作者：彦涛
出版社：立信会计出版社
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管理管到位就这几招试读：
版权信息书名：管理管到位就这几招作者：彦涛排版：昀赛出版社：立信会计出版社出版时间：2015-07-01ISBN：9787542946089本书由北京兴盛乐书刊发行有限责任公司授权北京当当科文电子 商务有限公司制作与发行。—·版权所有 侵权必究·—前言笔者在为企业提供培训和咨询的十多年里，接触过形形色色的管理人员，也作了不少关于管理能力状况的调研，发现的常见问题是，管理人员的知识体系是零碎和分割的，其对管理的理解往往停留在一些概念的集合中。从他们嘴里既能听到泰勒制、丰田生产方式、竞争战略、流程优化、精细管理和平衡记分卡，也能听到跨界、互联网思维、组织扁平化、无边界管理和灰度法则，然而追究到具体的管理实务，他们却又往往抓耳挠腮，不得其门而入。
这种状况并非是知识爆炸的当今社会所独有的，100多年前的法国管理学家亨利·法约尔，在他所处的时代，已经发现了管理人员的这种窘境，因而写出了《工业管理与一般管理》这一现代管理学的奠基性著作。在书中，法约尔一针见血地指出：管理是一个过程，而不是天才的一闪念。
中粮集团的现任董事局主席宁高宁先生，曾在领导华润集团的时候，有感于手下管理团队的“眼高手低”，专门撰文《重读法约尔》，呼吁管理应该回归到管理的过程和常识中去，不要为眼花缭乱的管理新概念而迷乱了追求卓越的方向。
关于管理，最古老的解释是计划、组织、指挥、协调和控制。20世纪80年代之后，随着组织行为学和领导科学的突飞猛进，管理演进成为一个新的过程框架：计划、组织、领导和控制。由于这些过程框架建立的初衷是为了穿越第二次世界大战之后枝繁叶茂的管理理论丛林，因而涵括了管理理论各个派别的主张和成果。对一般读者来讲，要理解管理这一过程框架，会相当吃力，且需要花费时间体会各种学说在实践中应用的前提条件。
本书既是为刚走上管理岗位的年轻一代而写，也是为在管理实践中迷茫的资深人士而作。希望通过对管理过程的阐述，帮助他们实现管理管到位的理想境界。因而本书选择的是一个实践性更强的过程框架——PDCA循环的过程框架。
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序，是一个不停顿地周而复始地运转的管理闭环。
PDCA循环成名于全面质量管理领域，但在现代管理活动中，早已运用到了各个不同的领域，产生了丰富而实用的成果，成为了一个通用模型。
笔者认为，从PDCA循环开始系统地理解管理和实践管理，是培养年轻一代卓越管理者的有益途径，可以使他们较快进入管理的角色，抓住管理的关键，在周而复始的管理活动中持续改善绩效，从而为企业乃至整个社会的运行效率，作出有力的贡献。第1章 ［观念到位］
说到管理，常听到一句顺口溜：“狠抓就是开会，验收就是喝醉，涨价就是接轨，管理就是收费”。这句话反映了很多政府部门似乎除了收费，就不会进行管理了。
在企业中，一提到管理，很多主管都是依葫芦画瓢，要么根据自己的经验进行管理，要么看着上级怎么管理自己，就照着样子怎么管理自己的下属。因而管理时而有效，时而无效，很难做到持之以恒地管出效果和效率。
人们在工作和生活中经常使用“管理”这一概念，却并不理解它的内涵。本章从管理的基本观念出发，让管理人员先形成一个立体的管理框架，从而能够做到先有思路后有出路。管理概念的三层内涵
从19世纪末20世纪初美国科学管理运动以来的100多年间，出现过很多管理大师和管理流派，他们从自己的视野出发给出了各种管理的定义。20世纪70年代之后，由于哈罗德·孔茨等人的贡献，管理学的发展穿越了理论丛林而开始走向整合与融会，逐渐形成了以下这样一个较受认同的描述性定义：
管理就是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。
上面这个定义，涵括三层基本思想。（1）管理是过程。这五个字是上述定义的主谓宾，是最核心的含义。它意味着管理不是任何一个单一的行为，也不是“一闪念”的事情，而是对一定的时间内的计划、组织、指挥、协调、控制等活动的总括。
案例：某地灰尘飞扬，市民怨声载道。主管部门找到“尘源”后，便对散布“扬尘”的建筑工地开征“排污费”。然而，建筑单位因为交了“排污费”，堂而皇之地照排不误，市民还是饱受灰尘之苦。
问题：主管部门尽到“管理”的职责了吗？
分析：主管部门找到尘源后，应该首先与建筑工地一起制订降尘计划、确立衡量标准；然后定期检查计划执行情况，并根据检查结果予以奖惩；最后再将此过程反复运行，即可在一定时间内逐步解决扬尘问题。这需要有一个完整的管理方案并重复循环运行，方能完成任务。案例中主管部门只有开征“排污费”这样一个经济惩罚手段，显然不可能解决任何问题。市民怨声载道并嘲笑他们“管理就是收费”是完全可以理解的。如果社会上都是这样的管理者，全社会的效率就会非常低下。（2）管理是通过他人完成任务的艺术。管理活动展开的方式是“通过别人或者和别人一起”，这就意味着管理活动是在人类群体中展开的，与他人合作是管理活动的基本特征。
案例：2009年，有记者问了马云一个似乎是在讨好他的问题：“为什么你能有今天，而同样聪明的中国电子商务的先驱王峻涛却还在为创业努力？”马云说：“我在前面说、演讲、做宣传、作势，而我背后，有一帮人在实干，苦哈哈地卖力干，而王峻涛身后没有十八‘罗汉’。我说过了，有人做；他说过，就说过了，说过了而已。”
问题：怎样从管理的角度理解马云的话？
分析：马云的回答印证了“管理是通过他人完成任务的艺术”。马云是个英语教师，既不懂互联网，也不懂商业模式，更不懂资本，但是他的团队人才济济，他负责“吹牛”（树立目标），团队的其他人负责兑现“牛皮”（执行目标），就这样成就了一个商业帝国的崛起。这与汉高祖刘邦与汉初三杰合作取得成功的经历颇为相似。他们不是管理大师，谁是？（3）管理的使命是“更有效”。这里的有效，包含效率和效果两个方面。效率考察投入和产出的关系；效果考察目标的实现状况。有效管理是指效率高且效果好的管理。如图1-1所示，A区域的管理状态属于“有效管理”。图1-1 管理有效性区域的划分
案例：20世纪初，以斯蒂芬斯、贝克、塔贝尔等为首的一批记者和作家痛感美国社会政治道德的沦落，聚集在《麦克卢尔》《角斗场》《世界主义者》等杂志的麾下，向政界、商界及社会各个层面的腐败与弊端，展开了无情的揭露和猛烈的抨击。“政府与黑道的勾结、金融保险的欺诈、药品和食物的掺假、监狱里的虐待、街道上的卖淫、甚至连教会中的黑暗”，都在他们犀利的笔锋下被彻底曝光和无情鞭挞，人们把这些具有正义感的新闻记者称为“扒粪者”。他们盯着种种不公与腐败现象，凭借高度的职业责任感将丑恶的事实真相拖到公众视野中予以曝光和揭发，他们是社会正义的代言人，是新闻正义的践行者。
英国作家班扬在《天路历程》中描写了一个怪人：此君手拿粪耙，目不斜视，一门心思收拾地上的秽物，连天国的王冠也不稀罕。班扬的原意是讽刺那些只关注肉体而忽略精神的人。1906年4月，美国第26任总统罗斯福借用这个“典故”，把它“赠予”当时大力揭发政坛黑幕的新闻工作者。罗斯福一面承认：“如今，我们不应逃避去面对那些卑劣的事情……地上有秽物，就必须用粪耙扒走；在有些时候、有些地方这项公共事务是所有能被施行的事务中最必需的。”
问题：当代中国社会也存在不少腐败与黑幕，主要依靠党的纪律、检查部门和政权的力量予以治理。请比较分析主要依靠媒体这种第四权力的民间治理与主要依靠政府集中治理的有效性差异。
分析：这很可能是一个开放性问题。其中符合现代管理观念的观点是：自由的新闻监督反应敏捷，而且将会减轻纳税人的经济负担，因此效率高；而且治理腐败与社会弊端的效果要好得持久一些。因此简言之，前者的有效性高于后者，希望中国社会允许出现大量的“扒粪者”，给我们一个干净、安全的社会环境。大家认为呢？
如果你是一个肩负管理职权的人，在学习了管理概念的三层内涵之后，有什么启发呢？对照检查一下你自己的管理行为，是否符合以下三个特征：（1）注重在工作的过程中实施管理。（2）注重发挥别人的工作积极性和能动性。（3）既注重最终结果是否与目标一致，也注重实现目标的过程是否经济。
如果符合以上三个特征，那么恭喜你，你的管理直觉是完全正确的，而这种直觉，很多人需要花很多时间才能够培养出来。管理是一种严肃的爱
人性本善？人性本恶？
人性的善恶之辩持续了几千年，至今仍无公论。可见人性是非常复杂的，也可见对人性的认识，是一个非常重要的问题。
美国管理学家麦格雷戈在《企业中的人性面》一书中提出：每一种管理方法或管理手段，都是以一定的人性假设为基础的，你认为人是什么样的人，你就会用什么样的手段来管理他。
回想一个这样的情景：有两个部下来找你报销差旅费，第一个人的每张发票你都要仔细核对并问清花费的细节，甚至会暗中检查是否属实。第二个人的发票你只检查一下数目和额度，就签字支付。请问如何解释你对待两个人的方式为什么截然不同？
用麦格雷戈的理论解释为：在你的观念中，倾向于认为第一个人是不诚实的，第二个人是值得信赖的。由于你对两个人的人性面做了不同的假设，因此你的管理手段就随着人性假设的不同而发生变化。
管理学中关于人性的假设有经济人假设、社会人假设、自我实现人假设和复杂人假设，但没有哪一种假设可以单独拿来指导管理者的行为，因为他们都只是反映了人性的某些方面。
而且，管理者从人性假设出发制定管理策略是很危险的，因为人性既复杂又多变。上例中假设为诚实的部下，很可能因为上司的信任而在下一次报销时虚开发票来蒙混过关，他滋生出这种侥幸心理的诱因是：上司从不核实！
在现实的管理情境中，管理者要抛开对人性的判断，而是要在“抑恶扬善”、“抑懒激勤”的方面来制定管理措施。下面有三个基于人性的管理原则，具有现实的指导意义。
1．人在可以懒的时候不会不懒，因而罚懒是符合人性的
这里的懒不仅指不行动、不完成任务、不负责任、不追求长远利益等，也包括贪婪、自私、虚荣、嫉妒等人性的弱点。
如果一个人懒惰而不会遭受惩罚，那么他的懒惰行为就会保持和增加。因此，罚懒必须成为一种核心价值观。
华为公司的核心价值观中有这样的表述：“视人才为公司的最大财富而不迁就人才”。其中最具威力的是“不迁就”三个字。面对一个居功自傲、恃才放旷的人，华为公司“罚懒”的价值主张跃然纸上。
人性的一半是天使一半是魔鬼。罚懒机制的作用就是把“魔鬼”限制在有限的范围内，不使其出笼，不使其膨胀。
2．人在勤劳无益的时候不会不懒，因而奖勤是符合人性的
现实中的人性都是“无利不起早”。这里的“利”，不仅指物质利益，也包括友谊、认可、自尊、责任、成就感等各种人的欲望成分。
如果一个人勤劳而得不到某种欲望的满足，那么他的勤劳行为就不会持续，反而会减少。因此，奖勤必须成为一种核心价值观。
华为公司的核心价值观中有这样的表述：“我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”。
雷锋出差一千里，好事做了一火车；雷锋做好事不留名……雷锋的事迹到处流传，其中的奉献精神、牺牲精神等都是社会和企业不可缺少的正能量。毛泽东在1963年3月5日发表了“向雷锋同志学习”的题词，后来国家把3月5日定为“学雷锋纪念日”。每年的3月份，社会各界尤其是中小学一定要通过做好事来弘扬雷锋精神。
正如大家所知道的，一个人做一件好事容易，难的是一辈子做好事。年年学雷锋，雷锋似的人物并没有越来越多，甚至让人觉得越来越少。报纸上甚至专门辟出版面讨论“老人倒地要不要扶”这样的话题。也有人形象地说“雷锋同志三月来四月走”，可见我们的社会治理模式在弘扬雷锋精神上的机制是失效的。
尽管商业社会的基本原则是有偿劳动，但是奉献精神也是企业发展需要的精神力量。企业该怎么做呢？这就离不开奖勤机制。
华为公司“绝不让雷锋吃亏”的价值主张，有效地解决了这一问题。只有让做好事的人因为做好事而得到合理的回报，做好事的行为才会越来越多。
春秋时鲁国国君颁布法令，如果鲁国人在外国沦为奴隶，肯出钱赎回来的人可以领取国家等额甚至更多的补助。这一法令大大推动了鲁国人的救赎行为，产生了非常好的社会效果。
孔子的学生子贡是一个有钱的商人，他在别的诸侯国遇到很多鲁国的奴隶，自己掏钱将之一一赎回，为了显示自己高尚的品格，他不向国家要补偿金，并且颇以此为荣。但他的这种行为，遭到了孔子的严肃批评。孔子认为：国君的目的是解救自己的国人，并愿给予实施这一行为的人报答和补偿，这个报答和补偿是为了鼓励更多的人参与到这一行为中来。而子贡的行为一下子给这种行为设定了一个大多数人达不到的道德标杆，如果有另外的人赎回了鲁国的奴隶，他将面临一个两难选择：如果他去向国家要求补偿的时候，对比于子贡反而成了风格不够高尚的人；如果他不去向国家要求补偿，他将承受除了赎回奴隶所付出的精力之外金钱上的损失。而大多数人并不像子贡这样富有，他们不愿意承担这种损失，甚至承担不起这种损失。于是，大多数人面对自己的国人成为奴隶的时候，所采取的最好措施反而是不作为、不施救。
孔子的观点对当代人依然有很好的警告作用。我们往往喜欢从道德角度来评判一个行为。殊不知，好行为是被激励出来的，道德评判有时候起到的是抑制作用。
3．可能发生而又不应该发生的事情，一定会发生，因而预防和控制是必需的
你把原材料的采购权交给一个总监来行使？请问他会不会吃回扣？不管他吃或者不吃回扣，吃回扣都是一个可能发生而又不应该发生的事情。
在管理中，对这类可能发生而又不应该发生的事情，必须要有预防措施和控制手段。这是上级对下属最严肃的爱。
假设有甲和乙两个人。甲一门心思想偷懒，想占公司便宜，但公司一直没有给他偷懒和占便宜的机会，直到退休，他也没有得逞。乙年轻时就立志做一个好人，后来在工作中发现，占点公司的便宜也没人发现，发现了也没什么大不了的过错……他后来作为贪污犯被抓进了监狱。
请问：一心想做坏事却从未做过坏事的甲，与本不想做坏事却做了坏事的乙，哪一个是我们通常认为的“坏人”？显然，乙不仅是坏人，而且是个罪犯。
因为有严密的预防措施和监控制度，甲想做坏人却从未做过坏事，乙想做好人却干尽了坏事，这就是“好的管理使坏人变好人，坏的管理使好人变坏人”的道理。
在管理方式上，曾经有这样的大辩论，正方观点是：“用人不疑，疑人不用”，反方观点是：“用人要疑，疑人要用”。
单纯从用人的角度来，信任可以让人才放开手脚施展自己的才华，并且易于形成团队凝聚力。但是从用人的长效机制来看，怀疑对人才是一种爱和保护。怀疑一个人会犯错误，因而事前制定了预防措施和监控制度，这样就能及时纠正人才的行为偏差，因而可以长期使他施展才华，有所作为。因而正方的观点在短期上有效，而反方的观点则是长期有效。
一些管理者做事喜欢说一句话：“你可以骗我一次，但不可以骗第二次。”这句话的重点是事后惩罚。但不管怎么惩罚，合作关系再也不会有了。用这种方式管理员工，管理者会发现坏人层出不穷，因为坏人是被试出来的，正所谓：人性经不起试探。
另一些管理者信奉的是：“为了让我们能长期合作，我最好不要让你骗我第一次。”这句话的重点是事前预防，这样的好处是能维持一种长期有效的合作关系。用这种方式管理员工，管理者会发现坏员工越来越少，因为好人是被监控出来的。
因此，如果有一个人信任你，那么你不要辜负他，要学会珍惜；如果你遇到一个人怀疑你，但还是要带着你做事，那么你不要排斥他，要学会感谢。因为成就你一生的贵人，很可能就是后面这个人。请常品味一句话：信任是好的，怀疑则是更好的。
管理者不要把“不应该发生的事情”发生的可能性寄托于人性本身的善恶，而应假定其一定会发生，然后事先制定预防和监控措施，如此才能及时为下属的行为纠偏，这是管理者的大爱。
如果要给管理这种严肃的爱下一个定义，那就是：开始于恶，结束于善。
换言之，管理从恶出发，才能得到善；管理从善出发，往往得到的是恶。
理解这些，是不是可以帮助你走向成熟，少走几年弯路呢？管理管到位的六个方面
管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。
这个定义告诉我们：管理意味着要通过别人完成任务，管理是通过别人完成任务的艺术。
但是，管理者为什么不自己完成任务，而要通过别人完成任务呢？
典型的答案有三种：①因为别人更懂得怎样完成任务。②因为管理者自己无法独自完成任务。③因为自己完成任务，就不是管理者了。
这些答案，都对，又都不对。
正确答案是：因为组织中有比直接完成任务更重要的事情，如思考任务是什么。管理者的价值和使命不在于自己完成任务，而在于怎样让别人更好地完成任务。
让别人完成任务做好工作都是有条件的。在组织中创造这些条件，就是比直接完成任务更重要的事情，而这正是管理者的价值和使命。
怎样才能让别人完成任务做好工作呢？具体来说，管理者要创造六个方面的条件：（1）意志动因条件——愿意做好。（2）能力素质条件——具备做好的基本能力和素质。（3）热情耐心条件——愿意持续地做好。（4）评价标准条件——可以明确地评判什么是“做好”与“没做好”。（5）外部资源条件——场地、设备、人员配合等可以支持他做好。（6）方法程序条件——掌握“做好工作”的具体方法和窍门。
下面给出一些案例，帮助大家理解这些条件：
案例1：高经理领导了一个天猫店的销售团队，总经理要求这个团队在未来3年每年保持20％的销售增长。2014年9月底，高经理已经完成了2014年的销售任务，接下来高经理取消了所有的促销活动，即使连“双十一”的促销计划都有点漫不经心。
问题：总经理应该怎么办？
分析：如果今年继续增加销售额，那么明年增长20％的难度就会加大，因而高经理失去了在今年剩下的3个月里继续促销的积极性。总经理分析到这一原因后，应该为高经理及其团队创造意志动因条件；否则，高经理就不会把剩下三个月的销售工作做好。创造意志动因条件的方法很多，如增加对今年超出任务量的奖励力度、重新设计明年的增长目标等。
案例2：李主任有两个下属：A习惯亲力亲为、自我动手，不推脱事情，做事技巧和报告能力不足；B习惯指点别人，个人做事磨蹭，但是脑袋灵活，报告水平强。李主任号召A向B学习做事要动脑子，号召B向A学习做事要有责任心，但是收效甚微。
问题：李主任应该做什么？
分析：人的能力和素质的改变是非常缓慢的，甚至是无法改变的。李主任要把工夫下在知人善任上，而不是取长补短上。例如，A是个典型的“工兵型”下属，让他负责日常的事务性工作最让人放心；B做日常事务不会太优秀，但是让他教导新人会比较出色，而且让他在客户和领导面前作报告将是块材料。做的事情值100元钱，经过B的报告值1000元钱。如果李主任让A做，本来做的事情值100元钱，经过他的描述连10元钱都不值。李主任在“知人善任”上下的工夫，就是在创造能力素质条件。
案例3：牛总最近开会的频率越来越高。他在会议上描述一番企业发展的规划、愿景和竞争的格局后，发现员工就能像打鸡血一样有了积极向上的士气。但是过几天，士气就开始消退直至恢复原样。而且，他发现自己这种打鸡血式的管理方法越来越不起作用了。
问题：牛总，他该怎么办？
分析：人是情绪的动物，只要方法对路，激情总能够在瞬间被点燃。演讲高手马云的成功，让人惊叹：数学差不要紧，语文才是生产力。
实际上，激情这玩意儿，来得快消退得也快。任何一项工作，只要反复的次数多，延续的时间长，就会使人的兴奋点转移，热情下降，意志松懈，努力程度和努力意愿降低，这是管理工作中的重大挑战。因而类似牛总的苦恼普遍存在。管理者必须通过不断的内在激励和外在激励，通过反馈、激励、沟通等管理措施来维持员工的热情耐心，稳定其意志意愿。这就是要创造“热情耐心条件”。
创造热情耐心条件的方法是丰富的。例如，反馈。如果管理者能经常把工作的阶段性成果反馈给完成任务的人，那就能让他感受到工作的意义和某种成就感，就能在一定程度上保持他的热情和耐心。又如，把大任务分解成小任务、缩短计划的期限、定期休假、职务轮换等，都是创造热情耐心条件的常见方法。
案例4：刘总拨出了一笔预算让行政部主任小丁把公司的年会办好。小丁在预算内订到了酒店、布置了会场、邀请了嘉宾、组织了员工的节目表演，她认为自己出色完成了刘总交给自己的任务。但是刘总对小丁的工作却并不满意，原因有三：一是邀请的嘉宾中都是客户方代表，没有邀请行业领导；二是有人抱怨准备节目占用了太多的工作时间，影响了工作；三是部分嘉宾临走时没有拿到公司准备的纪念品。小丁觉得自己很委屈，一是拟定嘉宾名单时刘总在外地，他说名单让自己和营销部的总监一起定就行了；二是所有节目的组织都是在和各部门领导商定后开展的；三是纪念品的发放和奖品都是在抽奖环节进行的，那些没有拿到纪念品的嘉宾，是因为他们抽到奖品了。
问题：你觉得这件事情，刘总有没有错？
分析：这个案例关系到让别人完成任务做好工作的第四个条件：评价标准条件。要让别人把工作做好，必须和别人明确“好”的标准是什么。这个标准越客观、越量化越好。
如果没有事先约定好评价标准，员工仅仅依靠自己的猜测、经验、习惯和想象进行界定，就不免和管理者的要求发生背离，甚至南辕北辙，使本来完全可以做好的工作最终受挫，达不到目的。
在现实中，管理者总是想当然地认为员工完全明白做好各项工作的评价标准，其实员工并不一定明白。而且对很多管理者来讲，可能连他自己也不一定明白什么是“好”。这样的话，对员工工作的指导和评价就难免笼统、主观、不公正和不全面了。
简言之，“你的好”等于“我的好”，才能“干得好”。
在这个案例中，小丁的过错要少于刘总的过错。如果刘总能够在事前花时间系统地把自己关于“好”的标准制定出来，并告诉小丁，相信小丁的工作是会让刘总满意的。
案例5：程经理要求他的员工3天后完成任务。但3天后，员工报告说完不成任务。程经理责问其为何完不成？员工作了一些解释，但这些解释在程经理看来全都是推脱责任和寻找借口。他要求员工集体学习《没有任何借口》一书，但效果也不大。
问题：你如何看待员工对不能完成任务的解释？你又如何消除员工的借口？
分析：回顾一下前面的结论：让别人完成任务、做好工作都是有条件的。如果一个人愿意做、有能力做、愿意持续地做、知道什么是做好，那么他依然做不好的原因，很可能是他完成任务、做好工作的外部条件不具备。这些外部条件包括外部环境、工作设备、工作场所、外部协调、内部流程不畅等因素。管理者必须要创造的第五个条件是：外部资源条件。
如果员工对完不成任务的解释是指向外部条件的影响，管理者应有耐心地倾听员工的解释，从中找到帮助员工的方向。
如果员工对完不成任务的解释是指向自己的，管理者不应武断地指出下属是在寻找借口，而应引导其把解释转化为对自己工作方法的检讨。
卓越的管理者会养成这样一个好习惯：在开展工作前，和员工一起预测可能遇到的外部障碍，事前把外部干扰排除掉，或者作出应对策略。
案例6：王总为了提高公司的竞争力，要求新进的员工必须毕业于教育部直属的名牌大学，本科生以下不予考虑，研究生学历优先。但是3年过去了，王总的公司并没有从这项人事制度改革中获益。他现在逢人就讲：“名校毕业靠不住，清华大学毕业等于零”。
问题：高材生为什么并不受民营企业的欢迎？
分析：这几乎是一个社会现象，人们很容易将之上升到中国高等教育模式失败等高度来认识。实际上这与企业的管理水平有直接关系。
让别人完成任务做好工作的第六个条件是“方法程序条件”。这个条件与“能力素质条件”有什么区别和联系呢？
一个具备了能力和素质的人，也不一定能完成任务，做好工作，因为他还需要掌握“做好工作”的一些技巧方法和小窍门，也就是Know-How的部分。能力素质条件主要靠招聘选拔、知人善任来创造，而方法程序条件主要靠培训来创造。
虽然不能迷信学历和名校，但是名校毕业生的能力素质普遍高于非名校毕业生，却是个客观的事实。世界500强公司经常会设计一些古怪的题目来考察面试者是否真的聪明和会思考，他们不仅在名校中招人，而且还要设法让自己招到其中最聪明的。
但这些聪明而有才华的毕业生，却并没有给王总的公司带来竞争力的提高。对此，真正需要检讨的是王总自己，很可能是他以为这些年轻人能自动地掌握做好工作的方法和窍门，从而忽视了职业培训。
技校的毕业生通常能很快掌握工作方法和程序。对于没有培训体系的公司来说，雇佣技校毕业生或者有经验的熟手，显然比雇佣刚毕业的大学生要合适得多。
即使是雇佣有经验的熟手，培训依然是不可缺少的管理工作。管理者必须主动发现员工技能的不足和欠缺，把培训当成不可缺少的管理责任。正所谓：不会育人，就无人可用。
以上六个方面是一个整体，缺少任何一个方面都不能通过他人做好工作，管理的效果都不会很好。在现实中，之所以有员工不能做好工作，就是管理者没有系统完整地创造这六个方面的条件。
管理格言说：“没有管不好的下属，只有不会管的上级”。在管理中有一个“二八原则”：下属没有做好工作，主管要承担80％的责任。
海尔集团董事局主席张瑞敏曾说：“无效管理和有效管理永远是一对矛盾。所以无效管理、无效劳动并不是在一次会议上讲一下、排查一次就能解决的，而是要天天讲、月月讲、年年讲。无效管理的主要责任在管理者身上，因为导致无效管理的主要原因在于管理思路，而管理思路出自管理者。”
让别人完成任务、做好工作，这句话也被称为管理中的“成事定律”。成事定律的六个条件就是一种管理的思路，创造这些条件就是管理者的责任，就是管理者应该做的事情，它是组织中比直接完成任务还要重要的事情。PDCA：管理管到位的行动指南
管理学家认为整个管理活动可以用PDCA循环来表示。PDCA循环又叫质量管理环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A．Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善管理活动质量的过程中。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：● P（Plan）——计划。它包括方针和目标的确定以及活动计划的
制订。● D（Do）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容。● C（Check）——检查。它是指总结执行计划的结果，分清哪些
对了，哪些错了，明确效果，找出问题。● A（Action）——处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。
成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失
败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一
个PDCA循环。
PDCA循环的四个步骤如图1-2所示。图1-2 PDCA循环的四个步骤
PDCA循环可以使管理人员的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。此外，它具有如下特点。
1．大环套小环，小环保大环，推动大循环
PDCA循环作为管理活动的通用模型，不仅适用于整个工程项目，也适用于整个企业和企业内的部门、科室、工段、班组以至个人。各级部门根据企业的方针目标，都有自己的PDCA循环，层层循环，形成大环套小环，小环里面又套更小的环。大环是小环的母体和依据，小环是大环的分解和保证。各级部门的小环都围绕着企业的总目标朝着同一方向转动。通过循环把企业上下或工程项目的各项工作有机地联系起来，彼此协同，互相促进。如图1-3所示。图1-3 大环套小环，小环保大环，推动大循环
2．新环带旧环，持续改善，不断向前循环
PDCA循环就像爬楼梯一样，一个循环运转结束，工作的质量就会提高一步，然后再制定下一个新的循环，再运转、再提高，不断前进，不断提高。因此，PDCA循环可以实现一种持续的改善和上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就进步一步。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，使管理工作的车轮滚滚向前，持续改善。如图1-4所示。图1-4 新环带旧环，持续改善，不断向前循环
在日本的丰田汽车、软银等企业中，以PDCA循环为核心内容的管理培训和资格证书，是员工第一次当主管的必备条件。原因在于，对基层管理者而言，学习管理从PDCA循环开始，是一种简单实用的方法。
顺便提一句，日本企业管理领域的最高奖是以大力提倡PDCA的管理学家爱德华·戴明的名字命名的，被称为“戴明奖”。该奖项始创于1951年，日本企业界认为戴明博士的教诲帮助日本建立了一个科学可靠的管理基础，正是在这个基础之上，日本的产品质量和企业管理才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。第2章 ［计划到位］
未来的不确定性使人们对未来充满了恐惧和无奈。这种恐惧迫使人们想方设法去控制未来，以避免不确定性事件对人们造成的伤害。而人人控制未来的唯一方法就是对未来可能发生的各种事件进行预测和分析，找出最可能发生和可能造成最大伤害的事件，并采取相应的对策以消除或减少这些事件的危害。
因此，计划的本质就是预测未来、规划未来、控制未来。
计划包含两个基本要素：目标和行动方案。
在实际工作中，计划通常是一种书面性的文件，涉及目标（做什么）和达到目标的方法（怎么做）两个基本要素；规定了怎样实现目标、分配资源、把握时间进度和实现目标的其他必要行动。
接下来，本书从如何设定目标和行动方案两个方面，阐述把计划工作做到位的方法和程序。设定目标的方法
1968年毕业于哈佛大学的理查德·波斯丁教授，在给哈佛学子的演讲中，曾反复讲述一个农夫的故事：
有个农夫拥有一块土地，生活过得很不错。但是，当他听说如果有块土地的底下埋着钻石的话，只要拥有一块钻石就可能富得难以想象。于是，农夫把自己的地卖了，离家出走，四处寻找可以发现钻石的地方。农夫走向遥远的异国他乡，然而却从未能发现钻石，最后，他囊空如洗。一天晚上，他在一个海滩自杀身亡。
真是无巧不成书！那个买下这个农夫土地的人在散步时，无意中发现了一块异样的石头，他拾起来一看，它晶光闪闪，反射出光芒。他仔细察看，发现这是一块钻石。这样，就在农夫卖掉的这块土地上，新主人发现了从未被发现的最大的钻石宝藏。
这个故事是发人深省的。理查德·波斯丁教授指出：财富不是凭奔走四方就能发现的，它只属于那些自己去挖掘的人，只属于那些依靠自己的土地的人，只属于那些相信自己能力的人。
理查德·波斯丁教授指出，在管理工作中，若管理者善于为下属和工作团队树立积极的目标，将会产生巨大的激励作用：（1）目标产生积极的心态。目标是一个人努力的依据，也是对他的鞭策。目标给人一个看得见的彼岸。随着这些目标的实现，你就会有成就感，你的心态就会向着更积极主动的方向转变。（2）目标使你看清使命，产生动力。有了目标，你对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画，你就会把精力和资源集中于你所选定的方向和目标上，因而你也就更加热心于你的目标。（3）目标使你感觉到生存的意义和价值。人们处世的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果觉得目标很重要，那么情况就会相反。如果你心中有了理想，你就会感到生存的重要意义，如果这个理想（人生目标）又是由一个个目标组成的，那么，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。（4）目标使你把重点从过程转到结果。成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。（5）目标有助于你分清轻重缓急，把握重点。没有目标，我们就很容易陷入跟理想无关的现实事务中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。（6）目标使你集中精力，把握现在。目标对目前的工作具有指导作用。也就是说，现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。因而目标能让你重视现在，把握现在。（7）目标能提高激情，有助于评估进展。目标使你心中的想法具体化，更容易实现；使你干起活来心中有数，热情高涨。目标同时提供了一种自我评估的重要手段，即标准。你可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的效率。（8）目标使你产生信心、勇气和胆量。信心、勇气和胆量来自于“知彼知己”。对目标及实现过程的清晰透彻的认识，必然使你从容不迫，处变不惊。（9）目标使你自我完善，永不停步。自我完善的过程，其实就是潜能不断发挥的过程。而要发挥潜能，你必须全神贯注于自己的优势以及会有高回报的方面。目标能使你最大限度地集中精力。当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势必然会进一步发展。（10）目标使你成为一个成功的人。美国19世纪哲学家、诗人爱默生说：“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路！”
关于目标对管理活动的重要性，当数现代管理学之父彼得·德鲁克的阐述最为经典，他说：● 人并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定工作。● 人在目标明确的情况下，可以对自己负责。● 管理者要通过目标对下属进行管理。
德鲁克把这些观点发展成为一套专门的理论，出版了《目标管理与自我控制》这一管理名著。
具体来讲，管理者怎样给团队和团队中的每个人设定目标呢？这要从目标的定义谈起。
所谓目标，就是对努力结果的期望。个人目标就是对个人努力结果的期望，团队目标就是对团队努力结果的期望。因此，管理者制定目标的过程，就是沟通、发现和确定期望的过程。
例如，管理者在给下属设定目标时，要学会询问下属：“我希望你在哪方面努力，努力后带给团队什么结果？你希望我在哪方面努力，努力后带给你什么结果？”
当管理者这么做的时候，就能够让下属明白自己对他的努力结果的期望，同时也能发现下属在完成目标的过程中，对管理者的期望，这种双向沟通的结果，有助于形成双方一致接受的目标，可以实现《孙子兵法》中所说的“上下同欲，则战无不胜”的理想境界。这里的“欲”，是目标，更是期望。衡量目标是否到位的原则
制定目标看似是一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理人员必须学习并掌握SMART原则。
所谓SMART原则，即：● Specific：目标必须是具体的。● Measurable：目标必须是可以衡量的。● Attainable：目标必须是可以达到的。● Relevant：目标必须和其他目标具有相关性。● Time-based：目标必须具有明确的截止期限。
无论是制定团队的工作目标还是员工的个人目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
1．Specific：目标必须是具体的，反对笼统含糊的目标
团队不成功的重要原因之一就是因为目标定得模棱两可，或没有将目标有效地传达给相关成员。
请读者朋友思考一下，以下的目标是不是好目标？● 每个助理都要有营销意识。● 这个季度我们要全力以赴。● 你负责把这个项目剩余的问题解决了。● 这个月的重点是在各大论坛发帖子。
上述目标都不是恰当的目标，因为黑体的文字让目标变得含混不清。例如“每个助理都要有营销意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强营销意识有许多具体做法，如市场调查、提供优质服务、减少客户投诉、消除品牌负面消息传播等，甚至名片上要放QQ号码、打电话要使用礼貌用语等也属于营销意识的范畴。当助理不明白“营销意识”具体是什么含义的时候，他就没法确定自己的工作，为了掩盖自己的懵懂无知，他会按照自己的理解去做一些有用或没用的事情来应付目标的完成。“全力以赴”更是目标描述中常见的错误用语。
一个父亲带孩子去田间劳动，让孩子把田里的一块石头搬到地外去。孩子用双手试了试，说搬不动。父亲说，“你要尽全力才行。”孩子使全力又试了试，石头依然纹丝不动。孩子说，“我尽力了还是搬不动，我不搬了。”父亲说，“你找根棍子试一试。”孩子找根棍子把石头撬动了一半，然后沮丧地坐在地上，他说，“我已经全力以赴了，我搬不动，我再也不搬了。”父亲说，“你还没有尽力，至少你还没有花力气来寻找我的帮助。”
这个故事很形象地刻画了职场中的情形。如果你不能给下属制定出具体而清晰的目标，只是要求下属全力以赴，那么很可能的结果是，下属遇到困难就放弃，而放弃的理由却无可挑剔，因为“我已经尽力了”。
具体的目标好处多多，而模糊的目标坏处多多。具体内容如表2-1所示：表2-1 具体目标的好处与模糊目标的坏处具体的目标带来的好处模糊的目标带来的坏处1．相互理解彼此的期望，消除1．彼此不理解，工作中会产生误会猜测、狐疑和误会2．具体的目标给人指明行动的2．别人会做你不希望做的事方向，可以带来你想要的结果情，因为他不知道你到底想要和行动什么3．责任清晰3．责任不清
2．Measurable：目标必须是可以衡量的，可量化、可检查、易判断
管理格言说：“你衡量什么，你就得到什么。”
不可衡量的目标，意味着无法检查效果，无法干预和奖惩，也无法得到你想要的结果。
你从以下的对话中发现了什么问题？
领导问：“你这个月工作干得怎么样？”
下属答：“还不错。”
领导问：“你为什么觉得你做得还不错？”
下属答：“因为我做了……遇到了很多的困难，通过我的努力克服了它们。”
上述对话的汇报逻辑是这样的：“我做了些什么事、有些什么困难、付出了多少努力等”。
而在现代组织管理中，逻辑应该是反过来的，下属应该汇报的是：“我的目标是什么，达成了百分之多少，还有多少差距，打算用什么样的行动减少这些差距。”
上述对话看似是汇报的逻辑问题，其实反映的是目标制定方式的落后和粗放，改善的方向是学会使用量化目标和用数据说话。
3．Attainable：目标必须是有难度的，但也必须是可以达到的
目标必须是通过努力可以实现的，如果一个人怎么努力也实现不了目标，那他就只能放弃实现目标的努力。但是目标也不是越简单越好，因为简单的目标无法激发人的潜能。因此，目标要困难到足以激发人的潜能，但又不能让人感到不可企及。
管理者的职责就在于：让人相信看上去不可企及的目标，其实是可以实现的。要做到这一点，管理者必须做好三件事：设计目标台阶、教练和鼓舞。
设定目标就好像在树上挂苹果。把苹果挂在人一张嘴就能吃到的高度，是不合适的，因为这没有激发人的任何潜能；为了激发人跳跃的潜能，可以把苹果挂在跳起来可以摘到的高度；如果把苹果挂在跳起来也摘不到的位置，人就不会跳起来了，但实际假设这个高不可及的苹果必须要摘下来，怎么办呢？这个时候管理者就必须教会下属通过助跑跳高的技术。如果把苹果挂在助跑跳高也摘不到的位置呢？这个时候管理者要教会下属撑竿跳高的技术。
这个例子中，苹果的不同高度代表的就是目标的台阶，管理者教会下属跳跃技术、助跑跳高技术、撑竿跳高技术，就是在做培训下属的教练工作，而不断给予下属超越自我勇气的工作，就是管理者的士气鼓舞艺术。
4．Relevant：目标必须和其他目标具有相关性，尤其是与最终目标具有相关性
目标不是独立存在的，而必须与组织内的其他各种目标具有相关性，这种相关性有以下各种内涵：● 周期相关：周目标需与月目标相关，月目标需与季目标相关，季
目标需与年目标相关。● 垂直相关：团队成员目标需与团队领导目标相关。● 水平相关：团队成员之间的目标需有相关性。例如，团队成员承
担不同目标的工作量要以都达到基本饱和为最佳，因为劳逸不均
的目标分配是其他团队成员不能接受的。● 技能相关：目标的实现要尽可能与成员的长处相关。用人之长，
容人之短。● 责权利相关：目标对最终目标的贡献要与利益分配相关。
在管理实践中，不仅要设定目标之间的相关性，而且还应该把这种相关性告诉给执行目标的人，其中的原因可以用心理学中的“信息激发责任”原理来解释。该原理发现：人一旦知道自己很重要，就会产生更多的责任感。正所谓“能力越大，责任越大”。假如你知道你是来自伽马星球的超人，你自然会产生拯救世界的责任感。
因此，要经常告诉团队成员，其目标与其他目标的相关性，要让他知道其目标对团队其他成员目标的实现以及与最终目标实现之间的关系和重要性。
5．Time-based：目标必须具有明确的截止期限
没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。
如果没有时间限制，上下级之间对目标轻重缓急的认识程度就会不同，团队领导着急，但团队成员不知道。到头来团队领导可能暴跳如雷，而团队成员觉得自己很委屈、很无辜。
如果一个目标需要较长时间才能完成，那么应该增设细化出阶段性的时间目标，在过程中予以检查和处理。目标是一种激励手段
大多数员工都希望自己能将工作做得更好、使自己更具发展潜力。管理者应该帮助他们建立不断超越自己的个人发展目标。“管理者应将自己的精力放在帮助员工解决障碍上，而不是片面地放在实现自己制定的目标上。”诺基亚公司CEO奥利拉很自信地说：“我在中国能够取得成功，最关键的一点就是给员工以最大的发展空间，这个空间，是员工得以充分发展自己才华的空间，是独立负责完成某件事的空间，是自我想象并得以实现结果的空间。当然这个空间还包括内部流动性。问题是某些企业管理者往往忽视了这一点。”
目标是团队成功路上的里程碑，它给了团队一个看得着的努力方向。在你努力实现这些目标的过程中，它会发挥积极的作用，能够作为你努力的依据不断鞭策你奋力进取。有了目标，你就可以更深地挖掘自己的潜力，更好地把握住现在，督促自己认真地对待工作，并倾尽全力，以取得好的结果，进而实现加薪升职，取得事业成功的目标。
有了目标，就可以改变工作中、事业上的不理想现状，包括低微的职位、枯燥乏味的工作、看不见光明的事业等。当你为自己制定了一个远大的目标之后，便会感觉到涌动在心底里巨大的潜能，而正是这个潜能可以改变人的一生。目标对成功还有更多不可估量的价值。
1．目标使人看清使命，产生动力
有了目标，对自己心目中喜欢的世界便有了一幅清晰的图画，就会集中精力于所选定的目标上，因而你也就更加热心于自己的目标。
2．目标使人分清轻重缓急，把握重点
没有目标，你就很容易陷进跟理想无关的琐碎事务中。一个忘记最重要事情的人，会成为琐事的奴隶。
3．目标使人感受到生存的意义和价值
人们处事的方式主要取决于他们怎样看待自己的目标。如果你觉得自己的目标不重要，那么所付出的努力自然也就没有什么价值；如果你觉得目标很重要，那你就会感到生存的重要意义，你就会觉得为目标付出努力是有价值的。
4．目标使人集中精力，把握现在
目标对目前的工作具有指导作用。也就是说，现在所做的，必须是实现未来目标的一部分。如果你把自己的精力集中在此时此刻手边的工作上，心中明白你现在的种种努力都是为将来的目标铺路，那么你就能重视现在，把握现在。
5．目标使人把工作重点从过程转到结果
有很多人虽然工作很努力，做了大量的工作，有时甚至付出了艰苦的劳动，但他们并没有成功。有很大一部分原因就是因为他们混淆了工作本身与工作成果。只重工作过程并不能保证成功，要让一项工作有意义，就一定要使它朝向一个明确的目标。事业成功的衡量标准不是你做了多少工作，而是取得了多少成果。
6．目标使人工作热情高涨，有助于评估进展
目标可以使你心中的想法具体化，看得见摸得着，这样工作起来也会心中有数，热情高涨。目标同时又提供了一种自我评估的重要手段，你可以根据自己距离目标有多远来评估自己取得的进步。
7．目标使人产生坚定的信念和战胜困难的勇气
信念、勇气来自于“知己知彼”。对目标及实现过程的清晰透彻的认识，必然使你从容不迫，处变不惊。
8．目标使人未雨绸缪
目标能帮助你事前谋划，使你把要完成的任务分解成可行的步骤，做好充分准备，提前决断，而不是事后补救。
9．目标使人自我完善，永不停步
自我完善的过程，其实就是不断去实现目标的过程。而要实现目标，你必须全神贯注于自己的优势。目标能使你最大限度地集中精力，让你不断地在自己有优势的方面努力。
设定目标对你事业方面的作用，一开始可能不是太大。就像航行在大海里的巨轮，虽然航向只偏了一点点，一时很难注意，可是在几个小时或几天之后，便可能发现船会抵达完全不同的目的地。而你坚持了自己的目标，船就会按你的方向航行。
皮尔原来只是美国一家软件公司的普通职员。从他大学刚毕业走进公司的第一天起，他就为自己定下了一个目标：用2年时间当上部门经理。从那天起，“部门经理”就像一面旗帜，他没有一天不按部门经理的身份要求自己。目标真是一个奇妙的东西，它使皮尔每天都被工作的疯狂激情驱使着，虽然这样工作起来有些累，但劳累过后，看着自己的工作业绩，他便能体会到生活的幸福。到公司不到1年，皮尔就被提拔到了主管的岗位上，他工作起来更加努力了，为此他牺牲了许多娱乐和休闲时间。有了目标，他不觉得工作是累的，而是一种享受。事业像一列巨大的火车，他就在车上跟着时代的步伐向前跑，不达目标誓不罢休。他的工作能力和工作业绩得到了公司总裁的肯定，在当上主管不到半年的时间后，他就被提升到了部门经理的职位上，成为公司里被提拔最快的、最年轻的经理。
皮尔为什么能从普通职员岗位上，迅速升至主管，不久后又升任部门经理？这就是他有目标随时鞭策自己的缘故，这也是目标在一个人身上发挥神奇效能的有力例证。
目标激励法的应用，应从以下几个方面入手。
1．团队目标要与个人目标联系起来
在实行目标激励的时候，要求企业管理者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从他们那里得到发自内心的回应，使他们真心诚意地投入工作中去。
在激励过程中，最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。
企业提出明确的目标，并由管理者有效地与员工进行沟通和传达，让每个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子却没有设计蓝图一样。因此，成功的管理者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，管理者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。
当然，即使有行动的蓝图，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，在规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
2．目标不要太大，如果必须大，则要学会分解
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。
要让员工和企业有一个共同目标。在成功企业中，通常通过塑造一个共同目标，创造共同的价值理念来激励员工。
美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而满足新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择了非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息——随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。
让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是管理者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽辞藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，管理者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历了一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如该公司一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
3．设定有挑战性的目标
杰克·韦尔奇说：“我不断为每位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了了不起的产品和服务。”
目标，对于员工的激励作用，是毋庸置疑的，但是过低的目标对于激励员工是无益的，只有高目标才能使员工发挥出最大的潜能。
高尔基曾说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”企业要想把员工的潜能发挥得淋漓尽致，就必须制定一个员工跳起来才能达到的目标。遗憾的是，许多企业管理者并没有认识到这一点，他们往往把目标定得太低，让员工轻而易举地就能达到，使员工失去工作激情。传统思维和常规认为，如果制定过高的目标，可能会因难以实现而使员工产生恐惧的心理，达不到激励员工的目的。但是，只要帮助员工找到实施目标的方式和手段，高目标不仅不会使员工恐惧，反而会激励他们充分发挥自己的潜能，唤起他们不断挑战的热情。所以，优秀的管理者总是制定需要员工跳起来才能达成的目标，在员工不断地发挥潜力、不断成长和进步的过程中推动企业的发展。
卓越的管理者都善于通过增加挑战来赋予员工更多的工作激情，从而给员工更强的成就感，引导他们在岗位上精益求精。
市场变幻莫测，科技交替也日新月异，在竞争异常激烈的市场中，企业如若不能持续发展，就很可能被对手超越，最后淘汰出局。而要保证企业的持续发展，就必须不断地给每位员工提供富有挑战的工作，激励他们不断创新、变革，以此来加强企业内部活力，推动企业不断向前发展。
通用电气公司人力资源管理的核心，就是“给每位员工都提供挑战性的工作”。使他们从挑战中得到激情，并从中获取经验。自从韦尔奇执掌通用电气公司后，他尽可能地为通用电气公司的每位员工提供挑战更高目标的机会，使通用电气公司得以长久保持在商界的领先地位。
优秀的公司与其他普通公司相比，区别就在于敢于制定更高一级的目标。著名的马尔斯糖果公司就是靠着近乎完美的目标来激励员工，使企业在竞争激烈的糖果市场上处于不败之地。
马尔斯糖果公司的秘诀用一句话来说就是：“把目标定到百分之百，竭尽所能追求完美，否则就等于是在放纵自己，到头来只会自食其果。”马尔斯糖果公司在质量上定下的百分百标准，从统计学的角
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