作者：陈浩
出版社：中华工商联合出版社
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做最好的班组长试读：
序言
前国资委主任李荣融曾说过：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。世界上跨国公司和具有综合竞争能力的企业，没有一个是班组建设搞得不好的。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。所以班组建设表面看是企业内部的微观事务，但把它放到全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化的伟大事业中来认识，放到日趋激烈的国际竞争环境中来审视，意义十分重大。”班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，是企业一切工作的立足点。所有的企业生产经营目标都必须靠班组的执行来完成，企业所有的规章制度也要靠班组的活动去落实，企业的安全需要班组去保证，企业的文化需要班组来建设……班组就像人体的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才能健康，才能充满了旺盛的生命力。班组工作的好坏，直接关系着企业的兴衰和成败。班组的工作都是以班组长为中心开展的，班组长是班组的领导者，是班组生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。“火车跑得快，全靠车头带”，班组长的工作水平和能力，直接决定班组工作的好坏，而班组工作的好坏，直接关系到企业的兴衰。可见，一个班组长能否做到最好，对于班组的工作和企业的兴盛至关重要。那么，如何才能成为最好的班组长呢？作为兵头将尾，最好的班组长不仅要有“兵”的干劲，还应有“将”的韬略，对自己的角色有清楚的认识，定位准确，明白自己该干什么不该干什么，哪些重要哪些次要；要树立行为模范，用最高的标准要求自己，努力做到最好；创建良好的班组文化，引领班组向前发展；协调好人与人之间的关系，加强团结合作；紧抓生产，合理有效；控制质量，一丝不苟；加强成本管理，高效运营；安全生产，严防死守；学习创新，跟上时代发展的需求；不断修炼提升自我……这些都是班组长要做到的，这也是企业对班组长的基本要求。很多企业的班组长大多来自于车间的优秀技术工人，但成为一名基层管理者之后，并不意味着就同样能够做到最好。从一线工人转变到班组管理者，班组长要想成为一名称职、最好的班组长，就必须通过应对来自公司上下以及自身能力的挑战来实现这一愿望。本书针对班组长工作的特点，详尽地向你介绍成为最好班组长应该具备的素质和技能，以及如何开展班组工作等内容，具有很强的指导性、实用性和可操作性。希望对广大班组长不断提升自己的素质和能力，提高领导和管理水平有所帮助。雁群高飞头雁领，让我们成为最好的领头雁，带领雁群展翅高飞！陈浩2011年12月第一章 定位角色地位：认清自己，兵头将尾
班组的含义及基本内容
一、什么是班组（一）班组的概念班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。（二）班组的组建原则1. 生产工艺化原则。生产工艺化原则是指企业集中同类型的工艺设备和同种技能的员工对不同产品进行相同的工艺加工。他们一般不能完成产品的全部加工工序。这种组织的班组的优点是便于班组长进行管理和技术指导，便于考核班组成员劳动成果，能较快地适应产品更新换代的需要；缺点是每种产品（或零部件）的制造需要经过许多班组，加工路线长，生产周期长，占用资金多，协作关系复杂，容易出差错。2. 对象专业化原则。对象专业化原则是指按照生产某种产品或零部件的需要，集中多种生产设备和不同工程的技术员工，让相同的劳动对象进行不同工艺的加工。它的优点是可以缩短产品加工路线和生产周期，减少在制品和流动资金的占用量，简化班级之间的协作关系；缺点是员工对生产多种产品的适应能力差，设备得不到充分利用，班级内部管理复杂。3. 混合原则。混合原则是指生产工艺化原则和对象专业化原则相结合。总之，班组的设置要从企业的实际情况出发，适应企业内部经营机制转换的需要，要有利于生产，有利于管理，有利于提高经济效益。班组人数的多少，要以劳动效率的提高和班组长有效的管理来决定。（三）班组的分类企业班组大致可以分为四类：生产班组、辅助班组、职能班组和服务性班组。二、班组的特点（一）班组结构的显著特点——小一个班组所属员工少则几人，多则几十人；生产设备少的只有一两台，多的不过十几台；生产的产品有的只有一种，有的只有一种产品中的某几道工序；生产方式比较单一，有的是班组全体成员从事同一工种，有的从事同一工序，有的是几个工种或几道工序的简单组合。因此，再大的班组，与同属基层的车间、工段（作业区）相比较，无论从哪个角度看，都显得小。（二）班组生产管理的特点——细“细”是指任务分配细，各种考核细，管理工作细。比如从生产任务的分解、落实过程来看，企业作为一个整体，一项生产任务从企业分解、下达到各车间，各项经济指标的考核对象是车间；车间把经过第一次分解的局部任务，按照每个班组不同的生产职能，再分解成若干个更小的局部任务下达到班组，此时各项经济指标的考核对象是班组。可见，当班组接到这个“小局部任务”时，它要把这个仍具有综合性的任务分解落实到班组的每个成员，这里班组各项经济指标的考核对象是员工。可见，班组的特点是：面向每一个人，把任务落实到人，考核到人，管理到人，所以是企业生产管理中最细的一个层次。（三）班组工作的特点——全“全”是指企业的任何工作都要落实到班组，都要贯彻到班组。如生产工作要通过生产组长落实到班组；工会工作要通过工会组长落实到班组；宣传学习要通过“宣传员”落实到班组，成本核算要通过“经济核算员”落实到班组；安全生产、劳动保护和环境卫生要通过“安全卫生员”落实到班组；企业内部的优化劳动组合，打破“大锅饭”的奖金分配等都要通过班组长落实到班组等等。所以，班组工作是企业全部工作的缩影。（四）班组长工作的特点——实“实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于“兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是“将”；在干部中，班组长又是“兵”。他们是不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员工千变万化的思想，要解决形形色色的具体实际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术，有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业的生产工作、技术工作、质量工作及其他各项工作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来实现。总之班组工作好坏，对企业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机，企业才能充满活力。三、班组管理的特征班组管理是企业管理的基础。它是在企业整个生产经营活动中，由班组自身所进行的计划、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。它的职能是对班组中的人、财、物合理组织，有效利用，实现企业和车间所规定的目标和要求。班组管理有自身的特征，即系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式。实行行政管理与民主管理相结合，专业管理与群众管理相结合，集中管理与自主管理相结合。班组管理的最大特点就是员工直接参加管理，如建立以承包为主的多种形式的经济责任制，激发员工生产积极性；实行班组经济核算，人人在生产中当家理财；建立质量管理小组，开展全员性的“自检”、“互检”活动，搞好全面质量管理等。班组长是兵头，也是将尾
班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，肩负着带好班组团队、提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级的职责。很明显，班组长既是班组中的生产、行政和管理的负责人和领导者，也是企业各项指令的具体执行者。因而班组长这个职位极为特殊，既是兵头，又是将尾。正因为班组长所具有的“兵头将尾”的特点，决定了班组长肩负的是一种亦兵亦将、亦官亦民的“干部职工复合型”的职责；既要承担班组的管理工作，又要做好班组的生产工作，两者都得兼顾。班组长是班组这帮兵的统帅，是兵头，那就要带好班组这支队伍，管好班组的人马，要用好班组长的职权，做好本班组的生产和管理工作，确保各项任务的顺利完成。班组长既要充分认识自己的职责，还要巧妙运用自己的权力。当生产遇到挫折的时候，班组长就要树立“兵头”的榜样。班组长作为“兵头”，本身的角色决定他（她）必须责无旁贷地带头搞好生产，以过硬的本领和高超的技能服众。因此，班组长不但要熟悉基础理论知识和常规操作方法，更要通过刻苦钻研摸出一套人无我有、人有我优的实践经验和生产技能，并有一种“爱兵如子”的胸怀，将自己好的做法和经验耐心地传给班组成员，如此才能在工作中驾轻就熟，形成一个班组的整体技能优势。作为将尾，班组长就不能一味地用死力气冲锋在前，而是在带头的同时发挥“将尾”的效应，如：及时调整班组成员，整合攻坚力量；完善班组规章制度，杜绝消极拖拉现象，铲除安全隐患；树立班组先进（用一定的物质激励）和落后（合理的进行处罚并用言语行动引导感化）典型，促使先进者向前有动力，落后者跟进有目标，不断提高班组的战斗力；灵活运用车间的各项考核制度，对工资奖金按“公平、公开、公正”的原则进行分配，对生产资料进行妥善管理，对班组成员采取客观灵活的用人制度，让职工心服口服地围绕班组长这个核心来开展工作。所以，兵头将尾，才是班组长的全部内涵。一名最好的班组长，对于自己这种“兵头将尾”的地位非常清楚，定位也是非常准确的。既不会把自己当成一个普通的兵，也不会太把自己当成一个官。因为他与普通的兵有很大的不同 ——他是需要指挥和领导变通一班兵，如果把自己也当成一个普通的兵，他就需要别人来领导他了，班组的工作又如何能做得好？所以一名最好的班组长，是不会认为自己“官”太小，就不当回事的。因为作为兵头，班组长不仅重要，而且无可替代。班组长既是一线战斗的直接组织者和指挥者，主管人员命令和决定的执行者，班组的主心骨、带头人，也是主管人员和作业人员之间的桥梁，身处企业上级和下级、班组与班组、组员与组员关系的交汇点上，官虽小管的事却至关重要。所以一名最好的班组长是不会因“官小而不为”的，而是“有为”，积极努力地“为”，带好队伍管好人，抓好生产负好责，把自己的“兵头”当得风生水起，八面威风！同时，一名最好的班组长也不会太把自己当成一个官。如果太把自己当成官，没有为官的正气，倒生出霸气来，学会摆谱，学会打官腔，反倒不会受到任何的尊重。有些班组长一旦晋升，“官本位”的思想立马就来了，认为自己有了“权力”，可以“管人”，所以对员工颐指气使，动辄呵斥、处分，最终引起员工的不满和对抗。其实，班组长是个“官”没错，但这并不意味着你可以以“官本位”的思想指导行动，尤其是很多班组长都是从工作中提拔上来的，一下子从同事变成了上司，原来的工友对于这个转变总要有个适应过程。这时，以权相压只会适得其反。所以，班组长要去掉自身的霸气，和气待人。和气并不是说要谨小慎微，怕撕破脸皮，故意回避矛盾和问题；不是瞻前顾后、圆滑世故，处处缩手缩脚，而是摆正心态，平易近人，不打官腔、不耍官样。班组长应该认清自己只是一个班组长的角色，是一个基层的生产者和劳动者，并没有特权，更没有官架，踏踏实实地做好自己的工作，才是本分。一名最好的班组长不会太把这个“官”当成官，而是把自己“官”和“兵”的角色弄得清清楚楚。他总会在实际工作中，身体力行，抓关键，做表率，以自己的带头作用激励和带领班组职工，而不是摆官谱以势压人。以低姿态与班组员工共同发展，树立大家是兄弟姐妹的亲情关系。所有的职工都是自己的亲人，在他们面前多“吃点亏”，少享点福。职工犯错的时候最忌讳用指责的口气摆官腔和臭架子。多用心平气和的话去理解职工，多一份理解，就增进一份感情，多一份感情，就多一份和谐，让沟通成为彼此心灵的宽广桥梁，班组的工作才能做得更加顺畅。班组长的职责和权力
身为兵头将尾的班组长有自身的职责和权力，在其位就要负其责，谋其政。认清自己的职责，行使自己的权力。一、班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：1. 劳务管理。人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。2. 生产管理。生产管理包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保养等。3. 辅助上级。班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。但不少班组长的工作目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班范围内，没有充分发挥出班组长的带头和示范作用。二、班组长的权力（一）班组长的指挥管理权班组长有权指挥管理本班组的生产经营活动，主要包括：有权安排生产计划，分解指标；有权布置工作、分配任务，有权临时处置、调度生产，有权内部协调、发出指令等。班组长在行使指挥管理权时，必须执行车间制订的作业计划，落实车间下达的生产指标，保证上下工序之间的生产衔接，服从企业指挥系统的统一指挥。在指挥管理生产经营活动的过程中，班组长要认真抓好生产前的准备工作，生产中的信息反馈和薄弱环节及生产后的总结这三方面的具体工作，使得人机最佳结合，取得最好效果。（二）班组长的劳动组织权班组长的劳动组织权是指班组长有权根据生产经营活动的需要调整本班组的劳动组织，调节劳力余缺，改进劳动组织，实现组织结构的优化组合；有权批准组员假期，安排替班倒休；有权执行劳动纪律，维护生产秩序等。班组长在行使劳动组织权时，必须贯彻执行企业和车间制定的劳动定额、统一的考勤制度、作息时间和劳动纪律的有关规定。在充分调动职工积极性、挖掘劳动潜力的基础上，达到合理地安排和组织劳动力。班组长在进行班组劳动管理时，要积极学习、推广满负荷工作法，注意培养多面手，有条件的实行综合派工和小区分片包干作业，努力实现工作时间满负荷和劳动定额满负荷。（三）班组长的制度完善权班组长的制度完善权是指班组长有权根据本厂的规章制度制定本班组工作的实施细则。主要包括：贯彻企业和车间有关专业管理和民主管理的实施细则；实行经济责任制的实施细则；各工种岗位责任以及适用于班组的某些制度。班组长制订贯彻规章制度的实施细则，要把企业和车间的有关制度同班组的实际情况结合起来，既不要另立章程，与统一的制度相抵触，又不要照抄照搬，搞得十分繁杂。要着重于明确目标，规定程序，落实责任，以求做到：事事有人管，人人有专职，管理有章可循，考核有据有理。各项实施细则的制定，必须经班组民主讨论通过，坚持从员工中来到员工中去，使各项制度建立在科学、民主的基础上。（四）班组长的制止违章权班组长有权拒绝违章指挥和制止违章作业。一般所采用的方法是：1. 通过正常渠道制止违章。对于领导或管理部门的违章指挥，要善于运用劳动、安全等法规和企业有关制度，通过正常的管理渠道向上级和主管部门及时反映，以求问题得到迅速的解决，可采用口头反映、书面报告的方式提出正当的理由和建议。对危害性大，一时来不及汇报的，要采取果断措施，保护现场，报请有关部门处理。2. 停止异常运行，拒绝违章指挥。当设备运转不正常，影响产品质量或威胁工人安全时，有权停止设备运转；当工艺文件不齐全，主要设备和原材料没有使用说明书或合格证时，有权拒绝生产；对危及设备和人身安全的违章指挥，有权拒绝执行；对由此而遭到打击、报复的可越级向上级反映，依靠组织予以揭露，直至诉诸法律。3. 采取果断措施，制止违章作业。发现职工违反操作规程，进行违章作业时，可以使用命令的方式加以制止，当提出正确意见而招致拒绝接受或危及生产和安全时，有权令其停止工作，直至隐患消除为止。（五）班组长的奖罚建议权班组长的奖罚建议权是指班组长有权向上级提出关于本班组职工的奖罚建议。行使这项职权时，要以事实为依据，不夸大功过，并集中反映班组多数成员的意向，不擅自主张，不脱离群众。对职工的奖励建议，包括物质奖励方面的工资升级、发放奖金及奖品等；精神鼓励方面包括授予先进荣誉称号和记功表功。属于上述性质的奖励建议，通常要结合工厂组织开展的选拔、评比活动，根据群众评议或创造的优异成绩，向上级申报和推荐。对员工的惩罚建议，包括经济处罚方面的工资降级，一次性的罚款或赔款，以及行政处分方面的记过处分等。属于上述性质的惩罚建议，通常要根据员工本人违章违制和违纪违法的事实向上级申报，既征求群众意见，又允许当事人澄清事实和申诉。在班组内，日常的增加和扣减奖金与浮动工资，给予表扬与批评，多系实行按劳分配范畴和日常思想工作，一般不属于对职工的奖罚，也无须向上级提出奖罚建议。需要向上级提出惩罚建议时，对有关人员要加强教育，耐心帮助，促进提高认识，改进错误。（六）班组长的奖罚分配权班组长的奖罚分配权，是指班组长有权按照企业经济责任制的规定，对本班组的奖金进行分配。这主要包括：制定班组内部奖金分配方案，对组员的劳动成果进行定量和定性考核，奖勤罚懒拉大分配差距，留出一定奖金余额以丰补欠，或用于集体活动、集体福利。班组长行使奖金分配权，要完善以承包为主要形式的经济责任制；要坚持按劳分配，不搞平均主义；要奖罚分明，不乱扣乱罚；要奖罚公开，奖罚公布，接受群众监督。（七）班组长的举才推荐权班组长的举才推荐权，是指班组长有权推荐本班组优秀职工参加学习深造或提升、晋级。行使这些权利时，要注意抓住以下三个环节：1. 积极鼓励。鼓励班组成员掌握更多种文化知识和生产技能，走岗位成才和自学成才之路，动员他们参加企业主办的各种培训班，并积极推荐思想好、作风正、工作成绩显著的生产骨干报考大专院校和成人高校，为他们的深造学习创造必要条件。2. 输送人才。不但要积极创造条件，而且要提供机会，使班组职工成为某方面的专门人才。当他们成熟且工厂又需要时，还要从全局出发积极推荐和输送人才。3. 合理建议。工资晋级关系职工切身利益，尽管班组长只有建议权，但在处理这类问题时，也必须既要积极争取，又要公平合理，除坚持原则，执行有关政策和规定外，还要根据职工的一贯表现、劳动态度和贡献的大小，进行合理评议，以求全面准确地反映其工作业绩。（八）班组的维护利益权班组的维护利益权，是指班组长有权维护职工的合法权益。主要包括维护劳动合同、承包合同、劳动保护、环境保护、安全生产、工资待遇、生活福利、发明创造、劳动休息、民主监督、民主管理等方面的职工合法权益。班组长要行使维护利益权，必须自己做到：1. 学法懂法，依法行事。要熟知有关法律、法规、法令和企业的有关规章制度，依法说话，依法申诉，依法维护。2. 据理申辩，争取支持。对侵犯员工合法权益的人和事，应在弄清事实、辨明是非的基础上向有关领导据理申辩，争取支持。3. 坚持原则，扶正祛邪。对侵犯职工合法权益坚持不改，甚至打击报复者，勇于抗争，必要时依法上诉。班组长的上述八种权限，实质上是指挥生产经营、管好班组、维护员工合法权益之权，这也是权、责、利三者的有机结合。班组长的权力源泉，归根到底，是企业和员工赋予的，因此，只能是也必须是用这八种权力为企业和员工服务，而不应有什么私心杂念。最好班组长要具备出色的工作能力
俗话说：“火车跑得快，全凭车头带。”一个班组整体工作的好坏和班组长的工作能力有着直接的关系。做一名最好的班组长要具备以下能力：一、专业技术能力班组长主要负责生产一线的工作，因此对其专业技术要求很高。处于兵头将尾的位置，就一定要是业务尖子，行家里手。但对一名最好的班组长来说，对技能的要求除了具体的操作技能之外，还要有更高的要求：1. 了解产品。站在用户的角度，全面了解产品的用途、功能、原理和结构，建立宏观认识，从而把握生产的目的与责任。2. 熟悉工艺流程。熟悉产品的工艺流程，掌握产品由前到后是如何生产出来的，尤其是掌握前后关联的生产线、工序之间的工艺关联。3. 掌握质量标准。配合下道工序的工艺要求和质量标准，全面、准确、具体地掌握本工序的质量标准、质量要求以及实现要点，同时围绕本工序对上一工序和外购件的质量标准，及时判断、及时反馈、及时处理质量问题，确保生产顺利进行。二、管理能力班组长作为基层的管理人员，应具备完成上级下达任务，搞好日常管理的能力。1. 上传下达能力。班组长在上级和组员之间起到的是承上启下的作用。承上：对于企业里面的规章制度、决策以及目标任务，班组长是最具体的传达者和落实者；启下：就是按照决策、目标要求带领其他组员具体地执行。班组长对上司决策理解程度直接影响到组员对命令的理解程度，以及工作的热情、进度和效果。同样，组员对企业的要求、对工作的看法，也要班组长上传给上司。一个班组长好不好，就是看这种上传下达的能力如何，好的班组长，上司认为能力很强，组员也认可。否则，任务完不成，受“夹板气”，两头不讨好，里外不是人。2. 激励的能力。班组长要让员工充分地发挥自己的才能，努力去工作，就要把员工的积极性、主动性调动出来，对员工进行有效的激励。3. 业务指导能力。班组长作为班组的管理者、组织者，必须具备较强现场指挥能力和业务指导能力，随着自身业务水平的不断提高，带动班组业务水平整体提高。4. 目标管理的能力。班组长应具备制定先进可行的班组目标，以及完成任务的能力，将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。三、职责能力职责能力就是在正确理解企业经营方针的基础上，从本质上理解本管理岗位的职责，明确自己的责任目标。从部门经营的角度把握作为部门责任人的权利，正确理解灵活运用企业制度，为部门经营服务。班组长的职责能力主要包括：1. 强烈的目标管理意识，熟悉目标管理体系。2. 能根据企业要求制定合理的具有挑战性的生产现场业绩目标。3. 能进行项目管理，并按照要求协调组员完成项目目标。4. 能进行班组和个人业绩考核，灵活运用绩效管理体系进行绩效管理。四、沟通能力沟通能力是指有一定的书面表达和口头表达能力，掌握说服技巧，能充分、得体、有效地与人沟通，争取上司、同级和下属的理解和支持，能恰当地进行冲突管理、进行跨部门跨级别的业务协调。班组长的沟通能力主要包括：1. 做好生产现场人员管理，提高一线员工的应变能力。2. 有良好的沟通能力和沟通技巧，善于报告、联络、商量。3. 注重人的心理分析，善于处理班组内外的人际关系，争取各方面业务支持。4. 创造乐观、积极、友善、向上的工作氛围，培养良好的班组风气。五、业务能力业务能力是全面了解本部门相关的业务流程，掌握必要的专业技术、业务技能和管理技术，有足够的实务运作能力。1. 日常管理。开好每日班会，一日工作有序化，做好分工配合，提高效率。2. 安全文明生产。关注细节，掌握现场5S及安全管理点点滴滴，扎实推进。3. 重抓质量。做好生产前的质量策划，抓好落实，稳步提升工作质量和产品质量。4. 做好物料管理。做好生产前的准备，产中的控制，产后的检查，防止物料混用，减少浪费。5. 设备管理。做好一级维护、参与工艺改进，提高生产效率降低成本。6. 成本管理。提高质量，减少浪费，节能降耗，提高物资和人力的利用效率。六、改进工作能力改进工作能力是指班组长能围绕生产现场的现状，发现差距和问题，能不断改进工作，提高业务的能力。1. 正确的问题意识。问题就是工作现状和工作要求之间的差距，班组工作存在问题是一种常态，所以班组长要敢于正视问题，善于利用工作中的问题来改进工作。2. 及时发现问题的能力。对问题保持敏锐性，能用专业眼光和方法发现问题。3. 能运用PDCA（计划、实施、检查、处理）质量管理法分析问题。4. 熟练掌握必需的管理工具，能运用科学工具和方法推进工作。七、有较强的心理承受能力人生之旅不是一帆风顺的，苦难和挫折都是在所难免。面对挫折，恐惧、悲观、失望等悲观情绪自然会影响正常的生活和工作，甚至导致心理障碍，影响身心健康。班组长的抗挫折能力不仅影响自己，而且会对班组成员产生重要的影响，因此班组长应该有较强的心理承受能力。八、开拓创新能力随着生产力的不断发展，新技术、新方法、新措施大量出现，必将带来业务技术的创新、工作方式方法的改进、管理理念的变革。班组长要与时俱进，开拓创新，推进班组管理的不断创新，进而促进企业整体管理水平的提升。经典案例
兵头将尾好班长——江苏双环锻造班长王成龙江苏双环锻造分厂班组长王成龙，是5年来伴随着江苏锻造成长起来的一名尖兵，也是奋斗在一线的无数班组长们在双环大家庭中成长的一个缩影。王成龙是2006年11月走进江苏双环大家庭做一名普通的热锻操作工的。锻造分厂开业初期，“热锻造齿轮毛坯”对于一个新进厂加入到制造业的苏北广袤大地上的农民工，是一个全新而又陌生的工种，不要说见过，就连听也未听过。但憨厚朴实、勤奋好学的性格使王成龙下定了决心，从努力学习锻造操作技能开始，一点一滴刻苦钻研锻造相关知识，在热锻生产线四道工序中，他总是在劳动强度大、工作环境较差而又技能要求高的模锻压力机旁的司钻岗位掌钳。每逢换模、修机，他总是身先士卒地带头更换修机。特别是2008年走上锻造分厂带班班长岗位后，王成龙认识到作为班组长应该比班组成员有更高的觉悟和更强的执行力。班组长作为“兵头”，要不断加强实践，提高生产技能，本身的角色要求他带头搞好生产，以过硬的本领和高超的操作技能服众。因此，他不但熟悉热锻的基础知识和常规操作方法，平日更是刻苦钻研，摸索出一套人无我有、人有我优的热锻实践经验和操作技能，同时他还有一种“爱兵如子”的胸怀，耐心地将自己成功的做法和经验传授给班组成员，并形成了一个班组的团队整体技能优势。班组长是公司基层生产管理的直接指挥和组织者，工作实践使王成龙还深切地体会到：作为班组长，除对日常工作所需的人员、物料、机床设备、工具和操作技术、安全措施、规章制度、工作现场等诸多方面具备较强的组织能力和较高的文化素养外，更要时刻牢记并贯彻“好一点，好很多”的核心理念和价值观，并在组织生产实践中不断挖掘潜能，将班组长“将尾”的作用发挥到极致。班组长在工作中赢得大家的尊重和信赖，除了精通生产和管理外，平时要与班组成员沟通交流。在与班组成员间建立坦诚互信双向沟通的基础上，使班组在执行任务和计划时才能顺畅，使大家的凝聚力在完成任务中得到增强和放大。让班组在充满和谐的气氛中，每个员工能心情舒畅地工作。在火热的锻造生产现场，班长王成龙每天总是早来晚走，日复一日地踏实勤奋地工作着，2010年他被评为公司“先进工作者”。王成龙严以律己，埋头苦干、刻苦奉公的模范行为，为大家树立了一面兵头将尾好班长的旗帜。第二章 提升领导素质：当好班头，尽职尽责
高明指挥，落实检查
班组长布置工作，与新员工只见个面，三言两语做个交代或简单地托付给一个师傅；与老员工则不明确交代工作内容和方法，以为自己会的东西，员工也明白，或有意不交底，放任不管。事后员工做错了、没达标则批评指责，以示自己能干。这些做法都是不正确的。正确的做法应该是：第一，所分配的任务应当是职责范围内的，不把上级分内的事交给下级做，也不把下级的工作交给上级做，不把该给甲的工作交给乙去做。不乱摊派，否则势必扰乱层次，打乱秩序，叫人无所适从。第二，所分配的任务要与其能力相适应，让能力强、水平高的做轻松简单的工作，既浪费人才，又会使他觉得不舒服，误以为领导看不起他；反之，让能力弱的、水平低的人去完成复杂而艰巨的任务，则容易误事，且被误以为领导跟他找别扭、强人所难。班组长布置、分配任务前，要准备周全，并且在向员工交代时，应态度谦和，抱着商量的态度为宜。即使对自己的设想很有把握也要善于启发员工开动脑筋，提看法、拿主意，以完善指令。对自己没有太大把握的设想，要虚心听取员工意见，汲取合理的部分加以采纳。即使员工没有意见可提，也要适当询问，以了解其理解的程度。只有对员工抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，员工才乐意接受指令，主动执行。班组长发出的指令要正确、清楚、稳定。只有发出的指令明确清楚了，员工才能有正确的理解，才能有一致的行动，班组长的指挥才有效。因此，发出指令语言要准确，多用精确的数据，少用含糊不清的词语和数字，应包括时间、地点、要求、协作关系、考核指标和考核方式等。指令要简单扼要，一目了然。发现问题应立即纠正，不可拖延，以免造成大量重复劳动和损失。要实现有效指挥，必须在发出指令后，跟踪检查。切记：即使你日理万机，分身无术，也决不要放弃监督的权力。确保指令及时、认真贯彻的有效办法就是监督、检查和考核，具体应注意以下几点：1. 每天要拿出时间专门检查工作。无论上午还是下午或夜班，都要记得检查工作。2. 检查要抓关键工作和重点工作，事先要考虑检查的内容，然后检查。3. 要有选择地检查。班组长不能跟着员工的意图转，而要自己选择工作重点检查工作，防止让人牵着鼻子走。4. 要多提出问题。要让员工开口讲话，请他们告诉你具体事情。要多问多听、深入了解情况。5. 重新复核发现的错误。对一开始已经发现的错误和问题，是否按要求进行了纠正，要再次检查结果。6. 监督检查要制度化。要形成检查的制度，规定检查的程序、内容和时间等，使检查工作有序进行。怎样管理有个性的下属
在职场中，我们经常会发现许多有个性的员工，在普通人看来，有个性的员工大多为那些个性较强、性格鲜明、不大好管理的员工。在一个班组团队中遇到这样的员工，大多数班组长都会觉得非常为难，对这样的人束手无策。其实则不然，作为一名班组长，尤其是一名优秀的班组长，一定要学会管理这种有个性的下属，这不仅仅是对自己能力的一种考验，更是工作的需要。对待有个性的下属，班组长要注意以下几方面：一、区分对待面对有个性的下属，首先要区分属于哪一种，员工是有能力的，还是无能力的。如果是前一种，那么班组长应该要扬长避短，使他们服从管理、听从召唤、为班组和企业所用；如果是后一种，立即淘汰。二、用其所长作为最好的班组长，对待有能力、有个性的下属，要善于用其所长，为他们施展才干创造机会和提供平台。作为班组长，要力排众议对他们予以重用，放手让他们独当一面。三、量才而用班组长最好要综合分析有个性下属的特长、性格，然后安排他们到适当的工作岗位。四、多加沟通良好的沟通方法可以有效地传达信息，是找到解决之道的重要途径。面对有个性的下属，班组长可以与之进行谈话，从中找出解决良方，而且一旦沟通得当，便可以增强下属的服从观念。五、满足要求对有个性的下属提出的要求，班组长既不能置之不理，也不可一一答应，而是要认真分析，区别情况，尽量完美解决。六、宽容下属对有个性的下属的“冒犯”，班组长要有容忍之心。要从惜才、爱才、重才、用才的角度对他们网开一面。七、勇于善后有个性的下属能力强是一方面，另一方面他们闯祸的本事也不小。作为一个聪明的班组长，一旦他们出了问题能勇于替他们善后，替他们解决一些麻烦，从而增强他们的配合意识和服从观念。八、积极引导对有个性的下属在尊重和包容的基础上多加引导，渐渐磨平下属身上不好的个性，使其朝着良好的方向发展。由分析可知，作为一名最好的班组长，在面对有个性的下属时，既不能以权势迫使他们屈服，也不能一味迁就。要注意方法，做好引导工作，使他们能各显身手。妥善处理与下属的矛盾
很多班组长都遇到过这样的问题，本来是件很好的事情，却偏偏遇到了下属的抵触，因此，常常会发生一些不快，最后两者之间产生了矛盾。这时候就要及时地去解决，否则将会给自己的管理和班组的日常生产造成巨大的影响。面对矛盾、冲突，最有效的办法便是及时地缓和气氛，积极化解矛盾，这个才是正确的方法。一、自我批评班组长要有很好的心理素质，不管做什么事都要态度诚恳。如果是自己的疏忽导致工作中出现失误，就应该及时地向下属承认自己的错误，并且认真道歉，以取得下属的谅解。假如责任主要在下属，只要不是涉及原则性的问题，应该进行灵活处理。班组长只有主动承担一些责任，给下属一个台阶，才能够更有利于顺利地开展工作。二、以理服人如果下属的意见有可取之处，被顶撞的班组长应该用一个宽广的胸怀和诚恳的态度，主动接受下属的意见。千万不能够明知自己不对，还表现得固执己见，盛气凌人，根本不把下属的意见当回事。假如下属的意见有很大的错误，班组长也不能够因为下属顶撞了自己而严厉地训斥他们。正确的做法是要针对他们的错误，晓之以理、动之以情，认真、耐心地说明和解释，让对方能够心服口服，这是上上策。三、以静制动在上下级发生冲突时，双方的心情都会非常激动，严重的甚至会失去理智而不能自制，这时候双方都会有一些过激的言辞。班组长这时一定要尽量克制自己，让自己保持冷静，认真分析下属的意见，然后再选择恰当的机会，采取合适的补救措施。这样，矛盾才有可能不被扩大和发展。四、寻找机会寻找机会就是要选择好时机，掌握恰当的火候，积极地去化解矛盾。比如：下属遇到喜事或者受到企业大会表扬的时候，班组长应该及时地去给下属祝贺、道喜。因为，这个时候下属通常都处在情绪高涨、精神饱满、愉快的时期，这时候去找下属谈论、调节，他们必然不会拒绝，同时也能够感受到你的诚意以及你对他的尊重，矛盾也就自然而然地慢慢得到解决。五、严词驳斥也有些下属纯属于因为没有达到个人目的，存心去和领导找茬，到处刁难，即使是知道自己不对，却还要强词夺理、无理取闹、以下犯上。面对这样的下属，班组长不要放纵，应该及时地对他进行严肃的批评，让他认识到自己的错误，避免给班组、企业造成严重的不良影响。六、以柔克刚班组中总会有一些下属脾气暴躁、刚烈，凡是自己看不惯或者和自己利益、原则相冲突，便开始大发牢骚。甚至有的下属还用激将法来故意引你发脾气，大动肝火。如果遇到这样的下属，千万不要和他硬碰硬，要采取委婉的说法。你可以尝试先接受他的意见，接着再把他往正确的方向引导，等他逐渐平息后，再真诚地告诉他在这件事情上的不足之处。这些人大多属于心直口快的人，当他们明白其中的道理之后，就会立即改变自己的错误行为。最重要的是班组长时刻要有一个高姿态。当和下属发生冲突之后，有可能双方气都还未消，下属在遇到班组长时，很可能是头一扭装作没看见。身为班组长，你应该主动和对方打招呼，主动地征求他们的意见、建议。只有以这种高姿态来对待下属，才会很快平息你们之间的矛盾。很多善于处理冲突的班组长，甚至能够和以前发生过矛盾的下属结成知心朋友，或者在矛盾中发现下属不为人知的长处，最后令其成为自己的左右手。伴随着班组长领导艺术和思想修养的不断提高，下属顶撞班组长的现象会日益减少。就算是很不幸出现了冲突，矛盾也会很快得以圆满解决。及时解决员工间的冲突
当班组内部的成员之间因为某些事情发生冲突的时候，最好的班组长一定能够重视并圆满处理争端。班组长处理得是否得当是一个班组长能力强弱的体现。最好的班组长该如何聪明地化解班组成员之间的冲突呢？一、把握时机一旦发现员工之间存在冲突，班组长应马上沟通协调，把握时机，适时调和。唯有做到及时保持信息的畅通，才不至于导致信息不畅、矛盾积累。二、保持适当的理解对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多，而且会在不知不觉中更信任理解自己的人，从而说出更多的事情。班组长在了解情况的时候，可以适当地表示理解，但是一定要记住一点，作为班组长自己应该是中立的，不要赞同或批判某一方，否则会让性格冲动的人更加火暴。三、了解根源实际上，引起冲突的原因可能只是一个导火索，对方对此其实不是很在意。真实的根源才是班组长应该深入了解和解决的事情，只有专注在真正的冲突上，将问题的根源解决好了，才能真正地解决员工之间的矛盾。四、公正处理当班组长了解到冲突的根本原因后，要提出一个公正的解决方法。一名最好的班组长一定不能因为自己和员工的亲疏远近关系而偏坦。五、达成共识班组长在处理员工矛盾的时候提出的方法一定要让矛盾双方都同意。班组长千万别站在自己的角度提出一个以自己立场为出发点的方案来处理下属之间的矛盾。聪明的班组长会问问每个员工的想法，然后决定解决冲突的方法，确保冲突双方都能接受解决方案。六、及时跟进在解决完矛盾之后，班组长要做好收尾工作，观察员工是否真的已经冰释前嫌，班组长要继续追踪了解各方的后续反映，必要时可以出面督促双方和解。在一个团队中，如果缺乏和谐的氛围必然就会影响到团队的凝聚力，进而导致影响工作的正常进展。因此，作为团队的领导者有职责维护组织内部工作关系的融洽和顺畅。对于下属之间的矛盾，上司要有效调节，把不利影响降到最弱。如何与班组成员进行沟通
作为最好的班组长，和班组成员有效沟通是必不可少的。只有和班组成员的关系融洽，才能够使你的团队充满凝聚力，共同取得工作中的胜利。否则，你将会在班组成员心目中失去威信，导致团队人心涣散，最终只能是失败。与班组成员进行有效沟通要注意以下几个方面：一、打消班组成员的戒备心理1. 平等交流。由于职位不同，班组成员对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度；沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和班组成员是平等的；降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和班组成员沟通。2. 注重方法的变通。方法正确才能减弱或者消除班组成员的戒备心理。要根据班组成员不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法。（1）直接指出问题所在，表达自己的态度和观点；（2）旁敲侧击，暗示班组成员；（3）转移注意，在谈笑之中让班组成员明白你的意思。二、主动了解班组成员的个人信息1. 面对面的直接了解。面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径；正式场合的交流能够了解的更多的是班组成员的工作情况多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等。2. 通过其他人间接了解。其他人可以是其他班组成员、班组成员的朋友或者是班组成员以前的上司。选择中间媒介时要注意：（1）你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人；（2）间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度。3. 让班组成员做出自我评价。通过各种形式让班组成员作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求班组成员写个人情况，包括特长、忌讳等，不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微。三、表达对班组成员的尊重1. 尊重班组成员的个人习惯。每个人都有自己的生活和工作习惯，只要班组成员的个人习惯不会对工作产生负面影响，就不要因为自己看着“不顺眼”而强行让其改变。必要的时候班组长要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能。2. 切莫傲慢自负。谈话时班组成员提出异议，不要显露出轻蔑和恼怒，应及时记录下来，并向班组成员表示会认真考虑；对待班组成员善意的幽默不要制止，可以忽略或者同样回应一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象。微笑着接受班组成员的批评，并认真对待问题；当班组成员在某方面表现出超出自己的才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，要学会着眼大局，并对班组成员提出表扬。3. 不要随便发号施令。用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉；相对于命令，班组成员更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让班组成员心中产生逆反心理，要避免说出类似的话。四、了解、处理班组成员的合理需求1. 建立直接上报的渠道。建立起一种你和班组成员之间的直接渠道。让班组成员们知道，如果生产一线有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你反映，甚至可以随时直接地向你当面提出。2. 开辟表达需求的空间。可以在车间内放置一个信箱，让班组成员将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复。3. 满足合理需求。所谓合理需求就是对企业发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求在收到班组成员的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让班组成员看到公司的办事效率，增强班组成员对企业的信任，在做出分析后，尽快满足班组成员的合理需求。4. 解释拒绝的原因。对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让班组成员有被蒙蔽的感觉；对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓。五、让班组成员有一个共同的奋斗目标（一）让班组成员参与目标的制定1. 调查表明，让班组成员积极参加目标的制定工作是让大家真正接受共同奋斗目标的先决条件之一。2. 班组成员亲自参与制定目标、承诺目标，会让其感到自己为达到公司总目标而“身负责任”，这种责任感会使他们以极大的热情投入工作。3. 可以通过如下形式让班组成员参与到目标的制定中来：（1）和职位较高的班组成员开会讨论，前提是这些职位较高的班组成员必须首先了解基层班组成员的要求。（2）给出几个目标方案，开设投票机制，让所有班组成员进行投票决定。（3）设置意见反馈渠道，让班组成员有对目标发表意见的机会。（二）制定合理的目标1. 从基本任务和实际情况出发，对人力、物力、财力和环境状况作出精确的判断，合理的目标应既有可行性，又有挑战性。2. 高不可攀的目标令人望而生畏，丧失信心；唾手可得的目标也会令人扫兴，降低目标的激励作用。3. 合理的目标是“跳一跳，才能摘到”，经过努力才能实现。（三）制定符合班组成员需求的目标要使目标具有吸引力，必须使目标和班组成员的需要相联系，只有适合班组成员的目标，才对班组成员有吸引力和激励效果，反之，目标则毫无价值。（四）制定出目标链把目标细化，制定出环环相扣的大中小、远中近的细化目标。经典案例
架心理桥梁，化解员工抵触心理2008年，湖南省湘维有限公司电仪厂热电工段创建“星级”班组活动在公司全面铺开。5月份是开展“星级班组”、“星级员工”考评的第一个月，工段将该月的评星结果在公示栏里进行公示。但公示的第二天，有一个组员打电话给段长王端勇，他认为考评不合理，并提出要将工段的班组建设栏推倒，并对王端勇说“如果没有一个说法，我就跟你过不去！”王端勇随即把班里的人召集起来，一起坐下。他也没有埋怨给他打电话的同事。只是向大家说明了该月星级考评的过程，说明为什么有人评“五星”，有人评“一星”，甚至有人没有评上星。同时，他又向大家征求对开展班组建设的意见和建议。由于沟通及时，此事很快就平息了。几天后，那位当事人找到王端勇，首先承认了自己的不对，认为当时的行为有些过激。通过这件事，使王端勇深深地认识到，在班组管理中，沟通和理解是基础、是纽带，能够统一班组成员的思想和认识，能够促进和谐班组的建设。第三章 处理上级关系：加强沟通，共创和谐
如何向上司提意见
在工作中，班组长为了把工作做得更好，与上司沟通、给上司提意见是必不可少的环节。通常情况下，很多班组长由于不掌握沟通技巧，不但达不到目的，反而会引火烧身。然而，作为最好的班组长，应该善于运用沟通的技巧、采用合理的方式和上司沟通、提意见，从而在和谐的氛围中，达到自己的目的。李致是某制造企业的班组长。他的上司王主任是搞技术出身，由于工作重点长期以研究开发为主，所以，在管理上的经验还没有李致丰富。王主任在技术上的优势使他总是越过李致等班组长，直接插手班组生产技术方面的相关事务。有时候员工做了什么李致完全不知道，等他发现的时候，员工都说是王主任下达的命令，这使李致等班组长的管理倍感吃力。但因为他是上级领导，班组长对王主任也是敢怒不敢言，只能私下埋怨。反复几次后，李致觉得这样下去实在是不能管理了，经过思考，他决定向王主任提意见。他对王主任说，很佩服王主任在生产操作上的过硬技术，很多生产经验对班组的生产非常有帮助。但是，作为一位主任级的领导，应该是技术权威和管理权威两者兼顾全面发展，希望王主任能加强对班组长和班组的管理。王主任听了以后，若有所思。后来，王主任果然把更多的时间用在人事、营销、财务的管理上，公司生产开始回归正常。李致也因为那次谏言，工作上更加顺风顺水。李致为什么能够谏言成功呢？从李致的言语中，我们可以得到很好的启发：首先，李致在提意见的时候站在了领导的立场上，从维护领导的权威出发；其次，在谏言中能够充分照顾到领导的自尊。所以说向领导提意见是很讲究策略的，需要很强的综合能力。此外，向上司提意见时应该注意以下几个问题，它们会直接影响你建议的效果：一、选择适当的时机这主要是指应照顾到你的上司的心情。请记住他也是个普通人，当公务缠身、诸事繁杂时，他未必有很好的耐心随时倾听你的建议。二、关注对方，恰当举例谈话时应密切注意对方的反应，通过他的表情及身体语言所传达的信息，迅速判断他是否接受了你的观点，并视需要而适当地举例说明，以增强说服力。三、态度诚恳，言语适度注意说话的态度和敬语的运用，恰到好处地表达出你的意思。由于感受到你的坦率和诚意，即使对方不完全赞同你的观点，也不会影响到他对你个人的看法。四、限用一分钟发表如果你向上司提意见的话，你认为多少时间比较合适？上司一般来说都对长篇大论的意见感到不耐烦。如果你能在1分钟内说完你的意见，他就会觉得很愉快，如果觉得“有理”，也比较容易接受。倘若他不赞同你的意见，你也不会浪费他太多的时间，他会为此感谢你。最好将你的语速保持在每分钟300个字的标准，比这个标准慢就显得过于缓慢。五、否定也是意见的附属品向上司提意见，如果马上获得认可，事情就很简单。不过，一般而言，不被认可的情况比较多。毕竟提意见的对象是你的上司，是否接受你的意见他当然需要慎重考虑。当意见被以“我不赞成”或“这不合适”等理由驳回时，有些人往往心灰意冷。其实，向上司提意见应该抱着“否定也是意见的附属品”的合理想法，要勇于碰壁。当然仅仅做到这一点还是不够的，还应该在提意见的内容上、方式方法上下工夫。首先在内容上，既然是提意见，就必须言之有据。不仅要把自己的意见表达出来，还要以大量的数据材料为依据，使意见站得住脚，否则一旦让上司问倒了，就容易对你形成信口开河的负面印象。其次，意见的内容没问题了，还要注意提意见的方式方法。向上司提意见本非坏事，但如果过于“热心”，会使自己“冲”过头，上司必定会认准你是个麻烦制造者，不会接受你的意见。此时，你切记不要过于自作主张而忽视了上司周遭的人际环境以及时间安排。“企望往高处爬的人，应该踩着谦虚的梯子。”这是莎士比亚的名言。想要自己提出的意见得到上司的尊重和认可，最好把这句话牢记心头。如何获得上司信任
作为一名最好的班组长在工作中不但要争取下属的支持，还要获得上司的信任。因为这不仅仅是对自己努力工作的一种肯定，更是自己未来发展的重要力量。从某种意义上来讲，上司决定着你的未来前程，如果你想让职业之路走得更加顺畅，就必须学会很好地和上司打交道，获得上司的信任。一、首先要了解你的上司要想和上司处理好关系，获得上司的信任，首先就要了解你的上司。假如你的上司做任何事情都喜欢雷厉风行，那么你在沟通的过程中就应该尽量让自己的语言简练地把意思表达清楚，不要拖泥带水，否则就会严重影响你的沟通效果，更不要说赢得上司的信任了，也只有了解了你的上司，你才能够真正地了解上司所做指示的真正意图，圆满地完成上司交代的任务，否则你的信誉在上司那里就会大打折扣。上司的管理风格一般有以下几种：（一）了解上司的管理风格作为班组长，想要和自己的上级处理好关系，就必须了解、明确上级的职责和类型。由于企业体制和组织结构不尽相同，他们所担负的职责和管理风格因此会有所差异。通常，上级可以分为以下几个类型：1. 随时授权型。他们对下属监控的严格程度是根据下属的成熟度的不同而进行区别对待。对于那些比较成熟的下属来说，他们完全放手；对于那些不成熟或是不能够胜任工作的下属，他们会给予必要的监控，确保工作能够按时按量完成。2. 宏观调配型。这类型的上级对工作作出初步分配之后，便会放手让自己的下属主动地安排相关的工作，仅仅是在下属遇到困难、问题的时候才会出来帮助；他们对下属的评价也是只过问结果，对下属付出的过程以及方法并不是很在意。3. 事必躬亲型。他们不管自己下属的能力如何，都不会大胆放手让下属自主去做一件事情。他们奉行事无巨细的原则，任何事情都喜欢亲自去做，也只有亲自参加了工作，对结果才能放心。（二）怎样去应对不同风格的上司班组长应该对自己上司的管理风格有一个准确的把握和了解，这样才能充分适应，并且很好地配合。1. 应对随时授权型的上级。这一类型的上司对下属的信任是随着他们的能力的提高而不断增加的，因此对于这种类型上级所安排的工作内容，应该迅速地、高质量的完成，平时还应该注意知识的补充，不断提高自己的专业技能。2. 应对宏观调配型的上级。面对这类型上级的时候，班组长应该放手大胆地开展自己的工作，工作上的进度以及每阶段的效果也要及时和自己的上司进行有效沟通、汇报。工作中遇到的问题的时候，不要忘了要向自己的上级求助，尽量争取到上级的指点和帮助。3. 应对事必躬亲的上级。在事必躬亲型的上级手下办事，除了在工作中应该和上司维持密切的联系外，还应该注意切不可自作主张，执行前首先向自己的上司进行请示。要想得到这类上司的肯定、授权，首先要让他确认你足够让他信赖，你的工作结果与他做的结果几乎不存在区别。试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]