中国式管理的36个心理细节(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：申明,宛一平

出版社：企业管理出版社

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中国式管理的36个心理细节试读：

前言：本土化的管理是最合适的管理

企业管理这门科学，近几十年内的发展可谓百花齐放、百家争鸣，各种理念如今已是“古今交错，东西贯穿”，尤其在改革开放的中国，更是“中外合流，洋为中用”。进入新世纪以来，管理学界的管理思想和理念已回归东方，中国式的管理已经蔚然成风，流行于整个世界。

很多人推崇中国式管理，很多人重视中国式管理，却也有一些人，至今仍然否认中国式管理的存在。他们认为，管理学完全是由西方国家的企业管理人员和学者们探索、发展起来的一门科学，不存在中国式管理。

其实，所谓的中国式管理，是指把西方现代科学融入中国管理哲学，并充分考虑中国人的文化传统以及心理行为特性，以达成更为良好的管理效果的一种管理模式。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是“修己安人”的历程。中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以《易经》为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

与西方式管理依靠各种规章制度来使员工达到经营需要的要求相比，中国式的管理主要中心放在人事和人情管理上，以“情”和“爱”来教育和感化员工，使员工对企业产生认同感和共鸣，进而达到管理经营的目的。也就是说，中国式管理更注重“人”，更强调人的智谋、顿悟和胆识，而且数千年来，管理智慧或思想的基本内容没变，可以说是真正地倡导“以人为本”。这就决定了中国式管理有一个很重要的前提就是要对管理的对象——“人”有一个充分而透彻的了解和掌握。

依照分析心理学的观点，我们每个人的身体里不仅有祖先遗传下来的各种生物学基因，还有各种各样的思想基因，也就是所谓的“集体无意识”，这就是说，只要是这个民族的个体，遇到同样的事情都会这样做。

因而，今天的中国人的思维模式、行为方式、心理状态、价值判断乃至生活情趣都是由中华民族五千年来的文化传统所左右的。而数千年文明的不间断的传承、发展和积累让中国人成为这个星球上最聪明的群体，再加上千年的专制统治、严苛政策的高压，使得他们变得难以管理。

而管理的最高境界，就在于对人对己内心世界的洞察和感知。管理中国人，就是要“知己知彼”，因地、因人而异地实施符合中国人个性心理特点的决策和管理行为，真正掌握他们的心理节奏，了解他们的个性，从而贴近他们的心，搔到他们的“痒处”，方能动其心而顺己意，达到《孙子兵法》中“和衷共济”、“上下同欲者胜”的管理境界。

本书列出了36种中国人典型的行为特征和心理特点，并且根据每一个特点都提出了有针对性的中国式管理方式，这种中国式管理方式特有的亲和力和凝聚力适应中国人的民族特性，对于不断发展壮大的中国企业具有极大的借鉴意义。编者

含蓄内敛与见微知著

中国几千年的历史经验告诉我们，“明枪易躲，暗箭难防”，如果把自己内心的想法毫不隐蔽地展现无遗，就好像在明处完全暴露自己，很难防备别人从暗处对自己的中伤，所以中国人喜欢“深藏不露”，说话总是委婉曲折、“话里有话”，很少直截了当，这往往造成误会和理解上的偏差。因而管理者与下属沟通时要学会见微而知著。抓住“言外之意”，还要学会察言观色，注意对方的表情和肢体语言。

管理者要学会见微而知著，抓住“言外之意”，还要学会察言观色，注意对方的表情和肢体语言，抓住“言外之意”，从而筛选出正确的信息，才不致发生偏差。

中国自先秦就开始流行“春秋笔法”，即凡事都不敢明确表达，总是喻褒贬于物象，曲折隐讳，讲究一个“潜规则”。就连说话也爱“含沙射影”，吵架的时候“指桑骂槐”；写文章更是主张“文贵含蓄”、“微言大义”，手法多端，“借代”、“双关”、“赋”、“比”、“兴”无所不用。艺术是艺术了，但却经常造成误解，轻微的也就互相打打笔仗，严重的甚至会造成文字狱的盛行，诸如著名的“清风不识字，何必乱翻书”，一不小心就会被“诛灭九族”。

所以到了后来，中国人连说话写字都不敢了，只能“道路以目”，“此时无声胜有声”。到了唐朝李义山的“心有灵犀一点通”，更是把含蓄的特点发挥到了极致。就连东方的建筑都是自我封闭、高墙环绕的“深宅大院”，外面重门深锁，实则内有乾坤。

几千年来的君主专制更加强了这种特性，黎鸣在《中国人性分析报告》中说道：“在传统的中国大官场社会中，到处是陷阱和迷宫，出于生存的本能，人们必然会以某种适应的态度去求得一条尽可能让自己获得更轻松的路。这条路在传统的中国，即是使自己尽可能封闭一些、消极一些、保守一些。……纵然是面对自己的亲人、朋友也习惯于关闭心扉……诚惶诚恐，唯恐权利的鞭子抽到身上。”

虽然近几十年来中国革命加开放，中国人潜移默化地接受了许多西方比较明朗开放的思想特征和行为方式，但是这种含蓄保守等一系列“内向”的性格：较少自我披露，对环境敏感，语言委婉曲折，行动小心谨慎……仍然深深烙印在中国人的潜意识中。

这种注重安全感的心理使中国人喜欢“深藏不露”，几千年的历史经验告诉他们，“明枪易躲，暗箭难防”，如果把自己内心的想法毫不隐蔽地展现无遗，就好像在明处完全暴露自己，很难防备别人从暗处对自己的利用和伤害，所以就有“逢人只说三分话，未可全抛一片心”这样的谚语。多数中国人为了和和气气地对待别人，特别害怕得罪别人，说话总是很委婉，很少直截了当、旗帜鲜明地表明自己的态度，这往往使人们把握不住他们的真意。遇事也总是“敢怒不敢言”，窝在心里不说出来，顶多“指桑骂槐”，暗地里讽刺一番泄泄愤，不像西方人公开化、台面化、透明化，“打开天窗说亮话”，有什么说什么。这样很容易造成表面上看来一团和气，实际私下里勾心斗角的情况。对别人的请求也总是含含糊糊地答应，过于谨慎，生怕因为没做成而失去了别人的信任。《世说新语》载，公元322年，晋室重臣王敦起兵作乱，罪当诛九族，他的弟弟王导忠心于晋室，受到牵连，为了请罪一大早王导带着王氏子弟跪在宫殿门前等候皇上发落。这时王导看到好友周顗进宫，希望周顗能替他说些好话，便小声对他说：“伯仁（周顗的字），我宗族100多口，就靠你了。”结果周顗就像没听见一样，“直入不顾”。等他从宫里出来，已经喝得晕乎乎的，王导又膝行呼救，周顗还是不理不睬，一边走还一边嘀咕：“今年杀贼子，取个斗大金印……”王导以为周顗不愿救自己，便怀恨在心。

后来王敦总揽朝政，因疑忌周顗于是向王导试探：“周顗也算是个人才，是不是给个官当当？”连问了几次，王导因想起周顗曾在宫门口不帮自己的事就一直都沉默不语。王敦会意：“如果不配为官，那么应该杀掉！”王导还是沉默。于是，周顗被王敦杀害。

不久，王导在整理中书省的文件时，才发现周顗极力维护自己而上的奏章，内容极赞王导忠诚，申诉备至。又听说那天自己跪在宫门时，周顗一进宫就激烈地维护王家全家，在他的劝谏下，元帝才恢复了对王导的信任之事时，才知道自己做了小人，一股强烈的负罪感涌上心头，于是执表流涕，悲不自胜，对儿子们说：“吾虽不杀伯仁，伯仁由我而死。幽明之中，负此良友！”这就是我不杀伯仁，伯仁却因我而死这个典故的来历。

可见，中国人的含蓄容易引起误会和理解上的偏差。然而，中国企业的管理者在下基层了解情况时，下属的汇报却总是蜻蜓点水，语焉不详。因为实话总是引起祸端，“言者无心，听者有意”，容易好话变坏话；又涉及了面子和权威问题，“病从口入，祸从口出”，所以他们不敢对上司提意见，不敢说实话。但又不能不说话，所以他们的语言能力都锻炼到了“炉火纯青”的地步，那就是“说了跟没说一样”的境界，造成“沟而不通”的结果。

所以管理者要学会见微而知著。不仅仅要凭借语言的反馈，还要学会察言观色，注意对方的表情和肢体语言。将心比心，站在下属的立场上，用心体会下属的心理状况。所以，中国式管理讲究用人必须从外到内去认识他的特质，也就是从外表的仪态、容貌、声音、神色、眼神、举止等求其内在心理活动。但也不能过分在这方面执着，否则会总是疑心重重，更有可能错误判断，聪明反被聪明误。

曾仕强认为中国人常常同时说两句话，一句用嘴巴传达，听得见，另一句藏在肚子里，不发出声音，所以听不见。通常听得见的那句话只能当作参考，听不见的那句，才是真正的心声。例如中国古代常以摔杯为号，表示要杀人。所以平时最好养成同时听着两句话的好习惯，然后把它们合并在一起思考，抓住“言外之意”，从而筛选出正确的信息，才不致发生偏差。

春秋时期，鲁国大夫郈成子奉命出访晋国。途经卫国时，卫国大夫右宰谷臣设宴热情地款待他。席间，歌舞蹁跹，但右宰却闷闷不乐，酒过三巡，右宰以玉璧相赠。郈成子访问回来途经卫国，却未去拜访右宰谷臣，而是径自直回鲁国。车夫很奇怪的问：“先生您上次经过卫国时，右宰先生非常热情的宴请您，现在咱们经过卫国，按礼应去拜问一下，您却径自回来，这是为什么呢？”郈成子说：“上次他宴请我，是想和我一起高兴高兴；歌舞在旁而闷闷不乐，是向我表示他忧心重重；席间送我玉璧祗是暂时寄存于我而已。由此看来，难道卫国有什么危险要发生了吧？”刚离卫境三里，就听说大臣宁喜发动政变，右宰在政变中被杀。于是郈成子驾车而回，祭奠完右宰才回去。

回到鲁国，郈成子命人把右宰的妻儿接来，安置在自己家中，供给衣食，视如自己家人一样。等到右宰的孩子长大后，郈成子就把其父所赠玉璧返还给了他儿子。

所以，一个细心的管理者总是可以通过下属一些不易察觉的细微举动和暗示而推测出事情真实的情况，能够做到这点可以避免自己被人蒙在鼓里，或者能够采取及时的措施加以防范。

对中国人来说，非正式沟通有时比正式沟通更有效。一般说来，谈判桌上的问题可以在餐桌上继续解决。在推杯换盏、觥筹交错之际，事情就搞定了，而且如果酒喝得好的话，会意想不到地顺利和痛快。因为在正式的场合下，中国人大都比较矜持，而对于私下里的活动，顾忌就少得多了。

另外，网络的“匿名性”为突破中国人这种含蓄的性格，提供了最好的环境。在匿名状态下，当人可以不必为自己的言行负责时，就不需要再小心地保护自己。观察网络中的聊天室、BBS，我们也可以感觉到某种转变。一些平日谨小慎微的人，在网络中却显得自由奔放。人们交流的话题，也得到大大的扩展。

所以，在公司设立办公自动化（OA-OfficeAutomation）系统是一种新型的沟通管理模式。将现代化办公和计算机网路功能结合起来，使信息的传递更加快捷和方便。可以通过极速OA提供的话题讨论模块，分别设定企业文化、内部办公、学习园地、合理化建议等讨论组，让领导与员工、员工与员工的沟通更加顺畅。更可以让员工匿名发表自己真实的意见和看法，有利于管理者获得真实的信息。

中国人受传统上的“言多必失”心理的影响，往往不能放开自己，主动与别人沟通和交流。所以管理者就要学学周瑜“闻弦歌而知雅意”的本事，在沟通的方面多用些心思，更深地了解下属“话里有话”的用意，了解对方的苦衷，调整自己的态度。“眼观六路，耳听八方”，拓展信息来源和渠道，全方位地了解下属的心理状况和工作状态。

排他性与“矩阵组织”

外国人喜欢打桥牌，桥牌要有团队精神，需要与对家搭桥配合；而中国人最喜欢打麻将，麻将则要相互限制和削弱，“顶上家、卡下家、逼死三家”。你上我就得下，你死我才能活。这种规则非常明显地反映了中国人的特性，那就是中国人总是不自觉地追求零和博弈，不善合作，喜欢窝里斗。著名学者柏杨早有精辟见地：“中国人的窝里斗，可是天下闻名的中国人的重要特性”。俗话说：“一个中国人是条龙，两个中国人是条虫。”就连中国传统五行相生相克的思想也反应了传统社会利益竞争中的排他性。所以，有中国人的地方就有窝里斗，划圈为战，也划圈为牢。

中国几千年来便是封建的小农经济为主体。农民的特点是自给自足，只要把地种好了，税和地租交了（中国现阶段的农民除外），其余的都是自己的，和外界的交换比较少。因此农民的性格必定是以自我为中心，少有合作精神，没有规则意识。这种心理的传承，使中国人更多地关注自身的利益，眼界比较狭隘，喜欢在同一个圈子里勾心斗角，自相残杀，互相拆台。当一个人获得成功并超越了别人的时候，他们身边的人不是想怎么奋起直追，而是首先想怎么把他拖下来。在封建时代，且不用说一国之内官场内部的互相倾轧，就是皇族的一家之间都会出现因为争权夺利而“前见兄杀弟，后见子弑父”这样的悲剧。

这种窝里斗的根源是什么呢？心理学大师阿德勒发现：兄弟姐妹之间的竞争恰恰是最大的。在人的潜意识里，有些兄弟姐妹之间的怨恨反而比一般人之间更多，因为在没有弟妹之前，他们享受着父母的全部关注，但一旦有了弟妹，父母的关注点就转移到这更小的孩子上，兄姐不可避免地感到失落，很可能在幼小的心灵中产生对弟妹的嫉妒怨恨。弟妹懂事后，发现有比自己更强大的兄姐存在，同样有可能会产生嫉妒。曹植“本是同根生，相煎何太急”的感叹也印证了这种说法。

而中国的儒家思想“四海之内皆兄弟”的亲情意识深植于中华民族潜意识，于是国人最善于通过和广义的“兄弟姐妹”——也即同事、同学、亲人、同胞竞争而获得利益，这就是国人的“窝里斗”的原因。

如果说是古代封闭和专制的环境造就了国人的“窝里斗”积习，到了当代的中国，虽然越来越开放和民主，但是却面临着人多资源少的局面。现在的人口是以前的数倍，而且集中在城市的人口数量就更加庞大。这样，即使已经丰富的资源却显得少之又少。有限的资源再分配到每一个小的环境中，就更少。如果别人占据更多资源，必然会使其他人的资源减少，因而在客观上使得中国的年轻一代为了生存的竞争变得愈演愈烈。

所以，当代中国的年轻人不论是考学还是求职，都面临着“千军万马过独木桥”的窘境，祖先遗留下来的传统再加上严峻的现实，所以当代的中国人从小便被培养出了“凡事要竞争”的意识，发展到了极端，就又会重蹈祖先的覆辙，变成了“窝里斗”。

一个学院分专科和本科，学校规定只有10%专科的学生能够升本续读，也就是一个班只有三四个学生可以续读本科。所以专科学生们绞尽脑汁争取升本的名额，有些甚至到了不择手段的地步，比如有的同学上课的笔记没有记全，向同学借，同学会谎称自己也没有记全，事实并非如此。有一个同学向校图书馆借了一本资料，别的同学觉得很好也想看，向他借，他说还了。但是到图书馆一查，发现这本书他并没有还。

在中国的大学里，这样的事情不只一件两件，这样的人也不是一个两个。更有很好的朋友为了竞争同一家公司而在大学毕业前夕闹翻了脸，原因是两个人同时应聘了一家单位的同一个职位。为了争得那个职位，其中一个同学竟然给招聘单位写了一封匿名信，“揭发”另一个同学的种种“劣迹”。

一些中国人很少会把团队利益放在个人利益之上。讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇。所以，面对这种具有强烈排他意识的中国员工，管理者该如何做才能避免因恶性竞争而引起不必要的矛盾和破坏，促进团队的团结呢？

2500年来，无数将帅、君主奉《孙子》为指导作战的法宝，却不知道《孙子》竟是调解分裂的合作指南。孙子孙武所主张的“不战”思想的目标是为了达到“安国全军”——寻求一个和谐合作的环境。为了实现这一理想目标，孙武在其兵法中提出了有利于敌对双方安全的伟大观点——“同舟共济”。深刻地揭示了在古代战争中，敌对双方在特定的条件下，为了各自的利益，不得不谋求双方共同利益的关系本质。《孙子》说：“夫吴人与越人相恶也，当其同舟而济，遇风，其相救也如左右手。”吴人与越人原本互相仇视，但是当其同舟共渡的时候，突然遇到狂风暴雨来袭，小船动荡将覆。这时的吴人和越人反而会忘记生平的仇恨而协力合作，彼此互相救援，好像人的左右手一样灵敏地交互施应。

矩阵组织正始于这种“同舟共济”的理念。针对一个项目召集人员组成团队，但不让他们离开工作地点，在这种结构中，项目经理对团队成员具有虚线权力。针对一个待解决的问题，把一批具有专业技能的人员，组成一个合作系统，不但能减少彼此之间的冲突和恶性竞争，还能够同舟共济，易于促成结构内的同心协力。

IBM是一个巨大的公司，很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。然而，近七八年以来，IBM真正做到了矩阵组织。公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系，如PC、服务器、软件等划分事业部；既有银行、电信、中小企业等行业划分；也有销售、渠道、支持等不同的职能划分，等等。所有这些纵横交错的部门有机地结合成为一体。

在IBM供职的朱利是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱利一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部总经理查尔斯。然而朱利和雪莉并不是IBM员工中上司最多的人。通常，许多的IBM业务人员同时要对3到4个甚至5个人负责。台湾系统部总经理，同时也是I系列产品总经理。在日常工作中，他要直接对三个人负责，一个是台湾区总经理，一个是大中华区系统部总经理，另一个就是大中华区I系列产品总经理。但是，当他被调到I系列产品在福建地区的推广项目中，他还要对这一项目的总经理负责。

在这种组织结构中，多重领导是指每一个员工都肩负着几个不同的职责，就像是朱利和雪莉一样。这样也就意味着每一个员工可以做更多的工作。这时的管理者也不再只是高高在上，发号施令了。而是把眼光盯向基层，虚心地接受群众的监督，甘心成为群众的后盾，并为员工提供有力的支援。

这种扁平化的分工合作组织，个人的业绩由整个部门的业绩总和的平均值来计算，所以可以有效地防止因排斥他人、喜欢单打独斗的心理倾向所带来的恶性竞争，鼓励成员之间的和谐和互助。因为集体的获利才能使个人获利，所以能够防止因个别人的私心，而造成对组织和目标的破坏。每个人都会更加用心去做工作，而不是花心思去讨好老板，或者是排挤别人。

爱面子与“指桑骂槐”

中国人最看重的就是那张“广不数寸”的“脸面”。从古到今，在社会生活的各个方面，面子都无处不在。“面子”意味着尊严，意味着影响力，一个有“面子”的人往往能够赢得他人的尊敬和信任。研究证明，中国人在被人拒绝或者受到批评时，如果觉得面子受损，通常会做出防御性的行为。因而中国的企业管理者也应“扬善于公堂，规过于暗室”，尽量地维护下属的面子，不伤害他们的自尊。

兵书《三十六计》中将“指桑骂槐”演绎成间接训戒部下，以使其敬服的谋略。因而中国的企业管理者也应“扬善于公堂，规过于暗室”。

中国人最看重的就是那张“广不数寸”的“脸面”。从古到今，在官场习性、民间往来、婚丧嫁娶、衣食住行等社会生活的各个方面，面子都无处不在。面子问题引起的矛盾如果大了，可使两国兵戎相见，小了，也会使亲朋反目，所以中国人一向是“打肿了脸也要充胖子”、“死要面子活受罪”，大肆铺张、讲排场，追求风光和体面。

中国人这种“好面子”的特点与中国人情化社会的特性不无关系。“面子”文化渐渐成为中国传统文化的重要组成部分，并且内化在中国人的行为习惯中，具备着强大的、持久的延续惯性。

堪称中国人性大观的《红楼梦》中，就是因为许多或“脸上过不去”、“下不来台”，或“充有脸”、“讨脸”，而生出多少是是非非、恩恩怨怨，甚至是“你争我夺”。如丫头秋纹替宝玉送一瓶花给贾母后，老太太叫人拿几百钱给她，她便高兴地说：“几百钱是小事，难得这个脸面。”可见，面子成为中国人不可或缺的经济支柱和在群体中立足的基础。《东周列国志》中“二桃杀三士”的故事，就是齐之相国晏婴利用“面子”导演的：犒赏三位勇士却只有两个桃子，齐将壮士田开疆自认功大，“反不能食桃，受辱于两国君臣之间，为万代耻笑，何面目立于朝廷之上耶？”言讫挥剑自刎而死。其余两位见状亦先后自杀而亡。他们就是认为自己失去了面子，也就是失去了威信，无法再在下属和兵士面前立足，从而无法再领兵打仗，取得胜利。于是，自己的生存也失去了意义。

所以，“面子”意味着尊严，意味着影响力，一个有“面子”的人往往能够赢得他人的尊敬和信任。面子甚而可以成为决定人生得意与否和事业成败的杠杆。研究证明，中国人在被人拒绝或者受到批评时，如果觉得面子受损，通常会做出防御性的行为。心理学家席勒也说：“我们极希望获得别人的赞扬，同样，我们也极为害怕别人的指责。”

因此，中国人一向以给人留“情面”为“潜规则”，从来都不把事情做绝。即使在今天的中国，面子文化依然是重要的文化特征之一。

中国的管理者在与下属沟通的过程中，通常都是“扬善于公堂，规过于暗室”，兵书《三十六计》中也将“指桑骂槐”演绎成间接训戒部下，以使其敬服的谋略。所以管理者要采取委婉曲折的方式来解决问题，尽量地维护下属的面子，不伤害他们的自尊。

从表面上看，中国传统商业的嘲笑和蔑视制度管理，是因为在中国的商业历史上，一直缺乏大型商业或企业组织。但事实上，更为深刻的社会原因，则是来自于中国传统文化对于人与事关系的认识理解上——按照中国传统文化的理解，处理任何事情，都需要讲究情面。

中国传统商业、企业组织管理，为了适应个体的特殊性、差异性，而在情、理、法之间寻找均衡点，区别对待。假如一个员工偷窃了自己店里的东西，应该如何处置呢？按照西方组织制度管理原则，当然是按照制度赔偿、开除甚至是报警，但中国传统管理却不会简单地这么做：在描写中国老字号“全聚德”的电视剧《天下第一楼》里，老板面对偷窃了店里烤鸭的大师傅并没有采取制度规定的开除的方法，反而是通过事先设置计谋，在大师傅偷窃烤鸭的瞬间突然出现，并且当众宣布大师傅是首先发现了窃贼、并赶跑了窃贼的人。就这样，一个组织内部的“内贼”，在老板的巧妙设计安排下，反而成了擒贼的“英雄”。这就是典型的中国式的计谋管理，它所破坏的是组织的公平、公正的管理制度，但换来的却是大师傅更加感恩的工作。

全聚德的老板既警告了大师傅，又保全了他的面子，同时还赢得了心知肚明的员工的敬佩，可谓“一石三鸟”。仅就这个事实的结果来看，中国人完全有理由嘲笑和蔑视制度，因为这样做的效率和效果，远比简单的开除更好。

然而，贯通中国人性的管理者并不是“好好先生”，而是善于运用一种绵中带剌的委婉手段，将“面子”这柄双刃剑运用于无形。

在被评为亚洲最佳雇主第15名中国最佳雇主第4名的羽西公司虽然有末位淘汰制，但他们的考核却是“道是无情却有情”，考核的目标会始终让员工根据自己的实际情况设定，并且当公司不得不解聘没有达到公司要求的员工时，绝不会直截了当地告知，而是拐弯抹角地让员工自己意识到应该走人，暗示他们主动提出辞职，给他们留出“面子”，让辞退的“铁手”始终戴着“柔软的天鹅绒手套”。

对于“面子问题”，卡耐基主张：“根本不在于如何破坏它的问题，而是在于如何改善它，诱导它走向有用的方面去的问题。”

有个门卫，对本职工作干久了，生出厌倦和不满的情绪，表现不如刚到岗位时那般认真负责，满腔热忱，而是一味地应付、懈怠，甚至得过且过。不久，公司上级部门派来一位新经理，这个懒散的门卫突然变得勤快、积极，还主动和人打招呼，一如从前上岗时精神焕发。员工们为他判若两人迷惑不解，不知道他怎么会变化如此神速。后来打听到新经理没花一分钱作奖励，只是把门卫的称谓改成“防卫执行总监”。

所以中国企业的管理者更要学会造势、作秀，让下属和员工感到风光，受重视，自然会心甘情愿地卖力甚至卖命替老板干活，这一点，三国时的刘备就做得非常到位：

当阳常阪之战是曹操、刘备两军的一次遭遇战，骁将赵云担当保护刘备家小的重任。由于曹军来势凶猛，刘备虽冲出包围，家小却陷入曹军围困之中，赵云拼死冲杀，七进七出终于寻到刘备之子阿斗，赵云冲破曹军围堵，追上刘备，呈交其子。刘备接子，掷之于地，愠而骂之：“为此孺子，几损我一员大将！”

赵云抱起阿斗连连泣拜：云虽肝脑涂地，不能报也。

这种敢于摔掷自己骨血之亲、心头之肉的“做秀”，对于刘备来说很大程度上是一种钻心的疼痛，但是这一举动表现了自己是如何地重视自己的这员大将，给足了赵云“面子”，于是便激发了赵云誓死效忠之心。这在群雄逐鹿、人才决定成败的东汉末年，可谓是一笔难以估量的财富。刘备得了赵云，可谓是如虎添翼。由此，一个脍炙人口的歇后语流传了下来：刘备摔阿斗——收买人心。

然而，中国人由于对面子的过分考虑，往往也造成了管理者对错误的过分宽容。有时候为了维护某些人的“面子”，管理者首先想到的是尽量掩盖，而不是找出问题的原因和改进的对策。这种中国式的“面子第一”的考虑方法，可能也是造成中国人难于改正错误的一个原因吧。对于有重大影响的问题，领导者该撕破面子就要撕破面子，不能为了面子问题而让自己缩手缩脚，什么事情都解决不了，完全丧失了执行的能力。采用绵中带剌的委婉可能会更有效果。如何从多个角度，把中国人好面子的心理掌握得恰到好处，使之成为一个有助于管理的因素，而不是“烫手的洋山芋”，需要管理者潜心琢磨，针对实际情况有的放矢。

重人情与发挥“感应力”

组成中国社会的基本单元是家庭或家庭成员，亲情和情感从此与社会和政治相联系，纯粹理性的法律却退居其次。人情化的心理机制使得中国管理的组织成员之间具有很强的感应力。如果充分发挥这种感应力，就能使企业组织具有很浓的人情味，组织成员也会获得归宿感的满足。

这种“重人情”的传统构成强大的凝聚力，在管理中发挥着组织协调的作用，成为中国管理的重要人文资源。

五帝时期，天下的共主，譬如黄帝、帝喾、颛顼、尧和舜，都是因为贤德而为各个部落所尊崇、所拥戴。禹死之后，尽管帝位传给了别的贤人，但最后还是其子启继承了天子之位，从而真正开启了中国历史上王位由“父子相传”的先河，即古人所说的“家天下”的肇始。在以家族为本位的中国传统社会中，权力和利益一贯是“父子相传”。

组成中国社会的基本单元是家庭或家庭成员，因为情感是家庭生活的绝对标准，所以在中国，家庭是情感培养与再生的温床。亲情和情感从此与社会和政治相联系，纯粹理性的法律却退居其次。虽然中国文化也强调理性，但这种“理性”是情理之“理”，人伦之“理”，其逻辑是由“情”及“理”，合情合理成为中国文化价值判断的标准。

这种家国一体、由家及国的文明路径，使得中国人一开始就选择了情感的道路，而拒绝向纯粹理性方向发展。正因为如此，林语堂先生才把中国文化称为情理主义。这种“重人情”的传统构成强大的凝聚力，在管理中发挥着组织协调的作用，成为中国管理的重要人文资源。人情化的心理机制使得中国管理的组织成员之间具有很强的感应力。

在黄先国、胡先缙等合著的《面子——中国人的权力游戏》（中国人民大学出版社2004年11月版）一书中，给在中国文化中滋养繁衍的人情规定了下列三种不同的含义：“第一，人情是指个人遭遇到各种不同的生活情境时可能产生的情绪反应。《礼记》中有言：‘何谓人情？喜、怒、哀、惧、爱、恶、欲，非学而能。’……能够了解别人在生活上遭遇到各种不同情境时可能产生的情绪反应，进而喜其所喜、哀其所哀，甚至投其所好、避其所恶，这个人便是通情达理的人……

第二，人情是指人与人进行社会交易时，可以用来馈赠对方的一种资源。……‘做人情’给对方，对方接受了我的礼物或帮助便欠了我的人情。……

第三，人情是指中国社会中人与人应该如何相处的社会规范。首先，在平常时候，个人应当用馈赠礼物、互相问候、拜会访问等方式与其关系网内的其他人保持联系和良好的人际关系……”

所以中国是个讲人情的国度，“人情”是维系中国封建社会的重要纽带。在当今社会，人情仍对社会关系的调节起着某些积极的作用。在一般性的人际关系中，人情可以说是媒介，我们常听人说“卖个人情”、“送个人情”或“讨个人情”、“求个人情”，这都表示人情的交换特征。不仅如此，我们更听人讲“我欠他一个人情”，“他欠我一个人情”，这就明确指出人情在交换上有盈亏的情形。人们都不愿意成为人情的负债者，俗话说：“人情紧过债”、“赖人情不如赖账，赖了人情难做人”。这就是说，欠别人“人情”比欠别人钱财在心理上的负担还要重。何以如此呢？因为钱债易于计算、易于清偿，人情债则难计算、难清偿，此正所谓“钱债好还，人情债难还”。

所以只有人情练达，才能在中国人的社会中左右逢源、游刃有余，才会使管理行为畅达无碍、一顺百顺。透视中国人情冷暖的文学巨著《红楼梦》中就描述了这样一幅对联：“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”把人情世故弄懂就是一门值得研究的学问。如果中国人力资源的管理者能够把这一门学问做透做好，那么也就无往而不利了。

虽然中国每个做老板的都在整日嚷着“要制度管理不要情感管理”，但是事实上，情感管理还是现在企业老板最主要的管理方式。

先哲们专门针对中国人这种“重人情”的心理特点，早已提出“情、理、法”的构想，管理者要想管好中国的员工，首先要“通情达理”，先“动之以情”，情动之后再“晓之以理”，使组织成员们在温情脉脉、轻松愉快的气氛中自觉把工作做好。人情世故，从正面的意义来理解，就是说人有情绪和感情，有他的需求，所以管理者凡事要联想到他人的需要，推己及人，相互谅解，互通有无。这样，管理者不只是命令的发布者，被管理者也不只是接受命令的被动工具，他们都是由情感贯穿一体的感应人，由此形成有血有肉、水乳交融的组织生态。每个组织成员都有感应的能力，否则便是“不通人情”。《淮南子·缪称训》中说：“舜不降席而天下治，桀不陛而天下乱，盖情甚乎叫喊也。”所以管理者只有先礼贤下士，仁爱部属，让员工们拥有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能真心效力，全心全意为顾客服务，所谓“士为知己者死”。

有了这种感应力，员工们会全身心地投入组织与生产，形成强大的内聚力与凝聚力，再把这种企业的使命感与情感传递到市场上去。顾客在接触到这种情绪与情感时，他们才会相信企业的广告、宣言或承诺中所讲的都是真话。

这种感应力的充分发挥，使得企业组织具有很浓的人情味，组织成员也会获得归宿感的满足。一个充满信任、支持、帮助、愉快、分享、激情和创造的良性企业情绪和情感链条就这样开始建立和运转起来了。

那么，怎样才能做好对员工的人情化管理，进行情感投资呢？

第一，企业内要营造一种“小如一家、互帮互助”的氛围

一个加速发展的公司要想让员工既开心又卖力，就要竭尽全力保持一种“小如一家”的意识。一项对员工满意程度（ESI）研究显示：“越大并非总是意味着越好——至少你的员工是这样认为的。研究结果表明，公司越大员工满意程度越低。在3000家受调查的公司中，不足30人的小公司中有88%的员工对自己的公司表示满意。而当公司规模为70-100人时满意率下降到77%，规模为100人以上时满意率已跌至65%。”所以管理者要从第一天开始就尽一切可能使新员工感到受欢迎。

第二，增大工作制度的弹性

为满足个体需要就得采取灵活的工作制度。“弹性时间”工作制就被广泛接受。例如，有的公司选择早上6：00、7：00或8：00的任一时候开始工作；有的公司可以由员工自己定出工作时间安排，还有的公司弹性制完全取代了常规制。有家公司更特殊：那里的人们可以每周选择3个十二小时的工作日，其余时间全部休假。同时还要懂得如何听取意见，不管是外部的还是内部的，许多公司都鼓励下属大胆陈言——不管他们的看法是正确还是错误。最让人舒心的工作环境最让人卖力工作。

第三，为人才“搭台唱戏”

企业管理者要结合人才的兴趣和特长，建设可以让人才尽情发挥的环境和氛围。人才只有被放置在需要的环境中，才会找到一个热情的落点；氛围对个人的表现影响很大，虽找到才能与热情激发点，但环境却与自己价值观、性情不合，才能的发挥就会大打折扣。

易中卦讲“损上益下”，明确地表明利益要从基础的员工开始，“先利下而上必盈”。21世纪的员工成为了公司最重要的客户，如果公司缺乏对员工的信任或者支持，员工失去的将是对组织的信任和工作的快乐，这种不信任和不快乐，百分百地将传递给公司的无数个客户，最终导致的是绩效的低下。所以，“攘外必先安内”，多给员工一些学习和成长的机会，营造一个快乐舒心的环境，让他们的工作更富有激情和含义，成为员工心目中的“最佳雇主”，可以提高员工对企业的忠诚度，与企业同度兴衰、共图发展。

讲义气与留下“庸人集团”

总的来说，中华民族是很重义气的民族，而最能打动中国人的就是“舍生取义”这四个字了。在现代企业里，老板适当地讲义气，可以赢得更多的朋友，得到更多的帮助。因而，曾经在企业创业初期“劳苦功高”而却不会经营企业的庸人集团有存在的必要性。甚至很多老板很愿意主动建立一个庸人集团，增强对自己有利的舆论导向，树立中国人心目中的良好企业形象。

北京旗星智业管理咨询中心专家张鼎昆认为，义气和仁义是中国人心目中的两杆秤，庸人集团的存在有它的必要性。“义气”两字，从春秋战国以来，任何在社会上做事的人没有一个敢忽视。“义”是重视人与人之间的感情，往往具有牺牲自己的含义，最能打动中国人的就是“舍生取义”这四个字了。孟子曰：“生，亦我所欲也；义，亦我所欲也。二者不可得兼，舍生而取义者也。”意思是，生命是我所追求的，正义也是我所追求的。如果二者不能同时完满，那么我便会舍弃生命而奉行正义。

中国人向来喜欢小说中重视义气的人物。在正史上，虽然关羽的才能与诸葛亮相差极远，但是在民间，关羽是到处受人膜拜的“正神”、“大帝”。而诸葛亮是智慧的象征，中国人认为，义气比智慧重要得多。《水浒》中武松、李逵、鲁智深等人既粗暴，又残忍，破坏一切规矩，那不要紧，他们讲义气，所以是英雄。宋江手无缚鸡之力，文才武略都平庸之至，又是一猥琐小吏出身，为什么众家英雄敬之服之，推之为领袖？其实理由很简单，宋江“仗义疏财”，是一个讲义气的典范。江湖上说起来，都尊称一声“及时雨”，而这也才使得他手下的一帮兄弟死心塌地地跟着他，把他扶上了大哥的位置。

孟子曰：“恻隐之心，仁之端也。羞恶之心，义之端也。辞让之心，礼之端也。是非之心，智之端也。”（《孟子·公孙丑上》）又说“仁，人心也；义，人路也。”（《孟子·告子上》）唐代大儒韩愈说：“博爱之谓仁，行而宜之谓义。”（《原道》）民间百姓的理解则更为直接，说某人为人讲义气，多指其耿直、豪爽，说话算数，爱帮助人、为朋友“两肋插刀”、“路见不平，拔刀相助”，言必信、行必果，诸如此类。蒋清越在《你是中国人吗？》这本书中这样写道：“如果用一个字来代表中华民族的精神面貌，那就是这个‘义’字。通常对一个中国人最好的评价，就是这个人仗义不仗义，讲不讲义气，仁义不仁义。一个人要是不讲义气，在江湖上就会遭人不齿，大家都不愿意和一个不讲义气的人交往，而讲义气的人，总是会得到大家的赞美与拥戴。”

西方人以个人为本，崇尚个人大于群体，不讲义气，‘没有永久的朋友，只有永恒的利益’。中国儒家对此很不屑，认为“以利为交者，利尽而疏”。

新中国成立后，中国政府的外交政策、外交关系、外交事务处理上的一个重要特点，就是讲义气，重言诺：“中国人说话是算数的”。“无偿援助”、“不惜承担最大民族牺牲”等“舍身取义”的决心为中国赢得了国际上的声誉，维护了国家利益，并且获得了广泛的国际援助。虽然刚建国时一穷二白，但是这种软实力却是不能忽视的。朝鲜战争时美国人不懂中国人这一点，于是在朝鲜战争中吃了大亏，越南战争更是彻底失败，还成了国际舆论的“众矢之的”。

人们在比较中西方文化时，都注意到一个重大差别，即中国人价值观以家庭、家族为本，崇尚群体大于个人——这正是义所依附的本体、产生的根源。

来看目前大大小小的老板们，创业初期大多是靠兄弟朋友们的大力支持，“在家靠父母，出门靠朋友”，大家都把义气看得很重。崔鹏、李源在《中国式管理的劣根性》一文中描写了一种中小民营企业中普遍存在的“庸人集团”的现象。

民营企业的老板，开始创业时都是靠兄弟几个拼命拼出来的，当时的年代，没有制度，没有规定，大家凭着口传心受，凭着义气团结在一起。一群人中最德高望重、胆大心细的成为了“大哥”，一切由大哥当家，兄弟们商量着办，如果大哥的眼光比较独到抓住了机会，而公司越做越大，大哥变成了企业家而兄弟们又不能适应这种变化的时候，就是庸人集团形成的时候。

于是公司中的很多职位都是“因人设事”，完全的空架子，没有什么大的实权，仅仅是为了哥们儿情谊和义气，给这几个“劳苦功高”的元老留下的“名誉”职位。这些“老资格”仗着当年和总经理一起打拼的情分，坐享其成，工资待遇比谁都高。心情不好了，还要向新来的员工发发威风，摆摆谱。这个集团的统一“口头禅”就是“想当年……”。很多庸人集团只能用时间磨灭。而在很多国有企业里存在着的庸人集团，则是一些老员工，他们为公司辛苦了大半辈子，是属于没有功劳也有苦劳的那种人。

对一些有远见的企业家来说，如何恰当地安排“兄弟们”退位让贤，像宋太祖一样巧妙地“杯酒释兵权”，不致于引发人事地震，则相当能考验一个企业家的“中国式智慧”。

现任中国企业评价协会学习型组织专业委员会首席专家、北京师范大学领导力研究与发展中心研究员、北京旗星智业管理咨询中心专家张鼎昆认为，义气和仁义是中国人心目中的两杆秤，庸人集团的存在有它的必要性。老板默许甚至提倡庸人集团的存在，不是因为他没有注意到庸人集团浪费了多少资源，而是因为，他在效率和道德底线中选择了后者。如果一个老板否决了庸人集团存在的意义，虽然他在制度上是成功者，但他会在人们的心目中失去更多。他首先会被离去的庸人集团形容成残忍杀害为他在豆腐房推了一辈子磨的驴子的掌柜，这种不良舆论的散布会让现有的员工工作得心灰意冷，而且下一批将加入庸人集团的人也会因为出路被堵而兔死狐悲穷则思变，有的甚至铤而走险。由于这些原因，很多老板很愿意主动建立一个庸人集团，把自己塑造成忠义千秋的关二爷，增强对自己有利的舆论导向。

平心而论，老板能够讲一定的江湖义气并不是什么坏事，适当的江湖义气是一种美德。在中国的传统社会里，讲义气的人是受尊敬的人。古时候的义士一诺千金，士为知己者死，这就是最值得称道的义气。在现代社会里，我们也一样脱离不开江湖义气这个东西，适当的讲义气，可以为自己带来方便，也可以赢得更多的朋友，还可以得到更多的帮助。

总的来说，中华民族、整体上的中国人，是很仁义的民族，是很重义气的民族。所以中国企业家的所作所为也要符合中国人的道德标准和心理尺度。中国就是这样奇怪的国度，一个人不能因为极聪明就能成功，一个人成功的首要条件也不是聪明，而是会做人、讲义气，有时甚至别的什么都不会而仅仅会做人就能获得成功。所以中国企业家要把眼光放长远，注重自身企业形象的树立和社会舆论的导向，而不是过于追求西方一切以刻板而残忍的数字来说话，企业才能够“得道多助”，从而发展壮大、源远流长，基业常青。

中庸之道与“持经权变”

中庸就是在变化或者矛盾中寻求平衡的中心点，从而使中国文化形成了刚柔相济、统筹兼顾、情理均衡的价值追求。“经”是不变的守则，而“权”则是可以灵活应用的手段，要达到中庸之道就得“持经权变”。所以领导者也应审时度势、灵活机变，不断地随着人的变化而变化，与情境共舞。“经”是不变的守则，而“权”则是可以灵活应用的手段，要达到中庸之道就得“持经权变”。

由于中国地大物博，所以长期生活在这片土地上的中国人崇尚一种平衡的、与环境和谐相处的“中庸”思想，不卑不亢，五行平衡。《周易》63卦就有“水火既济”一说，水火本来是对立相克的，但在一定条件下却可相容相济，相得益彰，使得阴阳气脉得到调和。庖丁解牛，目无全牛，而东方皋之相马，在牝牡骊黄之外。

中庸之道的理论在《论语》的记载中表达得很清楚：

子贡问：“师与商也孰贤？”子曰：“师也过，商也不及。”

曰：“然则师愈与？”子曰：“过犹不及。”

中庸之道是孔子立身行事的最高标准，他说：“中庸之为德也，其至矣乎，民鲜久矣。”他主张处理事务时，既不能过，又不能不及，认为“过犹不及”。对学生，性格过于进取的加以遏制，过于谦退的加以鼓励。孔子反对过激的言行，但同时也反对不讲原则，“同乎流俗，合乎污世，居之似忠信，行之似廉洁，众皆悦之，自以为是”的“乡愿”行为，称“乡愿，德之贼也”。

因为中庸，所以可以因时制宜，随机应变。所以虽然“身体发肤受之父母不敢毁伤”，但是为尽忠就可以“舍生取义”，为尽孝更可以“割股救母”。“男女授受不亲，礼也；嫂溺，援之以手者，……权也。”嫂嫂落水了，便必须要出手相救。“经”是不变的守则，而“权”则是可以灵活应用的手段，所以要达到中庸之道就得“持经权变”。“权”字最早作“秤锤”解，孔子将它纳入自己的“中庸之道”，从而使“权”成为在变化中求得中道的最高手段。《中庸》中“执其两端，用其中于民”的方法论，朱熹注说：“盖凡物皆有两端，如大小、厚薄之类。于善之中又执其两端，量度以取中。”就是在变化或者矛盾中寻求平衡的中心点，从而使中国文化形成了刚柔相济、统筹兼顾、情理均衡的价值追求。

社会科学院讲师杨一之在《非常与中庸》（原载1937年出版的舆论周刊第一卷第四号）一文中这样写道：“动静刚柔等概念，不是辩证法所谓矛盾的统一，而是融和于中庸一以贯之之道。它常是在将发而未发的状态中，以预备一切可能的将来契机。所以中国的圣人，不制作呆板的定律，不要求难能的德行。不讲理智，而处处合于理智；罕谈天命，而身心自有寄托。”

夏侯渊破敌军就是一个审时度势、灵活机变的典型例子。建安十六年，偏将军马超等人谋反，杀了凉州刺史韦康。建安十九年，韦康旧部赵衢、尹奉、姜叙等人起兵征讨马超。姜叙在卤城，马超在冀城，赵衢等人诱使马超出城攻姜叙，使冀城空虚，赵衢等人乘机攻入冀城，将马超的妻子杀死。马超攻卤城不下，又回不了冀城，他只好逃奔汉中。姜叙等人兵少，不敢贸然去追。

姜叙派人找夏侯渊求援。夏侯渊与手下诸将商议此事，诸将都说没有曹操的命令不便行动。夏侯渊却认为，将在外，应当审时度势，怎么有利就怎么干。他说：“曹操在邺城，从这里去往返一趟就有四千里地，等命令来时，姜叙他们早就被马超打败了，非赶快去救援不可。”

于是，夏侯渊命令部将张郃率五千步骑兵，从陈仓一条小路上去追击马超，他自己在后面押运粮草督阵。马超如丧家之犬，战斗还没打响，他就跑了，丢下的大批军用物资，成了张郃的战利品。夏侯渊赶到时，支持马超谋反的各县，都已献城投降。和马超一起叛乱的韩遂，此时正在不远处的显亲，夏侯渊想袭击显亲，斩杀韩遂。韩遂得到消息后，连夜逃走。夏侯渊与部将们商议下一步的行动计划，有的说应立即攻击韩遂，有的说应去攻打兴国。

夏侯渊认为，韩遂有精兵强将，兴国的城池很牢固，攻击哪一个都不可能立即得手，不如采取调虎离山之计，先去攻打长离的诸羌子弟，其中有很多是在韩遂的部队中当兵。如果韩遂舍弃长离，羌人子弟就无家可归；如果韩遂去救长离，就把韩遂诱出了城，可以和他在野外作战，则韩遂必败。众将官认为主帅说得有理，遂按计划行动。

夏侯渊亲率轻兵步骑去长离，攻烧羌屯，斩杀和抓获了很多羌人。在韩遂军中的羌人将士，纷纷奔回自己的部落。韩遂也率兵出城去救长离，被夏侯渊拦在半路。夏侯渊手下的部将见韩遂的兵马很多，建议挖壕沟打持久战。夏侯渊却说：“我们围战千里，现在挖沟扎营，士兵们会很疲惫的，不能坚持多久。韩遂兵马虽多，我看很容易打败他。”于是夏侯渊下令擂起战鼓，手下将士神威大振，高喊着冲向韩遂的阵地，韩遂的将士人心已散，毫无斗志，顿时乱了阵脚，四散奔逃。

曹操派来传令的节度使到仗打完了才拿着曹操的命令赶来，如果夏侯渊一开始的时候坚持等曹操的命令来了才肯发兵，那肯定就会贻误战机，到那时侯形势就完全不同了，他们不是去增援姜叙，而是去求援姜叙了。在之后的行动中，夏侯渊根据战局的具体变化采取具体的措施，正是由于他不墨守成规，审时度势，灵活机变，所以赶马超，追韩遂，破兴国，平高平，连战皆捷。夏侯渊的审时度势就是中国式管理的很好体现。

因为组织中的人力的要素具有主观能动性，是会随着组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境的变化而不断变化发展的，要实现对组织的真正现实的管理，管理者的活动和行为就要从现在出发，从具体现实出发，随机应变，不断地随着人的变化而变化。这种“权变理论”能够适应现代社会复杂、多变的特点。通过提高管理者对环境刺激的直觉反应速度和适应性，也就是提高情境反应能力，去实现对变化的即时性把握。

表里不一与“红脸白脸”

中国人不敢或不愿承认自己人性中的某些正常和自然的需求，于是特别注重自己在别人面前的行为和言辞，掩饰自己的真实意图，因而构成“表里不一”的双面人格特质。所以中国的管理者也应当“以其人之道还治其人之身”，也为自己制造两个脸谱，自己唱白脸重奖励和表扬，副手唱红脸重监督和惩罚，若是能够配合好了，便可人人口服心服，各安其职。“一阴一阳之谓道。”阳，严厉督责；阴，温和感化。一阴一阳互动交感，红白两种脸谱共唱，软硬两种管理并施，企业才能生生不息。

台湾作家柏杨在《丑陋的中国人》一书中一针见血地指出：“其实中国人大多存在‘表里不一’的双面性格，这种双面性格就是中国人矛盾性格的一种体现。双面性格的情形在我们的社会已经成为一种合法的操作。任何人都能很快地意识到表面的客套话与心底话的差异，也颇能预测何时我们必须处在何种状态之下。可以这么说，有些中国人是逢场作戏的能手。当然，我们很少直接攻击说表面话的人，有时更是心存感激于他人的表面文章。但是，我们往往会在背后讥笑那些做表面文章的人。”

有位美国教授在中国某大学教英语，某天他出了一道问题要求学生们回答：“你为什么要上这所大学？”待答卷收上来一看，全班二十多名学生居然都一致回答：“为社会做贡献”。对此，这位外教感到不可思议，他非常奇怪地问：难道大家都没有什么具体的想法吗？

其实，中国几千年来的大一统文化专制和道德至上使得种种潜规则的律令天天利剑般悬在头顶，代表个人主义的价值观是不受欢迎甚至遭人厌恶的。所以中国人不敢承认或者不愿承认自己人性中的某些正常和自然的欲望和需求，于是特别注重自己在人前表面的行为和言辞表现，掩饰自己的真实意图。而与社会文化要求及理想人格发生冲突的潜意识冲动——正所谓弗洛伊德的“海面下冰山”乃至荣格的“海底河床”则会在无人的隐蔽地方发泄出来。于是，中国人内心产生了阴影，一种由“表里不一”人格特质构成的阴影。

所以，给中国人送礼，对方会说“不要，不要”，但最后又会说，“好吧，那留在这里。”对待自己人，中国人舍得牺牲自己的利益，敢于袒露自己的心声，不会太在乎礼节和形式；而对于外人，中国人则往往会封闭自己的内心世界。

在中国，“表里不一”之所以司空见惯，还有一个非常重要的原因是，“表里一致”易于带来麻烦，正所谓“祸从口出”。在某些情况下，如果回答别人的提问时是按照自己的真实想法，其结果也许不仅是容易给别人留下不好的印象，而且还易于给自己日后留下容易遭受他人攻击的把柄。所以，“表里不一”、“口是心非”常常是中国人为了保护自己不受伤害的一种防护措施。

这种双面性格体现在政治上，就是多诡的权术了。尚杰在《追忆“没有观念的智慧”》（载《读书》2002，10期）一文中写道：“中国传统的权术恐怕是世界上最发达的，它恰恰在于其隐蔽的方式。这智慧的特性在于其阴险，它的外表永远是和谐而冠冕堂皇的；而在内部，则千变万化，相机而行，伺机而动，诡道无行。这智慧善于抓住稍纵即逝的偶然性，而绝不墨守一定之规。”所以，中国人总喜欢打着“替天行道”等道义的旗号来实现自己篡位的野心。描述中国人表里不一的两面性格的成语极多，既有褒义又有贬义，比如外柔内刚、外圆内方、外冷内热等等，更有贬义的，如两面三刀、阳奉阴违、口蜜腹剑、笑里藏刀等等。

大教育家孔子就是这种中国人双面性格的很好的例证，曾有一位学生求见他，孔子托病委婉拒绝，但当这位学生出门后，孔子取下古瑟，边弹边唱，以让学生听到他的答复。原来，孔子这样做的目的，是要避免直接说出他不想见这位学生的原因在于他人品不好。于是，西方人感叹：原来儒家老祖即好伪。其实，在现代的中国人看来，孔子的这种做法非常灵活变通，即为那个学生留足了面子，不致让他下不来台，怀恨在心，又达到了自己教育别人的目的，一举而两得。或许，这就是展示中国人“外圆内方”性格的极佳案例。“外圆内方”源自于中国古币形制，“内方”，即内心正直、有原则；“外圆”，即圆融变通、拿捏分寸。表面看，“外圆”与“内方”似乎矛盾，其实二者相辅相成，浑然一体。通过发挥“外圆”而达成“内方”；通过坚守“内方”而把握“外圆”。所以，如何“隐藏内心意念”只是方式、手段，其本身无所谓道德判断，只要内心正直、拿捏分寸，达成长远的整体效益的目的即可。

那么，该如何管理具有表里不一的双面性格的中国员工呢？管理者应该了解员工真正需要的是什么，而不是员工们平日嘴上说的“我们什么也不求，只求公司能够发展壮大”之类的冠冕堂皇的套话，因为每个中国人都有自己的小心眼儿和小算盘，稍不注意，就可能会钻制度的空子，所以不能不严格管理和监督，但如果监督的过严，员工们虽然表面上会对管理者毕恭毕敬，但私下里一定会议论纷纷，大加抱怨管理者没有人性等等，更不会真正努力工作了。

所以管理者也应当“以其人之道还治其人之身”，也为自己制造两个脸谱，一个白脸，一个红脸，自己当受人欢迎的弥勒佛，唱白脸，以人为本，注重员工福利，关心员工生活，重奖励和表扬，宽松对待员工；另选一个性格坚毅的副手当严肃的韦陀，唱红脸，专门对付难以对付的“钉子员工”，重监督和惩罚犯错误的员工。红脸和白脸一打一拉、一严一宽、一硬一软，恩威并济。若是能够配合好了，便可使人人口服心服，各安其职，而不会再想去搞什么阳奉阴违的小把戏、小动作。“一阴一阳之谓道。”阳，严厉督责；阴，温和感化。一阴一阳才成其为执中的管理模式。阴阳互动交感，红白两种脸谱共唱，软硬两种管理并用，企业才能生生不息。硬管理有利于建立秩序，软管理有利于推动协同、和谐和发展，企业管理才能得以完善。

敏感多疑与“透明化管理”

中国人思想复杂，想象力丰富，再加上几千年来历史风云中的凶险和欺诈，使中国人一直没有安全感，养成了敏感多疑的性格。到了现代，中国公司里面的人与人之间仍然时有相互猜疑，经理与下属、员工与员工之间往往互不信任。因而企业管理者不妨试一试“透明化管理”，进行“阳光操作”，营造一种坦荡开明的企业文化。开诚布公，以“诚”攻“疑”，坦荡以对是保证集体团结，制止相互猜疑的有效方法。

企业管理者不妨试一试“透明化管理”，进行“阳光操作”，营造一种坦荡开明的企业文化。

许多中国人思想复杂，想象力丰富，再加上几千年来历史风云中的凶险和欺诈，使中国人一直没有安全感，养成了敏感多疑的性格。中国人虽然经常强调“疑人不用，用人不疑”，但却是只闭一只眼，另一只眼半睁半眯，假装没看见，但其实自己是“瞎子吃馄饨”——心里有数。

西方人向外求，以约束别人来防止自己上当，而中国人向内求，拿小心来提防自己上别人的当。中国有一句古语：“瓜田不纳履，李下不整冠。”因为“人言可畏”，“众口铄金，积毁销骨。”又如《增广贤文》中所说的：“画虎画皮难画骨，知人知面不知心”、“莫信直中直，须防仁不仁”、“山中有直树，世上无直人”，等等都反映了中国人敏感多疑的心理特点。通常是彼此见了面礼仪有加，实际肚皮里却是满腹狐疑：“不知这家伙在打我什么主意？”

美国明恩伯所著的《中国人的特性》中，也专门写下了中国人喜欢猜疑的特性：“在猜疑滋生盛行的中国，这种互相猜疑的第一个见证，便是吸引人注意的、高耸于这个帝国各地的城墙。“城”这个词在中文里的意思，就是用墙围起来的城市。这与拉丁文里“军队”一词就意味着训练或操练一样，具有意味深长的含义。帝国的律法，要求每个城市都要按照规定把城区围起来。”

所谓的到处都是围着城墙的城市，表现出中国人精疑的特征。特别是到了近代，中国人已经饱经了战乱之苦，这样的一种内部的交融和与外部的碰撞，使得中国人对自己未来的命运、对人际交往过程中的相互之间的信任都存在着担心和猜忌。然而，就单纯因为这样的一个原因，以及这样的猜忌是否可以作为中国人的一种比较稳定的国民性还有待商榷，但这毕竟反映了一定的历史的现实。《三国演义》中有这样一段描写：曹操刺杀董卓败露后，与陈宫一起逃至吕伯奢家。曹吕两家是世交。吕伯奢一见曹操到来，本想杀一头猪款待他，可是曹操因听到磨刀之声，又听说要“缚而杀之”，便大起疑心，以为要杀自己，于是不问青红皂白，拔剑误杀无辜。中国人有句俗话说，一人不进庙，两人不窥井。外国人听了会惊奇地问：为什么一个人不能走进庙里？回答是，因为和尚可能会趁机谋财害命！而两个人不能一起往井里看，是因为如果他们其中一个欠另一个债，或者有另一个想要的东西，所以他有可能趁机把同伴推入井里！中国人之所以喜欢唱“空城计”，就是因为大多数人喜欢“疑心”，所以反而容易被人利用而上当。

到了现代，中国公司里面的人与人之间仍然时有相互猜疑的情况。我们经常会听到这样的话“我知道他是这样看我的……”、“他肯定在老板面前说了我的坏话……”、“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”，人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。

这就是言者无心，听者有意。中国人脑筋普遍灵光，太喜欢猜测别人的弦外之音，言外之意。比如老板对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能会联想到老板其实是不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考老板为什么不喜欢他，是不是因为上次请客没有叫他而生气了？最后一定会找出一个理由来，于是误解就造成了。

所以中国的老板在公司跟员工谈话，结尾一般都会解释一番：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思”，听起来有点绕口。为什么要这么说？因为中国人实在是太敏感了。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。

中国人在企业里面，怕这怕那，提防心太强，把精力全放在猜疑和恐慌上了，根本无心好好工作，并且往往把简单的事情搞复杂。

那么如何消除中国人这种“凡事爱起疑心”的倾向呢？企业管理者不妨试一试“透明化管理”，进行“阳光操作”，营造一种坦荡开明的企业文化。

我们来看看美国通用电气公司的经营故事：杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，其实“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。于是实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会，因而企业的审计、评估情况和不良资产的核销情况都要向职工公示。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。杰克·韦尔奇的“全员决策”让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，既然大家都是主人，为企业的发展着想，从而就可以消除因利益和目标的不一致而造成员工与老板之间相互猜疑的问题。这确实是一个优秀企业家的妙招。

同时，心平气和地及时进行沟通，也可消除困扰在员工内心的疑虑。中国人在沟通时强调：“谨慎地说出第一句话，以诚恳的语气来使对方放心，使他们了解我们不会采取敌对或者让对方有损颜面的方式进行沟通。”（曾任强《中国式管理》）开诚布公，以“诚”攻“疑”，这样，对方就会逐渐放松心态，顺畅地交流。

两汉间，冯异本为王莽部下，后自动归顺汉军。在刘秀麾下的将军之中，冯异治军有方，爱护士卒，深得部属拥戴，因此，士兵都愿意在他的部下作战。但冯异这种背景为朝中一些爱整人的大臣留下了把柄。后来，冯异又长年在外征战，手握重兵，掌权较大，并深得刘秀赏识，这更引起其他大臣心中不悦。

当冯异又连续平定数地，威势益震之时，有奸人在刘秀面前挑拨离间说：“冯异现在在外面，名声大得很。他到处收买人心，排除异己。咸阳地区的老百姓，都称呼他为‘咸阳王’。皇上，你可得提防着点啊！”刘秀听到这种言论，却都付之一笑，心中自有明断。他知道朝中有些大臣嫉妒心强，每日散布谣言，蛊惑人心，却对自身政务漠不关心，若听了他们无中生有的言论，错怪冯异，从而丧失良将，更会失却天下人心，且冯异镇守关中，平定叛乱，功勋显著，无此人更无益于国土之安定。

之后刘秀又让人把这些话传给冯异。冯异知道后，十分紧张，马上向刘秀上书自白，请刘秀不要听信谗言。汉光武帝真不愧一代贤君，收到冯异的信后，马上回信说：“将军你对国家和朕说来，从道义讲是君臣关系，从恩情讲如同父子关系，你根本不用介意奸人的语言。”为了表示诚意，刘秀把冯异的妻、子都送到咸阳，还给他更多的封赏与权力。而冯异一直到去世，都尽忠王事，而且从来不自居其功。

刘秀用诚恳亲切的沟通来消除冯异和自己的疑虑，一箭双雕，他提醒冯异要多加注意，一方面显得刘秀对冯异确实是信赖有加，一方面又使冯异能有所警醒，不致真的步入歧途。当然，他提醒的方式并不是警告或者训斥，而是将进谗言人的原话直接传给他听。

因此，注重使沟通的双方都心无挂碍，坦荡以对是保证集体团结，制止相互猜疑的有效方法。一个组织的成员间如果热衷于相互琢磨，勾心斗角，就会分散精力，使内部人际关系紧张。所以，身为领导者，就要以诚心取得下属的信任，以诚恳的客气来使对方放心，不听信闲言，多进行交流和沟通，鼓励下属放手去解决问题，完成任务。

安于现状与“压担子”

中国人当中的一种劣根性表现为懒惰与贪图安逸，需要外界对其适度施压，才能不断进步。所以中国企业的管理者要让自己的下属担起责任，必要时临危授命，或者压担子，或者学习现代企业管理中的业绩考核、末位淘汰等，都会让员工产生压力。防止他们得过且过心理的产生，以促进其发掘潜力，积极进取，不断超越自我，从而取得更大的成就。

人的潜力有多大，就看压力有多大。

历史上的闭关锁国及专制度高压使很多国人在数千年历史当中表现为懦弱，表现为偏安与贪图安逸，人性中有趋于懒惰的“劣根性”，不愿改善自己，满足于现状，不思进取，只注重眼前利益。在这种情况下，需要外界对其适度施压，才能促使其不断进步。“生于忧患，死于安乐”，这条古训道明一条真理：如果人生活在安逸舒适的环境中，没有外界压力，那么他的生命力就必然会萎缩。同样，对于员工来说，一旦工作没有什么压力，生活安稳，他们就会满足于这种安逸的生活而不思进取。这既影响了员工原有潜力的发挥，使之失去成为最优秀人才的机会，同时，更影响集体事业最大程度的发展。一般讲，工作难度比承担工作者平时表现出的个人能力大些，使其产生压力感，他们完成工作后才会有成就感。因此，适当地施压在日常管理中是十分必要的。

拿破仑也说：“最难的倒不是选拔人才，问题在于选拔之后，怎样使他发挥才能到极限。”因此，在不断地实践中，临危授命，给下属压担子逐渐成为管理者发挥下属潜力的重要方式之一。自古至今，管理者十分重视这种方式，让自己的下属担起责任，防止他们得过且过心理的产生，以促进其积极进取，不断超越自我，取得更大的成就，就如俗话所说的，“人的潜力有多大，就看压力有多大”了。

曾国藩在造就人才时，就注意给下属增加压力，促其奋进。从某种程度上讲，李鸿章的成才就缘于此。1859年，李鸿章投奔曾国藩，以图发展，师生相见，曾国藩十分高兴，两人畅谈国家大事，多有相同之处。曾国藩曾多次当众夸奖李鸿章天资聪明，文才出众，且胸有大志，非常人可比。曾国藩打算悉心调教，重点培养他成为国家栋梁之才。但发现李鸿章心高气傲，有些目中无人，恃才放旷，生活懒散、没有规律。这使得曾国藩认为有必要煞煞其傲气。帮他改掉身上的毛病。

因此，刚开始他并没给李鸿章分配要职，而只是让他做了一个小小的文书，并给他派下大量琐碎繁重的工作，来为其增加压力，逼其奋进，脚踏实地地为人处世，以完善自己。一次，他把李鸿章叫到身边说：“你来到我这做事，我有话要告诉你，我这里只崇尚一个‘诚’字。”说完就扬长而去。李鸿章理解老师的用意，从此不再抱怨文书之职卑贱，并开始养成有规律的生活习惯。

曾国藩这样给下属压担子，逼其改掉缺点的做法，使李鸿章逐渐老成起来。心浮气躁的毛病改掉了，而成为一个思考谨慎、富有条理的贤才，不断显示出其才华。1860年，当太平军攻破清朝的江南江北大营后，江苏被占，急需有人保卫上海。在这重要关键时刻，曾国藩见李鸿章已能独当一面，就把这副担子压在了他的身上，命令他立刻招收精兵五千，奔赴上海。李鸿章没有辜负曾国藩的良苦用心，他对军队了如指掌，对将帅的特点也如数家珍，保证了其用兵的有效性。不久，就带兵攻打下苏州府，扩充了军队实力。李鸿章最后官至中堂，并因“兴办洋务”在历史上留名，这不能不说是曾国藩悉心栽培、苦压重担、逼其成才的结果。

其实，无论是什么样的管理者，都会给下属一定的压力。因为对于领导者来说，对下属施压是很方便和容易的。

如在古代，皇权高高在上，标榜忠君思想，宣扬忠臣精神，历代官员，若摊上个庸君，他大小事都推给大臣去做，你想做个名垂青史的清官，可不就得忧国忧民，殚精竭虑为国效忠么？那么，摊上个明君就会轻松吗？也未必！想那雍正帝，在位十四年，他事必躬亲，真抓实干，几乎是天天都工作到深夜。他花费了毕生的精力处理国家大事，最终积劳成疾而死，堪称历代君主中勤勉治国的楷模。如此，在雍正手下懈怠职守的下场会怎么样呢？我们来看看这段历史。

雍正六年（1728年），有两个新上任的御史颚齐善和曾元迈在书房值班时早退。大学士马尔赛上书要求把这两个人交给吏部处理。雍正亲自下诏说不要按照常例处理，这两个是新来的小臣，就胆敢这样懒惰，要是不严加处罚，拿什么来警示那些偷偷安逸享乐的人呢？因此雍正命令两个人每天到圆明园值班，日出时到宫门，日落时才能回去。这两个人都住在城里，来回四五十里路，这两个人的麻烦可想而知。雍正拿这两个小臣开刀，就是为了整治一下官吏疏忽懈职的风气。

作为这样君主的臣子，你要保住自己的荣华富贵和高位，不战战兢兢、尽职尽责能成么？雍正帝手下大臣的压力可想而知。

而从现代组织角度看，很多人力资源管理的手段其实也是压力管理的手段，如业绩考核、末位淘汰等，都会让员工产生压力。创维集团人力资源总监毕波认为：“很多时候压力是来自管理上的、有意识的传导。比如IT行业整个不景气，而上市公司又面临着股东的压力，你要在这个行业里生存下来，必须面对很大的挑战。企业业绩目标一旦确定，从上到下一层层的任务目标分解其实也就把压力进行了分解和传递。这种压力对于管理来讲，是非常正常也是非常必要的。”正所谓人才都是逼出来的，越多的挑战，就越能加速锻炼人成为有用的人才。

“不以成败论英雄”与奖励犯错误

西方人喜欢“惟以成败论英雄”，其核心意识是社会达尔文主义：“物竞天演，优胜劣汰”。中国人重视的是那种屡败屡战、永远向前的精神，认为“胜败乃兵家常事”。兵法也讲：“善败者终胜”。这是一种极其长远的发展观。所以管理者要允许员工犯错误，甚至奖励“犯得好”的错误，这样可以避免急功近利的风气，鼓励员工勇于尝试新事物。

兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜——小败之后连兵结阵，透彻敌情，再造胜势，比之项羽百战皆胜而乌江一战一败涂地，岂不好得多么？

西方人喜欢“惟以成败论英雄”，其核心意识是社会达尔文主义：“物竞天演，优胜劣汰”。你胜了就是优，败了就是劣，其它全都是废话。而中国人的同情心很强，总喜欢袒护弱者。他们的成败观就是“不以成败论英雄”，虽然在客观上是“成王败寇”，但实际上中国人在尊崇成功者的同时，对失败者也抱有很大的同情，比如大多数中国人都对虽然刚愎自用但磊落坦荡的项羽更有好感，而并不怎么瞧得起市井无赖出身又爱玩弄权术的刘邦。

中国人的这种成败观其实是一种眼光及其长远的成败观，认为“胜败乃兵家常事”，一次乃至多次的失败不一定就是“狗熊”，他们重视的是那种屡败屡战、永远向前的精神。而面对挫折不沮丧，身陷失败不沉沦，在逆境中奋起的人，才是真正的英雄好汉。更进一步地说，一次两次的失败并不一定就没有获胜的希望，所以唐朝杜牧在诗作《乌江亭》中写道：“江东子弟多才俊，卷土重来未可知”。他认为项羽因为兵败垓下而自刎乌江是一件遗憾的事情。他认为，江东人杰地灵，奇才辈出，如果项羽能包羞忍耻，重见江东父老，重整旗鼓，卷土重来，鹿死谁手也犹未可知。越王勾践卧薪尝胆灭吴国雪耻就是一个非常典型的例子。

二月河小说《康熙王朝》里周培公也说：“善败将军并非常败将军。淮阴侯韩信、蜀汉之孔明，皆善败将军！兵法所谓善胜者不阵，善阵者不战，善战者不败，善败者终胜——小败之后连兵结阵，透彻敌情，再造胜势，比之项羽百战皆胜而乌江一战一败涂地，岂不好得多么？”

据报载，某企业推出“科技败将表彰会”，具体标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励”。奖励成功已屡见不鲜，对成功者报以鲜花和掌声固然应该，但鼓励进取中的失败者，更是难能可贵，更具远见卓识。该企业奖励“败将”以后，让人精神振奋，大大激发了职工立足岗位搞创新、科技兴企的热情。结果，“败将”变成了“胜将”，失败造就了成功。该企业的“科技败将”不久就取得了30多项科技成果，其中有3项获得了国家专利，促进了生产的发展，增强了企业的后劲和市场竞争力。“只奖励成功者，不奖励失败者”的激励机制将会导致“只重视结果，不重视精神和思想”，对企业文化是一种挫伤，容易让成功者骄傲，而让失败者更加气馁。不仅要奖励成功，也要奖励失败，而把惩罚仅仅留给那些怕犯错误而不行动的人。

奖励失败，用奖励把失败变成金子，除了要奖励这种顽强不屈，坚持到底的精神，还因为为了创造出一些好想法，我们不得不犯非常多的错误。3M公司知道千万个新产品构思可能只能成功一至二个，所以3M公司的一个有价值的口号是“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻”。“接吻青蛙”经常意味着失败，但3M公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是“如果你不想犯错误，那么什么也别干”。

江苏有一家大型民营企业，老总在用人上总是怪招百出。他提拔人时有一条是犯错误，犯一次错误提拔一次，三次提拔再来看看部下到底是不是金子，这种选人方式成功率高达80%。

同样，麦当劳连锁店的创始人克罗克认为：“成就必须是在战胜了失败的可能、失败的风险后才能获得的东西。没有风险，就没有取得成就的骄傲”。

优秀的组织总是热情地鼓励员工尝试和冒险，积极支持员工的创新思想和创新行动，同时又能宽容地对待失败，甚至鼓励犯错误，以保护员工创新的热情和积极性。

在IBM发生的一个事件，典型地体现出组织对待创新失败的宽容态度。

IBM公司一位高级负责人，曾经由于在创新工作中出现严重失误，造成1000万美元的巨额损失。许多人提出应立即把他革职开除，公司董事长却认为，一时的失败是创新精神的“副产品”，如果继续给他工作的机会，他的进取心和才智更有可能超过未受过挫折的人。

结果，这位创新失误的高级负责人不但没有被开除，反而被调任同等重要的职务。公司董事长对此的解释是：“如果将他开除，公司岂不是在他身上白花了1000万美元的学费？”后来，这位负责人确实为公司的发展做出了卓越的贡献。

只要是做事情，就会犯错误；而且，只有不做事的人，才不会犯错误。犯错误是成功所必须付出的代价。

时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷公司流传的名言是“失败是可以的”。那里的企业普遍推崇的价值观就是“允许失败，但不允许不创新”、“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人”。以致有人认为，“失败是硅谷的第一优势”。这些都表现出勇于变革的组织对待创新失败的宽容态度，它实际上已经成为一种理所当然的创新理念。

失败是一本书，读通了这本书，研究透失败者为什么会失败，也就找到了成功的窍门。只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才能与组织“志同道合”地完成创业大计，引导组织走向辉煌。

那么，如何评估奖惩失败的标准呢？

研究开发是高风险的创造性无目标无目的行为。因此，研究开发是应该允许失败的，以此激发工程师们的挑战精神和战胜各种困难的勇气，冷静地分析失败的原因，从而实现成功。因此，奖励失败正是为奖励成功而铺路。

然而，管理者应该关注的是失败的原因而不是失败的程度。他们的失败是因为正在实验，还是因为他们不够仔细？他们犯了错误，是因为他们不知道失败的后果还是从来都没有考虑过这些后果？这一切都必须要进行正确而科学的评估，以此拟订奖惩的标准。首先让我们分析一下错误和失败的原因：

1.因为当初一切看起来似乎是有道理的；

2.因为下属处在学习阶段；

3.因为下属正在尝试新事物；

4.因为下属一无所知，不胜任；

5.因为下属不用心。

经过分析，如果下属的错误属于1、2、3点，属于在创新中所难免犯的错误，通向成功的错误，如果属于4、5点则属于愚蠢的错误，管理者就应该对两种情况区别对待。

对待那些在尝试新事物或者创新过程中愿意和能够从自己所犯错误中吸取教训的员工，管理者就应该假设他们的动机是积极的，并且给予一定的鼓励，这对员工自身和组织都会产生深远有利的影响。但如果下属犯下的的确是个愚蠢的错误，管理者可以试用其他的技巧鼓励他们发现问题的真正根源。允许失败并不是放任自由、不负责任，对待那些在同一块石头上绊倒两次，从不汲取教训，没有学习的能力或者根本不愿意学习的下属，有必要从组织中剔除。

在评估新想法及预测哪个会成功上，绝大部分管理者、分析师和专家做得很差。在产品开发过程中，管理者们用了很多的方法试图提高成功的可能性，但这些方法毫无成效。针对这种状况，萨顿诺基亚网络部副总裁KeithSutton支持这样一个极具主观色彩的方法，他说，有一个非常简单的办法可以提高创新成功的可能性，即“全心投入”，使自己和其他所有人相信，只要有决心与坚持，项目一定会获得成功。

一些导致失败的原因恰恰是来自于那些管理者希望知识员工们具有的品质：管理者想让员工们不断学习和尝试新事物。如果不这样，不仅他们自己的知识不会增长，企业和组织也不会得到超越发展。所以，信息时代的开始也意味着一系列试验和失败的开始。公司自始自终面临着一次又一次的挫折，直到最后成功。失败是创新的一个组成部分，失败也应受到奖励。

平均主义与自由创新机制

封建等级制度既造就了一小部分极富者，又同时使更多的人处于贫困边缘。因而平均主义在中国的泛滥并演化为中国人的一种深层心理结构也就有了一定的客观必然性。所以中国人一方面不敢冒尖，另一方面又会不遗余力地打击“出头鸟”。作为一名管理者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能打消员工因为自己过于冒尖而引起他人不满的顾虑，放手放心地、充满热情地去工作。

要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。

中国是以小农经济为主体的社会，几千年来都是简单落后的手工耕作，因此这种生产也就没有任何多元化发展的需要，所以，他们一方面多如牛毛、数量庞大，另一方面又各自为政。这种由小农经济为主体的社会在封建等级制度下既造就了一小部分极富者，又同时使更多的人处于贫困边缘。这种不对称的权利与义务体系最终使社会财富的分布呈现出严重不均衡的状态。在这种状态下，平均主义在中国的泛滥并演化为中国人的一种深层心理结构也就有了一定的客观必然性。

由此，带有平均主义色彩的口号也就会更有号召力。于是历代农民起义都会打着平均主义的旗号。陈胜、吴广的“王侯将相宁有种乎”、黄巾军的“苍天以死，黄天当立，岁在甲子，天下大吉”、李自成的“均田免粮”、太平天国的“有饭同吃，有衣同穿，无处不均匀，无人不保暖”，最先进的思想也跳不出“平均主义”这个圈子，折腾来折腾去不外乎新瓶装旧酒，根子还是一样的。

中国的思想家们如老子的“不为天下先”，孔子说“不患寡而患不均”，孙中山讲的“平均地权”，要实现“耕者有其田”等，都在鼓吹平均主义。中国的谚语“枪打出头鸟”、“木秀于林，风必摧之”、“出头的椽子先烂”等，这些话都是中国社会生活经验的概括总结，在一定程度上能反映中国社会的特点。认为一旦过分张扬，必然引起关注，打破平静，甚至引来杀身之祸。中国政坛也向来否定激进人物，往往左派右派、鹰派鸽派、主战派投降派都会倒台，默默无闻的中间派，没有主见因而也不得罪他人、往往被民间描述为“蠢材”的人可能会出人意料地攫取大权。这种思想潜移默化地影响着一代又一代的中国人，形成了中国人不喜欢张扬自己的才华和财富，不显山不露水的独特心理素质。

鲁迅在《我的第一个师父》这篇杂文中写了这样一段话：“中国有许多妖魔鬼怪，专喜欢杀害有出息的人，尤其是孩子；要下贱，他们才放手，安心。”叫孩子阿猫阿狗、傻瓜痴蛋等等才容易养大，才不会被“妖魔鬼怪”盯住、暗地里迫害。

所以，中国人不爱用也不敢用积极主动的方式去表露自己的行为特点。“树大招风”、“才多招忌”，很多才子让皇帝发现自己的方法不是去写不朽的文章，也不是毛遂自荐，主动献计献策，而是隐居。通过隐居，成为人们所称道的“隐士”来让皇帝发现和重用自己。同样，中国人也不愿意显露自己的钱财，在中国古代的伦理思想中，“普天之下，莫非王土”，封建等级观念也很强，如果某个“草民”的财富超过了官员，就会遭到盘剥，官员的财富超过了上级官员或者是皇帝，就会招致杀身之祸。这样，每个人都会极力地去掩饰自己的财富以保证平安。

这种压迫中国人几千年的政治环境使得中国人养成了不敢冒尖、不敢得罪人，并且过度重视人际关系的心理习惯，所以，一方面中国人不欣赏一个有个性的人，另一方面他们也为了复杂的人际关系刻意熄灭自己天才的火花。美国总统候选人弗罗拉可以大喊“选我”，可要是在中国，谁要是这么喊，那就是自取灭亡，肯定是被斥之为“幼稚”或“不成熟”。在中国，很多能力很强的人，以及做事做得很好的人，往往反而“怀才不遇”，遭人妒嫉和排挤。

所以很多有才能的中国员工也不敢过于表现自己的能力，他们“战战兢兢”、“如履薄冰”，在企业主动提供表现机会时通常会通过沉默来回绝机会，因为他们对自己过于主动的表现可能会招致同事的不满情绪而有所顾虑。同时，这种有个性、有思想、有创造性和有组织能力的人是对领导权威和地位的威胁，尤其对一些领导能力不强的人而言更是如此，因此这些主动型的人才与其说是不受领导青睐倒不如说是对领导的一种“威胁或危险”。这样使得很多中国企业文化就像一潭死水，丧失了创新和发展的生机与活力。

所以，作为一名管理者，要为员工创造一种肯做、敢做、愿做的氛围。这样才能让每个员工打消顾虑，主动去开发自己的潜力，积极地表现自己的才能，而不是静态的服从，或者畏首畏尾。

以精神因素鼓励员工。建立精神激励机制要尊重员工的人格、尊重员工的意见、尊重员工的个人利益和发展需要，为员工营造良好的事业发展机会，创造舒心的工作氛围、平等竞争的工作环境、良好沟通的工作风气，并善于发现和激发员工的创新热情，使员工随着企业

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