作者：梁林海
出版社：北京大学出版社
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知识管理(组织学习与发展丛书)试读：
丛 书 总 序
当今社会，经济迅猛发展，科技飞速进步，人类社会近三十年创造的知识已超过之前所创造的知识的总和。我们面临许多新的机会，同时也面临着巨大的挑战。如何把握这些机会与应对这些挑战？不断学习与创新是每个人乃至每个组织的必然选择。学习不仅是组织人才发展的加速器，而且是实现组织战略的工具与推手，学习对于组织的生存与发展越来越重要，因此组织必须对学习越来越重视。在中国，不到十年时间有近三百家企业大学冉冉升起，正是对学习的战略性意义的最佳诠释。不但如此，技术的快速发展，使学习的理念面临着前所未有的挑战与洗礼。网上学习的出现，变革了组织学习的方式，使全员学习成为可能；微博的快速知识传播、维基的协作学习，充分说明新时代的学习、创新与分享不仅仅是一个人的、一个组织的，而是整个社会的。社会化学习、网上学习成为学习新的特征。我国已提出“建设全民学习、终身学习的学习型社会”的目标，终身学习正顺应时代的呼唤成为历史发展潮流。
为什么要开发这套丛书
作为研究机构，回应业界的要求是我们的责任和义务。在我们开展实证研究的过程中，业界普遍提出希望我们开发一套面向组织学习部门从业者的知识体系指南丛书。调查发现，组织学习部门从业者的受教育背景多元化，来自管理学、教育学、心理学、计算机、经济学、哲学，等等。不同专业背景的学生毕业之后需要探索着去从事组织学习方面的工作，因此很有必要有一套体系指南帮助毕业生尽快系统地熟悉本领域知识。目前在高校，与组织学习领域相关的专业建设相对匮乏。另一方面，在组织学习部门中，从业者从事的工作分工越来越朝专业化、精细化方向发展（如作绩效技术分析的人员，很可能不知道关于数字化学习设计方面的内容），如何让每一位工作人员在对自己从事的岗位工作精通的同时，又能够对整个学习部门的工作有系统的了解，也非常必要。基于这些实际需求，一些学习部门的负责人多次地向我们提出这样的要求。此即为编撰本套丛书的动机与动力。
如何确定丛书体系
如何梳理这套丛书的体系，以及如何确定每本书的知识点成为下一步关键。2010年，北京大学企业与教育研究中心成立了本套丛书的项目组。第一步，项目组设计了二十页左右的详细问卷，选择国内一些大中型企业，开展了问卷调查与资料收集。第二步，在问卷的基础上，项目组遴选了十五家优秀企业，对其学习部门进行实地访谈与调研，形成了将近百万字的原始资料与记录。第三步，项目组对于这些原始素材进行系统梳理，最终形成了三十万字左右的行业研究报告与研究案例。最后，在这些基础性的实证工作之上，项目组进行聚类分析、知识点提炼；梳理组织学习部门岗位职责与工作流程，借鉴国内外同行的基础理论研究，最终构建了本套丛书的体系框架。可以说，本书的体系是通过理论与大量的实证研究构建起来的。
丛书体系简介
本套丛书从组织学习到组织发展，以及学习评估，形成一个相对完整的体系。《组织与学习》：主要探讨组织与学习的关系、组织中的学习。包括组织学习理论与方法、学习型组织、组织中的学习管理、学习项目的管理等。《学习规划》：主要探讨如何系统地规划组织学习，对基于变革和绩效的组织学习架构体系、组织学习能力、组织学习规划程序与形态模式以及组织学习地图等进行探讨、理论阐述和方法论指引。《学习设计》：以教学设计理论和方法为基础，主要针对组织学习设计体系、学习设计分析、学习内容传递、学习空间设计、学习评价等五个应用领域进行探讨。《数字化学习》：数字化学习是组织学习的主要方式之一。本书探讨数字化学习架构、标准、应用流程、评估，并且结合实证分析，说明数字化学习如何全面加快推动组织的人才发展。《知识管理》：基于各类组织知识管理的现实状况和未来需求，系统、简洁而通俗地对知识管理的理论、方法和最佳实践进行梳理和介绍。《领导力与人才发展》：系统分析了领导力的概念及领导开发的综合模型，探讨了领导者培养的模式、领导环境的建设，以及领导开发过程中的各种关键角色。本书还对于员工胜任力、新员工培训、职业生涯规划与管理等人才发展问题进行了探讨。《绩效改进》：从培训到绩效改进，是当前组织发展的一个重要趋势。本书内容具体包括：绩效改进的基本原理与过程模型；绩效分析的基本过程、方法与工具；干预措施选择与干预方案的实施与评价的原则、过程、方法与工具等。《组织变革》：组织学习部门要协助管理者实施变革，让员工参与到变革中来，可以激励员工运用其知识和技能。本书内容主要包括：组织变革的条件、组织文化与变革、理解适应力、变革过程中的角色、组织变革的障碍、组织变革模型、实施变革中学习部门的职责等。《学习测量与评估》：阐释了组织学习测量与评价领域的趋势与动态、理论模型、评估流程与关键成功要素等问题，涵盖了测量与评估领域专业人员所需的信息、能力和工具。本书按照理论与方法、流程、指标以及关键要素的逻辑思路来探讨测量与评估的问题。
丛书特色
体系化。本套丛书的内容形成一个较为完整的体系，系统梳理了组织学习与发展领域的知识点，涵盖了本领域的最新研究成果。
理论与实证相结合。本套丛书项目组在撰写过程中，参考了大量本领域国内外优秀著作、文章、学位论文等，并且作了大量的实证研究，调研了国内外最佳的组织学习实践，将理论研究与实践活动、实证分析有机地结合起来。
学习技术的引入。数字化学习在中国发展越来越迅速与成功，将数字化学习导入本套丛书，是此前国内外同类的组织学习与人力资源开发类丛书所没有的。
学术界与业界共同参与。本套丛书依靠北京大学企业与教育研究中心专家团队支持，并且在撰写过程中吸取了一些组织学习部门的理念和意见，在大量的反复讨论并修改的基础上最终形成定稿。
丛书读者对象
本套丛书适用于组织学习行业研究者、管理者及从业人员，如企业大学（商学院）、人力资源部门、培训中心，或者即将进入这些学习部门的高校毕业生；可以作为高等学校人力资源开发与管理专业、教育技术专业、教育专业的主要参考教材；同时本套丛书还可以是政府在线学习部门、企业在线学习部门、网络（远程）教育学院、广播电视大学系统的参考用书；以及作为学习咨询与服务机构从业人员的参考用书。
致谢
非常感谢我们这个团队中每一位成员，他们是由来自五所高校的教师以及一些业界知名专家组成。每本书都饱含了他们辛勤的劳动与汗水，他们付出的劳动是巨大的，我由衷地为这个团队而感到自豪。近一年时间的相互交流、辩论、激荡，所有这一切，就是为给未来的尊敬的读者奉献上这套丛书时不留遗憾。业界的期盼是我们这个团队一往无前的动力，而也正是这种动力高度凝聚了我们这个团队，使大家形成共同的愿景，推动这个项目的快速发展。每一位成员的名字以及在整套丛书中的作用在这里不多赘述，每一本书的前言里将会记载他们所作的默默的贡献。
在此特别感谢北京大学出版社职业教育编辑部姚成龙主任、邱懿编辑以及每本书的责任编辑，正是他们的不断敦促与大力支持，才最终促成这套丛书的问世。他们的严谨与专业，给我们项目组的所有成员留下深刻的印象。
本套丛书的撰稿时间紧迫，因此肯定会存在纰漏，错误之处也期望得到学术界与业界的多多批评与指正，如有反馈请发到以下电子邮箱：berc@pku.edu.cn。
终身学习的钟声已经敲响，谨将此套丛书作为学习时代的献礼。丛书总主编 吴峰2011年6月于北京大学前 言
知识管理是一门既古老又新兴的学科。说它古老，是因为自人类文明开始以来，人们就在不自觉地进行着对知识的管理，人类的生存、发展，人类智慧的传承都离不开知识管理活动；但是，过去的组织对那些可以帮助它们提高竞争力的知识的获取和管理总是带有很大的随意性和偶然性，而明确的、系统化的、专业化的知识管理却是21世纪的新话题。
知识管理目前在国内外都是一个方兴未艾的领域，从各类“MAKE（最受赞赏的知识型企业）奖”评选的不断升温中就可以窥见一斑。知识管理目前应用最广泛、最成功的领域应该是企业组织（获全球“MAKE”奖最多的大都是那些世界知名的信息技术公司、管理咨询公司、能源、汽车等企业），但其他组织（尤其是知识型组织）近年来也逐步认识到知识管理的重要价值和作用，开始有意识地引入知识管理的理念和方法，并且卓有成效。
随着知识管理实践的不断扩展，各类组织对知识管理理论、方法、策略及最佳实践案例的需求日益强烈。目前国内已有一些关于知识管理的教材和专著，本书在学习和借鉴国内外同类教材的基础上，吸纳了世界前沿组织知识管理的最新实践，同时又考虑到了国内各类组织知识管理的现实状况与未来发展需求。本书系统、简洁而通俗地对知识管理的理论、方法及最佳实践个案进行了总结、梳理和介绍，适合组织学习及人力资源领域的相关人员、高校学生及对知识管理感兴趣的相关人士阅读。
本书的整体框架结构主要基于知识管理的早期重要推动者之一Andersen Consulting提出的一个简洁、明晰而影响广泛的知识管理公式：
■KM（Knowledge Management）：知识管理。
■P（People）：人员。人是知识管理的主体，包括了知识的生产者、共享者、传播者等。人是知识管理中最重要，但同时也最难管理的部分。
■K（knowledge）：知识。知识是知识管理的对象，知识作为一种重要的要素与资源在现代组织的发展与创新中正发挥着越来越重要且不可替代的作用，各类组织必须注重对知识的积累、共享和创新。
■＋（Technology）：（信息）技术。主要指知识管理中所应用的各类信息技术。技术是知识管理的工具与催化剂，通过技术与人的结合，通过技术的有效、合理应用，促进组织中知识的传播、共享与创新，从而提高组织的绩效。
■S（Sharing）：共享。共享的组织文化是有效知识管理的前提与保证。
全书共分为七章，第一章是关于知识管理的整体概述，对知识管理的产生背景、发展历史、发展现状及知识管理的定义、框架、流程等方面进行总体介绍；第二章围绕安达信知识管理公式中的“知识”要素组织；第三章关注“人（知识工作者和首席知识官）”的要素；第四章是关于知识“共享和创新”的方法与策略；第五章围绕“技术”要素展开；第六章介绍知识管理实施的方法和策略；第七章是关于知识管理在政府组织中的应用。
由于知识管理是一个实践性和应用性都很强的领域，书中除了基本概念和理论的介绍之外，还以“资料夹”（共32个）的形式为读者提供了相关的背景材料或小案例，以便于学习和理解。另外，本书在每一章的内容之后都选择了一个知识管理的最佳实践案例进行介绍和分析，其中既有世界前沿企业知识管理的先进经验（包括国际组织埃森哲、印度著名信息技术公司印孚瑟斯和欧洲某些中小型软件开发公司），也有中国企业（联想集团、新兴IT企业盛大网络发展有限公司）在知识管理方面的成功探索。这些不同国家、不同行业的组织在知识管理领域的鲜活案例再次证明了组织知识管理的广泛影响和对组织发展的重要作用。
本书的完成基于作者在南京大学从事“知识管理”教学的多年积累，在书稿的写作过程中以下同学对书中的案例做出了贡献，在此一并感谢：南京大学教育研究院2009级硕士研究生姜梦妍参与了“案例2：埃森哲的知识管理”和“资料夹4-8：宝钢人才开发院的知识管理举措”的编写工作；北京大学教育学院2010级硕士研究生余盛强同学参与了“案例3：印孚瑟斯公司的知识管理”的编写工作；“案例5：盛大网络发展有限公司的知识管理”在南京大学教育研究院06级本科生梁雁园的帮助下完成。另外，南京大学教育研究院2009级硕士研究生焦万里、孙文斌和武晓军同学在书稿的图形处理和制作方面作了大量工作。还要感谢南京大学教育研究院所有参与“知识管理”课程学习的学生，正是在一年年、一次次的研讨和案例分析中本书的主题内容和基本结构才得以形成。
最后要特别感谢本书作者在北京大学访问期间所得到的支持和帮助：黄藤基金的资助，北京大学教育学院的支持，以及北京大学企业与教育研究中心吴峰主任所提供的各种学习机会。
知识管理的理论和实践一直处于不断的发展、探索和变化之中，如何能够从各种繁杂而不断变化的知识管理理论、方法、策略及实践的丛林中寻求出那些能够经得住时间和历史的检验，能够沉淀下来，能够得到知识管理研究和实践共同体所接受和认可的基本理论与方法，是作者在编写本书时所面临的最大挑战。本书在写作的过程中学习和参考了近20年来国内外同行的相关研究成果，大都在文中以脚注的形式标出。如有遗漏之处，在此表示感谢和歉意。梁林梅 孙俊华2011年6月于南京大学第1章知识管理概述
当以下状况发生时，你的组织便出现了知识管理问题：最有经验的员工即将退休；由于没有分享知识和最佳实践而引发的过失问题；一个部门或办公室具有显著的高于其他部门的绩效——但并未被仿效；员工不能快捷地找到一个具备专业知识、建议、现有文件和方针的地方。——美国生产力和质量中心（APQC）主席、知识管理专家，卡拉·奥德尔
知识管理就是应用集体智慧提高应变和创新能力，它为企业提供实现显性知识和隐性知识共享的途径。——德尔菲公司（The Delphi Group）创始人之一，卡尔·弗拉保罗
我在这里所用的知识管理一词不是指一个软件产品或一个软件范畴。知识管理甚至并不是从技术开始的，它始于商业目标、过程和对共享信息需求的认识。知识管理只不过是管理信息流，把正确的信息传送给需要它的人，好让他们迅速地就这种信息采取行动。知识管理是个手段，而不是目的，其目的在于提高机构的智力或公司的智商。——比尔·盖茨，《未来时速——数字神经系统与商务新思维》本章主要内容
■组织对知识管理的需求主要源自知识经济的发展。
■知识管理是一门既古老又新兴的学科，知识管理为21世纪知识经济时代的组织管理提供了理论基础。
■可以从广义和狭义两个层面来理解知识管理。狭义的知识管理是对知识的鉴别、创造、获取、存储、共享和应用流程的管理；广义的知识管理不仅包括对知识本身的管理，还包括对与知识相关的各种资源和无形资产的管理；更广义的知识管理是指知识经济环境下管理思想与管理方法的总称。
■知识管理实践的发展经历了由单纯地注重信息技术，到既注重信息技术又关注知识的特性、知识资本的过程，同时还关注知识工作和知识工作者的特点，关注组织文化等，具备多元化的综合性、整体性视角。
■安达信咨询公司提出的知识管理公式是对知识管理的一个简洁s而具有代表性的阐释：KM＝（P＋K）。
■信息管理是知识管理的重要基础之一，知识管理是信息管理的提升与发展。
■知识管理的思想、理论及方法为人力资源管理注入了新的视角和框架，大大拓展了人力资源管理的视野与范围，将人力资源管理推向了一个新阶段。
■知识管理和学习型组织具有不可分割的密切关系，学习型组织是知识管理得以实施的最佳载体，而知识管理又是学习型组织的核心功能和精髓所在，学习型组织的构建保证了组织知识管理的有效进行。1.1 知识管理的兴起和发展1.1.1 知识管理产生的背景
知识管理是一门既古老又新兴的学科。
说它古老是因为自人类文明开始以来，人们就在不自觉地进行着对知识的管理，人类的生存、发展，人类智慧的传承，都离不开知识管理活动。因此从广义而言，人类发明了语言，又学会用文字保留历史遗产及智慧结晶，并发明了印刷术，从而使人类知识的传播有了质的飞跃，这些都可以归属于早期的知识管理范畴。
过去的组织对那些可以帮助它们提高竞争力的知识的获取总是带有很大的随意性和偶然性。因此，从商业角度看，明确、系统的知识⑴管理只是最近才发生的事情。对知识管理的深入研究和有意识的应用是从20世纪90年代初期才开始的，因此又可以将知识管理称之为新兴的学科。知识管理这一领域是由诸如人力资源、组织发展、变革管理、信息技术、品牌和声誉管理、经营测定及评估等几门学科碰撞而产生的，发展非常迅速。随着组织不断地实践、学习、抛弃、保存、⑵调整和发展，关于知识管理的新的认识每天都在产生。
知识管理的发展可以说是一个由许多因素推动的自然演化的过程，推动和促进知识管理形成与发展的因素非常复杂，包括人类知识总量的日益增加、知识经济的崛起、知识型组织及知识工作者的出现、经济全球化的力量、企业信息化的实施、管理学自身的不断演变与发展等等。
1．知识经济的崛起
知识与物质、能量共同构成人类社会的要素，它与物质和能量一样也是资源。当前，世界经济正在由工业经济向知识经济转变，知识⑶在经济发展中所占比重与创造的价值正呈上升趋势。在知识经济时代，知识开始成为组织中一种至关重要的战略资源，如何最大限度地掌握、利用和创新知识，成为衡量一个组织核心竞争力的关键。
与以往的经济类型相比较，知识在知识经济中是首要的生产要素，其地位和作用正如资本在工业经济时代以及土地在农业经济时代的地位和作用，见图1-1。图1-1 从农业经济到工业经济再到知识经济的发展（资料来源：本书作者整理.）
知识经济的形成和发展经过了一个长期而复杂的过程，表1-1是对其发展脉络的简要梳理。表1-1 知识经济发展的简要脉络（资料来源：本书作者整理.）
21世纪，从发达国家开始，全球将逐步进入知识经济阶段。这是继农业经济、工业经济之后的一个新的经济发展阶段，它将引发人类生产方式、生活方式、交往方式以及思维方式的重大变革。
我国在1984年就有学者提出知识经济的概念；1992年正式出版了关于知识经济的专著；1997年中科院《迎接知识经济，建设国家创新系统》报告发表；1998年成为中国学术领域的“知识经济年”。
2．管理理论及实践的发展
彼得·德鲁克曾指出，自现代工商企业兴起以来，组织在观念和结构上有两个主要的发展变化：第一个发展变化发生在1895年到1905年的10年间，即管理权和所有权的分离，管理从此成为独立的工作和任务；第二个变化发生在20世纪20年代，即现代公司制的诞生，形成了在组织中占主导地位的“命令-支配型”组织，它强调分权、中央参谋队伍、人事管理、全面预算和控制系统，并严格区分战略层次和运作层次——这个变化在20世纪50年代早期通用电器公司的重组中达到了顶峰，使得现代公司的模式趋于完美，并被世界上大多数企业所采用；现在组织正面临着第三个变化：从按部门分工的“命令-支配型”组织，走向由专家小组组成的信息型组织……它是未⑷来的管理挑战。
管理理论及实践的发展演变如图1-2所示。图1-2 管理理论的发展（资料来源：Coukos-Semmel E.D.Knowledge
Management：Process and Strategies Used in United States
Research Universities[D]．Florida：Florida Atlantic
University,2002.）
正如泰罗（Frederick W.Taylor）的科学管理理论和方法是工业时代的企业管理基础，知识管理为21世纪知识经济时代的组织管理提供了理论基础。
具体而言，从工业时代的管理范式到知识经济时代的管理范式，发生了如表1-2所示的根本性变化。表1-2 不同管理范式的比较（资料来源：朱晓敏，张润彤．知识管理导论[M]．北京：高等教育出版社，2010：4.）1.1.2 知识管理的发展历程
1．知识管理发展中的一些关键事件
虽然知识管理作为一个特定的研究和实践领域迄今只有十多年的时间，但其孕育和发展却是世界不同国家的众多学者共同推动的结果，如表1-3所示。表1-3 知识管理发展中的关键事件回顾
⑴柯平．知识管理学[M]．北京：科学出版社，2007：3．
⑴易凌峰，朱景琪．知识管理[M]．上海：复旦大学出版社，2008：43.
⑵KPMG Consulting.Knowledge Management Research Report 2000[OL][2011-02-25]．http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KPMG_KM_Research_Report_2000.pdf.（资料来源：本书作者整理.）
2．知识管理的“两阶段说”
美国著名知识管理专家托马斯·达文波特（Thomas H.Davenport）于1999年12月1日在CIO网站发表了一篇对知识管理未来前景看法的文章。达文波特在文章中指出，现在知识管理已非常流行，企业不断推出各种知识管理解决方案，包括像IBM及微软这样著名的公司在内的几乎所有的IT企业都在推销自己的知识管理理念及技术与产品，而首席知识官（Chief Knowledge Officer，CKO，又译作“知识主管”）也成为一种非常正式的职位，许多公司都在正式的杂志上刊登招聘CKO的广告，而且其需求有非常好的前景。那么，知识管理的前景将会是怎样呢？其价值又如何呢？达文波特在文中提出了影响广泛的“知识管理两阶段论”：
■第一阶段，企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地存放知识资产需要有“知识库”。达文波特指出，现在很多企业里，不是没有知识库，而是知识库太“拥挤”、太“繁杂”。
■第二个阶段，当企业意识到自己知识库里的知识资产太“拥挤”时，应该怎么办？达文波特认为要解决这个问题，必须要考虑知识工作业务本身的改进与提高。如果希望能够使知识的供需实现基本平衡，那么就需要首先考虑到底知识工作者是怎样做他们的工作的。1.1.3 知识管理的国内外发展现状
据Delphi Consulting Group 1998年的调查，有28%的美国企业实施了知识管理；据全球知名咨询公司毕马威（KPMG）1998年的调查显示：在英国100家大公司中，有43%的公司推行了知识管理，到⑸2000年，这一比率已高达85%；另据毕马威2000年的调研发现：已经导入知识管理的60%的美国大型企业和70%的欧洲企业，在成功导入知识管理后，企业的经营绩效均取得了显著的改善。他们从知识管理中所获得的具体效益分别是：可以协助企业做更优的决策（71%），可以对顾客的掌握度更高（64%），可以协助企业降低成本⑹（57%），可以协助企业增加利润（52%）。
1．知识管理的三大学派
在已实施知识管理的众多组织中，由于其切入点或侧重点有所不同，实践中逐步形成了知识管理的以下三大派别：（1）技术学派
技术学派认为知识管理就是对信息的管理，强调运用信息技术手段管理显性知识。他们强调运用电子邮件、群件及其他工具从人、知识库以及计算机网络获取显性知识。许多学者，包括计算机专业人员，目前仍然在深化这方面的研究，诸如数据挖掘技术、人工智能技术、知识存储与更新技术等。在知识管理未来的发展中，信息技术将会提供更多、更强有力的支持。在知识管理的实践中人们已逐步达成如下共识：信息技术虽然重要，但只是知识管理成功实施的必要而非充分条件。（2）行为学派
该学派认为知识管理是对拥有知识的人（即知识工作者）的管理，他们重视对表现为人力资本和结构资本的“智力（知识）资本”的管理，比较关注知识管理与企业战略、企业竞争优势关系的研究，还关注组织间知识管理的研究。（3）综合学派
该学派认为知识管理不仅要对信息和人进行管理，还要将信息和人连接起来进行管理；知识管理就是要将信息处理能力和人的创新能力相互结合，增强组织对环境的适应能力。该学派融合了信息技术及经济学、管理学的相关知识，推动了技术学派和行为学派的相互交流、学习与融合。由于综合学派能用较为系统、全面的观点看待和实施知⑺识管理，所以能很快被实践者所接受。
2．“全球最受赞赏的知识型企业”（Global MAKE）
由美国Teleos和KNOW Network两家机构共同主办的“全球最受赞赏的知识型企业”（The Most Admired Knowledge Enterprise,MAKE）评选活动始于1998年，目的是选出那些因为创造、分享、应用知识而成为知识经济领导者的企业，为那些希望实施知识管理项目的企业提供一个可资借鉴的标准。评选所依据的八项指⑻标如下：
■创建以知识为主导的企业文化（creating an enterprise knowledge-driven culture）；
■高级管理层帮助培养知识工作者（developing knowledge workers through senior management leadership）；
■开发并传递知识型产品/服务/解决方案（developing and delivering knowledge-based products/services/solutions）；
■最大化企业的智力（知识）资本（maximizing enterprise intellectual capital）；
■创建协作性分享知识的环境（creating an environment for collaborative knowledge sharing）；
■创建学习型组织（creating a learning organization）；
■传递以利益相关者知识为基础的价值（delivering value based on stakeholder knowledge）；
■将企业知识转化为投资者/利益相关者手中的价值（transforming enterprise knowledge into shareholder/stakeholder value）。
全球MAKE奖采用了主要依赖专家评价的德尔菲方法（Delphi methodology），专家组成员是来自全球《财富》500强的高级管理者及那些在知识管理、智力（知识）资本、组织创新和组织学习等领域的顶级专家。整个评价的过程分为三轮：第1轮为专家提名（可包含全球范围内的营利、非营利及公共组织）；第2轮每个专家在所有获得提名的组织中最多选择3个组织，那些至少获得10%专家提名的组织可以入围MAKE的决赛名单；最后一轮，专家根据8项评估指标对入围的组织进行排序。每年会有20个组织获得最终的全球MAKE奖。⑼
除了全球MAKE奖之外，在亚洲、欧洲、北美还设置了区域MAKE奖，以及在中国香港、印度、印度尼西亚和日本设置的针对国家的MAKE奖。资料夹1-1 知识管理的先驱——管理咨询公司在西方发达国家，知识管理无疑已成为管理咨询公司中一系列新业务的重要基础。管理咨询公司在知识管理领域的先驱地位是由两个因素促成的：一是公司在管理自身的知识发展和拓展时所面临的挑战（其关注的重点主要是确保他们在咨询项目中所学到的知识能在公司内部得以维持和传递）；二是咨询公司已经认识到知识管理为公司的效益增长提供了颇有吸引力的机会。因此，在众多的组织中，咨询公司率先创建了内部知识管理系统，并且大都推行了知识管理的实践。像安达信咨询公司（Arthur Consulting），安永咨询公司（Ernst & Young），埃森哲咨询公司（Accenture），麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company），普华永道（Price Waterhouse Coopers）、毕马威公司（KPMG）等，都为知识管理的理论、模式及实践作出了重要贡献。（资料来源：本书作者整理.）
3．欧洲知识管理最佳实践指南
2004年，欧洲标准化委员会（CEN）发布了《欧洲知识管理最⑽佳实践指南》，该指南的主要目标如下：
■为欧洲的个人和组织提供关于知识管理理念和方法的实用介绍，促进欧洲范围内对于知识管理共识的达成；
■提供关于知识管理的新思维；
■为欧洲范围内对知识管理感兴趣的个人和组织提供公开讨论的平台：http://www.knowledgeboard.com/。
该指南共包含五部分内容。
■知识管理的框架（CWA 14924-1）：从组织和个人层面提供关⑾于知识管理的总体介绍。
■知识管理与组织文化（CWA 14924-2）：如何创建有利于知识管理导入和实施的正确文化。
■在中小型企业（SME）中实施知识管理（CWA 14924-3）：为s中小企业启动知识管理提供相应的项目管理方法。
■知识管理的评估（CWA 14924-4）：帮助组织评估其知识管理的流程。
■知识管理术语（CWA 14924-5）：提供了与知识管理相关的术语和概念解释。
指南的主要特点如下：
■针对当前企业知识管理实践中典型的技术推动方法（“technology-push”approach）——即认为只要投入了相应的信息技术工具，就可以解决知识的创新、共享和再利用问题，指南中着重强调了知识管理实施中的“软”方法，比如人与文化的因素、个人的动机、变革管理的方法、业务流程的改进等；
■注重对欧洲企业知识管理最佳实践进行总结，以此作为其他企业实施知识管理的参照和指南；
■目前成功实施知识管理的大都是一些大型的前沿企业，而中小型企业（SME）的知识管理实施问题亟待关注。s
4．中国《知识管理框架》国家标准
2009年8月，中华人民共和国国家标准化委员会正式颁布了编号⑿为GB/T23703.1-2009《知识管理第1部分：框架》的国家标准，这是我国知识管理领域的第一个国家标准。
该标准主要定义了知识管理的基本概念和框架模型，以形成对于知识管理的统一认识，力图为我国各类组织开展知识管理实践提供指南。该标准具体包括：范围、规范性引用文件、术语和定义、知识管理目标和原则、知识管理模型、知识资源、知识流程和活动、知识管理的支持要素等。（1）知识管理的目标
知识管理应该把知识作为组织的战略资源，作为一种管理思想和方法体系，知识管理以人为中心，以数据、信息为基础，以知识的创造、积累、共享及应用为目标。知识管理可以：实现组织的可持续发展；提高员工素质及工作效率；增强客户满意度；提升组织的运作绩效。（2）知识管理的原则
组织实施知识管理宜遵循以下原则。
■领导作用：对领导者、管理者的培训和教育是取得知识管理成功的关键。领导者的支持和参与，是系统实施知识管理的前提和保障。
■战略导向：不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径的不同。因此，组织需要基于对自身经营战略、知识管理现状及需求的分析，将知识管理战略融入组织的业务战略之中，以支撑组织的战略目标。
■业务驱动：组织需要在不同的规划期内，以核心业务为导向，针对业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。
■文化融合：知识管理涉及人员、文化、制度、行为模式等多方面的问题。实施时，应抛弃单纯从技术出发的观念，宜将知识管理思想、理念和方法与组织现有的文化和行为模式相融合。
■技术保障：组织应采用适宜的技术设施来保障知识管理的实施，从而在业务或文化角度推进知识管理，使知识管理的成果固化和持久。
■知识创新：组织应制定制度激励员工创新，将知识管理与创新的绩效挂钩，激发员工的创新自主性。鼓励员工勇于试错，并愿意承担员工创新的风险；在员工创新的过程中，阶段性的创新成果应通过知识管理来固定、分享和保护。
■知识保护：在组织创造、积累、分享和使用知识的同时，应注重组织内部知识的安全保密，维护好组织知识，保护知识产权，避免因人员的流动、合作伙伴、供应商变化等因素导致知识的流失与其他损失。
■持续改进：知识管理作为组织内一项日常管理工作，应定期接受检查评审，持续改进。（3）知识管理的概念模型（见图1-3）图1-3 知识管理的概念模型（资料来源：中国国家标准化管理委员会．知识管理第1部分：框架[M]．北京：中国标准出版社，2009：1-5.）
知识管理应根据组织的核心业务，鉴别组织的知识资产，开展管理活动：鉴别知识、创造知识、获取知识、存储知识、共享知识和使用知识；知识管理的实施，应从三个维度建设组织内的知识管理基础设施，即组织文化、技术设施、组织结构与制度。（4）知识管理的过程模型（见图1-4）图1-4 知识管理的过程模型（资料来源：中国国家标准化管理委员会．知识管理第1部分：框架[M]．北京：中国标准出版社，2009：1-5.）
知识管理体系作为组织整体管理体系的一部分，应与其他管理体系的过程保持一致，分为知识管理的策划、实施、评价、改进四个过程环节。（5）知识流程与活动
包括知识鉴别、知识创造、知识获取、知识存储、知识共享和知识应用几个环节。（6）知识管理的支持要素
包括组织结构与制度、组织文化和技术设施三个重要方面。
5．什么样的企业最需要知识管理（1）市场竞争程度高的企业
市场竞争的状况不同，对知识管理的需求程度会存在很大的差异，一般而言，市场竞争程度越来越激烈的企业比拥有垄断优势的企业更需要知识管理。如果企业所处的行业是一个成熟的行业，那么市场的竞争程度相对会更加激烈，竞争的手段会更多样化，竞争的层次也越深入，对于此类企业而言，不得不加快知识管理的实施步伐，否则不久的将来企业可能会面临危机。（2）以追求持续成长为目标的企业
企业要保持持续发展，就必须注重知识的管理与创新。（3）战略缺乏差异化的企业
战略缺乏差异性意味着企业产品势必面临同质化竞争。
企业依靠规模和价格优势而生存的空间越来越小，世界500强的经验表明，唯有知识管理才是企业超越规模和价格竞争的必由之路。（4）产品生命周期短的企业
如果企业的产品生命周期比较短，则意味着企业的更新、改造的步伐相对会比较快，否则无法适应快速变化的市场需要，势必被市场所淘汰。因此，产品生命周期越短的企业，越需要创新，就越需要知识管理。（5）依靠员工技能和对市场的快速反应而成长的企业
相对于其他企业而言，依靠员工技能和对市场快速反应而成长的企业更需要加快知识管理的导入与实施步伐。（6）流程变革快的企业
如果企业需要不断改变流程来提升效率，那么企业就需要知识管⒀理，否则企业会因缺乏适应市场变化的能力而遭淘汰。1.2 知识管理的概念和内涵1.2.1 知识管理的定义
目前尚未达成关于知识管理的一致性定义，主要原因如下。
■由于知识管理作为一门独立的学科领域只有短短十多年的历史，目前无论是学术界还是实践领域都尚未对知识管理的诸多问题达成共识。
■另外，由于知识管理从业者自身的专业背景、所在行业及专业立场等的差异，对知识管理的理解和认识难免存在“盲人摸象”的现象，一些专业人员主要负责知识管理系统中涉及的技术问题，一些业内人士则偏重于知识管理的实践技能、行为表现及动机等问题，还有人从事着“知识资本”、“智力资产”等的评估及咨询工作……于是便形成了对知识管理的不同理解和认识。
■最后，更由于“知识”这个概念自身内涵的丰富性，在一定程度上给知识管理的理解和界定带来了挑战。
本书在此选择了几个有代表性的定义进行介绍。
1．野中郁次郎和竹内弘高的定义
知识管理是在组织内持续创造新知识、广泛地传播这种知识，并⒁迅速地将其体现在新产品/服务、新技术和新系统上的过程。
2．APQC的定义
知识管理是组织采取的一种有意识战略，能够确保在最需要的时候将最需要的知识传递给最需要的人，以帮助组织共享信息，进而将知识通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织绩效的目的。资料夹1-2 APQC简介非营利组织美国生产力和质量中心（the American Productivity and Quality Center,APQC）成立于1977年，目前已成为世界最领先的流程和绩效促进组织之一。APQC的主要工作包括帮助其他组织适应迅速变化的环境，建立更新更好的工作方法，使其在激烈竞争的市场中获得成功。APQC从1995年起关注并实施知识管理，APQC与安达信合作，发起了“知识——势在必行”研讨会，这是在同类组织中举办的第一届知识管理会议。自此，APQC与知识管理结缘，并在1995年将知识管理发展成为商业关键实践。作为一个积极推动知识管理的非营利组织，APQC曾多次获得北美的MAKE奖，2008年获全球MAKE奖，其在知识管理方面的突出表现为“高级管理层帮助培养知识工作者”。（资料来源：本书作者整理.）
3．欧洲标准化委员会的定义
知识管理是对一系列活动和过程的管理，通过这些活动和过程能够更好地应用和创新个人及组织的知识资源，从而使知识价值最大⒂化，提升组织竞争力。
4．中国《知识管理框架》国家标准中的定义
知识管理是对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理⒃的活动。
5．安达信咨询公司的知识管理公式
作为知识管理的早期重要推动者之一，安达信咨询公司提出了一个简洁而明晰的知识管理公式，该公式对于认识和理解知识管理具有重要的帮助作用。
⑶陈柏村．知识管理：正确概念与企业实务[M]．南京：南京大学出版社，2007：5.
■KM（Knowledge Management）：知识管理。
■P（People）：人员。人是知识管理的主体，包括了知识的生产者、共享者、传播者等。人是知识管理中最重要也最难管理的部分。
■K（knowledge）：知识。知识是知识管理的对象，知识作为一种重要的要素与资源在组织的发展与创新中正发挥着越来越重要的作用，组织必须注重对知识的积累、共享和创新。
■＋（Technology）：（信息）技术。主要指知识管理中所应用的各类信息技术。技术是知识管理的工具与催化剂。通过技术与人的结合，通过技术的有效、合理应用，促进组织中知识的传播、共享与创新，从而提高组织的绩效。
■S（Sharing）：分享。共享的组织文化是有效知识管理的前提与保证。
该公式强调了知识管理必须将人与技术充分结合，并在共享的组织文化下达到最佳的效果。资料夹1-3 安达信咨询公司简介安达信（Arthur Anderson）曾是国际五大会计师事务所之一。1989年，安达信会计师事务所分拆为主营会计业务的安达信公司（Arthur Andersen）和主营IT咨询业的安达信咨询公司（Andersen Consulting）。到1997年时，安达信咨询已经成为世界上最大的咨询公司，在1998至2001年的MAKE奖评选中，安达信咨询连续四年上榜。由于安达信公司的种种内部纷争，2000年安达信咨询与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲（Accenture）。埃森哲目前已成为全球最大的管理咨询公司和技术服务供应商，至2010年时已连续13年获得全球MAKE奖。（资料来源：本书作者整理.）
因此可以说，知识管理是以人为中心、以信息技术为基础、以知识创新和组织核心竞争力的提高为最终目标的管理思想、过程与方法。
总体而言，可以从广义和狭义两个层面来理解知识管理：狭义的知识管理主要是针对知识本身的管理，即对知识的获取、生产、加工、储存、传播、利用和创造的流程进行管理；而广义的知识管理则不仅包括对知识本身的管理，还包括对与知识相关的各种资源和无形资产的管理，包括知识型组织、知识工作者、知识设施、知识资产和知识活动等全方位、全过程的管理。因此知识管理既是对知识进行管理，又是管理知识的过程。
更广义的知识管理是指知识经济环境下管理思想与管理方法的总称。这种观点认为知识管理带来的是一场管理思想的革命、一场企业管理的变革，而不只是管理手段的变化。
因此可以说，知识管理是方法、工具、技术，更是一种管理理念。1.2.2 知识管理的框架
1．安达信咨询公司和APQC的知识管理框架模型
安达信咨询公司与美国生产力和质量中心（APQC）联合推出了知识管理的模型框架，形象而直观地对知识管理的框架和流程进行了描述与说明。
该模型将组织的知识管理分为三个层面，如图1-5所示。（1）组织的知识层面（是组织知识管理的对象和核心）。（2）知识管理的流程层面：知识管理的流程包含了知识的创造、识别、搜集、适应、组织、应用、共享、转化等若干环节。（3）知识管理的支持环境（条件）层面。包括领导、文化、技术和评估四个主要因素。图1-5 安达信和APQC提出的组织知识管理框架模型（资料来源：艾莉.知识的进化[M].珠海：珠海出版社，1998：93.）
■领导
领导能力是组织关键的无形资产之一。组织的管理者（尤其是高层管理者）在影响知识管理成功方面起着至关重要的决定性作用。
组织高层领导的参与可以强有力地在组织中推动知识管理的思想和理念，可以将知识管理当成组织中重要的核心议题，可以掌握组织变革的方向，制定有利于知识共享和知识创新的激励制度，以此推动组织的知识共享与文化创新。
因此，组织的高层领导者应该在口头（理念）、行动及资源方面公开支持知识管理活动（项目），并亲自参与到知识管理活动之中。
■文化⒄
知识管理的成功10%靠技术，20%靠流程，70%靠文化。据《知识管理杂志》1997年对143个知识管理最佳实践组织的调查发现，80%的被调查者认为组织文化可以主动或被动地阻碍知识管理的⒅战略和计划的开发与引入。
组织文化是一个组织内共有的价值观、信仰和习惯体系，该体系⒆同正式的组织结构相互作用形成组织的行为规范。组织的正常运行离不开组织文化的作用，因此，组织必须塑造有利于知识管理推广的文化，鼓励和支持知识的共享；让组织充满开明和彼此信任的气氛；让组织内的员工都能够自发担负起自我学习和成长的责任等。
一般而言，支持知识管理的组织文化应该具备宽容、授权、信任、协作、开诚布公、激励等特征。知识管理中的授权应遵循“SMART”⒇原则，即S（support）——必须有最高管理者的支持，M（motivate）——员工需要激励，A（authority）——赋予的权利必须和组织的战略发展方向一致，R（responsibility）——责任是授权的关键，T（trust）——组织必须信任自己的员工。另外，协作是组织个人及团队、部门之间进行知识共享和知识转移的重要条件；相互信任的组织文化同样对知识的共享及创新具有深远的影响；而物质（奖金、股权、休假、提薪、学习机会等）和精神的激励措施（授权、表扬、认可、个人声誉等）则是推动知识管理顺利实施的有效举措。
■技术
毫无疑问，如果能够适当地运用信息技术，将会大大地推动知识管理的实施。
■评估
评估有助于组织跟踪和及时了解知识管理的最新进展，并测定知识管理的收益和效力。
组织应设法明确知识管理与财务绩效间的因果关系，并开发出知识管理绩效的特定和明确的目标。明确知识管理绩效的指标要兼顾财物性与非财物性、定量与定性方面，并根据知识管理绩效的好坏确定资源的配置与工作重点。
2．欧洲标准化委员会的知识管理框架模型
欧洲标准化委员会在2004年发布的《欧洲知识管理最佳实践指南》第1部分中提出了关于知识管理的框架模型，如图1-6所示。图1-6 欧洲标准委员会提出的知识管理框架模型（资料来源：CEN.European Guide to Good Practice in
Knowledge Management-Part 1：Knowledge Management
Framework[OL][2011-02-25]．ftp：//cenftp1.cenorm.be/PUBLIC/
CWAs/e-Europe/KM/CWA14924-01-2004-Mar.pdf.）
欧洲标化准委员会认为，一个完整的知识管理体系由三个层面组成。（1）业务焦点（Business Focus）层面
知识管理应该着眼于组织的价值增值流程，如战略开发、产品/服务创新与开发、制造和服务传递、销售和客户支持等，这些过程中的知识应该得到重点关注和管理。另外，这些业务焦点流程通常是跨组织运行的，涉及供应商、业务伙伴及客户等多方面的因素。（2）知识的核心活动（Core Activities）层面
组织中存在着五种核心知识活动，即识别、创造、存储、共享和利用，这些知识活动是镶嵌在组织的业务流程之中的，在每个活动层面都存在一系列的知识管理方法和工具。（3）使能因素（Enablers）层面
使能因素包括个人知识能力和组织知识能力两个方面，二者互为补充。
个人知识能力包括意愿、技巧、行为、经验、工具和时间管理等，目的在于帮助个人有效地管理和处理知识；而组织知识能力则指组织的领导者所具备的在组织的核心业务焦点流程中高效处理知识的能力，包括了内部利益相关者（经理、员工等）的知识能力和外部伙伴（供应商、客户等）的知识能力。这些能力包括组织的使命、愿景、战略、流程设计、组织结构、评估、文化、技术基础设施、组织的知识资产等等。
3．麦肯锡公司的知识管理模型
麦肯锡公司认为知识管理是一个周期过程，企业首先要有一定的知识资产存量作为基础，通过获取、共享和利用知识资产，使知识资产得到积累和价值体现，如图1-7所示。图1-7 麦肯锡的知识管理模型（资料来源：吴庆海，夏敬华．好好学习——企业知识管理：从认知到实践[M]．北京：中国铁道出版社，2006：61.）
麦肯锡的知识管理模型由三个层面构成。（1）知识资产层面
这里的知识资产包括个人知识和组织知识，主要分为四类。
■信息资源：它是显性的，能够让企业“知道这是什么”，即OECD（经济合作与发展组织）定义的关于“Know—What”的知识(21)。
■组织观念：隐性存在，能够让企业“Know—What”的知识资产。如：人们对这个世界万物如何运作、事物之间的联系与影响的认识和理解；对事物不言而喻的直觉、感知、假设、推断；在给定条件下，对正确行为的判断和决策，还有价值观、态度等。
■工作流程：显性存在，能够让企业知道如何去做，即：“Know-How”。如：工作流程的手册或文档，描述工作步骤等；让工作流程化的计算机系统，如销售订单的处理系统；指导在不同情况下应如何行动的计划和政策；已文档化的方法论；IT系统开发文档；产品开发文档等。
■技能：隐性存在，能够让企业“Know-How”。如：在实践和经验中总结出的技能和技巧；团队合作的能力，使一个团队的绩效远远超过几个天才绩效的总和；身体技能，如：骑自行车、游泳、操作设备等，从而提高绩效。（2）知识流程的循环
包括知识的原始积累和获取、固化融合、共享、学习、运用、创新、反馈、更新几个环节。（3）知识管理的关键成功因素
包括领导和目标、组织结构、组织文化、系统和基础设施等几个方面。资料夹1-4 麦肯锡公司简介麦肯锡公司（McKinsey & Company）成立于1926年，是世界级领先的全球管理咨询公司。在全球前150家大公司中，有超过100家是麦肯锡公司的客户。在2007年和2008年的全球MAKE奖综合排名中麦肯锡连续两年获第一，至2010年，麦肯锡已获得十次全球MAKE奖。其中，2007年在“创建协作性分享知识的环境”和“传递以利益相关者知识为基础的价值”两项中排名第一；2008年在“创建以知识为主导的企业文化”、“开发并传递知识型产品、服务和解决方案”和“最大化企业的智力（知识）资本”三项指标中排名第一；2009年在“创建协作性分享知识的环境”和“创建学习型组织”两项指标中排名第一。麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。为了促进隐性知识的共享，麦肯锡创办了一份内部刊物《麦肯锡高层管理论丛》，专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。另外，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作的过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。麦肯锡公司还通过多种途径来培育人员网络，强调知识管理的个人化战略，使员工知识的共享不仅可以通过面对面的形式实现，而且可以通过电话、电子邮件和视频会议来实现。（资料来源：本书作者整理.） 1.2.3 组织知识管理流程
在2009年发布的中国《知识管理框架》国家标准，提出了如下(22)的组织知识管理流程：
1．知识识别
知识识别是知识管理活动中关键性的工作。知识管理首先应根据目标，分析知识需求，包括现有知识的分析和未来知识的分析，适用于组织层次战略性的知识需求和个人层次对知识的日常需求。
2．知识创造
知识创造是知识管理活动中知识创新的部分。对于组织来说，创新过程通常是在产品或服务方面的知识创造过程，通过研发部门的专家小组开展技术攻关。与此同时，创新需要通过全体员工积极参与，改善业务经营过程中的各个环节，创新过程不局限于研发部门。
3．知识获取
知识获取强调对存在于组织内部已有知识的整理积累或对外部现有知识的获取。对于组织来说，应收集整理多方面知识，并使沉淀下来的知识具有可重用价值。同时，还可以通过兼并、收购、购买等方式直接在某个领域突破知识的原始积累获取所需要的知识，或有针对性地引入相应人才。
4．知识存储
知识存储是在组织中建立知识库，将知识存储于组织内部。知识库中应包括显性知识和存储在人们头脑中的隐性知识。此外，知识也可以存储在组织的活动程序中。
5．知识共享
知识共享是知识在组织中转移、传递和交流的过程。通过知识共享将个人或部门的知识扩散到组织系统，知识共享方式可在组织内人员或部门之间通过查询、培训、研讨或其他方式获得。
6．知识应用
知识在组织中得到应用时才能增加价值。知识应用是实现上述知识活动价值的环节，决定了组织对知识的需求，是知识鉴别、创新、获取、存储和共享的参考点。1.3 知识管理与相关领域的关系
从组织管理的角度看，知识管理并不是一种单一的职能管理，而是涉及战略管理、人力资源管理、信息管理和技术管理等多种职能管(23)理的形式和内容，是一种跨越这些职能的综合性管理。知识管理与其他管理理论之间的关系如图1-8所示。图1-8 知识管理在整个管理学体系中的地位（资料来源：廖开际．知识管理原理与应用[M]．北京：清华大学出版社，2007：前言.）
1．知识管理与信息管理
信息管理是知识管理的重要基础之一。
信息管理是为了满足组织的要求，解决组织的环境问题，而对信息资源进行开发、规划、控制、集成、利用的一种战略管理。信息管理作为一个系统，既有信息的搜集、加工、存储、报道、传递和咨询等部分，也有计算机硬件和软件的应用开发及通信技术和多媒体技术
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]