新零售的增长策略(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：（英） 理查德·哈蒙德（Richard Hammond）

出版社：浙江教育出版社

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新零售的增长策略试读：

本书创作期间发生了太多的变化，不仅是零售业发生了变化，而且我对自己专业能力的信心以及对世界的理解也发生了变化。只要你坚持做一件事情，坚持的时间足够长，你就会变成专家，这是一个普遍规律。

我在本书中提到的一些观点，最初都是基于观察全球顶级零售商得出的，而且大多数被多次证明是正确的。零售商渴望创意与灵感，但市场不仅随着产品和技术的变化而变化，而且随着社会规范和人类行为的变化而变化。随着顾客的变化和成长，随着经营环境的转变，零售消费供给侧也在变化、改革和转型。不过，零售的基本原理是不变的：向顾客提供利益相关的产品，尽可能地吸引他们参与，以此获得商业利益。真正发生变化的是我们完成这些事情的方式以及顾客的态度和需求。

零售业发展速度之快，超出了人们的想象。我会在本书的第一部分详细地解释这种变化产生的影响。它带来了一种进步，深刻影响着我们的行为，甚至几乎改变了所有规则。阅读本书能帮助你避免胡子眉毛一把抓，为你的公司在科技与情感之间建立正确关系，从而让你抓住重点，面对新环境，找到新方法。零售业整体环境发生了巨大的变化，我需要阐明一些重要的基础理论。我们要处理的事情越来越多，情况也越来越复杂，但是我们也面临更多的机遇，可以在合适的时间以不同的方式找到合适的顾客。

本书的前半部分将侧重于零售领导力、开发新模式、运营新门店、整合新技术以及帮助员工选择正确的雇主。我会用以前未用过的方式讲述一系列全新的基础知识。不过，本书仍然对零售业进行了全面介绍。我希望提供尽可能多的答案，所以，除了选择心理学，你还会看到如何在忙碌的星期六早晨激励门店的销售团队。如果你不是CEO或敏锐的商业领导者，而是一位有抱负的门店经理，我认为了解这些理论同样重要，这会对你的日常工作产生重要的影响。你永远是这个行业未来的一分子。你与你的团队一直都是和顾客的最佳连接点，你就是最了解顾客的那个人。理解了摆在眼前的工具的底层逻辑，你将能更好地利用这些工具，发展自己的零售事业。

总而言之，这本书是一本工作手册。欢迎你阅读，从中找到合适的方法，也欢迎你批注、剪贴和分享。如果我有机会能去你的办公室或门店，看到你手边的这本书书脊松散，书角翘起，页边粘满了标注的便利贴，封面上有咖啡的污渍，那我会很高兴。引言零售的黄金时代

零售业有一点没有改变，它依然是一项劳心劳力的艰苦工作。压力一直都在，我们不可能有突飞猛进的改变，有时获得了丰厚利润，但仍然觉得不够，要赚更多！每天开门营业或者打开电脑，随之而来的可能是忧愁，也可能是喜悦。

为什么要零售？以上就是答案。因为现实迫使我们总是要把事情做对，做出艰难的决定，鼓舞团队士气，尝试新事物，让顾客满意，还要赚钱……要做的实在太多！如此这般日复一日，让所有人都想要更多。

按照正确的方法零售，吸引陌生人自愿来我们的实体店消费，或者在网上搜索我们，或者径直走过竞争对手的门店看都不看一眼。能做到这样真的会很令人兴奋。

如今，我们能够根据顾客对我们的期望，精准地满足他们的需求。我们能开实体店，也能开网店，或者介于两者之间的各种类型店铺。这太让人激动和兴奋了，这是零售业的黄金时代。

实体店和网店有区别吗？零售商目前犯的一个重大错误，就是将实体零售和网络零售定义为两种完全不同的业态。实际上，它们没有什么不同。任何形式的零售都与顾客相关，吸引他们前来消费，创造他们乐于消费的体验，用售后服务支持消费体验，成为顾客愿意消费的店铺。

所有的零售都与一个最简单的问题相关：一个人为什么要按照这种方式，在这个位置，用这个系统，为了这个体验买单？在本书的前7章中，我会提供你想要的所有答案，因为顾客现在掌握了主导权，无论你销售什么，必须合乎他们的行为方式。

我写这些文字的时候，头上戴着博士（Bose）抗噪声耳机，在柏林的一家咖啡馆用笔记本电脑码字，傻里傻气地把自己当成作家。这副耳机是我在费城塔吉特（Target）百货公司的一家门店买的。起初我并没有打算买这副耳机，只是在那里找书，现场正好有精彩的耳机展销活动，我就动心了。

塔吉特门店内设置了一个博士耳机展台，工作人员邀请我戴上这款耳机观看一段视频。视频内容是一个小伙子在飞机上戴着这款抗噪声耳机享受了一段安静轻松的旅程，视频说明了博士耳机能在多大程度上降低飞机噪声。

然后，依视频要求，我摘下耳机，结果听到展台发出飞机的轰鸣声，我大吃一惊。但我之前戴着博士抗噪声耳机，根本没听见。我立刻就买了一副。这个展示令人印象深刻。

博士卖给我的是什么？是安静、降噪。这可能是厂家的展示设施，但我是在一家零售店体验的。零售商能制造奇迹！零售商能向人们售卖“安静”。零售太不可思议了。

零售业处处都有这些神奇的做法，这也是本书的灵感来源。在写本书的过程中，只要有机会和世界顶级的零售商交流，我就会问他们3个问题，他们恰巧也是我的目标客户。1．是什么让你如此出众？2．你比竞争对手多做了什么？3．为什么顾客会路过其他人的店到你的店里来？

我发现无论是采用何种经营模式（实体门店、在线销售，或者二者结合）的顶级零售商，都按照相似的方式做了一些重要的事情。这些事情就包含在本书之中。

本书第一部分对于想要发展零售战略、改变经营策略、开发线上线下业务的人来说，是必读内容；对于所有想要了解现代顾客需求的零售商来说，是需要重点阅读的内容。

本书第二部分讲述了一些在现代互联网背景下可靠可信的零售规律。如果你管理着一家门店，或者运营着一家独立的网店，或者经营着一家小型连锁店，这就是必读内容。其中列举了丰富的案例，揭示了顶级零售商运营的基本法则。

为了不影响整体的连贯性，我将一些无法归类但有用的内容单独罗列在附录中，其中有解读门店的工具和一些推荐书目。我在我的个人网站（www.smart-circle.com）上提供了一些可免费阅读的内容，如经典零售案例和最新零售案例等。扫码获取“湛庐阅读”App，搜索“新零售的增长策略”，测一测你对顶级零售商的增长策略了解多少。导读零售新格局，主导权的转移

本书的第一部分主要针对以下4种人群。•　零售企业的领导者。你可以在这一部分发现7个重要的工具。这些工具可以用来分析顾客体验，增强整体吸引力，进而帮助你提升业绩。•　店主和创业者。按照本书提供的建议和方法，你就能优化以前的报价，或者找到更有竞争力的模式。所有独立的零售商只要采用这些办法，都会从中获益。•　门店经理。从学习和吸收本书中的理论和建议开始做起，你也会提升业绩。这些值得你与高级管理团队一起探讨。•　学生和刚进入零售行业的从业者。你们是零售业的未来，所以，将这7大增长策略融入你们的思想体系之中，大胆挑战和完善这些观点吧。零售策略的重要性

我之前研究零售业，都尽量避免过多关注理论，而是侧重实用有效的方法，但是零售业变化迅速，我要是不深究新的基本理论，就等于隔靴搔痒。因而，我会开门见山，在第1个策略中探讨最重大的一个变化。它就是零售业面临的新局面：主导权从零售商手中完全转移到了顾客手中。

我之前认为，将顶级零售商共同采用的增长策略称作“秘密”，有点欺人之嫌。显而易见，这些共同点毫无秘密可言。只要你观察了足够多的成功企业，就很容易发现。但无论是大公司的CEO，还是战战兢兢过了一年的创业者，在旁观者看来明显的事实，他们作为当局者未必总是明了。我一直希望这本书能成为零售商的武器，可以帮助零售商在激烈的市场竞争中制定成功的战略，获得丰厚的利润，保持出色的业绩。

说到深究理论，那么谁需要了解这些理论呢？如果你将要领导一家零售企业，那你当然需要；如果你现在就是领导者，那这7大增长策略将让你如获至宝；如果你是一家门店的老板，或者是部门主管、电商业务负责人，或者只是想掌握零售业新动向的人，那你绝对需要知道这些增长策略。更大的挑战带来了更多的乐趣，这就是零售业的黄金时代。

第一部分共有7章，每一章都揭示了现代零售业的一个增长策略。有些策略在过去的30多年中是人们的共识，尤其是蓝图和人性化管理这两方面的策略，但是现在零售商与顾客之间的主导权彻底颠倒，所以其他策略迅速占据首位，显得尤为重要。

科技进步日新月异，推动了主导权的更迭，在第6章中，我们不仅讨论了科技的重要性及其带来的机遇，而且在“全渠道”概念的基础上，进一步分析了现实：零售业彻底变成了“位置无关者”（location-agnostic）。

关于本书第一部分的重要性，我一直强调：如果你所在的市场供给不足，需求远超供给（比如，20世纪80年代英国的家居用品行业，或21世纪初美国和英国的视频游戏行业），那么你就知道找地方开店是最重要的。不过，我认为在目前或可预知的未来，市场不会再供给不足。像其他零售商一样，你可能也身处竞争激烈的市场之中：竞争对手专业老道，顾客苛求挑剔。这7个策略对你的生存、成长和发展至关重要。零售的7大增长策略

你可能觉得我言过其实了。“策略”这个词带有很强烈的色彩，我们的大脑一听到这个词，就会极其兴奋，认为它很重要。之所以使用“策略”和“增长”这些词语，是因为零售商必须特别注意用文字和形象来包装体验及产品的方式，让顾客对体验及产品形成一种独特的感受。

这些策略绝对不是我凭空捏造的未知之物，而是在零售业中被严重忽视的真知灼见。少数顶级零售商本能地掌握了全部策略，有些零售商深刻理解了其中的大部分，但大多数零售商现在依然摸不着头脑，无法从根本上理解天翻地覆的变化。不过，目前所有顶级的零售商，几乎都以这些策略作为其经营之道。•　第1个策略：减少摩擦，用体验传递奖励。顾客占据主导地位，就表示我们必须减少购物摩擦，同时掌握如何通过购物体验表达奖励。•　第2个策略：让每个员工都清楚公司的蓝图。解释你自己为什么当零售商。•　第3个策略：明确需求状态，找准零售定位。如何理解和满足顾客的需求状态。•　第4个策略：启发式销售，引发探索的欲望。为什么探索性在现代零售业中很重要。•　第5个策略：别给顾客选择，给顾客故事。内容管理（curation）和故事如何让购物时的选择更简单。•　第6个策略：顾客在哪里，门店就开到哪里。“位置”现在的含义，零售不分“线上”和“线下”。•　第7个策略：让员工有好体验，就能让顾客有好体验。出色的工作体验如何产生出色的顾客体验。

这7个策略肯定能让你获得成功吗？不能。这些策略一直都是零售事业取得成功的基石，但偶尔也出现在失败的零售案例中。我们的成功取决于其他人是否买我们销售的东西。有时候，不管我们多努力，他们就是不买。我们尝试的方法，经常是纸上谈兵，根本不起作用。这也是尝试和学习的本质。犯错、走进死胡同的开始也是成功的必备因素，因为我们可以利用它们学习和改进。我经常讲雷·克罗克（Ray Kroc）的故事，他在52岁之前屡次经商失败，后来从理查德·麦当劳（Richard McDonald）和莫里斯·麦当劳（Maurice McDonald）兄弟经营汉堡连锁店的方式中发现了成功之道。克罗克不是失败者，因为他从来没有停止尝试。

如果你公司的零售战略不具备起码的拼搏精神，或者没有采用前3个策略，那么极有可能失败。我还没有发现哪个成功的公司不知道前3个策略。也很少有市场主管在经营中只看重这3个策略，而不顾及其他4个策略。

当今的顶级零售商主要通过了解第二次世界大战后的西方零售史，得知自己存在的意义。他们的经营意图简单明了，不为顾客的消费设置任何障碍。他们超越产品和销售的体验，启发顾客发现消费这些产品带来的好处。同样，他们也逐渐理解：顾客在哪里，店就在哪里；同样的顾客在不同的时间会有不同的表现；员工出色的工作体验会产生出色的顾客体验。

这7个策略不是获得成功的保证，但跟着它们的指引，将它们融入企业的基因之中，你就能离成功越来越近。这7个策略对初创零售公司不可或缺，凡是围绕这7个策略重塑经营战略的零售商，都能从中获益。选择一家经营不善的零售商，按照这7个策略进行评估，我敢肯定你会发现这家公司至少缺少其中一个策略。最常见的就是蓝图缺失，通常启发性也不够。你也可以这样评估一下你的公司。本章探讨要点•　消费摩擦•　顾客奖励•　摩擦／奖励指数用数学描述生活

这几年，我越来越相信，完全有可能在任何情景下，将数学应用到每一种零售模式和产品当中，用数学计算分析每一种购物过程、每一个接触点、每一种需求状态和每一次互动。

如果你之前读过我的其他作品，那么这个观点可能会让你大吃一惊。我之前多次讲过直觉、常识和实践意识（practical awareness），这些依然存在。但是在零售业中，决定权已经从零售商转移到了顾客手中，要理解这种天翻地覆的变化、消费摩擦、顾客奖励以及影响摩擦和奖励的细微因素，我们就需要运用数学。

我正在与牛津大学以及该校一位优秀的数学家合作，共同研究特殊的数学等式，用来计算摩擦／奖励指数。它们实用且具有科学性。虽然还没有具体的研究成果，但我们已经发现了基础理论，并且找到了可行的解决方法。在你开始改善生意之前，我强烈建议你按照这些方法来计算摩擦／奖励指数。这是我发现的最好的工具，你可以用它清晰地认识到自身的不足和面临的机遇，从而更好地去安排时间、人员和资金。摩擦和奖励

因为决定权从零售商转移到了顾客手中，所以摩擦和奖励变得日益明显和重要。以前是由零售商决定顾客能在什么地方花多少钱、买到什么样的商品和得到什么样的服务。现在的情况是，顾客可以随意选择去哪里买，买什么东西，对比不同的价格，直接忽略没用的东西。这种变化突如其来，让人猝不及防，然而目前几乎没有人理解这种变化。零售从业者很快将经历一段艰难时期。

当下所有成功的零售创新，是因为零售商做了以下两件事情，或者其中的一件事情：•　降低消费摩擦。•　提高消费奖励。

顾客是去便捷的地方消费，还是去有特色的地方消费，决定权完全在他们手里。摩擦和奖励交织的大网

顾客消费的时候会考虑什么，会受哪些因素的影响？

消费过程可能会包含以下摩擦变量：•　距离。•　购物时间。•　网页、App和门店布局。•　清楚地沟通。•　信任。•　探索性。•　送货。•　产品知识。•　支付。•　该场景的购物过程。比如要放一个硬币开锁才能推走购物车，或者要走到超市尽头才能找到想要的东西。

消费过程可能会包含以下奖励变量：•　价格优势。•　服务质量。•　促销力度。•　品牌效应。•　额外服务。•　满足消费之外的需求。•　群体认同。•　体验元素。•　趣味性（真的很重要）。•　该场景的奖励。比如亚马逊至尊（Prime）会员，或者在App上提前预订。激励行为

理解了摩擦和奖励是如何影响消费行为的，就能避免重蹈覆辙，取得成功。现在顾客不一定非得去超市，停好车，挑选一大包洗衣粉，推来推去，然后费力地搬上车，再拉到家里，累得气喘吁吁、筋疲力尽。

但是，如果在这个过程中顾客得到的奖励超过摩擦，就愿意这样做。比如，得到的奖励让他们觉得耗费精力是值得的，他们就会去阿尔迪（Aldi）超市或利德尔（Lidl）超市购买洗衣粉。否则，他们就会点击洗衣机上内置的亚马逊“一键购买”按钮，然后在家等着快递员当天把他们订购的洗衣粉送上门。有时间延迟吗

经典经济学模型是封闭的，要正确应用这些模型，就需要建立诸如“其他条件不变”这样不切实际的假设，这些假设都在试图建立一个并不存在的世界。行为经济学则尝试去描绘另一派景象：这个世界中存在偏好和诱因，人是非理性和不完美的。

零售商所面对的摩擦／奖励是真实存在的，摩擦／奖励指数恰恰会受到行为经济学提到的因素的影响。当我们为前来咨询的零售商客户计算摩擦／奖励指数时，会试图将这些不完美因素排除在外，控制这些变量进行计算。但是，我们没办法按照这种方式将风险因素排除在外：人类天生厌恶风险，我们做决定时会受这个因素的影响，拖延时间。你或许觉得自己敢于冒险，但人类通常的行为不是这样的。我们需要足够大的动力来抛弃已经熟知的状态，去尝试可能更好的未知状态。

因而，降低摩擦和提高奖励只是挑战的一部分，接下来你就得想办法让厌恶风险的顾客来测试你改善的结果。这就是企业的经营方式：必须持续地改善，并且要让顾客发现你的进步。从开始改善到顾客认可，需要一段时间，不过，顾客一旦认可，客流量就会成倍增加。一传十，十传百，总有一天你的公司也会变得赫赫有名。看趋势，不要看现状

既然如此，为什么大多数人还是去大型超市购买大包洗衣粉呢？这似乎有些前后矛盾了。这正是我刚才讲的改变的惰性。改变其实已经发生了，只是人们普遍还在受习惯的影响。我们购买快消品的整体方式已经发生了巨大的变化，尤其是在欧洲。大型超市正在衰落。顾客掌握了主导权，并且能够基于摩擦／奖励做出选择，因此采用会员制、商品更廉价、消费更便捷的零售商正在崛起。零售商要么选择按照现状经营，要么选择勇敢地跟着趋势走。

洗衣粉的销售现状是，大多数顾客在大型超市购买洗衣粉，然后开车运回家中。但是，趋势表明：大型超市的洗衣粉销量正在下降，同时，廉价零售商的销量正在上升，送货上门的销量也在上升。这一趋势说明，以顾客从大型超市购买洗衣粉然后自己开车运回家这种方式为出发点建立经营模式或者进行选址的长期发展空间有限。

但是，能发展多久？这才是最关键的问题。回顾零售业近10年来的状况就可以知道，这个行业发生根本性和颠覆性变化的时间要比你想象得短。计算一下摩擦／奖励指数，你会发现还有机会去满足顾客更多的需求，而不是让他们忍受当下的不满。不同购物过程的摩擦／奖励

我们来分析基于摩擦／奖励购买洗衣粉的过程。这对我们的发展模式、选址策略、形象设计、品类选择和配套服务等会产生什么影响？

现状是：大包洗衣粉主要在大型超市销售，我们要开车前往大型超市。这个过程中的摩擦很高。

摩擦：•　开车去超市。•　找一枚硬币，解锁复杂的购物车。•　推着购物车在人群中穿行，小孩子乱跑乱叫；一群笨手笨脚的学生叽叽喳喳，看不见你要过去；你还要随时注意，戴着蓝牙耳机的家伙可能会把购物车撂在通道上，跑去拿一块奶酪。•　找到沉重的大包洗衣粉。•　排队结账。•　把洗衣粉从购物车拿出来结账，结完账再放回购物车，排在你身后的靠退休金生活的老人神情严肃，让你倍感压力。•　把购物车推到你的汽车跟前。•　把洗衣粉搬到汽车里。•　把购物车还回去。•　开车回家。•　把洗衣粉从汽车里取出来。•　把洗衣粉放到储藏柜。

奖励：你买到了洗衣粉。

每星期去一次大型超市购买洗衣粉，这个过程展现了摩擦／奖励中的每一个摩擦因素。这是一种摩擦很高的购物过程。

新的超市业态是大包装的洗衣粉也在较小的廉价超市里销售，这可以让顾客省一大笔钱。但是顾客还是会遇到种种障碍，摩擦依然很高。购物过程和之前提到的场景一样，等待结账的时间可能变得更长。

奖励：你买到了洗衣粉，但是花的钱少多了。这个奖励让你觉得克服这些摩擦是值得的。

网上购物也是一个选择，不但实体超市在网上销售大包装洗衣粉，网络零售商也在销售。不同的是，网上购物的摩擦低了很多。

摩擦：•　打开电脑或者用手机扫码。•　点击“购买”按钮。•　完成购物。•　坐在舒适的椅子上，喝着茶，穿着待洗的衣服等着洗衣粉送到家。

奖励：你买到了洗衣粉，花费可能比去超市购买还要少。紧急需求状态的摩擦／奖励

如果是在紧急需求状态下，奖励的部分会发生巨大的变化。因为你晚上就得把衣服洗完，这样明天早上衣服才能晾干，所以你急需洗衣粉。你开车去了超市。

摩擦：我们之前已经说过了，摩擦很高。

奖励：你及时买到了洗衣粉。和平时的需求状态相比，“及时”在当下更加重要。

但是，你也有其他选择：步行去附近的便利店。

摩擦：•　走进便利店。•　在狭窄的过道里挤来挤去。•　选择可能有限。•　价钱可能更高。•　因为你要拎着它，所以可能会买袋小包装的洗衣粉。•　走回家。

奖励：你及时买到了洗衣粉。但是，你花了更多的钱。和在其他需求状态中考虑的一般不利因素相比，在紧急需求状态下，“及时”更加重要。

不过，网上购物正在成为主流。你以相当优惠的价格在网上购买洗衣粉，付了少许运费，快递员一小时内送货上门。

摩擦：•　打开浏览器或手机里的App。•　点击“购买”。•　等待送货。

奖励：你及时买到了洗衣粉，花钱不多，还可能免了运费。你也不用穿上急需换洗的衣服出门，而且买到了专门洗内衣的洗衣粉。

因为网上购物提供了最低的摩擦和最高的奖励，所以这将是所有洗衣粉销售的方式。顾客掌握了最终决定权，零售商对此无能为力。实体零售之“死”摩擦／奖励产生了一种边际效应：如果在消费过程中没有额外奖励因素，那么这个过程将全部转移到网络上。最终，就算是阿尔迪、利德尔和Netto这些廉价超市提供了奖励，也无法抗衡几乎没有摩擦的网上购物。摩擦／奖励指数

我们可以用上述因素列一个等式，给每种需求状态和购物过程算出数值。摩擦（F）-奖励（R）=摩擦／奖励指数

目的是找到办法让等式的值变成负数。如果F-R=-2，就说明在这种需求状态和购物过程下，奖励是大于摩擦的。“创造一种让奖励大于摩擦的零售模式或者购物工具，

并且该模式或工具优于其他竞争模式，顾客就会前去消

费。”

如果你发现顾客面对的摩擦／奖励指数是正数，或者顾客能在其他摩擦较低的地方满足同样的需求，你就知道出问题了。更重要的是，你知道了该如何去调整。你要建立包含需求状态、地理位置、经营模式等因素的摩擦／奖励指数模型。然后，给竞争对手也建立这样的模型。这样，你会立刻发现自己的优势和劣势，更好地引导零售业务转型。应用摩擦／奖励理论

我已经创建了计算摩擦／奖励指数模型的框架。计算的目的很简单：识别关键的消费场景，且计算出每一种场景的摩擦／奖励指数。把计算结果与整个行业和竞争对手的数据进行比较之后，就会发现自己的强项和不足。

这个指数用数字说明了你的一举一动能在多大程度上引起顾客的反应。记住，决定权在他们手中。它的作用是巨大的，它能让你：•　识别差距。•　发现机会。•　找到能产生巨大影响力的办法。•　将改变的好处可视化。应用情景一：找到办法

你可能发现欠缺产品知识。以前你会在这方面投资来尽快弥补不足。但是，摩擦／奖励指数可能表明，对顾客来说，在大多数购物场景和需求状态中，这一问题并不重要。如果这样做，那么增加的摩擦因素比奖励抵消掉的摩擦因素要多。这个结果是基于所有购物场景、需求状态、顾客接触点和竞争对手计算出来的。你还发现，顾客很在意是否有更加宽松的退款政策。接下来，你就会先调整退款政策，因为你知道和弥补产品知识不足相比，调整退款政策对提升销量更重要。应用情景二：分析竞争对手

你从计算结果中发现，竞争对手的网站上有一个独特的功能，极大地减少了摩擦，这一优势现在超越了你的价格优势。你确定自己也能提供相似的功能，同时还能保持价格优势。你之前认为价格优势很有吸引力，但是计算结果证明，竞争对手减少摩擦的措施，对顾客来说更有吸引力。你想办法减少了摩擦，顾客面对同样的摩擦因素，就转而选择价格更低的你。应用情景三：展现优势

在许多场景中，你的摩擦／奖励指数表现都很优异。但是，在一个场景中摩擦／奖励指数的表现却不能让人满意。你不断深究摩擦／奖励指数中影响结果的组成因素，发现业绩欠佳是因为一项政策。你找到了调整政策的办法，这项政策就不再产生摩擦。在你改变的过程中，顾客在同样的需求状态下，开始认为你很有吸引力，因而，你的销售额随之上升了。成功的摩擦／奖励案例

总有一些闭目塞听的零售商管理者，他们不考虑顾客的需求，结果导致企业失去了生意，员工失去了生计，顾客失去了钟爱的老品牌。正是因为他们没有认识到这种变化，鲍德斯（Borders）、Comet、Woolworths这些零售商衰落了。而英国的约翰－路易斯百货（John Lewis）、美国的威廉索拿马公司（Williams-Sonoma）这些老牌零售商关注顾客的需求，已经平稳地重塑了经营模式，减少了摩擦，并重点发展网上业务，增加了实体店购物的奖励。

威廉索拿马公司的网络销售额占了总销售额的一半，但实体店同样经营得很出色，因为顾客去实体店购物的奖励很高，所以会频频光顾。约翰－路易斯百货已经成为高奖励低摩擦零售商的典范。它随处可见，顾客觉得它所有的配套都是为他们服务的：网店、实体店兼具，提供同类比价，售后服务周到。这一切都不是基于它的需求建立的，而是基于顾客的需求建立的。这种战略相当有先见之明，而且非常有效。这种转变投入不菲，但短期的大量投资让这些零售商拥有了强大而灵活的平台。这个平台让它们在任何一种需求状态下，都能够保证奖励大于摩擦。毫无疑问，这两家零售商都很成功。下面几个案例介绍了零售商是如何减少摩擦的。爱尔兰瑞安航空：彻底改变网络销售焦点

瑞安航空（Ryanair）是一家著名的廉价航空公司，总部位于爱尔兰。此前，为了销售附加产品，瑞安航空在网上订票系统中特意设计了很多弹窗。这些弹窗在顾客订票的过程中不断出现，让顾客十分烦恼。现在，瑞安航空彻底重建了网上订票系统，能够让顾客快速订票，深受顾客的欢迎。新系统上线后的第一年，全年利润同比上升43%，达到13亿欧元。苹果公司：重新定义支付流程

苹果公司设计的支付流程不用顾客填写单据，也不用排队咨询客服、排队取货、排队结账。在罗恩·约翰逊（Ron Johnson）设计的苹果零售店中，顾客挑选完商品后，即可在Enjoy网站上结账。在Enjoy网站上购买数码产品的过程更加便捷，这是一种超前的零售理念。英国酒吧：使用新技术让支付更便捷

英国酒吧全部采用免触支付（contactless payment）方式付款，顾客不用找取款机取现金，不用担心没有零钱，也不用担心喝得酩酊大醉忘记银行卡密码而耽误其他人付款。这一改变减少了支付过程中的摩擦，吸引了更多高消费的顾客。荷兰Albert Heijn便利店：让打包更简单

Albert Heijn是荷兰便利店的典范，他们设计的打包袋可以在早餐时间同时放置一块热三明治和一杯冰果汁。午餐时间，也可以同时打包热的帕尼尼和冰可乐。这一小小的改变降低了摩擦，越来越多的顾客为了方便会买多种食物，店里的平均客单价随之提高了。

下面这些案例中，零售商增加了奖励，让顾客更愿意去购物。俄罗斯Respublica连锁书店：重新定义逛的乐趣

俄罗斯Respublica连锁书店巧妙地将周边商品、艺术活动、咖啡吧和DJ娱乐结合在一起，让书店更有内涵和活力，从而实现了快速扩张。顾客逛书店的时候不再感到乏味，而是充满了乐趣。成为这家书店的顾客，这件事本身就是满足你探索欲和得到归属感的奖励。英国哈福德：选择不再犯难

哈福德（Halfords）简化了汽车零配件快速安装服务的过程，从而吸引顾客进店购买并安装新的配件。同时，公司还加强了员工培训，员工学会专业而热情地帮助顾客选择和安装零部件。这种做法获得了成功，门店客流大增，汽车零部件销量、营业额和利润持续大幅上涨。美国Bonobos：线下体验，线上购买

美国中高端服装零售商Bonobos的花样层出不穷，它开了很多实体体验店来助力网络零售。这些体验店里常年备有所有服装的所有款式、尺寸和颜色——这是一家时装零售商的终极梦想！顾客到店后，先选择一对一试穿服务，可以试穿所有喜欢的服装，而且能在电子终端查看自己喜欢的所有款式，试穿完毕后，也不用担心受到店员的白眼。然后，顾客就可以在店里购买，或者随时在网上下单。

访问这些体验店的奖励是巨大的。顾客试穿了衣服，享受了造型师的服务，能够亲身体验衣服的面料和款式。对Bonobos而言，顾客处于它们的生态体系中，现在了解了它们的产品，拥有了一次在Bonobos的独特体验。这种做法大受欢迎。此外，2016年，公司CEO安迪·邓恩（Andy Dunn）宣布，这些体验店开始盈利。他说：“这些体验店吸引的是那些愿意多花点钱购买定制服装（像西装、礼服衬衫、羊毛裤）的顾客，而不是那些只在网上购买日常服饰的顾客。”英国GAIL's Bakery：让买面包变得与众不同

GAIL's Bakery是一家高档连锁面包店，主要售卖手工面包和精品咖啡。它在此基础上创造了一种可复制的模式，如今已经走出伦敦，布局新店。不像顾客平时去森斯伯瑞（Sainsbury's）超市闲逛时顺手抓起一条面包或者在网上购买，它增加了奖励，让顾客觉得购买面包是一件特别而愉悦的事情。关键在于，这种模式让顾客购物时觉得自己像老道的面包师，对面包了如指掌。英国波特女士：精心的内容管理

奢侈品零售商波特女士（Net-a-Porter）的时装秀每次都很成功，在某种程度上，这归功于公司强大的内容管理能力。时尚达人们信任这个团队，所以就会前来观看时装秀，顺便购买衣服。这就是一种奖励。美国Interior Define：“随心所欲”买沙发

Interior Define（以下简称ID）位于芝加哥，是一家制造和销售沙发的零售商。它将目标锁定在那些喜欢宜家个性化家居，却不想花大笔设计费的顾客身上。顾客可以按照个人喜好设计沙发的任何重要部件，之后工厂会为他们定做。你想让沙发加宽90厘米？没问题。你想换沙发腿？没问题。店内体验本身就是围绕着有趣的个性化定制过程而打造的。因此，访问ID门店，就变成了某种形式的奖励。顾客掌握了主导权，而且能感受到整个店面的核心就是自己和自己的需求。结果证明，这是一种精明的经营方式。ID巧妙地改变了制造流程后，客单价达到了1 700美元，利润丰厚。现金储备也大幅增加，这十分重要。美国Crate & Barrel：教会顾客理想的生活方式

20世纪60年代，Crate & Barrel首创了“插画”视觉营销方法，其目的是展示商品。它用这种办法向顾客展示了如何用这些产品提高生活质量。顾客会为了这些美妙的体验进店，离开时可能买计划之外的相关产品。这种展示很有创意和启发性，成了顾客进店的理由。视觉营销本身就存在奖励因素。英国塞尔弗里奇百货公司：展览不断，乐趣不断

塞尔弗里奇百货公司（Selfridges）一直在想方设法招徕顾客。1909年，创始人哈里·塞尔弗里奇（Harry Selfridges）在商场展出了路易斯·布莱里奥特（Louis Bleriot）所驾驶的穿过英吉利海峡的那架单翼飞机。如今，塞尔弗里奇百货公司引入了咖啡厅、展览会，销售过程出彩，视觉营销创意十足。即便是现在，在这方面做得好的零售商也寥寥无几，大部分零售商仅提供简单的茶水和普通面包，而这种方式不会吸引任何人。哈里应该会感到自豪，塞尔弗里奇百货公司就是这些为数不多的零售商之一，能持续为顾客营造充满奖励的体验。奖励的发展现状

Enjoy网站带给顾客的是一种创意型奖励。创意型奖励并不多见，尚处于早期阶段。因为提高顾客奖励是一种趋势，无法阻挡，所以我们现在需要思考，如何提高摩擦／奖励指数等式中的奖励。

不过，构成良好购物体验的基本元素本身就存在奖励价值，这毫无疑问。比如：员工训练有素、热情随和，能给顾客提供有价值的建议；系统简单易用；结账流程简洁；联网检索工具高效；整洁干净，陈列美观；展示活动丰富，有机会亲自体验；服务个性化；停车方便；实用性强；精选品类。做好这些基本环节，就会提高奖励因素，对顾客来说，就更具吸引力。如何计算你的摩擦／奖励指数

我想让“摩擦／奖励指数”这个概念变成一个实用的工具。有一个方法可以实现，但是需要审计。“审计”或许是世界上最枯燥的工作，但是审计能让你更深刻地理解现状，以便迅速采取行动。如果我是一位新上任的CEO或者总经理，那么要做的第一件事就是计算摩擦／奖励指数。这是一个非常有效的方法，可以让你清楚公司的现状、竞争力和机会。下面是计算摩擦／奖励指数的模板，仅供参考，其中包含了7个步骤。1．找到消费过程中的变量。2．识别主导消费场景。3．按需求状态细分每一种主导消费场景。4．创建一个接触点矩阵。5．计算第2步、第3步和第4步中所有接触点的摩擦／奖励指数。6．交叉对比竞争对手的数据。7．找出不足之处和潜在的机会。

接下来，我们以地毯零售商为例，分析具体过程。1．找到消费过程中的变量a．从售前到售后，消费者需要做这些事情：研究、询价、购买、安装以及购物过程中所有可能发生的事情。b．找出所有可能的消费过程。c．找出所有主导消费场景。d．确定一般的需求状态。e．一些实用的方法：Ⅰ．分析之前的或者最新的消费者研究报告。Ⅱ．根据观察进行计算。Ⅲ．收集行业内的相关证据。Ⅳ．寻找其他行业中的出色案例。2．识别主导消费场景在顾客购买之前，我们一般都知道顾客可能想要做什么。所

以，我们应该能够识别一种主导消费场景，同样是给房间铺地毯，

有的人可能考虑整修地毯，有的人可能会在意地毯的样式。3．按需求状态细分每一种主导消费场景a．在每一种主导消费场景中，顾客的需求状态会有什么不同？b．仍以铺地毯为例，有的人可能只是想了解价格，另一些人可能要重新装修整个房间；有的人可能只想铺张地毯，还有的人想买价格便宜的地毯；父母买地毯用来铺在孩子的卧室，房东则买地毯给租客用；有的顾客看重设计和品质，有的顾客毫无经验；有的顾客想在网上购买，也有的顾客想去实体店里体验：各种类型的顾客都有。4．创建一个接触点矩阵顾客是如何得知我们的品牌的？可能是通过手机、电脑或者

平板电脑在网上看到的；可能是在市郊的商场里，或者在苏格兰

和东安格利亚的加盟店里看到的；可能是在推特（Twitter）、拼

趣（Pinterest）、照片墙（Instagram）、脸书（Facebook）这些

社交媒体上看到的；也可能是听电话销售或者安装工说的。5．计算摩擦／奖励指数

为每一种消费场景和需求状态分别计算出相应的摩擦／奖励指数：Ⅰ．合计该需求状态下所有的摩擦因素。Ⅱ．合计该需求状态下所有的奖励因素。6．交叉对比竞争对手的数据a．竞争对手的优势是什么？b．他们和顾客之间还有其他接触点吗？是有不同类型的店面，还是提供上门拜访或者移动销售等服务？7．找出不足之外和潜在的机会a．不足：Ⅰ．与公司内其他业务部门对比。Ⅱ．与竞争对手对比。b．机会：Ⅰ．如何降低摩擦。Ⅱ．如何提高奖励。Ⅲ．如何在其他部门分享精彩案例。Ⅳ．如何战胜竞争对手。每个场景下的摩擦／奖励表

在表1-1中，我用简单的数字进行了示范。每个方格里的数字代表不同场景下的摩擦得分和奖励得分。你按照这种方法来完成表格，填完所有的方格后，就能得知每个场景下的摩擦因素和奖励因素。表1-1　每个场景下的摩擦／奖励表

我只选择了几个简单的接触点进行示范。你要尽可能地多罗列。同时，我强烈建议按照同样的方法分析竞争对手，要分析在相关领域表现出色的竞争对手，而非直接竞争对手。你若处于时尚行业，就在表格中添加有关装潢或设计的项目。你或许会发现，可行的好方法比你预想的要多。

奈尔公司在网页端和移动端的表现十分出色。它在低摩擦的状态下提供了相对较高的奖励。但是，在主导场景3中，它在网页端的表现始终不如你的公司。了解这个信息后，你调整了网站的导航版块，这样，顾客很快就能发现这个明显的差别。

在主导场景3中，你位于市区的门店存在一些问题。通过研究雷特公司在该区域的门店数据，你发现了对方一些增加奖励的措施，而且这些措施可以应用到你的门店中。

创新公司新模式店铺的摩擦／奖励指数得分也很高。你仔细分析后，理解了背后的原因。你可以调动资源，改造新模式店铺，从而缩小这些顾客导向型的差距。

在需求状态处于1c的情况下，你的网上业务的摩擦很高，而竞争对手的店铺没有摩擦。你们之间的差距就很明显。但是，如果你能提供一种新服务来增加顾客奖励，就能弥补差距了。

在所有场景3中，市区门店的摩擦／奖励指数表现出色。你可以在降低摩擦的同时提高奖励，这种方法可以应用到其他两个场景中，也可以应用到其他模式的门店中。这会大幅提升公司的竞争力。

在场景3、小型店这一分类下，顾客除了你的门店之外，显然有其他更好的选择。你发现，在所有的需求状态下，雷特公司和商城公司都巧妙地降低了摩擦，所以你要研究它们采用的方法，然后直接照搬。

虽然你在移动端投入重金，但App始终无法和奈尔公司抗衡。它提供开源的信息技术和系统，在这个领域，它既是“运动员”又是“裁判员”。在远远落后的情况下，你决定把App切换到奈尔公司的信息系统上。因为你计算过，切换系统之后，顾客在App上的体验会和在奈尔公司的体验接近。

在所有场景3中，你发现网页端的表现比场景1和场景2好很多。原因在于，场景3中给顾客提供的许多服务增加了奖励。其实，这些服务同样可以应用到场景1和场景2中。

新模式店铺在需求状态处于1b的情况下，你通过对比雷特公司的摩擦／奖励指数，发现它采用了一种你不知道的新方法来降低摩擦。幸好这个方法看起来可以复制。摩擦的概念我为什么用“摩擦”，而不是“努力”？原因很简单：摩擦直接和消费障碍相关。摩擦越高，就意味着阻碍越大，越难摆脱。摩擦越低，顾客就越容易产生消费。关于如何用等式表达这个概念，我们进行过激烈的争论。一种是：奖励－摩擦＝奖励／摩擦指数这个等式的计算结果是正数。高奖励减去低摩擦，结果就会是正数。数值越高越好。但是，我们决定采用下面这个等式：摩擦－奖励＝摩擦／奖励指数这个计算结果是负数。我们看到负数，会本能地努力降低、消除摩擦。这个方法也让我们的思考过程始终围绕0这个值。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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