作者：(美)彼得·圣吉(Peter M.Senge),(美)阿特·克莱纳(Art Kleiner),(美)夏洛特·罗伯茨(CharlotteRoberts),(美)里克·罗斯(Richard B.Ross)
出版社：中信出版社
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第五项修炼·实践篇(下)：创建学习型组织的战略和方法试读：
第五章 共同愿景
1. 建立共同愿景的策略
1989年，捷克斯洛伐克几乎在一夜之间骤变为民主政体。当时，捷克斯洛伐克新领导人的首要任务就是要策划选举。他们本可以把任期定为5年或6年，以留下充裕的时间来重新制定宪法；但恰好相反，他们把任期定为两年。这连起草宪法都来不及。
曾经是作家和持不同政见者的新任总统哈维尔，后来这样解释：“我们发觉自己正处于过渡时期，每一件事都是新生事物……民主思想虽然已经赢得了胜利，但我们还没有建立一个真正成熟的民主政体。”
哈维尔对于这个新的国家究竟应该成为什么样，心中自有看法。但是他知道，无论他的愿景多么高尚，从上而下把他自己的愿景强加在人民身上，都是一件很危险的事情。于是，他和捷克的其他领导人创立了许多策略机制，让全国人民一起决定自己的前途。这些机制包括：公民投票、公众会议、支持新政党，以及举办大量的广播讨论会等。
这些领袖知道，他们对其中的某些结果，例如斯洛伐克的独立，会有强烈的异议。不过，哈维尔还是宣布，“决定权完全取决于斯洛伐克人民”。最后，虽然花在建立共同愿景上的两年时间并没有解决太多实际问题，但却创造出一个环境，让捷克人民相信，他们都是这个共同体（社群）的一分子。时至今日，新的捷克共和国依然是东欧一个最具生命力的国家。
今天，许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景，大家目标一致，全心奉献。不幸的是，仍然有许多人认为塑造“愿景”是高层领导的事。领导的愿景或许能成功地带领组织渡过危机。但是，正如哈维尔所看到的，更大的挑战在于：如何创造出一种共同的目标感，使人们同心协力，实现最深切的热望。人们内心深处的热望不会在偶然中迸发，它需要时间、关怀和策略的配合。因此，建立共同愿景的修炼，就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他们共同的故事，说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系。共同愿景：深入分享意义的手段成功建立共同愿景的策略有以下几个要点：■ 每个组织都有它自己的天命，即组织的深层目标，或存在的深层原因。我们可能永远不能完全明白这个目标，就好像一个人从来不完全清楚自己的人生目标一样。但是，如果我们能够持续地聆听这种呈现中的志向目标，就将是很重要的一步，它能让个人或社会从被动接受，转为主动创造。
■ 我们常常可以从企业创办者内心的深切期望，以及产业诞生的原因中，找到了解组织深层目标的线索。例如，每家电信机构都或多或少追随了贝尔对电话通信系统的使命感：让电话成为普遍的通信工具。每一家医药组织也都和改善人类健康的使命息息相关。保险公司之所以存在，是因为社会大众已经默认了，要共同分担管理风险的责任，否则人生将会非常不公平。组织的使命声明或目标宣言往往缺乏深度，原因是这些宣言没有和这个行业最重要的存在理由相联系。当组织的使命和产业存在的原因紧密相连时，个别公司的承诺就能激发出整个行业更深层的使命感。
■ 并不是所有的愿景都同等重要。愿景如能紧扣组织深层目标，并揭示支撑深层使命的具体子目标，就会有一种能激发大家的抱负和承诺投入的独特力量。为了真正为大家共享，这种愿景必定是来自许多人对组织目标的反思。
■ 许多组织成员，尤其是那些深切关心组织的员工，对于组织内隐含的目标都有一种共识。就像心智模式一样，这种共同目标感往往秘而不宣：由于常规的日常工作，通行的组织文化以及组织结构的障碍，它变得含混不清。想要知晓组织的目标，就要询问组织成员，并学会聆听其回答。
■ 因此，建立共同愿景的核心工作，就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层和岗位上的人，都可以由衷地说出自己最关心的事情，同时高管和其他人也都能听到他们的声音。这个工作流程的品质，尤其是它的开放和真诚关怀的程度，决定了其最终愿景的品质和影响力。这也就是为什么在本书的这一部分，对于组织目标应该包括什么样的内涵，我们几乎没有提出任何建议的原因。真正的共同愿景是不可能由某个人来决定的，而只能来源于一系列协调的反思和对话过程。
■ 最后，在组织中也会出现和自我超越中的“创造性张力”差不多的情况。当我们把愿景的清晰图像和现实状况并列时，内在张力就会产生。有关自我超越和共同愿景的关系，参见“组织的愿景”相关内容，第107页。
正如以上要点所示，共同愿景本质上要建立前所未有的共同分享的意义和认识，也就是对于哪些事情重要、为什么重要，要建立共识。在传统的组织里，大多数人所了解的意义都是从上面，即组织权威结构中隐性的意义认知层级体系，传达下来的。
人们接收到组织中“由上面传达下来的意见”时，假如能够说出内心话，他们可能会说：“我们的最高主管已经建立了组织的愿景和战略，我的工作已经被这个战略限定了。他们让我珍惜这个工作。但那不是我的愿景，我尽力就是了。”人们或许会消极地“接受”这些意义，或者也许会觉得愤愤不平，但他们绝不会真心投入。
但是，当每个层次的员工都有机会主动去思考对自己意义深远的愿景和目标时，情况就会大为改观：经历了塑造个人愿景和自己团队的共同愿景的种种挫折和最终的满足感，他们就会全力以赴地为整个组织塑造共同分享的愿景和意义。团队成员会经常建议与其他团队的成员共同讨论，分享愿景，并且发展出大家可以合作实现的行动计划。当这样的流程在许多团队中以不同的组合形式一再重复时，整个组织就都被动员起来了，各部分的意义共同分享开始把整个组织联系在一起。建立共同愿景是清楚地阐明组织“指导思想”的有效方法，见第23页。网络与社群据我们观察，能够建立共同愿景的新基础设施，是把组织看成相互重叠、分享共同意义的社群（community）。朱厄妮塔·布朗（Juanita Brown）最先把社群发展原则应用于组织的发展，认为假如我们开始就把组织看成是社群，领导人就会将下属成员看成是志愿者，他们自愿把时间贡献给企业。我们会进一步了解到，能够紧密连接员工和组织的不是“他们将从组织得到什么”，而是他们可以对社群有什么贡献。高层主管也不会自认为大权在握，凌驾于员工和组织之上，而是认为自己是为组织社群及其愿景服务的。我们会意识到，志愿者不隶属于组织，而是属于组织中许多相互重叠的社群。我们应该鼓励每个工作小组、每个专业子文化和每个地区性单元，来修炼出自己的分享的意义，以及自己对整体有所贡献的独特感受。大家必须认识到，你无法在任何一个组织中刻意传达分享的意义，它必须由组织成员自己来创立。参见“把组织看做社群”，第555页。
为了支持这种创造过程，人们必须明白自己可以自由地表达对目标、意义和愿景的期望。高层主管必须把恐惧感抛在一边，不必担心“必须为下属成员的愿景设限，否则就会失控”。参见“重塑人际关系”，第72页。
共同愿景能够通过个人交往来传播。组织如果要把这些不同的社群联系在一起，就必须依靠能让大家轻松自在地非正式沟通的渠道，比如自助晚餐、集体活动和其他非正式的聚会。组织沟通交流也可以通过电子邮件、音频视频会议之类的活动来完成。但是，尽管计算机网络能帮助人们轻松了解到各种假设和情况，并进行比较，但对于建立共同分享的意义却是不够的。身为社会群体的一员，我们必须面对面地交流沟通，才能谈论我们大家真正关心的事情。参见“自助晚餐”，第566页。
推动企业文化和经营上的重大变革，又面临管理等级制度的严重困难时，这种非正式沟通渠道更显得举足轻重了。奥特食品公司（Ault Foods）就是一个很好的例子。奥特食品是一家以加工生产乳制品为主的加拿大企业，曾经荣获1993年度“金融邮报奖”，被誉为“加拿大环保绩效最佳企业”。最初，当公司高层主管面对越来越严格的环保法规时，分配给经理坎普松（Kempthorne）的任务是：“别让我们惹上麻烦！”于是她召集了20多位志愿者，组成一个特别小组，集中在一起讨论每个人的价值观和愿景内容。
奥特食品的总裁福里曼（Freeman）是这样描述这段经过的：“当认识到大家是因为共同的价值观而结合时，小组点燃了激情的火花，心中都充满了热诚。高层主管委员会给他们十分钟时间来表达思想，他们却说：‘不，我们需要两个半小时，少一分钟都不行。’和他们开了两次会以后，我们完全赞同他们的看法。我们的态度有了180度大转弯，从‘我们要服从法律’，彻底转变为‘我们从上到下都要实施环保措施’。结果，我们的组织里呈现出一个充满活力的社群，大家彼此支持。研发人员会去支持工厂作业人员，大家都跨越了传统的管理体系界限，结合在一起。在不同的地点，奇迹不断发生。我们不停地找到既解决环保问题，又能获得高利润的方法。想到其他公司为了甩掉背后的‘环保问题’这个钱袋子而挣扎，我心里就说，瞧瞧，我们这里就没经历那个。”愿景、价值观、目标（或使命）和具体目的虽然这项修炼被称做“建立共同愿景”，但这个说法也只是为了方便而已。实际上，愿景只是组织的指导性愿望的组成要素之一。这些指导性原则的核心是共同的目标和命运感，其中包含下列所有要素：愿景：我们期望的未来图像愿景是你想要创造的、用现在时描绘的未来图像，就好像发生在眼前一样。“我们的愿景”宣言能指出我们要去哪里，以及到达目的地以后我们又会是什么样子。“愿景”的英文“vision”源自拉丁文的“vidēre”，也就是“看见”的意思。“愿景”和“看见”这两个意思上的联系，意义十分重大，因为愿景中描绘的未来图像越翔实、丰富而栩栩如生，其发挥的作用就越大。价值观：我们如何到达我们的目的地“价值”的英文“value”源自法文的动词“valoir”，也就是“值得”的意思，这个字逐渐衍生出与勇气和价值相关的意思。“价值观”描述的是在追求共同愿景的过程中，我们打算如何通过一点一滴的行动来实现它。比尔·奥布莱恩指出，希特勒德国就是基于一个非常清晰的共同愿景，但其价值观却非常畸形与荒谬。主导价值观可能包括：我们如何彼此相处，希望如何对待顾客、社区和供应商，有哪些要共同遵守的规则。行为最能清楚地呈现出价值观：假如我们做自己认为该做的事情，那旁观者眼中会看到什么？我们自己又会怎么想？组织如果已经把价值观阐述清楚了，却仍然忽视它，那就丧失了愿景中的重要内容。反之，当组织在建立共同愿景的过程中，把价值观视为核心并完整清晰地阐述它，它就好像船首的神像一般，成为帮助人们迈向共同愿景的行为指南。当人们觉察到说实话和公开信息符合大家共同认可的价值观时，就会比较容易这样做。目标或使命：组织要完成的任务“使命”的英文“mission”源自拉丁文中的“mittere”，意思是“抛、放手或送出”。“目标”的英文“purpose”也源自拉丁文“prōpōnere”，意思是“宣告”。无论称之为“使命”也好，“目标”也好，都代表了组织存在的根本理由，也就是我们要共同完成的根本任务是什么？组织要干些什么事？今天的组织里比较流行谈“使命”这个词。但不幸的是，这个名词被过度赋予了军事的、宗教的以及各种短暂的内涵。例如，常常听到，“我们的使命是要攻下这个山头（或为此牺牲）！”等等。我比较偏好“目标”这个词，它的意义包含了一些反思的过程。你可能永远无法真正达到组织的最高目标，但在追求目标的过程中，你将会实现许多愿景。具体目的：我们期望在短期内达到的里程碑建立共同愿景的努力不需要都只追求遥远宏大的愿景，而是还要有具体的目标或目的“goal”。具体目标代表的是人们承诺往往要在几个月内完成的工作。这个词可能源自古英文的“goelen”，也就是“妨碍”的意思。因此具体目的通常是指为了实现远处的愿景而必须克服的众多障碍。阿兰·戈瑟尔在“战略优先选项”中对“具体目标”进行了详尽的描述，参见第362页。企业的志向目标就是利润最大化吗？人们有时候会说，开发公司的目标毫无意义，因为企业已经有了一个凌驾一切的目的——“为股东创造最大的投资收益”。我们也一再被告诫，忠实的企业员工应该没有任何个人愿望，应该只想尽快地为公司创造更好的业绩。当然，赢利对企业来说很重要。经理人扬言利润不重要，就好像教练表示不在乎输赢一样不可思议。但是如果将竞争发展和向前推进的基本要求，与组织生存的目标混为一谈，将只会产生更大的混乱。不幸的是我们的整个产业界一直就这么摇摆不定。虽然每一家赢利的企业也都以赚钱为目的，但是假如只是想赚钱，而不惜牺牲别人的利益，这样的举动必定会分散企业的竞争优势。《大猩猩对话录》（ISHMAEL）（丹尼尔·奎因著，New York：Bantam/Turner，1992）在建立共同愿景的过程中，需要不断反省各种最严重的问题，这样我们就会因此摆脱心中现有的愿望的条条框框，开启一扇通向新希望的大门。《大猩猩对话录》这部小说的启示也正是如此，只不过它考虑的不是组织，而是整个人类。自从人类文明把人与自然截然分开，并相信人类是演化过程的最终产物，就依据碎片化思维建立了意义的等级体系。因此，我们已经变成了最高等级的“掠夺者”，并把子孙后代置于资源匮乏的危险之中。在《大猩猩对话录》中，作者丹尼尔·奎因通过一个虚构的教师——一只和人类深度对话的大猩猩，来追溯几千年来我们一直告诉自己的有关分离、控制和孤立的各种故事，并且给出另一种选择途径。除了很有用的各种信息之外，这本书同时也表现了初看似乎不可能的共同愿景，是如何逐步发展起来的。
2. 建设共同愿景时你可以期望……
夏洛特·罗伯茨领导者面临的新挑战
愿景刚刚建立的时候，组织看起来似乎比过去要难以管理。例如，下属员工会假借建立共同愿景的机会，要求对公司的各项政策和做法有发言权和影响力。
有一位高级主管在谈到他的新团队时，将每天的工作比喻成“试图驾驭7匹野马往前跑，而不是鞭打7匹要死的马，催促它们往前跑。”共同愿景对这位高级主管的新技巧和新能力的更高要求，使他大为吃惊。他现在需要的不是控制、激励以及过早地评估员工，而是要学习如何聆听员工说话，为他们积极进取的热情找到出路，千万不能扼杀了他们的热情。
形成愿景的过程，领导人必须在场，随时聆听并和员工展开讨论。在组织里不是每个人都能言善辩，但他们对如何描绘愿景，仍然会有各种意见和看法。他们可能会将这个愿景视为倾诉衷肠的大好机会，也可能会认为现在终于可以摆脱以往的束缚来追求愿景了。所以作为领导人，你必须对引导集体承诺过程所需要的时间和耐性，有一定的心理准备。运用新近成功的动力
如果你的组织实现了一个重要里程碑，如成功推出某项新产品、完成一个合资项目、实现产品质量大幅度改进或取得市场领先地位等，创造共同愿景的努力都可以以这种成功的精神为基础。但一定要记住，动作要快，因为如果组织体系停顿时间过长，就会失掉新近的成功经历所带来的动力，于是在形成愿景的过程中，就又需要重新克服各种旧习惯的惰性。让愿景保持动态发展
保持愿景的动态发展也很重要。不要把愿景宣言印在全彩的小册子上，或铭刻在公司大楼前的大理石上。愿景总是不断在演变的，愿景所表达的是我们内心的所欲所求。当我们致力于实现愿景时，我们会更加了解自己，同时其他各种可能性也会变得愈来愈清晰。整个员工队伍的协同校正
在建立共同愿景的过程中，组织内所有员工和部门都会自发地有所调整。突然之间，散布在各个地方、各自独立的组织内各个部门都有了方向感，就像磁极一样把大家吸引过来，带往共同的未来。
当公司发生了重大变化，例如公司产生兼并或公司规模缩小时，你可以凭借建立共同愿景的机会，让大家规划改革顺利完成后的各种未来情景，让所有员工团结一致，而不是彼此相互敌对。但是，这样做也就意味着，整个组织都必须参与改革的决策过程。
3. 设计组织的指导思想
比尔·奥布莱恩比尔·奥布莱恩（即威廉·奥布莱恩）曾经担任马萨诸塞州汉诺瓦保险公司总裁。他花了20年的时间深化自己对汉诺瓦的愿景、价值观和共同目标的理解。1991年退休后，奥布莱恩大部分时间都花在协助其他企业建立共同愿景上。他的深刻见解和行为典范，深刻影响了本书中有关建立共同愿景的各项策略和建议。另参见奥布莱恩执笔的“为什么要建立学习型组织？（一位CEO的观点）”，第13页。20多年来，我一直深信在改进绩效和追求幸福方面，几乎每个人身上都蕴藏着无限的潜力。（所谓的“幸福”是指更深一层的含义，也就是对自己的人生有满足感，觉得自己作出了更多的贡献，同时也得到了相应的回报。）就我所见，大部分组织在方向策略的设计上，都阻碍着员工去发挥这方面的潜力，大型企业尤其严重。注意，我所指的不是组织结构图和层层汇报的官僚体系的设计，而是对组织运作的根本指导思想和方针的设计。
无论是否以语言文字的形式来表达，每个组织都有它的一套指导思想。举例来说，美国政府的指导思想，是《独立宣言》、《美国宪法》以及《人权法案》中所蕴涵的基本原则，而不是将各项法案如何变成法律的种种繁文缛节，前者包括免于暴政的自由、个人权利、新闻与宗教自由以及不论出身贵贱，每个人都有机会展现自我才华等观念。没有价值观的公司：20世纪70年代的汉诺瓦
我开始对企业的指导思想产生兴趣是由于个人所遭受的严重挫折。我是在1971年加入汉诺瓦公司的，当时我还不是公司总裁，只是市场营销经理。当时的总裁杰克·亚当（Jack Adam）也才刚上任不久，他的任务是试图摆脱公司的财务困境。日后我才明白，当时汉诺瓦的指导思想根植于这样一个观念：权位最高的人自然是公司最精明的人，也最有资格作出各项决定。因此，一个人的权力越大，也就越优秀，在公司升迁得快就代表着成功。而管理的重点是要弄清对下属使用大棒前要花多长时间给他们胡萝卜。
公司每年都会高薪招聘出类拔萃、充满干劲的优秀人才。来到公司以后，这些人才也就会逐渐发现，公司的规则就是想办法往上爬。因此汉诺瓦公司充斥着各种利于升迁的手段。将责任推卸给其他部门就是其中的一种招数。但是最高明的手法就是想办法让高层主管对自己有好的印象，好让高层主管说：“哦，我喜欢这个家伙，他的话很可靠。”但不幸的是，最终每一位经理在达到一定的职位后，就会停下来暗自思忖：“糟糕！高级职位已经所剩无几了！不过没关系，假如爬不上去，那我至少可以想办法不让自己掉下去。”从此，每次面临重大决策的时候，他就会紧抓着公司的固有规定不放：处理事情完全照本宣科，所有的创造力和进取心都只流于形式，嘴上说说而已。
这让我想起我曾经搬去住过的纽约州的一个小镇。当地附近有家纸厂，每天发出恶臭味，因此我太太坚决主张搬家。但当时我们没有别的选择，只好继续住下来。过了两个星期，恶臭似乎逐渐消失了。其实，臭味仍然和过去一样强烈，只不过久而久之，我们不再特别留意而已。这件事使我领悟到，以权力为导向的公司内部其实也带着一股恶臭味，即使员工已经习以为常了，这股恶臭仍然会对公司的效益、生产能力和创新能力产生各种不利的潜在影响。这种工作环境最糟糕的地方在于，它会扼杀所有员工的人格和个性的发展。
杰克·亚当和我决定要克服这个问题。当时还是20世纪70年代初期，我们已经明白不能仅只靠命令来强制推行我们的价值观。我们必须创造出一种新的价值观，向员工说明，看看员工是否认同并愿意参与到改进价值观的工作中来。列出一个目标
我们开始制定公司的目标。当时的主要企业家都相信，企业唯一的目的就是赚钱，因此我们的做法在当时算是十分激进的。我们说汉诺瓦公司的目标有三个层面：为美国人民的财产物品保险和责任保险事业创造最高的价值；为每位员工提供适当的帮助和良好的工作环境，使他们充分发挥潜力；还有一点，就是赚取足够的利润，以支持公司成长，防患于未然，并奖励员工。尽管当时还没有人听过“使命宣言”这个名词，但这是个不折不扣的“使命宣言”。我们把它写下来以后，就认为公司的问题已经解决了。
作为市场营销部门的经理，我经常出差。出差回来的时候，杰克·亚当常常会向我询问，有没有向当地员工说明我们的目标。我说：“我第一次告诉他们这件事的时候，他们觉得很新奇。但是当我第二次、第三次和他们谈的时候，他们就觉得没什么新意了。”这很正常，大部分使命宣言都能让5～10个亲自参与宣言制定的人热血沸腾，而公司里其他5 000多名员工却无动于衷。假如真想激发员工的热情，你必须把目标或使命发展成一套价值观和愿景。我们必须对组织代表什么意义有共同的认可，并想办法用纪律和自我约束取代等级地位分明的组织结构，同时又不陷入无政府状态。发展我们的核心价值观
我先后和杰克·亚当及其他同事一起，逐渐界定了一系列汉诺瓦公司的核心价值观，帮助我们克服习惯的等级结构行为模式的弊端。其中有三个核心价值观特别值得一提：公德心（merit）、开放性（openness）和地方性（localness）。
遵循“公德心”的价值观表示公司所作的每个决策都要依据这个原则：哪个决策能得到最好的成果，就采用哪个，而不受倡议者的个人职位和影响力的左右。从理性角度来看，每个人都能掌握“公德心”的内在含义，并且同意它的价值，关键就在于要如何使之内化到组织的各项行为模式中。因此，即使自身的利益会受到影响，高层主管也必须向下属员工表现自己真正的决心。退一步说，即便公司员工之间经常不彼此信任，我们仍然要锲而不舍地实践这一价值观。“开放性”的价值观则包括三个方面。第一个方面是关于公司与外界的关系。在进入汉诺瓦公司之前，我曾经在四家公司工作过，常常亲眼目睹公司呈给股东的报告书没有完全反映实际成效。销售额只超越了前一年的3％，就会被形容为“破纪录”的表现。结果不但股东很容易就会看穿这个把戏，员工也因此会不信任公司，尤其是那些很了解这些数字实际意义的员工。于是，从20世纪70年代起，我们送给董事会的报告，和各位部门经理所看到的报告是完全一样的，而不再歪曲事实真相。
第二个方面实施起来就比较困难了。为什么美国人热爱棒球，却对板球运动没有兴趣？因为他们很清楚棒球运动的规则，也知道该如何得分。与此类似，从80年代开始，我们就利用公司内部刊物来向员工解释保险业的规则。我们还在公司大厅设立了布告栏，张贴40家美国最大保险公司的财务数字。
但我们还需要在会议讨论中倡导一种开放的气氛。70年代末期，当克里斯·阿基里斯访问公司的时候，我们第一次接触与下属员工交流的技巧，即：兼顾探询和宣扬。杰克·亚当当时召集了12个直接下属开会，克里斯·阿吉利斯只花了10分钟就清楚地使我们明白了，我们所声称的价值观和实际主导我们行为的价值观之间有多大的差别。这件事以后，汉诺瓦推出了一个“公德心、开放性与地方性”的固定课程，对1 500多名业务经理进行培训，推行开放式讨论的各项交流技巧。关于开放式讨论的各项交流技巧的详细内容，参见第376页。
公司的第三个核心价值观，即地方性，是以地方为主，这一切和地理概念毫无关系。这个观念所根据的原则是：假如处于较低阶层的人有能力自己作决定，那么高阶层的人就不该越俎代庖。这是个非常明智的原则，表示处在较高位置的角色是培养下属独立工作的精神，而不是养成依赖的习惯。假如你对下属的决定进行干预，你必须说明为什么需要干预他们的决定。建立一个愿景
1979年，我在杰克·亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司，并向汉诺瓦各地员工阐明我们公司的共同愿景。一开始，我总是先把公司目前的处境和原本的目标和理想联系起来。我看见过很多公司从其他公司引进新的经理主管，试图凭借这一方式来摆脱困境。但是，就好像人体移植器官失败一样，组织总是会以各种方式排斥外来者。所以我决定反其道而行之：追本溯源，相信公司从1852年创办以来所获得的成就。我一方面肯定过去的理想，另一方面则试图描绘正确的现状。最后，我试着让员工明白，在我眼中，公司应该往哪里走。
想要做个好的愿景领导人，不能指望在半夜三更醒过来，灵光一闪，就好像完全参透了公司未来的方向。问题的关键在于把我们的愿景放在现实生活中。我曾经再三思索我对汉诺瓦公司的期望，以及我希望汉诺瓦公司代表什么意义。我希望我们每年都是保险业排名前1/4 的公司，同时每年的增长速度都是同行业平均增长速度的1. 25～1. 5倍。这些都是可以衡量而且很容易了解的愿景。然后，我告诉员工，我希望看到汉诺瓦实现无可置疑的优势。我对下属员工说：“我还不能完全说清楚，但当看到这个愿景实现的时候，我就会明白这一点是什么意思。”
我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂，同时又经得起时间考验的定义。对我们而言，无可置疑的优势至少代表将个人的增长和公司经济上的表现相结合起来。我相信，你永远无法把这两者分开，否则你就没有办法建立一个很好的组织。人力资本会带来财务资本的收益，而经营不善的公司则根本没有办法支持个人的增长。我开始逐渐把这个观念描绘成我们的核心指导思想。同时我也注意到，员工对这个观念的反映慢慢热烈起来，也开始描绘出他们心目中对汉诺瓦的可能的愿景。
强调个人增长也就意味着我必须认真看待每个人的愿景，这也包括我自己的愿景在内。因此，我开始告诉员工，虽然我的个人愿景会让我一大早就从床上爬起来，准备上班，但是对于别人却可能毫无意义。我不会试图强迫让他们同意我的愿景，而是要他们对自己的愿景作出承诺，就好像每个人为了身体健康，都需要呼吸新鲜空气一样；我们为了精神健康，也需要拥有发自内心的热切期望。当员工生平第一次为了实现自己心中构筑的愿景而努力工作，而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织有了脱胎换骨的变化。
当赔偿评估员出去鉴定交通事故汽车残骸的时候，他们会不会认真仔细地检查，看穿各种骗保的假象，分清各种可扣除的保险金额？当他们在评估住宅财产时，会不会受不了诱惑，以低价提供保险，或是会在深思熟虑以后才作出决定？假如我们可以让12％的员工跨过这条界线，我们就会比竞争对手拥有更大的优势，而如果能让40％的员工这么做，那么我们就能够占领整个市场了。一个有指导思想的公司
我们的体系完全是自己发展出来的，外界提供的资源只有克里斯·阿吉里斯的对话技巧，以及创新伙伴公司在系统思考方法上所提供的指导。其他的一切都完全来自于我们自己总结的经验和实际需求。
具备了一定的理念并不代表就不会有坏消息。如果公司冗员过多，或经济严重衰退，那么这些理念本身是无法消除这些压力的。但是这些指导思想会告诉你和所有的员工们，必须根据公司的价值观来应对这些压力。公司会依照公德心、公平性和开放信息的原则行事，会尽可能在经济上善待员工，并且尊重员工，维护他们的尊严。
在公司的新指导思想下，由于员工对自己负责的工作可以表达更多的意见，所以计划执行的状况就比过去好得多。员工也不会因为在公司待久了以后，对工作驾轻就熟而逐渐失去进取心。我们仍然会犯错，但不再去掩饰错误。
1969年，我们是赢利率和增长率最低的保险公司之一。但我在1991年离开的时候，我们的营业额已经超过了16亿美元，每股价格是40美元（比1970年的股价上升了90％）。我们的业绩增长完全不是靠投入新的资金，而是靠改善内部管理来实现的。而我们之所以能有今天的成就，也只不过是因为我们有一套完整的指导思想。
我们花了12年的时间，才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。我们建立共同愿景的整个过程从1970年开始，在70年代中期开始看到公司业绩有了起色。到1982年，无论是经济表现还是员工的表现，都毫无疑问地证明，我们很清楚我们在做什么。我想对于一般的中型企业而言，要达到这一步，至少需要6年的努力。当然，最终这项工作是永无止境的。
4. 建设共同愿景：如何开始？
布莱恩·史密斯你可以想象一下这个情景：在一家大饭店的大厅中，来自不同阶层的1 000名组织成员一排排地坐着。公司总裁站在他们前面，他刚刚结束了45分钟的关于组织愿景的演说。现在他环顾四周，对大家说：“如果你们想把这个愿景变成自己的愿景，并且实现它，请站起来说出你自己的承诺。”
刹那间，大厅里充满了兴奋的谈话声。紧接着，从第一排开始，仿佛千人涌动的浪潮一般，激动之情洋溢着整个会场，每个人都起立鼓掌，总裁也和大家一起欢笑、喝彩、庆祝，但是他不再是众所瞩目的焦点，每个人的脸上都闪现着为彼此感到骄傲的光彩。
这是一个激动人心的时刻，代表了整整一年的大量对话和深度汇谈活动的最高潮。大厅中的每一个人都至少参加过一次有关共同愿景的会议，畅谈过他们对于人生和工作的热切期望，由此所产生的愿景是这一系列活动的创造性产物。这种情况就像有许多不同切面的宝石一样，组织的每个成员都至少可以把其中一个切面当做个人观察的窗口，从中透视更广阔的部分。
6个月后，这个流程仍然持续进行。所有的组织成员要么在小型工作团体中商量，要么下班后聚会讨论，甚至还在彼此的家中聚会讨论。他们谈话的重心是，无论是个人还是团队，对实现愿景可以有什么样的贡献。他们所表现出的自豪感、活力和奉献精神，比半年前在大会中表现得还要热烈。
但是，假如在总裁演说以前，公司员工没有先花一年的时间进行大量的深度汇谈，假定总裁自己花了一个周末的时间，写好他自己的愿景，而“共享”愿景的过程是从演说开始到大家集体同意为止，只进行了一个小时，结果又将会如何？在旁观者眼中，可能看不出丝毫差别，无论是演说的措辞、总裁的魅力或听众的热情，都和前种情况如出一辙。但是，在场的人许多对自己的承诺可能会没有什么把握。没错，当其他人大声喝彩的时候，他们很难坐着不动，但他们可能没有充分理解和掌握愿景的含义，或不觉得自己要对这个愿景负责。
总裁自己也很容易就想当然地认为，他的任务已经完成了。“我已经提出我的愿景，并且和员工分享了这个愿景。所以，我们现在有了一个‘共同愿景’。组织里的每个人都已经把这个愿景当成他们自己的愿景了。”然而，一个小时的演说这么短暂的过程，几乎不可能产生真正的共同愿景，即能让组织中每个人真心奉献的愿景。假如一个愿景不能不断地激发新的生命力，促使人们持续不断地行动、学习和反思，那这个愿景就不能真正地为大家所共享。
经历了尝试建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高层主管说：“这一次的失败再次表明，这些家伙把所有时间都花在抱怨上了。很显然，他们一点儿也不负责任。从现在开始，我只好直接告诉他们我们打算怎么办。”而与此同时，他的员工却说：“很明显，公司根本没有兴趣听取我们对公司未来方向的意见。”双方的态度表明，他们彼此之间缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程。谁将执行建立共同愿景的策略？一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟或很负责任的员工代表共同执行这一策略，是最有成效的办法。关于这种合作的具体内容可参见“致CEO的一封信”（第343页）和“致CEO的伙伴的一封信”（第349页）。建设共同愿景的一项策略
建立共同愿景的策略方法应该是逐步发展出来的。在这一过程中每个阶段都应该能够使最高主管逐渐变得善于聆听，同时还能增强组织其他管理人员的领导力；这样一来，所有管理层人员就可以共同迈向下一个目标。为了要涵盖人们在现实生活中所面临的大多数情况，我列出建立共同愿景的五个可能的出发点，相信每个组织都会倾向于其中的某一种状况。
我建议，你首先要客观地评估哪个阶段最适合你的组织现在的阶段，然后利用下面描述的策略大纲，发展出近期的计划。这五个阶段分别是：
告知：“领导者”很清楚愿景应该是什么，组织将遵循领导者的愿景；
推销：“领导者”很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前，他需要说服组织接受他的愿景；
测试：“领导者”对愿景应该是什么，应该有一些想法，在往下走之前，他想要了解组织对愿景的反应；
商谈：“领导者”正在整合组织的愿景，在向下传播之前，他希望组织成员能提供一些创新性的意见；
共同创造：“领导者”和“组织成员”经过合作，一起建立共同愿景。“领导者”和“组织成员”在使用“领导者”这个词的时候，我指的是所有拥有足够的权力，无须考虑其他人的意见，可以独立主持共同愿景规划工作的正式领导人、执行人、经理人或者是监督人。有时候，我使用“总裁”、“高层主管”和“正式领导人”这些词，其内涵和“领导者”的称呼是一样的。建立共同愿景的过程中，其他的所有参与者我更倾向于用“组织成员”来称呼。这个词反映了所有这些参与者的共同特点。即使并没有被要求明确表达赞成还是反对的观点，他们最终还是会用自己的行动来表明自己对共同愿景的态度：从积极的反对到全力的支持。为了更好地描述这一角色，我还使用了“雇员”、“下属”、“团队成员”和“参与者”等词语。
在五步阶梯图中，越往左，组织就越要依赖一位坚强的领导人来“告知”大家共同愿景应该是什么；越往右，组织整体就必须具备越强的领导力、决策力和学习能力。在这里，领导者不再是“给答案的人”，而是整合和推动建立共同愿景流程的人。
假如组织没有正式通过协调一致的流程来进行共同愿景建设，那么在建立共同愿景的过程中就可能自然使用阻力最小的方法：往左下方陷入“告知”倾向，领导者日益位高权重，组织的其他成员则越来越消极被动。
但是，假如你朝着“共同创造”阶段往上攀升，那么每个阶段都会提升你的能力，使你能够顺利到达下个阶段。领导者善于聆听的能力和组织创新的能力都将逐渐彼此强化和互补。阶段一：告知“我们一定得这么做，这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那你最好重新考虑你在公司的前途。”
员工没有机会投票。当领导者说 “这是公司两年后将会呈现的景象”，员工都知道假如他们反对这个愿景，或公司认为他们破坏改革，就可能会葬送自己的大好前程。当公司处于危机之中，高层主管认为有必要实施某些重大变革时，通常会采用“告知”策略。
例如，诺埃尔·提奇（Noel Tichy）和斯特拉特福德·舍曼（Stratford Sherman）在《掌握自己的命运：GE成功的奥秘》（Control Your Destiny or Someone Else Will）中说，杰克·韦尔奇知道要让公司扭亏为盈，他所剩的时间不多了，因此他宣布了那条著名的宣言：通用电气公司的任何一个事业部门如果无法在市场上维持第一或第二的地位，就会被踢出公司。他还告诉所有的人，假如不能接受这个愿景，他们也将被开除出公司。
尽管“告知”是以传统而且权威的方式来鼓励改革的策略，但被“告知”的愿景仍然是个愿景，也有激发活动的力量。我曾经亲眼目睹一位领导者有效地传达了他的愿景。他以正面的语气，坦诚地形容了他的愿景和目前的现实状况，然后说：“我们除了采用新策略外，别无他法。基于我对董事会的责任，我将会采取坚定的立场。我会先给大家一段时间来提出任何疑虑，过了这段时间以后，假如有人不愿意支持公司的新方向，我们只好请他离开。当我们在推动这么重大的改革时，实在没有办法毫无限制地容忍不同的意见。”
假如这段话表达得很得体，你可以想象得到人们可能的反应是：“领导者说得对，虽然我不完全明白他的愿景，但我愿意支持他。”精通“告知”的小窍门
■ 表达方式要直接、清晰，而且要前后一致
有效的“告知”必须能直接、有效而且前后一致地把信息传达到整个组织之中。制作精良的录像带或信函，都可以达到这个目的。演讲也是个不错的方法，如果听众有机会问问题则更好。必须好好充实演讲的内容，说明必须改革的理由。
■ 描述公司现状，一定要说实话
愿景的基本功能之一就是激发创造性张力，使人们了解现在的困境所在，从明白现状与愿景的真实差距中产生“张力”。任何一点点的不真实都可能会摧毁大家对你的信任。如果有些信息十分敏感或者必须保密，也应该向员工说明不能透露的原因。
千万不要把你要传达的信息建立在你想避免的负面愿景上，例如：不要告知“我们的愿景是避免在激烈的竞争中遭淘汰”。对于这一点，“绝望所产生的愿景”和“热望所产生的愿景”之间有着根本的差异。
■ 清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑
或许在某些事情上，你会容许下属有一些调整、修正的自由，但在其他一些事情上，就不容许他们有任何怀疑的余地。假如情况真是如此，你应该明白地告诉他们。假如董事会要求你必须达到某些目标，而且没有什么妥协余地，你就应该照实告诉你的属下。
■ 需要描述细节，但不要太多
愿景必须有丰富的内容和细节，才能描绘得栩栩如生。但是，不要在一开始就描述太多的细节，因为或许只有凭借着规划细节的机会，组织成员才有可能把这个愿景变成他们自己的愿景。当本田的高层主管力图进行创新改革时，他们只是提供了一个很简单的愿景构想：“咱们赌一回吧。”于是，在北美和其他地方的分公司各自把这个愿景转换成具体行动的构想。参见 “关于如何推进的小窍门”，第346页。“告知”的局限性
有关口头沟通的研究显示，别人告诉我们的话，我们一般只记得25％。每个人记得的25％可能还各不相同！而且，假如所接收的信息是别人“告知”的愿景，人们或许会遵照愿景执行，但会发自内心地觉得应该全心奉献的人却寥寥无几。依赖“告知”模式的领导者，往往气馁地以为问题全出在沟通方式上：“我已经详细地说明了愿景，但是大家似乎还是没有完全按照愿景来做事啊。”
糟糕的是，许多经理人应对失败的方式，是重复相同的信息，只不过这次音量更大，或制作更长的视频。但是当员工只是被动地接受愿景时，他们最多也就只能做到这个地步了。所以此时比较有效的办法应该是，领导者开始往五级阶梯的右边移动——进入“推销”阶段。阶段二：推销“我们有最好答案了，现在要看能否说服你们了。”
领导者往往试图“感召”人们投入愿景之中，获取他们全身心的奉献。总经理可能会说：“我们应该这么做，我相信这个愿景。但是只有大家同舟共济，我们才有可能成功。”员工就好像老板的顾客一样，他们可能会以不同的方式来说“不”，包括消极抵抗在内。可以说，直到员工发自内心由衷地点头同意之前，这笔生意都还不能算是成交。精通“推销”的窍门
■ 随时保持反馈渠道的畅通
例如，在演讲之后，可以分组和员工讨论愿景，借着这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了。
■ 支持自发地加入，不要试图操纵
创新伙伴公司的创办人查理·基弗指出，报名加入就是“经选择而参与的过程”。因此，你不能强迫别人报名加入其中，只能让他们主动地加入。你可以做的是描绘未来的情景，并显示自己是多么投入：“我个人已经承诺投入推动组织朝着这个方向走。”假如员工认为这个愿景对他们有好处，即使这意味着他们自己原本的想法要改变，也很可能主动报名加入。相信他们会这么做，是你必须作出的改变。
■ 加强你与“客户”，即员工的关系
努力进行“推销”的过程隐含着这样的信息：“我要仰赖你们的努力，才能实现愿景。我很看重我们之间的关系。假如你们全都不赞成，我可能就必须改弦易辙。我知道你们对我有一些影响力，我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事，因为我知道这样一来，反而会摧毁了我们的组织。”
■ 聚焦点应是愿景的好处，而非其特点
不要只顾着描述愿景，而要显示愿景将如何满足员工的需求和愿望，以及如何改善他们的处境。例如，不要说：“这样做可以在3年内削减20％的成本。”可以改成说：“10年来，我们第一次可以和顾客及供应商讨论‘真正’的问题。过去我们一直希望谈论这些问题，但是直到今天才办得到。”
■ 不用高高在上的“我们”，改用代表你个人的“我”
当你说：“这是我们公司支持的愿景”时，就意味着你已经想当然地假定，在场聆听的人，因为他们都是员工，所以必定会受到激励和鼓舞。相反，这种语气必然会激起下属员工的反感。你应该表白的是，为什么这个愿景对你个人很重要，以及它对你个人而言，又有什么特殊意义。“推销”的局限性
老板想要听的是“好，我赞成”，而员工想要听的是，他们可以保住饭碗。似乎对双方而言，“顺从老板的心意”是最保险的做法。组织成员会对你说，“我同意你这个愿景”，“我会试试看的”。但是如果你需要更深层次的承诺投入，你可能就需要进一步前进到愿景“测试”或“商谈”阶段。
有时候即使你再努力，人们都不愿意接受你的愿景。那么你有一个选择：你可以退回到“告知”模式，强迫他们遵从你的愿景，或者你向前迈入“测试”或“商谈”阶段，询问：在提出其他方案之前，我还应该知道哪些事情？阶段三：测试“这个愿景的哪些部分打动你了？哪些部分你无动于衷？”
正如比尔·奥布莱恩所形容的，组织领导者“向组织成员展开愿景具体内容以供测试”，并不只是为了了解组织成员支持不支持这个愿景，而是为了了解他们对这个愿景有多大的热情，以及关心的是愿景的哪些部分。由此，利用发现的结果，可以进一步加工和重新设计愿景。测试的过程能激发员工的反应，询问员工的意见也会使他们更加认真地讨论和考虑你提出的愿景。就好像在作市场调查研究的时候，受访所得到的回答，会影响最终的产品一样，如果某个共同愿景没有人支持，一般来说，它必须重新设计。
组织成员的自我超越能力越强，你测试所得到的结果就会越好。人们必须愿意说实话，而且有能力观察现实情况，你才能得到准确的测试结果。如果员工说：“算我一个吧！”那么领导者就会真的把他们列在支持他看法的统一阵线名单上；合适的时候，就要依靠他们的帮助。从这个角度看，违心的赞成可能比诚实地说“不”，危害还要大。精通“测试”的窍门
■ 为提高信息反馈质量，你信息提供得越多越好
描绘愿景时，应该详细说明细节，尤其是其中的困难所在。否则，就没有办法衡量员工对于那些必要的改革及其后果，到底有什么样的感觉。
■ 不要在问卷中设陷阱
当你要求员工在问卷的甲、乙、丙三个方案中选一时，你应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷，而不要让问题的答案事先确定好，还想让员工认为这全都是他们自己的主意。员工们会识破你的把戏，而你也会失去了解他们想法的大好机会。
■ 保证大家的隐私不被泄露
问卷的设计应该容许员工匿名回答，使他们不必担心任何负面影响或惩罚。先要有一定的心理准备，在测试过程中，你几乎肯定会听到意料之外的、前所未闻的不好的结果。
■ 问卷调查和面对面访谈两者结合
有关共同愿景的问题往往很微妙，无法仅靠一份调查问卷来充分表达，必须依靠面对面访谈、小组访谈或大型研讨会来作为补充。小组安排访谈会议的架势会给人们一种“人多势众”的安全感。从理想情况设计来看，大型研讨会应该让参与者打破部门界限，分组座谈；主持人应该记录参与者的各种反应，但不要特别注明发言者的姓名，并且要把记录整理成一份报告。
■ 测试员工的动机、效益和能力
员工真希望朝着愿景迈进吗？他们认为愿景能为自己或组织带来效益吗？他们认为自己或组织有能力朝着愿景迈进吗？如果不能，那他们缺乏的又是哪些能力呢？与此相关的自我超越的策略，参见第91页。“测试”的局限性
事实上，员工对于组织状况以及组织成长、发展的各方面能力，想法很多，但无法完全经由测试表达出来。为了弥补这一点的不足，你可以在问卷中设计一个关于测试本身的问题：“你对于这个意见反馈的流程，感觉如何？”你也可以成立一个专题小组，打破现有的结构，去回答他们自己提出的问题。测试过程采取了这些步骤之一以后，就不要再只停留在测试阶段了，整个组织已经跨入“商谈”阶段。阶段四：商谈“大家建议我们采纳什么愿景？”
领导者认识到自己不可能知道所有答案，同时希望邀请整个组织来担任自己的顾问，以塑造更有力的愿景时，他就会倾向于采取商谈和咨询的方式。
在“商谈”的过程中，你可能会说：“我想要为组织建立一个愿景，但是在我作出决定之前，我想了解你的想法。”你希望员工不只是提出具体的建议，而且要全身心地思考其中所牵涉的所有细节。至于你自己，则可以保留担当裁判的角色，你仍然可以选择接受或不接受员工的提议（就好像你和顾问的关系一样），可以裁决组织愿景的真正实质内容，你也可以决定如何着手使整个组织朝着愿景的方向迈进。
有些领导者不太愿意从“测试”阶段进入“商谈”阶段，因为他们害怕可能会遇到很多需要考虑的选择方案，这会令他们不胜负荷。这个顾虑不是没有道理的，老板和组织里的其他人考虑方案、选择方案的能力可能都有其局限性。组织成员可能想说：“不要让我们创造愿景，那应该是你的工作。”更可能会发生的情况是，一方面需要赶紧完成愿景规划，但同时又不能冒犯任何人，这就可能会让老板选择一个不上不下、面面俱到的折中愿景规划。因此，如果你是领导者，而且你发现自己对集体商谈的想法十分不满，或许你的确应该先回到“测试”阶段，同时加强训练自己和员工表露自身心智模式的能力。精通“商谈”的小窍门
■ 用“串联”流程收集信息
典型的串联工作流程可能会持续好几个月。做法是召集几个10～15人的来自各个级别的小组，先从组织的最高层开始。我通常更倾向于让小组成员彼此之间有自然的共事关系，例如包括领导者和直接的下属关系，有时候还会包括平行部门或者相关部门的优秀人才。在每次会议后，团队成员会回去和他们的部属继续讨论这个愿景，然后他的各位下属再和下一层的下属进行讨论。到最后，小组成员再度聚会，将所收集的下属员工反映的意见向上级主管汇报。如此层层上报，一直到最高层为止。
当负责实际工作的经理自己亲自主持小组讨论，同时有一批全心投入的协调者从旁进行辅助，帮忙推动讨论，运用心智模式的技巧，并且确认所有反映都被准确记录下来时，这个工作流程就进行得最为顺畅。然而最困难的部分在于经过由下而上、层层上报的过程后，还能不能保留住批评的意见。
■ 不要扭曲信息
每次小组召开会议的时候，都要播放“领导者”谈话的视频，这样就可以避免信息扭曲的情况。然而，当愿景随着商谈过程而有所改变时，你必须重新制作视频。另外一个办法是，要求大家先阅读相关文件，但人们通常更容易错误理解文件的本来含义。
■ 收集、发布讨论结果
在每次“商谈”会议后，都向参与者征集不记名的书面意见，这样即使有人不愿意公开发言，你还是可以听见他们的意见。这个步骤十分重要，但不仅仅是为了讨好他们，更重要的是因为他们的意见可能会很重要。但是，千万不要把书面报告看成公开会议的替代品，因为只有在公开的讨论中，建设性的不同意见和心智模式才会凸显出来。凯斯·万·德·黑伊登在一篇关于壳牌内部咨询的文章中具体介绍了“商谈”的一整套技巧，见第416页。
■ 不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略
假如你先告诉人们你眼中的“正确”愿景，然后又问：“你们有什么想法？”人们会嗤之以鼻：“我干吗要回答这个问题？你已经明白告诉我，你希望我有什么想法了！”为了让员工的建议不超出合理的范围，你可以设定一条界线：“要记住，任何愿景都应该和我们对顾客的态度相关，同时不要忽略最近公司重新调整所带来的债务。”“商谈”的局限性“商谈”的模式（就和“告知”、“推销”、“测试”一样）受到一个未经检验的隐性假设的局限：这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合，形成一个相互依存的有机整体。过去的实际经验告诉我们，这是一个错误的前提。尤其对中层或低层的组织成员而言，愿景中最有意义的要素，通常都是与他们所在的工作小组或工作部门相关；而最有用的共同愿景往往就是从这一点出发，把组织中各个下属部分的愿景连接成整个组织的共同愿景。阶段五：共同创造“大家一起创造出我们个人和集体共同向往的未来。”
正如比尔·奥布莱恩所说：“当人们开始为自己内心想塑造的愿景工作，而不是为了讨好老板而工作时，就是每个人生命中特别值得纪念的一天。”当组织领导者和成员了解到这一点时，他们就必定会从“共同创造”愿景的过程中获得益处。“共同创造”使每个人都具有创造力。每个步骤都牵涉到有关的选择。个人则需要从描绘个人愿景开始。参见“描绘个人愿景”，第99页。
团队必须阐明他们所认同的共同目标：他们工作的目标是服务顾客，还是生产更好的产品，或者服务于组织的其他成员？当整个团队能够指出他们的工作中最重要的意义何在时，对整个组织而言，也就产生了新的意义。
举例来说，一家信息情报检索公司的高层主管团体在“愿景规划”会议中决定，他们的价值观应该包括“诚信的原则”。一位与会者问道：“我们所谓的‘诚信’是只针对我们自己吗？是不是还包括顾客在内？”
另一个人说：“我们当然不会对顾客说实话了。”紧接着，与会者你看我，我看你，面面相觑。他们这一行的惯例就是明明知道无法按时交货，却先承诺顾客再说，以后再想尽办法拖延交货时间。于是，就这个问题他们连续进行了三个小时的深度汇谈，中间没有休息。最后，他们决定彻底变革公司的愿景。一位高级主管说：“如果我们的价值观包括诚信，那么我们就必须在业务的各个方面都要保持诚信。”
然而，现实情况却使他们面临两难的困境。如果他们立刻改变愿景，那么他们所承诺的交货速度将比不上竞争对手，因此会在商业竞争中惨遭淘汰。于是，他们想出这样的一个策略。他们拜访客户时说：“我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚，没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来。我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起。”从这以后，他们承诺顾客的交货日期都是实实在在的如期交货的日期，结果不到一年，他们的生意就蒸蒸日上，利润迅速增长。精通“共同创造”的窍门
■ 从描绘个人愿景着手
当建立共同愿景的努力从描绘个人愿景着手时，组织就变成了人们自我实现的工具，而不只是人们隶属的机器。只有当人们不再把组织当成自己刻意顺从的对象时，他们才能全身心地参与到规划组织发展方向的工作中来。
许多领导者都认为，鼓励员工清楚地表达他自己的个人愿景，会导致组织的混乱无序。但是，如果你预料到员工会借此机会背离正轨，其实其中就已经包含了好几种假设：第一，认为组织成员暗中期望阻挠组织的运行，希望见到组织变得更糟糕；第二，假设组织成员认为组织的共同目标对自己没什么好处；第三，断定组织成员认为在领导力和启发别人方面，他们自己扮演的角色是微不足道的；第四，没有一位领导者来连接各个团队的工作。经验表明这些假想都没有道理，都站不住脚。大多数组织成员都希望自己的愿景能和团队或公司的愿景相关，而大多数的团队组织事实上也都有很深的整体协同感。但除非他们能表达出这些共同的期望，否则这些感觉很难成为团队建设的基础。
如果组织确实缺乏协同的步调，那么不管这个组织是否正在建立共同愿景，管理层都应该重视这个问题。因为无论如何，“共同创造”的工作流程都将促进合作，而不是带来紊乱。各个团队都愈来愈了解愿景及其含义之后，那些有怀疑眼光的人还有时间来了解整个工作过程，每一位组织成员也许还会有时间来重新思考他们和组织的关系。
■ 平等对待每一个人
在组织的其他活动中，领导者可能会作出最终决策；但在这个工作过程中，领导者只代表一票。同样，也没有一个团队的分量要比其他团队重。在这些活动中，要尽可能消除职位的差别；这可以通过工作流程设计来实现，或让人们从心底觉得每个人的愿景都同样重要。总之，要使各种看法在公司的各个阶层，向上或向下传播的速度和起到的效果都一样。
■ 寻求协调校正，不追求意见一致
在合作的过程中有一个很大的诱惑，就是大家会为了想尽快找到解决方案，产生一致的结论，而隐瞒彼此之间的不同意见。团队一定要防止这种情况的发生，应该倡导以技巧型商讨和深度汇谈等团队学习的技巧，来找出隐藏在不同意见中的各种假设，认识清楚是哪些心智模式产生了这些针锋相对的看法。详细内容请参见第177页“技巧型商讨”和第144页“深度汇谈”。本书描述的GS公司管理层和钢铁工人学会如何既合作又同时保持各自意见的故事，就是这一点的明证，参见GS公司沟通技巧案例，第151页。
■ 鼓励团队成员的多样性和休戚与共
在大多数的组织里，人们不会无缘无故地谈论愿景。每个10～12人的工作小组都是由上司、下属和同事组成的。每位小组召集人都同时参加至少两个团队的活动，因此他们是串联不同愿景的重要角色。
当团队成员开始谈论愿景时，先不要告诉他们其他小组的愿景是什么，而是要先问：“我们自己真正的愿望是什么呢？”团队成员清楚地描绘出他们的愿景之后，那些同时参加其他工作小组的召集人，才能扮演信息沟通桥梁的角色：“嘿，这也是采购部门的意见！”经过一段时间以后，当各个小组的成员开始对别的小组的愿景感到好奇时，或许就会有两三个小组觉得不妨召开跨小组的会议，比较双方的笔记，大家共同创造出一个愿景。组织应该鼓励这种做法，这样就可以发挥出很大的力量。但即使在这么做的时候，大家都应该寻求相互合作，而不能硬要双方彼此同意。如果非要甲小组的意见同乙小组的愿景看法完全相同，那就好像一个人患了功能失调症一样，彼此之间不能协调。
■ 避免“抽样”工作方式
高层主管常常会掉入的陷阱是：乍看之下，“抽样”的工作方式好像是合理的节省资源的措施。他们会说：“要和所有人一对一谈话，实在是太困难了，也太浪费时间了。所以，我们只要抽样访谈，分析这些人的意见，就肯定能代表其他人的意见了。”这种工作策略在“商谈”阶段或许还管用，但在“共同创造”阶段，这样做就破坏了人们发挥个人领导力和主动性的机会。人们只会消极地回答问题，而不会在自己的小组里积极地发表真正的个人主张。例如，他们通常会说：“我认为我们部门的愿景大概就应该像这样吧。”
■ 每个人发言只能代表自己个人的意见
在“愿景领导力与规划”课程中，我们不允许参与者谈论组织中其他人对他们的愿景会有什么反应。很重要的一点就是，必须记住其他人并不在会议室中，任何关于他们对某个人愿景的反应的推论，终究只是推论而已。假如我们不是抱着这样的态度来处理问题，那就几乎不可避免地总会有人提到：“嗯，要是我们用‘诚信’这个字眼，帕特他会怎么想呢？”而且，当会议室中的团队成员提到任何不在场的个人或团队时，就等于说，他们已经放弃了自己决定愿景的权力，而自决权才是规划愿景的工作流程最根本的驱动力。放任这种情况发展下去，结果最后得到的不再是愿景，而是必定会遭受到的挫折感。事实上，用不了多久，他们自然会有机会看看自己所在团队的愿景，能否得到其他人的支持。那时就不再是怀疑和猜测，而是基于实际的意见交流过程。
■ 期望和培养彼此尊重
当团队出现意见分歧时，对彼此愿景的尊重通常能发挥作用。我曾经看见有人聆听了愿景后，目瞪口呆地说：“啊！我从来不会从这个角度看问题！”记得有一次在美国上课的时候，有一位团队成员是新移民。他说：“在我的祖国，自由只是一个模糊的概念。你们认为员工应该能够自由参与，决定公司的发展方向，这个观念使人大受鼓舞，甚至对我在国外受到迫害、歧视的宗教信仰，都有很大的意义。”当时房间里其他所有人都大为震惊，他们一直把公司里的自由气氛视为理所当然的事情，认为在他们所居住的社群里，都自然而然地创造出一种能促进自由意识的气氛。
在我的工作经验中，我很少看到有人打断别人描述个人愿景的谈话。从来没有人会说：“喂，你的愿景方向不对！让我来告诉你吧，你的人生目标和愿景应该是这样的……”这也说明了为什么共同愿景的共同创造工作流程这么有价值：一旦你能理解别人的愿景，那么要了解别人对现实情况和行动方案的看法，也就容易多了。
■ 考虑用“过渡愿景”来鼓舞士气
在刚开始的时候，提出一些过渡愿景可能会很有用。尽管这些愿景方案可能很简短、粗糙，而且有可能是凭个人直觉得来的，但它们却可以给团队成员一些起步时的参考意见和看法。如果这些愿景方案出自于组织高层领导，那么千万不要注明这一点，也不要立刻在团队会议中透露这件事。让团队成员自己去慢慢理清他们自己的愿景。每当在这时，由于有过去的经验教训，大家通常会开始害怕和怀疑起来：“不错，我们的士气越来越高，责任感也越来越大，但假如我们碰到来自上面来的阻力，那该怎么办？”这时，作为团队的正式领导者，你可以拿出一份过渡时期的愿景：“这是上级团队得出的愿景，我想让你们明白，尽管大家用的字眼不同，我们这里的愿景事实上和上级团队的愿景是协调一致的。”只要领导有方，像这样的愿景交流场面，就可以产生一些决定性的效果。这也正是整合、合作过程的核心所在。
■ 重点放在深度汇谈上，而不只是愿景宣言
愿景通常会被转换成愿景宣言和使命宣言。在一般外人眼中，宣言内容含混不清，很难看懂。但是对于逐字逐句辛苦推敲的人来说，意义却非常重大；他们都认同这个愿景及其宣言的含义。这个过程与最后的结果相比，前者更为重要。参与者积极地在宣言的字里行间注入个人发自内心的情绪和灵感，并赋予它们符号意义和价值时，措辞本身反而变得一点也不重要了，这也就是为什么愿景真正的试验效果，不在于宣言的内容，而在于愿景能够给组织带来的方向感。《创立共同愿景》（Creating Shared Vision）（梅杰里·帕克著，Dialog International Ltd.，1220 N. Fair Oaks Avenue，Oak Park，IL 60302，1990）一家挪威的全欧洲最大的制铝公司，花了整整两年的时间共同创造了愿景，协助他们进行整个流程的组织顾问帕克描述了其中的每一个步骤。在这一案例中，每位员工都有机会描绘出心中对组织的愿景，然后把自己的愿景和其他人的愿景相结合。最后完成的“愿景宣言”不是一份书面文告，而是出自当地艺术家的一幅别出心裁的壁画：画中描绘了一个花团锦簇的花园，花园中的每个部分和每株植物都蕴涵了丰富的喻义，为深度汇谈提供了共同语言。后来的相关愿景宣言都以这些比喻为基础。如果你想规划或设计“共同创造”愿景的工作流程，这本书会告诉你可以做哪些事情。迈向“共同创造”：共同愿景的大环境背景
在建立共同愿景的过程中，每个组织都会找到一种最适合他们情况的做法。尽管如此，无论你从哪个角度出发，建立“共同创造”共同愿景的能力都有很多好处。人们始终认为，能够参与发展设计个人和集体的未来的愿景过程，就一定能给自己带来无与伦比的满足感和充实感。在实现共同愿景的过程中，社群对于共同创造的热切期望同时也得到了满足，对于这一点，我深信不疑。
我还相信，所有组织迟早都必须迈向共同创造这个步骤，因为这也正是整个社会和世界文化的最终走向。诚如彼得·圣吉所说（见第611页），到目前为止，全球政治和社会组织机构的权力重新分配已经进行了20年，我认为这个权力重新分配的过程是每个组织机构生存的关键，甚至是整个社会得以继续存在的关键所在。
传统的中央集权方式已经越来越不管用了。权威组织也都还有它们生存的种种意义，但是这些意义都是由少数决策层所决定的，因此通常都很狭隘：企业的发展目标是战胜竞争者，或为股东赚取利润，或根据一些苛刻的标准来奖励员工。所有政策、决策标准和组织结构的设计，其根据都是这些隐性的愿景和方向。只要这些隐蔽的愿景、目标继续控制一切，“参与”决策，乃至组织设计的机会，都只不过是决策层一手操控的幌子罢了。就好像有位喜欢控制一切的总裁（这一点也具有一定的典型性）在一次推心置腹的谈话中，就曾经语带双关地对我说：“只要员工所采用的价值观和标准都在我的掌握之中，我倒很乐意于采取参与式的管理方式，让每个阶层的员工自己来作决定。”
在以上这些例子里，员工对公司所设定的低参与程度往往逆来顺受，甚至视之为公司发展所必经的过程。但是假如员工不能完全参与到设计企业方向与战略优先次序的过程中来，公司就不可能真正掌握学习型组织的竞争优势。其余的都不是最佳状态。既然学习者只肯学习自己真正想学的东西，那么企业就只有想尽办法创造出整个集体的学习热望，才能让员工渴望根据组织的需求来学习，反之也是这样。
既然以上所述已是必然趋势，那么我认为，问题就不在于组织是否要满足员工的需求，让他们感觉到个人抱负与更大的志向目标和谐一致；问题只在于行动的时机与做法而已。今天的组织如果不在这一历史过程中激流勇进，保持领先地位，就必然会落伍。
5. 致CEO的一封信
布莱恩·史密斯
假如你是一位相对自治的组织的总裁或其他领导者，我给你的第一个忠告就是：找一个伙伴。
这是最基本的第一步。即使对永不懈怠的总裁而言，要同时领导推进工作、设计方向、形成策略并管理工作流程，负担也显得太重一点儿了。建立共同愿景的整个过程就好像制作一台舞台剧一样，你需要一位得力的后台总监来协助你在舞台上成功演出。你的搭档至少要扮演三个关键角色：一是当你全神贯注于愿景的内容时，他要负责跟踪记录整个工作流程；二是帮你和下属员工之间广开沟通渠道；三是帮你采集不同的观点。假如你打算采取“共同创造”的方式来建立愿景，助手所扮演的最后一个角色尤为重要。在这种情况下，全场观众都参与了这场即兴演出，你只是其中的一个部分，要给每个人展现自我的机会。
从理想情况来看，你所选择的工作伙伴应该是你所信赖的知情人，他应该能洞悉你和组织的各种动态。如果你在组织内部找不到理想人选的话，就去选一个你能信赖的局外人。如果你所选的那个人不太清楚公司里的各个角色和规范的要求，那么他必须先想办法熟悉这一切，然后才能有效支撑你的工作，充当你的伙伴。你的自我评价
你和工作伙伴一起迈出的第一步，可能就是进行自我评估，包括决定在从“告知”到“共同创造”（见第326页）的一系列过程中，到底该从何处入手。我更喜欢哪一种沟通方式？
如果你是一个天生的推销员，或者有一定的业务背景，喜欢“告知和推销”的工作策略，那么在创造愿景时，你自然就会偏好这种工作方式。相反，有些领导者比较习惯于“商谈”和“共同创造”的双向沟通方式。如果你正是此类型领导者，那么你所在的组织就可能比较适合往五步阶梯的右上方走，但是你还需要你的伙伴帮助你设定工作的界线，理清工作策略的优先次序。我现在面临什么压力？应该如何回应这些压力？
由于你的老板、董事会、银行、主要客户、供应商、政府、行业联合会以及市场竞争者等带来的压力，你可能会有一种紧迫感。但是如果你所做的只是把压力移转到下属身上，那么你所做的工作就不能称为组织领导，你没有很好地利用自己的角色，没有在回应外部压力中提升价值或意义，反而向下属员工隐约透露了这样的信息：“我得到了（你们没有的）信息，你们就照我说的话去做吧！”或者“这些改革都是因为只有我看到了外部压力。如果你们也能看到这些可怕的真实情况，那你们也会吓得赶快采取行动。”
你的顾虑可能都很合乎事实真相。但是如果你把恐惧当做激励员工的手段，那么一旦恐惧消失，哪怕只是暂时地消失，改革的动力也会随之消逝得无影无踪。员工会说：“哇！我们终于可以轻松一下了！”结果从公司面临的危机中他们学不到任何东西，只知道“当我们遇到危机情况，心中害怕的时候，采取一些行动来逃避恐惧，这样做也还不错的嘛！”
从另一方面来看，如果你提供的是三合一的处理危机的办法：对现实情况的清晰理解，真实图像（包括你为此担心、害怕的理由），充满生命力的愿景图像，以及把两者之间的差距视为工作挑战的工作策略。当你采取这样的办法时，下属员工通常会鼎力支持你，他们会明白，你不是在故意隐瞒和混淆现实情况。我要花多少时间学习？要学习哪些新技能？
在建立共同愿景这项工作上到底要花多少时间？要知道，即使是采取有条有理的“告知”步骤，这都可能要花费你很多时间，因为大家都要仰赖你的详细说明和你英雄般的、可见的努力，来了解愿景的内容。
在努力朝着共同创造的方向前进时，你还需要一些其他能力：包括倾听员工的愿景和热切期望，探询别人的价值观和心智模式，以及分享责任和表达信任感。要精通这些沟通技巧并不容易，而且一开始实行起来，可能会让你感到局促不安。但如果你缺乏这些技巧的话，你就会抑制组织成员天生的共同创造的能力，就好像硬要把弹力十足的弹簧给压下来。被压制的弹簧终究会全力反抗，反弹回来。除非你已经准备好改善自身的能力，并改变公司管理的各种习惯，否则尝试进行参与式的“共同创造”流程，简直就毫无意义。你应该回到“告知”模式，发挥你的长处。但是要看清楚，如果你采用告知模式，你就不能从组织成员身上获得热诚和发自内心的责任感。
想要知道自己是否已经为共同创造阶段作好了准备，最有效的依据就是：看看你对你所领导的组织成员的愿景、目标和感受，究竟知道多少；或你想知道这些情况的好奇心，究竟有多强烈。关于如何推进的小窍门
以下列出了你应该做和不应该做的事，尤其适用于“告知”和“推销”这两种模式，也就是通过你向整个组织说明愿景内容的两种情况。自我反思，并留在自己心中
要建立组织愿景，领导者必须先明白自己的愿景到底是什么。汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩就曾指出过，除非领导者已经“开始独自花时间思考……自己真正想达到的目标”，否则共同愿景很难建立。当你和下属员工开始讨论公司愿景的时候，你应该和员工分享这个愿景对你的意义，其中包括促使你产生这个愿景的人生阅历。详细内容参见第99页的“描绘个人愿景”，以及第124页威尔逊·布拉德的文章。不要孤立地创造组织的愿景
许多书籍、文章或演讲都经常呼吁，如果没有愿景，你的组织将会严重衰败下去。许多公司的高层主管把这一点理解为：“我一定要想出一个愿景，这个愿景最好是魅力十足，震动四方，不仅能超越顾客的期望，同时也能提高我们的经营能力。当然了，完成这个任务的重担，就完全落在我头上了！”
这自然让你感到很害怕，但又觉得别无选择。所以你也许是把自己看成攀登高峰的探索者，于是开始起草组织愿景宣言。但你很快就了解到，这项工作是多么艰难。于是最终你可能会授权一些广告公司，或专职撰写讲稿的人，来做这件事。但这样一来，你作为高层领导，就与组织更脱节了。透过与世隔绝的眼光来看周围的世界，和你所希望满足的种种需求，包括来自股东、顾客、供应商、不同层面的员工、不同部门经理人的需求，似乎都没有多大的区别。在这种情况下，几乎不可能创造出一个对所有团体都有意义的愿景宣言。而且更为糟糕的是，组织成员可能干脆静等着你的指示来办事，因为这样做是最省事的了。
你作为高层管理者，摆脱这个陷阱的办法就是，你要和来自组织重要部门中的至少一位伙伴协作，抱着真诚开放、广泛接纳的心态，尽可能多了解组织的各项需求和各种能力，并想办法洞悉员工的愿望。这一点可能表示需要借用本书“测试”和“商谈”技巧中所谈到的内容，见第332～337页。不要伤了大家的感情
有一家大公司的老板曾经公开宣称，他觉得全公司的经理主管都表现得不怎么样。结果事后他花了很长的时间，才在全公司消除掉这次失言所带来的伤害。这种正面的指责，往往最后证明是错误的。即使你说的有道理，但大多数人仍然会反对和抗拒你的指责。作为公司的高层主管，你尤其要避免妄加评论。例如，要避免说：“唉，公司里再也没有人在乎公司的利益了！”或“确实如此，这儿的人都很懒惰！”结果很可能是，符合你描述的一小撮人听不到你的话，而其他人却平白被冤枉了。
传达信息的方式应该表明对别人的尊重，同时让大家知道，变革势在必行。不久前，我在一家公司的经理主管会议中，就目睹了一次很好的示范。那位公司总裁在会议的开场白中说：“我们的银行很快就不再支持我们了，我们必须采取一些有效的行动。下面我所说的，都是公司目前的真实情况。”会议召开的一整天中，他都在努力克制自己，不随便贬低下属或告诉他们应该怎么办，而是清楚地说明：剩下的时间不多了，必须进行全面的改革。他要求公司大幅度改革，结果也如愿以偿。要对愿景负责
假如你要求员工从根本上有所改变，那你就必须让他们明白：你也要担负变革责任。不可轻易在半途改弦易辙，还要积极支持和训练员工达到目标，你要成为你描述的价值观的活生生的样板。
对于这一点，比尔·奥布莱恩是这样形容的：“我相信，能迅速转换价值观的组织的共同特点是，领导人对于建立价值观和实践价值观这两点，都有着超乎常人的热情。我认为，领导人自身的言行一致，才是给组织带来愿景和价值观的根本方法。”关于选择合作伙伴的意义的详细内容，请参见第78页的“寻找伙伴”。首先，你和你的伙伴也许会一起回顾建立共同愿景流程的各个不同阶段，以及设计建立共同愿景的有关策略，参见第324页。请先阅读有关“告知”的指导原则，这样你从工作的一开始，就可以避免一些常犯的错误。如果你很难做到言出必行，那么你和你的伙伴或许就要好好看看“当老板烧坏保险丝时”一文中的忠告了。详细内容参见第352页。
6. 致CEO的伙伴的一封信
布莱恩·史密斯
在职业生涯的某个阶段，你有可能充当在建立共同愿景过程中的监护者、培育者或受托人等各种不同的角色。这个角色可能是个正式的职位，也可能只是一个非正式的职位，通常都是整个组织开始一起思考组织目标到底是什么时，自然产生的一种需求。这个角色可能会由高层主管的助理、公司幕僚人员、深受信赖的一线经理人或者某些局外人来担任。无论他的正式职位是什么，每一位共同愿景监护者都会面临同样的挑战：如何激发所有组织成员以及不同阶层之间精诚团结的伙伴精神，以便大家同心协力，一起创造出共同愿景。详细内容参见《致CEO的一封信》，第343页。这封信的内容是以本书中一系列对共同愿景模式的描绘：包括“告知”、“测试”、“商谈”和“共同创造”，第324页。其他内容参见“寻找伙伴”，第78页。
作为监护者，第一步就是要和CEO、高级主管或组织（以及相对独立的工作部门的）领导者建立起良好的伙伴关系。你的工作重心不在于确立愿景的具体内容，而是在于确立共同愿景的塑造流程：你必须态度温和，同时又要锲而不舍地引导大家共同努力，以促成更为丰富、宽广的愿景沟通。
你可能更愿意推动一次彻底的“商谈”或“共同创造”的流程。但如果组织目前有90％的成员对愿景的心态还停留在“告知”的模式上，那不管你是否赞成，大家还是会沿用“告知”的方式。所以，问题就变成“我们如何顺应组织的现状来推动建立共同愿景的工作，而不要只是照着我们自己希望的组织状态去做”。从某种程度上讲，参与“告知”工作流程中的练习，也是把整个组织逐步推向“共同创造”模式的大好时机。许多组织内部改革的努力，都是先从协助领导者做好“充分告知”的练习开始的。
以下是开始行动时可以考虑的一些问题。组织成员对创造愿景的工作准备得如何？
有许多充当监护人的过程伙伴，仅凭推动工作的一腔热情，在组织还没有充分准备的时候，就让组织过早地投入“共同创造”之中。想要共同创造愿景，员工必须付出很多，尤其是当组织需要进行彻底变革时，情况更是如此。现实中，我们不会要求病人不经过麻醉过程就动手术。同样，你也不能总是在公司面临困难的时候，要求员工用有可能伤害到他们自己前途的方式，来从事改造公司的工作。我做企业咨询顾问的经历中，曾经参加自我管理团队的讨论会，根据团队共同愿景，协商决定自己团队中要解雇哪两个人。团队不是在一夜之间就有办法达到这种境界的。
因此，你的策略之一就是：清楚、明确地评估组织创造共同愿景的实际能力和需求之间的差距。
例如，员工对自我超越了解多少？组织给下属成员多少机会来自行设定发展的目标，也许是设定工作团队的发展目标？上面的五步阶梯图表现的是，实际容量能力越高，需求弥补的差距就越小，你和领导就越可以迅速迈向更右边的（共同创造）模式。相比较而言，我更同意社群组织者索尔·阿林斯基（Saul Alinsky）创立的模式。即每一次只是试图把社群的自我倚赖程度提升一点，从来不揠苗助长，否则所引起的不良反应将会破坏整个组织群体努力工作的成果。和领导者的关系
如果你的老板喜欢对下属员工发号施令，那你就有了适合你做的工作了。为了有效工作，你的方法必须强调参与。但老板往往会让你“帮助告知下属员工我们的共同愿景是什么”，并且让每个人都同意。为了达到更好的工作效果，你必须了解老板为什么不愿意改变他的“告知”模式。记住，不要试图和老板争辩，因为他的看法实际可能有道理。你能不能和领导者建立良好的关系，关键就要看你愿不愿意全身心倾听他的愿景、心智模式、态度和动机。如果你能够了解老板的个人愿景，以及他对现实情况的看法，那么可以说，你们两个人之间就已经达成了某种共识。
由此，你可以多下点工夫考虑如何激发组织的创造性张力：帮助老板和整个组织一起向前迈进。例如，如果你了解到老板自我感觉到有很大的压力，觉得必须从根本上进行变革，那么，你也必须充分了解这一系列决定背后的思考过程。这样，也许在你的位子上，你可以好好地帮助组织推动改革。
最初的时候，你或许是老板唯一可靠的信息来源：“头儿，我想这些就是他们对您的话的反应，而这些正是咱们可以做最有效的后续工作的地方。”以后逐渐随着工作的进展，你可以在工作流程设计上多花一点精力，以来帮助老板：“头儿，我想我能够和您一同进行‘告知’的工作，但在这个过程中，我想试试帮您设计一些方法，让组织员工坦诚地表达他们自己的反馈意见和看法。”把老板和员工聚在一起
在给一家公司做咨询顾问的时候，我对公司的老板说：“我想您应该考虑在设定公司发展方向的时候，尽量提高公司里每个人的参与程度，因为整个组织都太倚赖您一个人来设计公司发展方向了。如果有朝一日您不在这个位子上了，那么整个公司就会垮掉。想想看，如果您离开后留下的只是一片混乱，我想，那可不是什么值得夸耀的成果！”
结果，这位老板的回答是：“那好吧，有些地方我会尽量和他们商量商量的，但是你知道，我是根本不相信这玩意儿的！”接着，我又和他的下属员工说：“你们的老板希望给你们多一点自由，放手让你们去干，但是如果你们不能用自己的愿景、领导力和责任感在这中间发挥作用，那么，我想，最终的后果对双方都是不利的，你们看呢？”
他们都同意以后，我就又回去找他们的老板。这个过程就好像在进行外交谈判一样。我认为，要打破建立共同愿景的工作流程中的僵局，就必须借助这种“桥梁”的角色来鼓励公司里的双方都冒一点风险，当每一方都能够向前跨一步并有所表示时，那么另一方也就会比较愿意相信和认同这个过程了。当老板烧坏保险丝时……
在“商谈”或“共同创造”的流程中，高层主管可能会突然放弃参与。他可能在其下属员工提到一个令他不安的话题时，厉声斥责；也有可能不顾事情另一面的证据，坚持说：“瞧，我们的产品是同行中最好的！”当公司中出现这种紧张气氛时，已经显示出“老板”的个人能力达到了极限。自下而上反馈回来的一些批评意见会令他难以承受，严重的话，老板甚至有可能暂缓整个公司建立共同愿景的工作流程。
事实上，在这种情况下，老板已经烧坏了公司运营保障的“保险丝”。在大多数的层级式组织结构里，老板就好像五千瓦的水力发电厂一样，经由一条细电线形成的保险丝和整个组织相连。下属员工有可能一方面受到电力的吸引，但是另一方面有可能同时会受到过强电流的袭击。老板下达的一系列命令就好像变压器一样，在不同工作阶段中传输电流。但是在“共同创造”共同愿景的组织里，电流突然反向回流了，这表现为公司的下属员工投入了更多的努力和热情，而旧的层级组织结构中的“变压器”又匆匆忙忙地想增强电流，结果创新的热诚和下属员工日益高涨的需求的高压电流极有可能骤然在一瞬间通过线路。如果老板还没有作好“连接更多电线”的准备（真诚探询和开放讨论的能力还不足），那么他就会变得好像一条通过高压电流的保险丝一样——突然烧坏了。
身为老板的伙伴，面对这种情况，你该怎么办呢？首先，最重要的一点，就是要认识到，如果突然喊“暂停！”这就等于打破了原本所做的一切工作所隐含的承诺：要尽一切努力，建立共同愿景。这对企业而言，是一件至关重要、涉及生死存亡的大事，因为这一举动会让下属员工现在觉得公司好像随时都可以收回对他们曾经的授权和尊重，就不那么让人有信任感了。
遇到困难时，不要有侥幸心理，或者认为只要公司能够恢复到正常状态就可以了。作为老板，必须向大家说明，究竟是为了什么而必须在建立共同愿景的中途喊“停！”要尽量讲实情。比如，老板可以对大家说：“哎！我喊停是因为我开始觉得心中很不安啊！我对所进行的工作流程已经失去了信心，我必须先好好把整个事情想清楚，才能重新开始。”如果在建立共同愿景的过程中，银行和董事会施加的压力倍增，那么老板必须据实相告，或者对下属员工说：“我们根据对公司经营环境的一些假设，先前已经承诺了要这么去做，但是情况现在又发生了重大变化。我想，情况的严重性已经超越了这些先前的假设，因此我认为我喊停，是相当关键的行动，希望大家能够支持！”如果这些都是事实，老板通常会惊讶地发现，大多数员工都能理解公司的处境，并且愿意助公司一臂之力。
在这些事例中，对老板和作为伙伴的你来说，成功的关键在于，要认清并处理好在“烧坏的保险丝”背后所隐藏的个人能力极限的问题。你和老板之间关系的好坏，是否能够敞开心胸、相互信赖，在这里起到了举足轻重的作用。你必须用你个人的能力来弥补老板能力的不足，因此你可以将你的个人能力和老板的个人能力加起来，一起让这些情感张力浮到水面上来，对它进行更深的了解。一旦你认清了这些情感张力的来源，你和你的老板就可以带领下属员工，重新回到建立共同愿景的流程中去。
7. “我们想创造什么？”
夏洛特·罗伯茨让我们一起来讨论以下问题吧。你可以只考虑那些对你自己所在的团队有意义的问题，因为不同的团队会遇到不同的问题。我想，在这个练习中所产生的一些构想和用语，将有可能为你们公司的共同愿景播下种子。步骤一：描绘未来的愿景
假设现在已经是5年以后了，情况如所预料的那样，你们也已经建立了当初大家最渴望建立的组织。现在你的任务就是描述一下这个组织，就好像你亲眼所见一样。请逐项考虑以下的问题，详细描绘出未来组织的共同愿景。
注意，要让每个团队的成员都有机会对每个问题发表意见和看法。把重要的观点记在挂图上，以便每个人都能够看到。1. （5年以后）我们所创造的组织有哪些利益相关方？我们如何和他们合作？我们又如何为他们创造价值？2. 在我们这一行中，哪些趋势对我们的影响最大？3. 我们的市场形象如何？我们如何去展开竞争？4. 我们对周围世界有什么样独特的贡献？我们的工作有什么影响力？5. 我们如何赢利？6. 我们的组织面貌是什么样？组织基础设施的各要素之间如何互相影响？7. 我们如何面对顺境？又如何面对困境？8. 组织从哪些方面看是值得自豪的工作场所？9. 我们的价值观是什么？同事之间如何彼此相待？怎样得到赏识？10. 我们如何知道组织的未来会有保障？我们做了哪些工作，来保障我们的组织的未来？又做了哪些工作，来保障子孙后代的组织的未来？11. 我们的组织在社群和社区这里的“社群”和“社区”的原文都是community，其具体含义和区别，详见第四章中“社群和社区”的概念（第557页）及其脚注。——审校者注中扮演什么角色？目标：在团队层面界定共同愿景和目标。综述：列举一系列跟现实情况紧密联系的问题。参与者：整个团队成员都要参与进来，视需要决定是否请咨询顾问，采取“共同创造”的策略建立共同愿景。时限：大于或等于一个小时。必需品：挂图纸和彩笔。环境：一间会议室。
在每个问题之后，还要加一句：“我们如何衡量进展情况？”这些问题对第52页“定义你的学习型组织”或第362页“战略优先选项”的相关内容都有帮助。步骤二：考虑现实状况
从未来回到今年的现实，检查组织现在的情况。12. 我们的组织系统结构中的关键力量是什么？13. 在组织内部和外部，哪些人是组织今天的利益相关方？就我们所知，这些人将会发生什么变化？14. 今天在我们这一行，哪些趋势的影响力最大？15. 我们的组织在哪些方面赋予大家力量？在哪些方面削弱大家的力量？16. 我们的战略计划目前应用得怎样？17. 我们最担心遭受哪些主要损失？18. 我们现在了解什么（我们需要知道的）情况？还不了解什么（我们需要了解的）情况？团队如何运用这个练习？
一家精神病医院的高层主管从问题一的第三问着手（我们如何为他们，即那些来接受治疗的病人，去创造价值？），他们为自己描绘的形象是，除了心理治疗之外，还要更进一步积极地改善病人的人生价值：“我们要使我们的病人朝着个人成长及正常生活的方向迈进。”
一群计算机工程师则从问题四的第二问着手（我们的工作有什么影响力？），重新考虑了是否还继续把工作重点放在设计电路板上。最终将他们的愿景描绘为：“我们是世界一流的零部件和系统开发团队，同时也是整个集团公司的动力源泉。”
8. 演示“愿景”之后
夏洛特·罗伯茨1. 对你而言，这个愿景描述中最关键的字眼是什么？2. 当你在视频中看到这个愿景描述，在书面材料中看到它，或听人谈到它时，你的第一感觉是什么？3. 你现在对它有什么感觉？4. 它对你的身份认同有什么冲击吗？（你觉得你也发自内心地“拥有”这个愿景吗？）5. 如果不是，这个愿景要如何修正才会使你觉得能够认同它 ？6. 它对你的生命意义和目标有什么冲击吗？（你觉得它有意义吗？）7. 如果不是，这个愿景要如何进行修正才会使你觉得有意义？8. 根据你自己的反应和感觉，这个愿景描述对组织共同愿景的建立流程意味着什么？目标：在很多建立共同愿景的会议中，都要求大家去聆听其他人所描述的对组织未来的看法。在听取这种愿景演示之后，紧接着的重点，是要我们自己针对其他人的演示找到自己的反馈，感觉他的观点是否有道理。以下这些问题是为此设计的方式和手段。
9. 倒车深入愿景
里克·罗斯
请逐一回答下列问题，并把答案写在挂图纸上：你参加过真正伟大的团队吗？
请从你个人的经历回答问题，告诉大家你的答案是什么。所谓“真正伟大的团队”，可以随你喜欢的方式来定义，这个团队应该是你曾经在其中全心奉献、全力以赴而且达到了非凡成就的团队。试着回想一下那段经历。这个团队有什么特殊的地方？
人们往往都把工作“完成得不错”。请谈谈在那个“真正伟大的团队”中，你当时最特别的感觉是什么。我们在其他研讨会中得到的答案包括：“我觉得很有力量”，“很兴奋”，“我相信我们做的事”，“我们必须同心协力”，“我觉得作出了贡献”，“我觉得好像当家做主了”“我干劲十足”，“我当时面临很大的挑战”。
记录员应该把其中一些重要的意见和看法写在台前的挂图纸上，然后把每张写满的挂图张贴在墙上。
如果还有时间，请你告诉其他人你曾经参加过的“伟大的团队”的一些细节。目标：这是建立组织共同愿景的很好的热身练习，有助于我们用确切的概念来谈论共同目标，而不需要经历一整套建立共同愿景的工作流程。这项练习也有助于让大家了解自己心中的承诺或服从的程度。综述：列举一系列的问题，从大家自己的经历体会开始。参与者：整个团队成员都要参与进来，同时指定一名记录员，把大家的答案记录在挂图纸上。时限：大于或等于一个小时。必需品：一些挂图纸、彩笔和便利贴。环境：一间会议室。我们这个团队怎样创造那样的感觉？
大家互相问：“我们要怎样做，才能重新燃烧我们曾经在那个伟大的团队中投入的热情？”大家畅所欲言，然后找出一个对每个人都很适合的答案。这场讨论会将会带来下面第四个问题……什么才值得我们承诺奉献？
你们可能经过一次讨论，就到达这个阶段，也有可能还需要讨论好几次，才能到达这个阶段。但当你们到达这个阶段时，整个团队肯定就已经对一个或几个的行动动议许下了承诺，其中还常常包括个人对组织的部分工作的承诺。这个时候，尽管还没有人提到“愿景”，但是你们已经拥有了一套完整的、大家分享的优先事项安排，以及如何考虑这些优先次序的新方式。有关这一练习的影响力的一些故事，详见第184页英特尔公司埃德·卡朋特的文章。
10. 命运因素
布莱恩·史密斯
我是从一位荣格派心理医生口中第一次听到“命运因素”（destiny factor）这个词的。她说这个观念使她在治疗过程中，不会轻率地从自己的角度，决定病人该怎么办。首先，她有一个前提：每个病人都有个与众不同的“内心召唤”，也就是他活在这个世界上所要完成的事业。想要擅自改变病人这种命运，或不经过关注这个命运就给病人提建议，都是十分危险的举措。因此，她的工作只是帮助病人察觉自己真正的目标，然后再帮助他们采取与自己的人生目标相一致的行动步调。
对组织而言，最成功的共同愿景建设流程也有相似的目的，即：培养组织自己的命运感，并帮助每个组织成员据此行事。其中一个最有效力的工作方式，就是让大家重新认识组织创办人最初的目标。
但这并不表示我们要让时光倒流，回到过去。我们只不过是要利用过去的愿景来为今天的建立共同愿景的工作流程注入活力。这就好像没有人会在今天重新修建17世纪的教堂，但是即使一座现代的教堂建筑，也有可能融合17世纪哥特式建筑的风格。目标：历史可以给人力量。如果你知道过去是什么样的话，你就很容易领会如何开创更美好的未来。在“共同创造”愿景的过程中，这个练习具有独特的振奋人心的作用。综述：通过回顾最初的组织目标，来进一步培养大家的目标感。参与者：采取“共同创造”愿景这一策略的所有团队成员。时限：从20分钟到几个小时不等，有可能需要开好几次会议。必需品：彩笔、挂图纸，可能还需要一些参考材料。步骤一：回顾最初的愿景
IBM、AT&T、凯洛格、Digital、施乐、宝洁或红十字会，大多数的大企业、小公司和非营利机构甚至许多政府机关，都曾经有过一位高瞻远瞩的领导者。这位领导者对于组织的目标有深刻的见解。事实上，组织这几十年来，也都一直以这个目标为各项行动的参考依据。在许多情况下，创办人其实并非是发明了组织的目标，而是发现了组织的命运和使命，并通过沟通交流把它传递给其他人。
为了简单概要地描述组织的命运感，并了解创办人最初对组织使命的看法，请先试着问自己下列几个问题：1. 组织原始的愿景和目标是什么？2. 它的真正含义是什么？3. 当初它让我们的组织有了什么成就？
你可能决定要停下来，先解散并分别作一点研究。也许你已经知道了答案。当组织原始的目标再度公之于世时，往往会让人们深受震撼，因为大家会看到，自己所有的努力几乎都受到这个背后的目标的影响，一直在受它的暗中控制。
举例来说，在美国西南部一个大城市的建筑物检查员会议中，参与者开始讨论身为公务员的意义是什么。有一个人还记得他的父亲（也曾担任建筑物检查员）曾经告诉过他：“没有一种职业比为国家和社会服务更崇高的了。”会议中，每个人都努力回想他们选择担任公务员的那个时刻。当时的情况是，他们坐在会场中，个个热泪盈眶。我还清楚地记得，我当时感觉好像看到了最初揭示公务员理想的古希腊人鱼贯进入会议室中，每张椅子后面都站着他们的身影，他们对大家的发言颔首表示赞许。最后，就身为公务员的意义是什么，这些检查员下的结论是：“我们不仅仅是公务员，同时也肩负着监督社区成长和发展的责任，要主动负责引导社区设施体系的不断完善。我们对整个社区的未来有着无比的影响力！”步骤二：回想历史的演化过程
现在，想想组织成员的愿景和自己的目标感，在经过一段时间的演变后都发生了什么变化。作为一名团队成员，请试着问自己：1. 在组织的发展历程中，有哪些重要的事件和组织最初的目标相关？2. 经历这么长的时间，组织的目标感有改变吗？3. 这些改变是在什么时候发生的？4. 发生这些改变的原因是什么？5. 这些变化是充满创造性和建设性的（导向某个目标），还只是对当时一些重要事件的被动反应，或者甚至只是在绝望中采取的无奈举措？6. 最初的组织目标有哪些部分得以保留下来？7. 应该重新恢复哪些部分？
此时往往会出现一种被别人出卖的感觉。记得不久以前，我参加了一家大公司高层主管的讨论会。这家公司从最初创办时，就充满了服务和创新的理念。但在20世纪60年代，从另外一个行业转过来的一些市场营销主管把持了公司的一切，组织不再以技术和服务的市场领先单位而自豪，反而开始不顾一切地赚钱。一位管理者说：“他们篡夺了我们的公司。不是说他们把我们的钱拿走了，而是让公司背离了原始的目标！”
你的组织是否也失去了最初的目标？许多组织会发生一种特定的摇摆震荡形态。组织创办人的愿景出了偏差，组织陷入麻烦，因此下一位主管说：“我们绝对不会再这么做了。”结果，创办人最初的目标变成了负面愿景，大家避之唯恐不及，纷纷刻意反其道而行之，即不遵照创办人最初的目标行事。但这最终也出错了，于是他们又再度矫枉过正。最后经过一段时间以后，整个公司的目标就会像图上显示的那样，反复从不同的方向偏离组织最初的目标。步骤三：考虑改变目标
回顾组织最初的目标，可以帮助你考虑这个目标是否依然适用，若不再适用，原因是什么；还可以让你看到组织过去偏离最初目标的轨迹，帮助你不再犯同样的错误：1. 知道组织过去的目标感，是否能帮助我们体会组织现今的目标？2. 这个（过去的）目标是否符合组织今天似乎想实现的东西？3. 从这个目标中，你现在能看到什么样的愿景？4. 在这个愿景之下，组织到底在为谁服务？5. 如何才能让组织继续与未来的目标更密切地协调？6. 下一次我们应该更仔细地审视哪些事情？7. 采取什么方法来传承对我们的目标的“组织记忆”（institutional memory）？
11. 战略优先选项
阿兰·戈瑟尔阿兰·戈瑟尔（Alain Gauthier）是麦肯锡公司在欧洲的前任独立咨询顾问，和创新伙伴公司有密切合作，特别是在组织健康的咨询和培训方面。他在“共同创造”共同愿景这一步之后，又进一步形成了“战略优先选项”这个概念，是使共同愿景转化为具体目标的方法。一般而言，除非组织制定了四到五个实施发展战略的重要的阶段性工作，否则组织可能永远也没有办法实现它的愿景。因此，在制定共同愿景的会议快要结束时，我总是以“战略优先选项”的练习来作为结尾。往往到了这时候，一个10～30人的团队已经对于他们想要达成的愿景，以及愿景和现实情况之间的差距（可发挥大家创造力的领域），有了共同的认识。他们也改善了各自针对复杂问题进行深度汇谈的能力。于是我就要求他们运用新增长的能力，来界定他们第一个想要解决的最关键的“差距”是什么，以及有哪些里程碑能标志缩小差距的努力已经得到了回报。这些团队成员所选择的组织发展战略优先选项，将会决定在未来9～18个月中，他们会把大部分的时间花在什么地方。
一套好的战略优先选项一方面和共同愿景有着清楚明确的联系，另一方面还能激发团队全体成员全力以赴的精神（如果这个团队并不是整个组织的话）。团队领导者必须指出：“这个阶段性目标值得我们大家全力以赴。”必须有人（不管是个人还是团队整体）为实现这个阶段性目标负责，甚至不惜为完成这个优先的任务而放下手头的其他工作。这里所要求的“阶段性工作”不能理解得太狭隘，必须和组织其他部门的愿景有着系统联系，但是同时也不能太过于广泛，必须具体一点，让那些负责人或小组能够找到可以实施任务的入手处。
以下就是有关“战略优先选项”的一些实际示例：
■ “在1995年6月之前，我们80％以上的管理者必须接受深度汇谈辅导技巧的训练。”该团队认识到如果他们不发展该项能力，他们将会失去进行系统协同沟通的重要机会。
■ “18个月内，在促进社区关系的工作上，我们必须把双方都有利可图的地方合资项目的数目增加30％以上。”这是一个医疗机构的阶段性目标，过去他们一直拒绝和地方进行合作，直到最近他们才认识到社区关系的重要性。
■ “在未来两年里，实施项目计划的顾问咨询工作日（而不是单纯的对客户的演讲和报告）必须增加50％。”很明显，这家顾问公司想增进它对客户的服务效益。
■ “在一年内，每个部门对其他部门的抱怨次数将降低25％。”各部门之间矛盾甚深的一家中型企业，根据现实情况，制定出这个战略优先选项。
不过需要注意的是，所有这些优先安排的工作项目都必须进行量化，或至少可以凭借观察了解项目的进展情况，并且可以根据项目进展情况估计是否已经达到了组织发展的阶段性目标。这样一来，你就可以把组织的共同愿景建立在一系列具体成果的基础之上。你可以制订出一份行动计划，来帮助你达到这些具体的成果。同时，如果把工作重心放在一系列实际的衡量标准上，还可以大大激发下属员工的创意。例如，设想一下，有一家医疗机构想要凭借改变社会健康状况的行动来提高他们的声誉。当他们在考虑如何确立该行动计划的衡量标准时，每个人的丰富想象力与创造力都被激发出来了。
还要注意的是，行动计划是否成功的衡量标准，不能由上面来规定。高层主管不要直接把该衡量标准交给下属团队去实施，而应该由下属团队自行去寻找最重要的、最紧迫的任务，并制定出一系列衡量标准。也就是说，要找出那些对组织发展前途有举足轻重的影响，而下属团队又有能力采取行动实施的优先工作目标。
最后需要注意的是，优先考虑的工作项目往往是跨部门的工作项目。没有哪一个优先工作项目会是：“在1995年之前，人力资源部门主管必须能够控制住他的部门成员。”因为制定优先工作顺序的目的并不是要突出个人的作用，而是要把整个团队的愿景，建立在具体可行的目标之上，只有靠各个部门同事之间同心协力、亲密合作，才能达到这些目标。我一直强调，要把曾经被组织忽视的领域作为“战略优先选项”，因为那些领域往往正是最高效的杠杆作用点之所在。
一旦整个团队对“战略优先选项”达成意见一致，也就意他们有了一系列里程碑。他们可以开始进行实验，看看是否能够更接近目标，并用这些里程碑来评估他们努力的成效。在第一次会议结束之后的第六至第九个月，可以再次召开第二次会议，来检查团队工作的进展，并且在必要的时候，修正战略优先选项顺序。这时也许又会有一些新人加入，他们可能会对目标提出一些新看法。最终，制定“战略优先选项”本身成为一个演练领域，即成为重大变革过程的独立试验方法，包括团队成员检测监督实际成果的具体方法。
12. 下一步去哪里？
夏洛特·罗伯茨
■ 去修炼自我超越：共同愿景和自我超越这两项似乎总是齐头并进的。当组织成员在考虑有关对组织的内心期望时，几乎会不可避免地要重新思考他们对自己的内心期望，以及他们眼中的现实情况和内心的召唤。具体有关练习内容，参见第99页、第107页、第108页、第111页。
■ 去进行团队学习：从建立共同愿景到团队学习，是很自然的一步。共同愿景带来的集体热望，使整个团队成员开始急于学习“如何共同学习”的技巧。共同愿景也可以为团队学习必须面临的情绪挑战作好一切准备。有关这些挑战的具体内容，参见第439页、第201页。
■ 去进行系统思考：要实现共同愿景，系统思考是一项基本工具。人们现在充分认识到，自己需要有一些寻求共同愿景的方法和策略。例如当有两个部门追求的目标不一致的时候，通过系统思考的方法，它们就不会抵消各自的力量。要做到这一点，它们必须找到整个系统的杠杆作用点，以便在追求目标时更好地利用，而不是对抗周围环境的系统结构。有关系统基本模式的技巧会有所帮助，参见第518页。
■ 去反思心智模式：共同愿景同时也引发了组织内部探讨相关心智模式的强烈需求，尤其是那些关于大家的未来可能性的心智模式。在其中，探寻和反思的技巧非常重要（具体内容请参见第376～400页）。开始考虑如何缩小你的现在和你的愿景之间的差距时，你可能会用一些情景规划的工具（具体内容请参见第412页），这些工具可以帮助经理人针对影响自己未来行动的各方面作用因素，建立起共同的心智模式。
第六章 心智模式
1. 心智模式修炼的策略
有个人去拜访心理医生时说：“我刚被解雇了，这是我在过去5年里的第7次失业。我和妻子也纠纷不断，我已经离婚3次了。我近乎绝望，需要你帮助我理解：世界上为什么有这么多糟糕的人？”
设想这个人不是去找心理医生，而是跑来找你，而你也真心想帮助他，那么你会说什么呢？你会语重心长地说：“是啊，有那么多坏老板，也有不少令人讨厌的老婆。”但如果是从长远的角度为他着想的话，你就迟早不得不向他说明，他的问题并非来自“外部”，至少与他对别人的假设和观念有关。如果不能让他看清这点，他所作的努力都只会暂时有效，并且很有可能最终完全失败。
心智模式是我们自己的脑海中持有的各种形象、假设和故事，涉及我们自己、别人、组织机构和世界的每个方面。像玻璃窗格能限定并微妙地扭曲我们的视野一样，心智模式也决定着我们所看到的东西。没有认知“心智图”（mental maps）的帮助，人类就无法在世界复杂的环境中顺利通航。所有这些“心智图”，由其定义可知，都有某种缺陷。
研习班中常做的一个练习，就是要学员和邻座比腕力。我们告诉学员们，把对方的手臂掰到桌面上叫“赢”，并要求他们在15秒的时间里去“赢”尽可能多的次数。大多数人是和对手抗衡，努力掰倒对方。但有几位却先看着对方，然后在15秒中内没有任何对抗，只是来回摆动手臂，前后12次以上。他们并没有被只有一个人能“赢”的心智模式干扰。
心智模式的差异性可以解释，为什么两个人在观察同一事件后却有不一致的描述。他们注意到不同的细节。心智模式同样决定着我们如何行动。例如，如果我们相信人们基本上都值得信赖，而不是相反，那么，我们就更能同刚结识的人自由畅谈。
但因为心智模式往往是无声无息地潜藏在我们意识之下，所以一般很难被测试或检验。如果不去寻找，心智模式通常很难被我们看见。这项修炼的核心任务在于让心智模式浮出水面，并探索和讨论它，同时避免戒备心态，以帮助我们看清“玻璃窗格”及其对我们生活的影响，并通过创立新的心智模式、新的窗格，使自己更好地立足于世界。
专家更容易受到心智模式障碍的影响。在教育工作中，有一个心照不宣的普遍假设，即“父母其实并不真正了解自己孩子的需要”。结果，好心的学校所作的改革，往往忽视了父母群体。医务界“医院是重症患者医疗知识的最主要储存库”的心智模式，大大降低了医院充当社区保健中心角色的机会。在制造业，即使那些支持质量运动原则的经理们，也抱着“质量低劣的原因是工人的懒惰或捣乱”这种根深蒂固的心智模式。运用系统思考的时候，许多观点会直接与我们的心智模式发生冲突。如果不能搁置并检验我们的态度，我们将会这样反应：“这些想法很有趣……但与我们没有多大关系。”从而不肯更仔细地思考其中的意义。心智模式概念溯源心智模式这个概念历史悠久，但这个词（据我们所知）是由苏格兰心理学家肯尼思·克雷克（Kenneth Craik）在20世纪40年代创造出来的，并从那时起被认知心理学家（较知名的是普林斯顿大学的约翰逊-莱尔德）和认知科学家（较知名的是麻省理工学院的马温·明斯基和萨默尔·佩珀特）采用，后来逐渐成为管理人员的惯用名词。在认知科学里，这个词一方面是指人们的长期记忆中隐含的关于世界的心智图，另一方面也是指我们日常推理过程中一些短暂的认知模式。按照某些认知理论学家的观点，日常生活中短暂的心智模式的变化，经过日积月累，会逐渐影响长期根深蒂固的信念。反思与探询
有两项技能对这项修炼极其重要：反思（放慢我们的思考过程，以便能更清晰地觉察到心智模式的形成过程）和探询（让我们公开分享观点并且更了解对方假设的对话）。学习这些技巧的方法起源于“行动科学”（action science）。这门学问是由理论家和教育家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）和唐纳德·舍恩（Donald Schön）发展起来的，旨在发掘人类行动背后的逻辑和态度，并为组织和其他社会系统找到更有效的学习方法。
行动科学的工具异常简单。例如，“推断之梯”（见本书第376页）表示我们多么容易不假思索就跳跃到反射式的结论，就好像在脑子里快速爬阶梯一样。把“推断之梯”观念融入我们工作的日常对话中，以致我们能将其原理内化，是学习型组织中的核心要素。
这些技巧的价值也许在我们缺少它们时最能显示出来。缺乏反思训练的人往往很难听清别人到底在说什么。相反，他们听的是自己期望别人说的东西。他们不能容忍对事件的多种诠释，因为他们常常只“看见”自己的诠释。在团队中，还不能熟练掌握探询技巧的人，往往花上几个小时为他们的观点辩解。最后，在沮丧和精疲力尽中，他们达成了某种形式的妥协，在这个妥协中没人成为赢家。或者，他们屈从于会议室里资历最高的人，权威赢得了胜利：“这个战略就这么定了，谢谢大家的意见。”结果，这个战略被证明远不如人意。
那么，当人们学会了如何反思、如何更开放地讨论以及坦率说出自己的假设，又会如何呢？正如你期望的，人们的谈话会更深入，关于策略的讨论总会考虑他们的心智模式：（例如）外界形势如何，顾客需求什么，竞争者将怎样行动，市场怎样发展以及何种技术将能生存。而且，谈话更自然地会有开放性并富于幽默。因此，对传统“命令与控制”等级体系中孕育出的典型的玩弄政治游戏的风气，心智模式修炼自然是一剂解药。人们学会以善意的自嘲来化解防卫心态。在第151页描述的劳资双方的深度汇谈中，工会成员跑出来给工厂的一位经理买了一个折梯。这位经理把梯子保存在他的办公室，同各位来访客人开玩笑说：“他们告诉我，我这辈子都停留在梯子顶端。”情景规划和学习实验室情景规划和学习实验室创造有利于心智模式修炼的条件和环境，属于基础设施创新，是这项修炼的前沿。其中情景规划最具影响力，近几年来已经逐渐普及和多样化。壳牌石油公司过去运用“非内省”（nonintrospective）式企业文化所发展出来的情景方法，鼓励人们向外看，用关于未来的想象故事来揭示人们对目前各种政治和商业影响力的观念假设。后来，这种方法逐渐包括了更多加强人与人之相互了解的能力培养。例如，壳牌公司前策划人员亚当·卡汉（Adam Kahane）曾经修改了情景方法，用于南非政治领袖的研讨会。他发现，形形色色的参与者，甚至敌对的参与者，都可以放心地讨论最具争议的议题。通过描述可以预见的未来，他们对彼此隐性的观念和信念有了更进一步的了解。情景方法的这种运用，使情景设想变成了大家共享的“未来记忆”：人们预演自己对未来的看法时，其实也透露出对目前世界看法的异同。亚当·卡汉说：“你可能会问，是什么使人们没有离开情绪紧张激烈的会场。保守分子和激进分子都一次次回来参加会议，因为他们感到他们学到了很多东西，而且以此为乐。情景规划的优点是，不需要投入资源。这和一般的谈判大不相同。但他们开始讨论没多久，就能发现大家有共同语言：一种理解世界的共同方法。情景规划过程一结束，上述共同语言就能使接下来的谈判更容易成功。”
心智模式修炼对学习实验室的设计同样十分重要。反思和探询练习列入学习实验室后，它便成为心智模式练习的基地。人们在这里可以“即时”（在他们处理某个问题的时候）培养谈论观念假设的能力。前后一致地讨论心态和信念问题，允许他人指出问题，听取别人评论意见时没有敌意并积极参与，更仔细地看清我们自己行为的动力根源，等等，这些能力都将随着实践演练而不断改善。特别是安排妥当和相互支撑的团队演练，会使成效更为显著。参见第601页的“创建学习实验室”。
2. 修炼心智模式你可以预期……
夏洛特·罗伯茨
这项修炼是变革的最高效杠杆。尽管初看起来，它像个纯粹的智力练习，与“真实世界”毫无关系，但这项修炼可能是五项修炼中最具实践意义的修炼。正如将这项修炼融入实践的团队所证明的那样，它能直接增强团队顺利进行变革的能力。
不幸的是，要从这里着手建立学习型组织也最困难，熟练掌握这项修炼需要持之以恒，或许是因为我们很少有人学会如何将反思和探询的技巧融入我们的思想、情感和日常行为中。开始练习这些技巧时，我们一些无意识的自动反应就会浮现出来。或许我们第一次看到我们通过自动反射式或不完全的思考，对自己和他人都做了些什么。甚至在对自己的心智模式有所察觉之后，我们仍然不知道该如何表现出不同的行为。长期的共同演练
学习这些技巧的最有效方法就是直接深入到造成长期业务问题的心智模式根源。和同一团队举行定期讨论，可能需要进行几个月的时间。需要找到一个精通此项修炼的人协助团队进行最初的几次讨论。准备应对强烈情绪
能理性地接受不同观点的人，有时却很难对付这项修炼所引发的情绪。当心智模式背后的各种设想被暴露后，就常常会被证明是有缺陷或不完全的。人们现在会明白为什么你干了一些“愚蠢”、“令人恼火”或非常“官僚”的事。你或许会很懊恼地发现（不幸的是，人人都如此）你的（或团队、组织的）行动是基于错误的数据资料或不完全的概念假设。在觉醒的一刻，复杂感情会纷至沓来：对你给予行动的缘由感到愤怒，对错误假设羞愧难当，对如何挑战别人举棋不定，不愿去谈论迄今仍“不可讨论”的问题，对如何继续推进工作感到困惑和茫然，以及害怕报复。
因为大多数管理团队在处理这种强烈情感时毫无经验，结果这些情绪任意膨胀，惊慌和不确定演变为反抗情绪和一种被出卖的感觉，而不是真诚的探询和学习。更糟糕的是，他们可能改变话题，否认这些情绪的存在，结果整个团体陷于瘫痪。这种情况会延续到心智模式问题被再次揭示出来，并得到大家的理解。或者用一种替代办法：安排时间，就被激起的情绪状况展开深度汇谈或技巧性商讨。可能有帮助的练习包括第116页的“觉悟时刻”和第198页的“禁忌的话题”，同时还可参见第144页的“深度汇谈”和第177页的“技巧型商讨”。把挫折作为新探询的源泉
即使以业务问题为导向，在修炼心智模式时团队仍然要花一番周折。有时候，团队感到一起沟通的能力还不足。有时候，成员需要时间反思，并建立一种安慰感。团队需要开发把握自身节奏的策略：知道何时停歇，何时重新开始，以及如何对付各种卡壳状态。
团队应该建立能顺利表达并探讨挫折与失败的氛围。如果有人感到，团体缺乏足够知识，无法对顾客需求状况形成恰当的心智模式，那他们就应用问题的方式，来发现不足之处：我们对客户实际上了解多少？我们感到真实，却没有足够数据证明的事有哪些？有哪些事实我们还不了解？我们的问题和值得思考的事是什么？哪些事是不可知的？可以设计什么有限的试验，来检验我们目前对客户的心智模式？防止过度兴奋和随意的行动
团队突破自己加于自身的限制，并终于“看清”有关自己、工作或客户的各种事实真相后，就会倾向于立刻采取轰轰烈烈的行动。“不，我们的顾客不在乎价格！他们只关心即时交货！”他们仅仅是建立了另一种心智模式，在未经证实的情况下，它只会带来更多的盲目性。他们很可能匆忙地建立一个高速送货系统，而这时顾客真正关心的，却是货物破损和更好的包装。这时应当停下来，认真反思策略。在把新模式变成组织基础设施的标准组成部分之前，应该设计一些小型实验来进行测试。你可以创造新的心智模式
心智模式可以是生成性的，你可以采取一种新的态度。设计太空计划的科学家（仍然为其成功提供能量），不得不预想各种可能发生的未来事件。他们要设想这项计划在旅行、创造环境的能力、科学研究和能源利用等方面将带来的改变，而这些改变目前还未完全发生。
只有把想象力与行动相结合，才能创造出新的、持久有效的心智模式。可以这样问自己：“假如有了关于顾客的更完善的心智模式，我们将会如何行事？”然后试着表现出这样的行为。过一段以后再看看，新世界观是否更符合现实。
3. 推断之梯
里克·罗斯我们生活在一个充满多未经检验的自创信念和观念的世界中。我们信奉这些信念是因为它们以结论为基础。这些结论是根据我们的所见和经历而推断出来的。下述心态会弱化我们获取自己真心渴望的结果的能力：■ 我们相信的观念都是真理。■ 真理显然易见。■ 我们的信念都以真实的数据资料为基础。■ 我们选择的资料是真实的数据资料。
例如：我站在主管经理们面前作一个演讲。他们看起来都十分投入和专心，但拉里除外，他坐在桌子的最后头，看起来不感兴趣，而且心不在焉。他把阴沉郁闷的眼光从我身上移开，用他的手掩着嘴巴。在我讲完之前，他什么也没问，最后插话了：“我想我们需要一份完整的报告。”在目前的公司文化里，这很典型地意味着：“我们继续下面的议题吧。”每个人开始翻材料，把笔记本搁在一旁。拉里显然认为我不称职。这真令人感到遗憾，因为这些观点正是他的部门需要的。既然我这样考虑，他永远也不会喜欢我的观点。很明显，拉里是个权力熏心的家伙。我回到我的座位后作出决定：我将不会在我的报告里包含任何对拉里有用的东西。他不会阅读我的材料，更糟糕的是，他会用这些材料和我作对。在公司里与这么有地位的人为敌，真是太倒霉了！
在我坐下的一瞬间，我已经爬上了克里斯·阿基里斯所谓的“推断之梯”——一种常见的不断进行抽象概括的思维路径，常常导致错误的信念：■ 我从可观察到的资料开始：拉里评论的意图十分明显，几乎都可以用录像机再现……■ ……我选择了拉里行为举止的一些细节：他的目光从我身上移开，并且很明显在打哈欠（我未注意到刚才他还在用心听）……■ ……我自己作出了诠释，那是基于我的文化环境（拉里希望我就此结束）……■ ……对拉里目前的状态，我迅速作出假设（他烦厌了）……■ ……我得出结论，总体上，拉里认为我并不合格。事实上，我现在相信拉里（可能还有我认为与拉里同道的人）在用阴险方法反对我……■ ……这样，当我爬上推断之梯的最高点时，我要反过来陷害拉里了。
这一切看起来合情合理，发生得如此之快以致我还未意识到自己已经作出了这样的推论。而且，我一步一步的推论过程发生在我的脑子里。别人能看见的部分是阶梯底部能被直接观察到的数据资料和我在顶部作出的决定，我花时间最多的其余部分则不可见、不可被质疑或讨论，并且极其抽象（这种阶梯上的跳跃有时称做“抽象跳跃”）。
以前我可能攀爬这种阶梯许多次了。我越是相信拉里是一个坏蛋，我越是会注意将来拉里的阴险举动。这种现象叫“反射环路”（reflexive loop）：我们的信念会影响我们下次选择的数据资料。在拉里的脑海里也出现一个对应的反射环路：当他对我莫名其妙的敌意行为作出反应时，他可能也跳上了自己的推断之梯。在没有明显理由的情况下，我们之间很快就成为交恶的敌人。
拉里可能确实对我的演讲厌倦了，但也可能非常渴望阅读我的书面报告。他可能认为我不合格，也可能很害羞，也可能害怕使我尴尬。但更可能的是，他推断出我认为他并不合格。除非找到方法验证彼此的结论，否则我们不可能知道真相。
不幸的是，假设和推论尤其难以被验证。例如，假设我想查清拉里是否确实认为我不合格，我会把他拉到一旁问：“拉里，你认为我是一个白痴吗？”即使我能设法委婉地提出这个问题，我也无法相信他的回答。要是我的话，我会真诚回答他吗？不会，我会说他是个很棒的同事，但是私下里却因为他问了我这个问题，而对他评价更坏。
现在假设拉里、我还有其他三个人各自怀揣着未经证实的假设和信念，在一个高级管理团队里共事。当聚在一块处理具体问题时，我们就充满着不信任的气氛，还有沟通障碍和脆弱的互相妥协。这种情况下，假如我们的个人智商平均可以达到140，我们团队的智商平均分则只能达到85。
推断之梯说明，为什么大多数人通常不记得自己内心深处的态度是从何而来的。经过多年的跳跃推断后，你已经不记得最初的数据资料了。有时候我发现自己争辩说“共和党如何如何”，有的人会问我为什么这么认为，我会直接回答：“我不知道，但是我多年来就是这么认为的。”同时，其他人也会说“民主党如何如何”，他们也一样说不出原因来。相反，他们可能会翻出以往的观念假设的陈词滥调。不久，我们就开始把长期的假设观念当成数据资料（“好，我知道共和党因为如何如何，才会如此这般”），但我们已经脱离原始数据资料，隔着好几层了。利用推断之梯
活在这个世界上，你不可能不对事情添加意义或作出推论。如果那样就变成没有效率和乏味的生活方式了。但通过反思和推断之梯，你能改善自己的沟通效果。可以运用以下三种方式：■ 更清晰地意识到自己的思考和推理过程（反思）；■ 让别人更清晰地看到你的思考和推理过程（宣扬）；■ 探究别人的思考和推理过程（探询）。
一旦拉里和我理解了“推断之梯”的概念，就能用一种安全的方式来阻止谈话进程的负面趋势，并问下面几个问题：■ 推断陈述背后的可观察的数据资料是什么？■ 每个人都同意那些数据吗？■ 你能否把你的推论过程演示一下？■ 我们如何从这样的数据得出这些抽象的假设？■ 当你说“你的推论”时，是不是指“我对它的解释”这样的意思？
我可以用一种开门见山的方式取得数据资料：“拉里，你对这个演讲反应如何？”还可以这样验证我的假设：“拉里，你是不是对它不耐烦了？”还可以简单地验证可观察的数据资料：“拉里，你可一直沉默哟！”对此他可能回答：“哦，我在做笔记，我喜欢这些内容。”
请注意，我没有说：“拉里，我想你已经爬上推断之梯了，你需要用这些方法走下来。”这个方法的重点不在于揭发拉里（或甚至诊断拉里），而是让我们的思维过程透明化，看看我们的感觉有什么异同。（你可能说：“我注意到我在攀爬推断之梯，或许我们都在。这里的数据是什么？”）
这种类型的交谈并不容易。例如，克里斯·阿基里斯就提醒大家，应该注意显而易见的事实。假如你的行为方式暗示，别人也应该认为这件事不证自明，你可能就失去了检验这件事的机会。在没有被独立验证前，比如通过多人观察，或借助技术性记录（录音磁带或照片），事实不论看起来多么明显，都并未得到实际的证实。
融入团队练习后，推断之梯就变成了一个非常有效的工具，可以向别人展示你推论的联系，这总是令人鼓舞的。别人可能同意或不同意，但他们可以看清你怎样达到推论的终点。而且一旦找出了联系，你常常会因为能看清如何达到终点而惊讶不已。
4. 左手栏
里克·罗斯，阿特·克莱纳目标：明白有哪些隐藏的假设主导了我们的谈话，阻碍了我们实现目标；发展更有效的方式来讨论这些假设。综述：分析真实的谈话记录（可能通过回忆或者磁带记录）。时限：1. 5～2个小时。步骤一：选一个问题选择你过去一两个月中涉及的困难问题，即许多人都试图逃避的那类棘手的人际关系难题。■ 你同亲密的同事难以达成一致。■ 一些人没有尽职。■ 你相信你没有得到公平的对待。■ 你相信你的观点被忽略或没有得到重视。
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