制度和国际投资。

现今的货币简单到变成了电子脉冲，它们能以光速在遥远的金融中心之间（甚至是更小的地方之间）轻而易举地流动。债券价格只要变化10个基点，就会导致资金的大规模流动，例如从伦敦流向东京。这对全世界企业的运营方式都有着深远的影响，哪怕在日本也不例外。日本企业的资产负债率很高，而它们的银行则是受到日本社会极其重视的“长远观念”的“担保”，或者政府政策以其他方式提供的担保。但是，就算是在这样一个国家里，如果世界上的其他国家利率上升，日本的资金也会大量流出，给日本企业的融资带来切实的影响。这就解释了为什么日本的全球公司到世界权益市场融资的比例越来越高。在那些高资本回报率的国家，债务能够获得的回报要高得多，因此留在日本国内的资金就不足以满足日本企业的资本需求。利率上升之后，权益对发行商的吸引力就会超过债务，这将导致日本企业日益发生转型。随着权益资本在日本企业融资当中的比例提高，这些企业对权益市场较短的投资期限做出响应的必要性也会提高。因此，日本企业得益于资本结构而经常夸耀的优势，也就是能够有“长远观念”，而不是必须尽早做出回报的优势，即将慢慢消失。受权益市场要求尽早得到回报的驱使，全世界越来越多的企业必须对这一要求做出响应。因此，不仅是企业对资本市场做出响应的方式，所有影响商业开展方式的各种力量都将受到越来越大的推动力，在整个世界范围内不断趋同。那些顽强存在的差别，恰恰验证了一句古老的经济学格言——推动世界发展的，是那些发生在边缘或者枝节上的事情，而不是发生在核心内的事情；真正有意义的不是普遍的、典型的、普通的情形，而是事态发展的最前沿。

在所有各个方面，全球都在不断趋同，进入一个共同的状态。那些顽强存在的差别，恰恰验证了一句古老的经济学格言——推动世界发展的，是那些发生在边缘或者枝节上的事情，而不是发生在核心内的事情；真正有意义的不是普遍的、典型的、普通的情形，而是事态发展的最前沿。因此，在常规的竞争分析中，经济学认为重要的不是平均价格，而是边际价格，也就是在新的情形已经出现但还没有稳定时的价格。在商业中，真正重要的不是普遍发生的事情，而是发生在最边缘的事情；不是各个国家在嗜好、偏好和惯例等方面持久存在的主要差别，而是从外沿对它们日益造成影响的事情背后的相似性，也就是把世界合而为一，让共同性不可抗拒地占主导的各种力量。在商业中，真正重要的不是普遍发生的事情，而是发生在最边缘的事情；不是各个国家在嗜好、偏好和惯例等方面持久存在的主要差别，而是从外沿对它们日益造成影响的事情背后的相似性，也就是把世界合而为一，让共同性不可抗拒地占主导的各种力量。

谈论与此相反的因素，即市场的全球化还将持续受到许许多多贸易和关税壁垒的阻挠，也没有什么意义。经济民族主义以及各种阻挠力量还会顽强地存在，不可能被彻底消除。但是，就像投资基金的全球化一样，决定世界发展的并不只有历史这一个因素。世界不可能丝毫不受技术和现实主义的影响，保持原来的范式一成不变，完全被古老的习俗以及由此演化而来的态度所禁锢。世界主义不再是知识分子和有闲阶层的专利，而是已经成为商业社会本身的既有属性和定义性特征。它会缓慢但是不可抗拒地推倒经济隔绝、民族主义和沙文主义的厚墙。我们今天在商业领域看到的高涨的民族主义，只不过是一种已经过时的习惯在垂死挣扎罢了。

成功的全球公司并不会放弃定制化和差异化，对那些在产品偏好、消费模式、购物偏好，以及机构和法律安排等方面存有不同要求的不同市场予以区别对待。但是，这家公司只有在确证这些差别确实无法改变之后，即想尽一切办法去尝试绕过和改变它们，但均告失败之后，才会勉强接受这些差别并且做出相应的调整。我们在下文就会看到这种例子。

不同的细分市场和机构安排一直会在世界各地存在，就像它们也会存在于各个国家内部一样，但这并不重要。真正重要的是，推动商业和工业发展的所有重大因素，都在全球范围内快速和日益强烈地趋同。世界各国继承了许多古老的、特色鲜明的经济机构和经济惯例，在产品特性和特色上也继承了许多古老的、特色鲜明的偏好，以及其他各种源自文化的古老的民族属性。过去，这些古老的东西要求国际公司按照各个国家的要求，对经营活动实行几乎完全的本土化——这一切的基础已经越来越岌岌可危。整个世界对现代化带来的解放和改善越来越了解。有越来越多的证据表明，过去那种状况导致了低效、高价和限制，于是这种过去变得摇摇欲坠。历史上的过去，以及它所造就和孕育的不同国家在商业和工业上存在的差别，现在变得更加容易被改变。只要有想象力，愿意为之付出努力，并且持之以恒，企业就能创造出渴望享受现代化的世界规模的市场。在这个过程中，人们必须接受全球趋同这个事实，从而使用标准化的产品和做法，并以非常低的价格去创造这种市场。在这个方面，美国前国务卿亨利·基辛格（Henry Kissinger）在其《动荡的岁月》（Years of Upheaval）一书中这样评述日本在全世界取得的经济成就：“还有什么能够比一个贪婪地收集信息，不为压力所动，不折不扣地执行的社会更加有效呢？”

关于技术会怎样推动这个世界，还有一种截然相反的意见。我关于市场全球化高涨的论断，显然是建立在两个关于消费者行为的前提条件之上的。这两个前提是：①欲求在世界范围内同质化；②人们为了得到高质量和低价格，愿意牺牲自己在产品特色、功能、设计等方面的具体偏好。我在前面提到，庞大的全球市场所带来的生产、运输和沟通方面的规模经济会为低价格推波助澜。

那种截然相反的论断也并非无足轻重。它提出，灵活性非常强的工厂自动化发展得越来越快，它将使规模庞大的生产工厂能够快速改变产品类型以及产品特色，甚至根本不用打断生产流程，因此它们可以生产众多定制化程度非常高的产品，又不至于牺牲长时间生产标准化产品所带来的规模经济。事业上，计算机辅助设备与制造（CAD/CAM），再加上工业机器人，将会创造一种新的设备和加工技术（EPT）。借助EPT，靠近市场的小规模生产的工厂，其效率也可以像远离市场的大规模生产的工厂那样高，进一步提高威克汉姆·斯金纳教授（C．Wickham Skinner）所说的广为人知的“专业工厂”的速度优势。通过这种方式获得的主要不是规模经济，而是范围经济——或大或小的工厂，以相当低的成本生产种类繁多的定制化产品的能力。这种观点称，如果能够实现范围经济，顾客就用不着放弃他们的特殊偏好。只要支付与购买标准化产品一样低，甚至更低的价格，他们就能让自己的偏好得到满足，因为这些新型柔性工厂更新，效率更高，这些工厂不仅和原来的工厂不一样，而且整个工厂都更新。

我不否定这些可能性的强大力量，也不否定工业革命时期的经济学，将会被数字革命的新经济学所取代这种说法，但是实现这种可能性的概率并不高。如果有两个工厂，一个是生产很多种定制化产品的自动化柔性工厂，另一个的现代化程度与这个工厂一样高，但只生产少数标准化产品，而且是大规模专业化生产，要使前者取得与后者一样大的规模经济，人们到目前为止还想不出什么办法来。要知道，新的数字化设备和加工技术是大家都可以得到的。谁的定制化程度低，产品线宽度小，谁就能大大降低成本，这与在老式大规模生产模式下的情况没有什么两样。

考虑到上面这个事实，再加上人们的嗜好和偏好在全球范围内越来越同质化，以及我们对全世界人们的一件共同大事（也就是，我们必须让自己永不满足的需求适应自己有限的经济实力）的了解，我们可以断定：人们对价格低廉、多少有些定制化的高质量产品的喜爱，将会远胜过他们对价格高昂的定制化产品的喜爱。从整个人类历史来看，这一点是确凿无疑的。虽然微处理器的互换性很强，但如果认为它们会改变已经刻在我们基因中的观念，那么这种假设自然是站不住脚的。

有人会说，虽然整个世界在产品方面确实在不断同质化，但就产品流经的机构而言这一点未必正确。例如，人们认为全世界的分销渠道及其相关机构在类型、结构和发展阶段等方面千差万别，所以普遍坚信这种状况是不会改变的。当然，人们也相信事物是会随着时间而改变的。但是，相信事物是永恒的这种观念，仍然在某些人的脑海里根深蒂固，只能一点一滴地慢慢改变。人们很少设想还有其他可能性，也就是猛烈而又有耐心地对传统的渠道和惯例施加影响，改变它们，改造它们，甚至绕过它们。我们有丰富的证据表明，这种做法既是可行的，也是有效的。

人们很少设想还有其他可能性，也就是猛烈而又有耐心地对传统的渠道和惯例施加影响，改变它们，改造它们，甚至绕过它们。我们有丰富的证据表明，这种做法既是可行的，也是有效的。当然，人们也不是没有遭受过极大的挫折甚至彻底的失败。例如，露华浓最初进入日本市场时，产品只在非常高端的门店里销售，但是很快又尝试拓宽渠道，销售低价的世界标准化产品，可没过多久又因为成本增加太快而销售没有多少起色，撤换了日本公司的总经理，并且减少了零售商的数量，从而不必要地疏远了零售商，把顾客也弄得一头雾水。露华浓的摇摆不定，并不像某些人所讲的，是因为它不了解日本市场，而是因为它不够坚决，也不够有耐心。相反，OMC公司（Outboard Marine Corporation）在欧洲市场上并没有理会熟知当地情况的贸易集团的建议，而是充分发挥自己的想象力，通过坚持不懈的努力，成功打破了那里长期沿用的三级分销渠道结构（大批发商、二级批发商、零售商），把它改造成了一个控制程度和集聚程度都更高的二级渠道，并且大量精简了零售终端的类型和数量。结果，该公司不仅大大改善了给零售顾客提供的信用支持和产品安装服务，而且大量削减了成本，大幅提高了销售额。

史克制药（SmithKline）在日本市场上推出抗鼻塞药康泰克600后，取得了骄人的销售业绩。当时，史克制药在日本47个地区的分销，全部由区区35个批发商来负责，而不是像许多人设想的那样，找来上千个商家，然后把大量精力耗费在控制上。另外，该公司还通过一些特殊的方式，每天与这些批发商和关键零售商联系，这也是有悖于惯例的，但是这样做很有成效。

类似地，日本的小松公司（Komatsu）也走出了一条另辟蹊径的成功之路。这家生产轻型农用机械的公司，在进军美国市场时曾被美国既有的分销机构拒之门外，于是只好在“阳光带”的农村地区通过州际公路旁边的建筑设备经销商销售产品。在小松公司选中的地区，农场规模较小，所需设备的功率也不用很大，虽然分销商大都名不见经传，但是小松的设备不仅非常适合在当地使用，而且价格低廉，因此吸引了不少客户。许多日本电子办公设备和零售店收款机，在进入美国市场之初，也不是使用传统的方式通过传统的渠道进行销售，而是通过电子产品维修店销售，而这些维修店此前并未经营过类似产品，甚至从未涉足过销售业务。

在上述所有事例中，那些被认为无法改变的机构安排都被一一绕过、打破或者改造。至于那些企业所使用的手段，就是凭借自己可靠性高的现代化产品、强大而持续的支持体系、非常低廉的价格、富有吸引力的销售回报计划，而且通常是大胆而且执拗地把它们组合在一起使用。它们这样做，并没有招致外界的憎恨或者把自己弄得声名狼藉，而是赢得了大家的钦羡和敬畏。

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