餐饮企业经营策略第一书(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：吴坚

出版社：中华工商联合出版社

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餐饮企业经营策略第一书试读：

推荐序

吴坚先生是我在业界十分敬重的一位学者型管理专家，述其学者：一是风范儒雅，二是有真才实学，三是授道于人，创办商学院，有很多粉丝。我曾戏尊其为“大王爷”，王者至尊，爷是北京人尊称他人的口头语，说明我对吴某人的推崇和兄弟情分。

有机会提前拜读吴坚先生的新作《餐饮企业经营策略第1书》，受益匪浅，这不是客套话，是心得。因为中国餐饮业在2013年进入了改革开放三十多年中最为缓慢的发展阶段，年收入为2.5万亿元，同比增长率为9%，进入个位数“稳增长”阶段，且限额以上的餐饮企业全年负增长。2013年通过高端餐饮痛苦转型、在全社会大力提倡节俭、高度重视大众餐饮市场这一系列努力下，全行业回归理性、回归市场、回归大众、回归创新发展，2014年上半年实现营业收入12989亿元，同比增长10.1%，限额以上餐饭企业一改上一年度低迷颓势，同比正增长2.9%，转型成效开始显现。在全行业正在发生的趋势微妙变化阶段，餐饮业经营者无不耳语生意在哪里，路在何方。

我以为吴坚先生的新著是大旱甘霖，既解干渴又指引方向，餐饮行业是一个分布广泛、由数百万家小型企业搭建的老百姓饮食服务平台，是十分辛苦的“勤行”，而对餐饮经济进行专业深入研究的智者可谓凤毛麟角。在如此关键的行业转型时期有人能够有观点、有思路与大家共享，有实例、有实践与业界交流真是难能可贵。

吴坚先生这本书不是“斗室之作”，而是深入行业一线调研、广泛交流、不断论证的结果。例如，他就高端餐饮转型方式开展调研，在北京一待就是两个月；他应沙县邀请到沙县进行考察，不但对沙县小吃产业的提升给予指导，同时承担当地政府委托给他编制沙县小吃产业发展规划的工作。这些一线经历、一手资料带来的思考汇集成此书，对此我表示“赞”，表示支持。

日前，中国烹饪协会与吴坚先生就行业发展进行座谈，双方共同认为：一要打造全行业的“中国服务”，大力提升大众餐饮服务水平，为不同定位的餐饮企业提供学习案例；二要共同研究“可持续发展菜单”，在当前大环境、新政策、求发展过程中指导餐饮企业通过创新制造新产品，实现顾客价值最大化。

佛学中有一句话是“应无所住，而生其心”，“无所住”就是体会到无常，心里有一种沉淀，“生其心”就是通过无常逼着你把握现实，激发出一种创造力。

吴坚先生以禅学的境界、以科学的态度，用简约的方式对餐饮行业的发展进行了明示，用“解读”一词来看待此书的作用并不过分，“学而时习之”，受益存心间。2014年8月

自序

民以食为天，伴随改革开放，从1979～2012年的35年时间里，餐饮行业经历了每年两位数的高速增长，然而，在行业高速发展之下，粗放式、低效率却令人担忧。我在2008年危机来临时，曾撰文《“寒冬”来临：餐饮业的应对与思考》（原文刊载于2009《中国餐饮产业蓝皮书》）呼吁同行思考几个问题：（1）餐饮行业30年持续高增长是源于市场自然增长，还是我们的能力？能否保持稳定的持续增长速度？（2）抵御“寒冬”的两大基因，一是“健壮”，二是“保暖”。“健壮”是经营能力的体现，“保暖”则是战略层面的考量。（3）餐饮优质经营、抵御市场变化的“健壮”与“保暖”的基因要项：第一，以目标市场的顾客价值创造为依据构筑从环境到产品，以及服务体系，并不断升级与强化，从而形成可持续性发展的核心竞争力。第二，唯有做强方有做大的资本。做强方可能独善其身，也可能错失良机；一味做大，可能一飞冲天，也可能一蹶不振。这不仅考验管理者的经营智慧，也反映了管理者的战略思维。第三，追求优质运营。

然而，在国家以投资拉动增长的策略下，餐饮行业不仅躲过了2008年的危机，而且逆势增长，于是大家刚觉“寒意”来袭，“春天”便接踵而至，忽视了审视自身是否“健壮”，忽视了“居安思危”必须的“保暖”！

终于，随着2012年年底中央“八项规定”、“六条禁令”的出台，消费回归理性，常年“带病运转”累积的病灶因此被引发，加之缺乏“保暖的过冬棉？”，许多企业方寸大乱，餐饮业的“寒冬”真的来了！

在这样的大背景下，高端酒店经营遇冷，进而引发全国多地出现“关门潮”，本就微利的行业进入洗牌。

许多企业对此大多猝不及防，纷纷找寻破解良方，而我成了许多朋友问计的对象之一。一天同样的话要重复不下十次，我强烈地感到应该把自己多年来对行业的理解与思考分享给朋友们。于是，想到了出书，想到了培训……一次偶然的体验，让我了解了微信，并有了借助微信公众平台分享我对行业思考的机缘。

自从2013年3月17日自媒体餐饮商学院上线以来，我坚持每天一篇原创文章，与全国同行分享我对行业的思考，也受到了许多朋友的喜爱，一年多下来，累计写了300多篇数十万字的文章，这也是本书及后续将陆续推出的系列书籍的来源。

本书从回归餐饮本质出发，围绕回归产品、回归顾客、回归市场和回归理性等问题，按照为什么需要回归、如何回归的逻辑，本着取势、明道、优术的原则，力求讲明白原理、看清楚门道、用的上方法，深入浅出地阐述餐饮企业产品之道、市场之道、顾客之道及盈利之道，同时，每个章节又选取了行业标杆企业作为典型案例进行深入的解读，使之更具实战性。

感谢博瑞森图书公司及编辑李俊丽为本书的出版发行付出的努力，感谢微信公众帐户餐饮商学院的广大关注者，感谢多年来关心支持我的朋友们。2014年8月第一章产品是餐饮企业竞争之本

究竟是什么因素让企业在竞争中苦苦挣扎？也许每个人都会从不同的角度来回答这个问题，但是我们总能找到那个改变根本格局的关键因素，这就是“产品”。产品对于企业而言，既是企业进入市场的前提条件，也是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品，企业就没有与顾客交流的平台，也就没有了在市场中存在的理由，所以，能够带领企业离开竞争泥潭的第一个选择就是：专注于产品。一、产品制造第一

孔子言：“君子务本，本立而道生。”

刚刚改革开放的时候，一些广东人去香港的餐厅吃饭，看到服务员大都是一些上了年纪的大姐、老伯，就问：“为什么不用年轻的靓妹呢？”餐厅的老板委婉地说：“我们这里是餐馆，是用来品尝味道的，如果有其他需求，还是去别的场所解决吧！”

香港这家餐厅老板的话道出了餐饮的本质：（1）餐饮业的本质和特性既是制造业、销售业又是服务业，是制造业、销售业和服务业的一个综合体。餐饮业里的制造业色彩最浓厚，而绝不能将之归为服务业。（2）餐饮业毕竟是提供饮食的行业，没有高品质的食物就绝对不会有源源不断的客流，要永远把制造摆在第一位。

因此，无论企业选择低成本运营、产品领先和客户至上三种盈利模式中的哪一种，都无法绕开餐饮业的“制造业”特性。麦当劳低成本运营是其核心竞争力，而“标准化、简捷、可靠的产品或服务”则是这种核心竞争力的价值体现。“节俭风”之下，高端餐饮遭遇困境，营商环境的变化固然是原因，但那只不过是“导火索”而已，其中一个很重要的原因便是“畸形”发展，偏离了餐饮的本质。试想，如果餐厅的菜品不好吃，再好的装修环境、再好的服务，你还会“回头”吗？

美食讲究的是厨艺满足客人对幸福、美味这种感觉的追求，这是餐饮业的永恒特征与本质。二、专注，才能做出好菜品

米其林餐厅主办的美食节目相当于“舌尖上的世界”，高标准、严要求地慎选世界美食然后介绍给全球食客。在米其林厨师选择菜品之前，节目组在网上广泛征求网友的意见，并在FACEBOOK上建立饕餮群，由专人打理，选出最有人气的美食种类，再进入深度的节目制作。日本的寿司和韩国的泡菜都成就了八点档的黄金收视率，唯独不见中国的八大菜系惊艳全球美食界。

日本有个寿司之神的故事，说的是一个老人捏了75年的寿司，最终成为寿司之神的故事。这个故事除了励志，还告诉各位，首先一定要找到自己喜欢的工作，一做就能做上七八十年，其次必须专注于一件事情，才有可能成为这行的专家。寿司相比中国菜，实在是很朴素的一道菜，但在寿司界，蛋羹专家、鱼肉专家、蟹类专家、虾类专家等这些专家无不在自己的领域工作50年以上。

可见，将来的社会肯定只会越来越细分，“一颗螺丝钉”的精神将再次发扬光大，只不过，在这里，螺丝钉意味着高、精、尖的专家。而要想成为专家，你就必须更加专注，做人如此，做产品更是如此。三、专注于产品的五个原则

如何专注于产品？

你只要回答一个问题：“顾客凭什么要买你的东西？”只要回答出这个问题就可以了，也就等于你给了顾客一个购买的理由，而这个理由不是因为你的广告、你的传统和你的品牌，而是因为你的产品。今天，什么是正确的经营方式？就是你做产品的理由也是顾客购买的理由。如果做不到这一点，所有的努力都是错的，因为生产出来的产品是顾客不要的。因此，专注于产品要遵循以下五个原则：

原则一：顾客价值最大化，而不是产品价值最大化。

事实上营销的真正价值在于通过关注产品和产品意图跟顾客沟通，使顾客理解他为什么要购买这个产品。从这个层面上讲，我们要求企业要特别地关注产品的生命力和品质，要以顾客为本进行产品设计。

首先，需要转变观念。餐饮菜品生产应体现以顾客为中心的理念，有句话叫：“厨师跟着老板走，老板跟着市场走。”而餐饮生产的传统模式却是以厨师为中心，生意不好换厨师已成通病。要求厨师不仅能不断制作新品，并且能跟上市场变化、适应消费者苛刻的需求变化是不切实际的，而如果只是厨师生产什么就卖什么，也不可能在这个圈子玩长久。实际上，创新不仅仅是厨师的责任，而是一项应该由经理人（老板）和厨师共同完成的任务，在创新的过程中，经理人应该根据市场需求明确创新思路，指导创新方向，厨师在此框架下完成具体的技术工作，反之，如果经理人认识不到自己在创新中的重要作用，而是简单地让厨师“闭门造车”，这种创新的结果往往事倍功半，以至于厨师对创新产生动摇。

餐饮的创新动力来自三股力量：厨师、经营管理人员和营销人员。营销人员掌握着大量客人的用餐信息反馈，可以将他们的意见与经营管理者的意见结合起来，形成指导厨师技术创新的思路，这样创新才具有旺盛的生命力。我一直推广这种观念，希望能引起业者的关注，实际上，餐饮行业的老话“一堂、二灶、三墩子”把道理说得再明白不过了。

其次，需要厘清产品设计应实现顾客价值最大化，而不是产品价值最大化。由于受传统餐饮生产模式影响，餐饮产品生产往往走入“产品价值最大化”的误区。笔者发现许多企业现在也颇为关注菜品点击排行等统计数据，但在产品创新、菜单更换时，却常常不以数据为依据，一味跟风，以至于常常拿“顾客”作试验，产品创新成了为创新而创新，无助于在市场竞争中取得优势。

其实，菜品点击排行等统计数据正是顾客喜好的风向标、晴雨表，只需在此基础上认真地按ABC法计算累计销售百分比即可。累计销售百分比的计算步骤如下：

第一步、计算出餐厅每个菜品的销售额：每个菜品的销售额=该菜品销售数量×该菜品的销售单价。

第二步、计算出餐厅所有菜品的销售总额。

第三步、计算出每个菜品的销售百分比：每个菜品的销售百分比=每个菜品的销售额÷餐厅所有菜品的销售总额。

第四步、将每个菜品的销售占比按从大到小的次序列表。

第五步、计算每个菜品的累计销售百分比：每个菜品累计销售百分比=该菜品销售百分比+位列该菜品之前的每个菜品的销售百分比。

计算出累计销售百分比后，根据ABC分类法，便可知晓哪些是累计销售百分比70%以内受顾客欢迎的“热卖”产品，哪些是累计百分比在70%～90%之间需要改良的，哪些是累计百分比在90%～100%之间需要淘汰的。同时，从受顾客欢迎“热卖”的产品中又可以进一步分析出目标客户的口味特征与品类喜好。

以一家餐厅的实例说明菜品排行ABC分类法的运用（如表1-1所示），该餐厅当月销售总额为944797.29元。

表1-1　某餐厅的菜品排行分类

从表1-1计算结果可分析并形成以下结论：（1）产品结构贡献分析：该餐厅总共133道菜品中，累计销售百分比在70%以内、受顾客欢迎的“热卖”A类菜品计37道，占28%；累计销售百分比在70%～90%之间需要改良的B类菜品计41道，占31%；累计销售百分比在90%～100%之间需要淘汰的C类菜品计55道，占41%。（2）劳效提高依据：真正热卖并且营业额贡献较大的产品不到30%，营业额贡献不大的菜品却高达41%，既给日常原材料备货造成困扰，又占用了大量的人力资源，使餐厅的劳效偏低，这是许多企业的通病！（3）产品创新方向：A类菜品是餐厅的主打产品，受顾客欢迎的产品应予以保留和加强，并进一步分析企业目标客户的口味特征与品类喜好；B类菜品作为可调节菜肴，可根据菜肴的市场发展趋势，适当地加强推销B类菜肴中处于上升期的菜肴，并对B类菜品进行改良，为替补A类菜品做好准备；C类菜品是销路不佳的菜肴，应予坚决淘汰，对C类菜品中尚处于新开发的菜肴则应加强宣传促销，提高其销售量，使其进入B类或A类。

我们己经从产品制造时代进入塑造产品价值的时代，在产品供大于求的今天，谁能更好地塑造产品的价值，谁就会取得最终的胜利。

因此，我们今天做产品一定要有一个全新的逻辑，这个逻辑要基于消费者的立场，而不是基于我们传统的立场。我们要做顾客最需要的价值最大化，而不是产品价值最大化。以消费者为导向提醒我们，去“找出消费者需要的是什么”、去“注意消费者”，而不是问“我们的消费者在哪儿”、“请消费者注意”。企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求驱动取决于企业对于消费者的理解。

原则二：聪明的产品，迎合消费者；智慧的产品，引领消费者。

很多产品的起点都是正确的，但距离终点总是间隔了点距离，有点遗憾，这份遗憾就在于对生活缺乏热情，对人缺少关怀。因此，当一个产品生产出来时，一定请记得，它除了能帮助消费者解决问题、满足需求之外，还能带来什么附加价值呢？可能正是这点点的“意外”，就是产品大卖的保证。

同样味道的两款意大利通心粉，一款产品细心地预先在产品中放入洋葱，节约了主妇们的烹饪时间，简化了烹饪的过程；另一款产品在包装上善意地提醒主妇们“要想让通心粉更加美味，请加入适当的洋葱”。

各位读者觉得哪款产品会畅销呢？是让主妇们自己添加洋葱的牌子卖得好，奇怪吗？其实也不怪，只要您洞察到主妇们在烹饪冷冻食品时的内疚感，就能知道答案了。家庭主妇在给家人烹制即食通心粉，尤其是给孩子吃的时候，多少会有一种没有尽到家庭主妇职责的“内疚感”！为了消除这种内疚感，加入一点自己准备的洋葱，多了一道自己动手的工序，多少能减轻点自己偷懒的罪恶感！

原则三：以质量和品质取胜。

笔者发现世界一流的企业有一些共同的特性，其中一个特性就是他们以恒定的质量模式进行管理。很多人认为管理是解决效率问题，这没错，但是一家一流的企业对于管理的理解需要站在管理必须贡献恒定质量这个更高层面来理解。从这个角度，管理回答的是产品的问题，要解决的是围绕产品及其质量展开的问题，这种理解使得这些企业成为一流的企业，领先于同行，管理者也真正承担了自身的职责。是否从质量和品质来思考，决定了企业的管理活动是否有效，也决定了企业在市场中的竞争力。

除了恒定质量之外，一流的企业还具有一个明显的特征就是能够让顾客具有购买自己产品的能力，换句话说就是能够为顾客创造价值。

原则四：产品跟系统之间的关系。

企业的竞争优势取决于企业的核心能力。根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。然而，企业的核心能力如果不能最后变成市场行为而落地，便不能称其为企业核心能力。因此，从本质上讲，企业核心能力应该是企业能够和顾客共同创造价值的内部的核心系统。核心能力达不到顾客价值要求，我们把它称为“能力—价值困境”。这种困境可能表现为能力超越顾客价值，也可能是能力达不到顾客价值要求所致。因此，要想把产品的优势发挥出来，超越竞争对手，就必须让整个产品的条件转化为整个系统的条件。

原则五：产品的完整性设计。

产品的完整性是指餐饮企业的环境氛围、服务品质需与菜品相呼应。前面我们强调了许多餐饮业的制造特性，因为，今天它是经常被餐饮业忽视本质问题，但是，并非环境氛围、服务品质不重要，而是要相互配合，才能构成一个完整的餐饮产品。

餐饮业者要懂得运用感官，它是一种综合性餐饮美学。首先，注意每一份食物、每一个服务过程、每一个肢体动作、每一个情境表现，有效地把握感官美感的细节；然后，综合完整的感官感受，将它储存在脑中；最后，产生多米诺骨牌效应，只要触动一种感官，就能引发下一种，将整个记忆与情感的情境打开，营造吸引顾客用餐的重要情境。四、保持菜品口味一致

餐饮业在当下高房租、高人事成本的困境下，座位/小时营业额是检验一家餐厅规模效能有没有发挥的最重要参考数据。许多人曾质疑外婆家、绿茶等餐厅凭什么在低价位下仍能获利，其实，如果以座位/小时营业额来衡量便不难理解了！

规模问题其实不仅是空间的大小，产品品种也存在多与少的规模问题。产品品种的规模问题同空间规模大与小的问题一样，许多人也会认为品种越多越能够满足更多人的需求，因此，一定会更赚钱，事实果真如此吗？

早期的餐厅厨艺是师徒相授，所以大家会保持师门的传统，坚守菜系的界限。例如，上海菜餐厅独沽一味，只卖正宗上海菜；四川菜餐厅非麻即辣，也不随意过界；湘、鲁、粤各守本分，各凭真材实料招徕顾客。早期正宗地道是一种光荣的标识，被客人评价原汁原味是一种值得骄傲的肯定。消费者多依据乡土情怀和口味习惯选择用餐场所，餐饮业则各安其分在各自的菜系领域精益求精，因此市场秩序有条不紊，各菜系、各餐厅则名菜频传、名师辈出，把整个中餐业推向更高的境界。

近30年市场经济蓬勃发展，为餐饮业注入了新活力、新生命，但是也摧毁了餐饮业的旧伦理、旧秩序。中餐各菜系分庭抗礼、齐头并进的局面早已被打破，代之而起的是几年之间一个菜系称霸市场，几年之后另一个菜系又独领风骚，大家都有机会乘时而起，但都不能永远坐庄。于是中餐厅的经营者不再坚守菜系的正宗地道，什么菜当道、什么菜流行就把它加进菜单。原来各有专长的厨师为了迎合市场潮流，不管自己会不会做，也是什么菜当道、什么菜流行便依样画葫芦。久而久之，大部分的餐厅都撤除了菜系的樊篱，变成卖“杂菜”的地方，不但抄袭其他菜系的菜做得四不像，连本菜系原汁原味的真功夫也慢慢丢了。整个中餐业的制作水平不断下降，形成今天餐厅愈开愈多、愈开愈大，而餐饮的品质却愈来愈差的怪现象。

中餐业制作水平下降，和整个行业膨胀太快也有关系。一名可以独当一面的主厨，养成期至少也要8～10年，一旦行业发展过速，人才供不应求，就会发生二三流的厨师出来挑大梁的现象。中餐业整体制作水平今非昔比，也是无可奈何的现实问题。

准备投资开一家新餐厅的人，一定要慎选人才。要招聘的这些人跑过多少码头、干过多少餐厅，一点也不重要，有时候从业背景过于复杂，正是他们基本功不扎实或不能久安其位的一个证明，经营者反而要小心评估。最好的厨师人才是木讷、不善言谈、不赌博、不喝酒的那种人，如果他们入行以来只在一个地方待过很长时间，又跟过手艺超群的名厨学艺，那就是上上之选的对象。

有了可靠的厨房班底，经营者下一步要做的是确定菜单内容。在订菜单之前，必须先摸清主厨的师承和菜系专长，请他按专长开出菜单，并一道道做出成品给经营者试菜。经营者根据试菜的心得，给每一道菜打分，等全部测试完毕，再择优选择，组成一套菜单。在这个过程中，经营者要避免有个人意见，避免加进某些厨师并不擅长的菜品。因为餐厅正式开张之后，菜肴的口味能不能让顾客满意，靠的是他而不是你，而菜肴不能道道可口，顾客不愿长久光临，最后承担失败结果的却是你而不是他。

在客人对品质的要求愈来愈高并逐渐走向分众化的时代，卖“杂菜”的餐厅一定会走进死胡同。菜肴选择性不多但道道都是精品，口味保持单一而且是厨师专长，这种餐厅必能广结四方知味食客，成为市场上叫好又叫座的大赢家。五、提高菜肴的价值

性价比与产出比都是基于餐饮企业整体经营层面进行分析，然而，从运营层面来看，影响餐饮企业盈利有几个重要的指标，其成本与价值的此消彼长一定程度上决定了企业的经营走向，例如，产品、服务、人力资源及客户开发等。

现代的消费者在餐厅花出一笔钱，会希望得到菜肴加服务、装潢气氛、价值感的整体享受。在市场竞争日益激烈的环境下，餐饮业者想在其他方面超越同行何其难也，但是在价值感上出类拔萃却是有心便可办到。那么，我们要如何提高菜肴的价值？

一道售价30元的菜，你要如何使它看起来具有四五十元的价值？量多一点是个办法，把材料用得讲究一点也是个办法，但是这些做法都会增加成本，降低利润。要想不减少收益，这两个办法都不能用。

一道菜肴除了材料与分量，价值因素还包括色、香、味、形、器、温度及出菜速度。既然不能在材料与分量上改进，那么改善它的色、香、味、形、器、温度和出菜速度，使这道菜在这些方面具有优势，也会被顾客认为有价值，受到顾客的欢迎。

菜肴的色相可以用食物本身来表现，也可以用一些搭配食材加强。一条清蒸鱼上笼前保持外形完整，一只取肉做生鱼片的龙虾在上桌前要拼回虾的原形，就是运用食物本身来表现菜肴的美感，引人食欲大动。当食物在烹调过程中，形状、颜色遭到破坏难以呈现美感时，则可利用蒜白、姜黄、葱绿、椒红加以点缀，使这道菜端上桌时色彩缤纷，醒人脾胃。加强菜肴的色相美不是难事，关键在主事者的态度。只要厨师肯用制作艺术品而不是炒一盘菜的心态来制作菜肴，那么每道菜都能做到以貌取胜，替厨师的手艺加分。

菜肴的香气如同它的灵魂，香气十足的一道菜可以诱发客人的食欲，香气微弱的一道菜可能长久乏人问津。在任何一家餐厅里，客人点击率最高的往往是闻起来最香而口味不见得最好的菜式，因为真正口舌敏锐、懂得品尝的美食家还是将散发的气味作为点菜的依据。餐厅如能研究香料的用途，广泛而有技巧地使用在烹调上，可以使每一种菜品都能香气扑鼻，被顾客接受。

菜肴的味道和制作者的手艺有关。然而，有时候手艺无法改变，那么新鲜食材自然呈现的味道可以稍稍平衡手艺的不足，因此，餐厅要想使自己的菜味道好，至少要坚持采购最新鲜的材料。另外，味精过量会使菜肴风味尽失，是每道菜吃起来都一个味道的元凶，餐厅要减少味精的用量，多用高汤来提升食物的味道。

形态之美和色相之美的目的都是在视觉上增加菜肴的价值。形态美可以利用空间和造型来表现：将菜集中放在餐盘的某一个部位，让其他部位留白，是利用空美感；把食物摆放成一种形态，给人视觉上的享受，是利用造型来制造美感。法国菜和日本料理最擅长利用空间和造型赋予食物美感，让人赏心悦目，食欲大增。强化菜肴的卖相，使之更有价值感，不妨从法国菜和日本料理寻找灵感。

器具之美最能衬托食物的价值，可惜大多数餐厅忽略了这一点。五星级饭店和高级餐厅非常重视餐具，即使是盘炒青菜也会使用镶金边的骨磁餐盘，在精美餐具的烘托之下，几十元的售价也会被顾客接受。一般餐厅对餐具未做分级，炒青菜用普通的白色盘子盛放，高价位海鲜仍然用同样的盘子盛放，无形中使高价食物也变得和低价食物一样没有价值。餐厅要增加菜肴的价值感，必须使用精致的高级餐具，餐具的等级至少应超过顾客家用餐具的等级才有加分效果。就算不能全面精致化，也应到做餐具分级，一般菜肴使用一般性的餐具，高价菜肴则使用较高级的餐具。

菜肴的温度会改变食物的外观、气味和口感，影响顾客对食物的评价。要想让每一道菜在端到客人面前都保持在最佳温度，事实上很难做到，即使厨房全力配合，设法提高出菜的速度，也只能保证某些菜。解决这个问题最好的方法，是采用桌边料理或桌上加温，让那些必须高温食用的食物不会降低温度。这样顾客在享用的时候，必定会给更高的评价。

出菜速度不仅关乎顾客的等待心理，也会使菜肴和菜肴的搭配变得较和谐或完全乱套，影响顾客的用餐心情。被顾客抱怨速度慢，往往就是没有掌握好出菜速度，有些菜上桌太快，有些菜却迟迟做不出来。所以，对厨房的备餐作业要进行详细规划，将半熟、全熟或全生的材料分门别类预先分开。明确规定每道菜的标准炊煮时间，可以使餐厅出菜速度快慢得当、有条不紊，符合顾客的期待。

任何类别的餐厅都有办法提高菜肴的价值，越高级的餐厅可以提高的空间越小，越普通的餐厅只要在食物的色、香、味、形、器、温度和出菜速度上做些改变，反而越容易大大提升自己的价值感。尤其是规模较小的餐厅，在软硬条件上无法和大中型餐厅竞争，但是改革的弹性大、灵活是它的优点。若是能在增加菜肴价值感上有所建树，小餐厅可以走出一条独特的发展道路来。【标杆案例】大董以不变应万变的“5精”密码

在纷纷扰扰的转型浪潮中，大董并没有像其他高端餐饮企业一样调低菜价，而是采取“以不变应万变”的策略，人均消费依然维持在四五百元左右。虽然2012年1～5月客流量还略有下降，但5月之后与2011年基本持平，平均每月客流量达7万余人次，依然有爆满、排队现象。上半年，包括管理人员及新来的实习生在内，大董每月人均营业额达到3万元，工体店开业一周，日营业额达到20万元。在2013年五月的一次论坛中，大董分享了在餐饮业普遍下滑形势下，自己逆势上升和可持续发展的成功经验，并晒出了活动前一天（5月12日）大董北京三家门店的营业收入：南新仓店41万元、金宝街店38万元、团结湖店28万元。而且，2013年逆势发力，连开新店，从团结湖到王府井短短5.5公里开了5家店，生意都非常红火，大众消费占90%以上，人均客单消费450元以上。

大董现象带给我们的思考是什么？我把大董逆势上扬的成功归纳为“5精”密码：对市场的精准把握、对产品的精益求精、对顾客的精准营销、对运营的精细管控和缔造精彩品牌。

1.对市场需求的精准把握

何为规律？在大董看来规律就是马斯诺需求层次理论。虽然马斯诺需求层次理论众所周知，但为何没有产生许许多多的“大董”？原因在于如何洞悉规律、预判需求的变化才是招招领先的关键所在，大董的总结就是：20年服务预期。

1985～1990年中国刚刚解决了吃饱的问题，20年后的需求是什么呢？健康和安全。大董的总经理董振祥说：“20年前我一直在想现在的消费者消费什么，因为我们是烤鸭店，所以我就研究烤鸭，最后研究出——酥不腻烤鸭。这种烤鸭口感非常酥松，不腻，而且没有脂肪，迎合了现在消费者的需求。”

正是20年前酥不腻烤鸭的市场预期，使得大董在今天的餐饮市场上的某些方面引领社会生活。

大董在思考20年后，中国的消费市场又是怎样的，中国的消费者又需要餐饮市场为他们提供什么样的体验？为此，大董一直在研究20年以后的餐饮市场，在几年前提出了“大董中国意境菜”概念。他们相信，意境菜在20年后必然会迎合品尝餐饮艺术。

可见，大董的产品理念始终根据马斯诺需求层次理论，围绕顾客价值不断在进行调整。当生理需求满足后就会有安全需求，大董提出了健康理念，让消费者吃得安全，代表产品就是酥不腻烤鸭；当社交需求、尊重需求出现后，大董突出了美味理念，代表产品就是董氏烧海参；当自我实现需求出现后，大董以意境菜满足顾客个性化需求……

产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。

大董不仅以健康、美味、个性的出品理念和研发创新的大董意境菜，使中国烹饪在世界烹饪界重新获得了极高的地位，而且大董的十大经典菜系构筑了从大众化的酥不腻烤鸭、董氏烧海参到高档的松露汁铁棍山药鲍鱼、花雕蒸芙蓉帝王蟹等，让消费者根据自己的消费能力进行选择，这是大董的精明之道。

2.对产品的精益求精

大董自创立伊始，就不断打造更高品质的菜品，逐渐形成独特的菜品体系，这些菜品获得消费者青睐的背后离不开大董“没有最好、只有更好的追求”。例如，大董对菜品原材料的使用极为严格，以海参为例，尽管日本关东参的价格要远远高于大连和烟台出产的海参，但大董本着用优质的原材料才能打造高品质菜品的理念，始终使用关东参作为董式烧海参的原材料。在发制海参的过程中，大董没有委托市场上的加工企业进行操作，而是严格按照自己制定的流程进行发制。在大董的美食体系中，不论是烤鸭还是烧海参都符合消费者对于菜品营养健康、美味的要求。

以质量和品质取胜不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则！当下餐饮业在遭遇困境下的种种转型百态，其实缺少的正是这种思维。

许多餐饮业者出口必言“落地”、“结果”，却又不屑于繁复的过程与周密的计划，最后有什么结果，拿什么“落地”？去年，我应董总之邀参加了在大董工体店举行的荷花雅集品鉴会。席间，我了解到，在大董工体店开业前的一次预演品鉴结束后，董总对上菜节奏等一些服务细节不甚满意，对此不仅提出了严厉批评，而且让所有人员按宴会流程100%复原，从菜品、服务重头到尾做了一遍，直到达到要求……

所以，当受政策影响，高端餐饮纷纷遭遇困境之际，大董却能逆势上扬，许多人认为“大董”得益于董总的“名人效应”，却不知这世上本就没有随随便便就能成功的“名人”……

大董的品质深入人心，这是董总对品质近乎苛刻要求的结果。品鉴会席间，同桌的一位朋友拿着董总亲自分的黄油蟹，问了一句：“这么好的黄油蟹，别的地方吃不到吧？”听闻，我不禁感叹：大董意味着“最好”，已进入广大大董食客的心智，这种力量又有什么奇迹创造不了！

3.对顾客的精准营销

很多人认为大董以口口相传致胜，基本没有营销。“我们的营销做得很好。”董总这样总结，“我们出品的理念是健康、美味、个性，这些理念不断根据马斯诺需求层次理论进行调整，当生理需求满足后就会有安全需求，我们提出了健康理念，让消费者吃得安全；当社交需求、尊重需求、自我实现需求出现后，我们提出美味、个性化，这些理念我们一直在不断宣传，在消费者心中建立了品牌形象。”大董的每一道菜几乎都有一个文化解读，都有一段故事，这种潜移默化、深入人心的营销取得了良好的效果，尤其是对于讲求文化和时尚的消费群体和海外消费者，这种营销取得了普通广告所达不到的深度效果。

大董的四季品鉴活动也成了大董对顾客进行精准营销的手段。大董的品鉴会不仅有计划，而且主题分明、目标清晰。从“春歌夏梦、秋韵冬趣”四季主题品鉴，到新推出的荷花雅集品鉴活动，体现了大董从“不时不食”的人文关怀到“品位人生”的倡导，而且，始终将大董的美食推荐作为目标，从而强化顾客对大董“健康、美味、个性”理念的认知、认同。

4.对运营的精细管控

连续开店对员工招聘和培训提出挑战，于是，大董与院校建立合作关系，在一些学校设置大董班。大董班根据公司需要教授相应课程，员工毕业后直接到大董上岗，做到理论与实践的完美结合。经过多年的摸索，大董也建立了企业培训体系。岗位培训主要由员工完成，领班用半年时间就某一具体岗位或工作进行钻研，并将心得讲授给其他员工，半年轮换，两年下来能熟练掌握相关岗位技能，晋升到主管后，获得全面发展。这种以实践应用、员工自身为主的全景式培训很好地提升了员工技能，对稳定服务品质发挥了积极作用。

大董为每个新员工安排一位师傅，师傅除教授新员工服务技能外，还要带领其熟悉企业生活，加强日常情感沟通，不仅让新员工进入角色、感受温暖、提升技能，也让师傅多了一份责任感、自豪感。目前，大董每月员工流失率仅有1%，远低于餐饮业平均水平。

5.缔造精彩品牌

正是凭借对市场的精准把握、对产品的精益求精、对顾客的精准营销和对运营的精细管控，大董在危机中才有“以不变应万变”的底气！

因此，真正让大董处危不惊、临危不乱、危中不倒的是“能力”的锻造，回归餐饮基本层面，是“大董”逆势上扬的“5精”密码给我们的启示。

遗憾的是许多业者缺乏这种认识，仍停留在简单的模仿阶段。我们不否认学习、借鉴的重要性，问题在于如果缺乏自己的体系，或者不能将拿来的吸收、提升并融入自己的体系中，这种做法对培育核心专长是毫无益处的，而缺失核心专长，又如何谈得上持续增长？在不确定性成为常态时，回归基本层面是最重要的。当经济景气时，只要努力就有收获，当经济不景气时，就要看是否健壮、能否抵抗严酷的寒风。因此，“寒冬”同时也成了检验企业运营是否健康的试金石。第二章做好顾客价值细分

今天影响企业发展的关键要素不再是规模、成本、速度，而是顾客的认同，尤其是顾客的忠诚度。大量的研究表明，今天的环境具有不确定性、不稳定性、复杂性及结构性的差异，这些特点决定了企业必须从顾客的立场进行创新，才能与顾客互动，从而获得成长。

随着技术创新、应对顾客能力的提升、商业模式的改变及市场与产业的发展，企业竞争的关键已经不再是大和小的关系，也不再是快与慢的关系，而是创新、创造与变革的关系。因此，企业管理者需要真正关心的问题是：企业的利润增长是否稳健？企业与哪些顾客在一起？今天的阿里巴巴、腾讯具有独特魅力的原因，在于它们最大的特点是顾客愿意跟随其产品和服务，一个“双十一”、一个“微信”缔造了商业神话。马云曾经骄傲地告诉大家，“双十一”购物狂潮是阿里巴巴的80后、90后员工设计出来的，他并没有做什么。我想阿里巴巴创造奇迹的原因是创新已经成为公司内在的习惯。一、顾客为王的时代到来

市场与产业最大的变化是由规模、成本转向创新、效益，这个改变对于企业来讲，就是创造利润、创造顾客。20世纪90年代被称之为“渠道为王”的时代，今天就是“顾客为王”的时代，企业必须走到顾客那一端，真正地理解、挖掘顾客的价值。腾讯理解消费者，知道顾客需要私密性的互动平台，用微信呈现了顾客的价值；三星理解消费者，知道顾客需要开放的系统，运用安卓系统的智能手机带给顾客全新的体验。从规模与成本转变到创新与效益，这是根本性的改变，于是腾讯积聚了顾客，三星超越了苹果，这些超越也让我们明白：如果固步自封，仍借助于原有经验，就一定会被淘汰。（一）真正回到顾客身边

餐饮业每天面对严酷的挑战，时间一到店门一开，谁也不知道当天营业会有什么结果。看着街上车水马龙、人来人往，感觉随时会有生意送上门，好像商机无限，但是客人揣着钞票、怀着想法，任何人又把握不了他们的消费意向。最后是有的餐厅不仅满座，门口还簇拥着等待下一波进场的人潮，有的餐厅却一眼望去空座一片，一天辛苦又将付诸东流。盛和衰、冷和热，好像没什么道理可以解释，但冥冥之中似乎又有某种规律在支配着。

事实上，无论是围绕2013年行业转型进行的剖析与思考，还是互联网思维对餐饮业的冲击，都指向了一个方向：用户思维！而所谓用户思维其实质上就是：以顾客为中心。这对餐饮业者而言并非什么新鲜事，反而是老生常谈的话题，但居然被同样以“用户思维”为宗旨的互联网倒逼，不能不说是行业的悲哀，从另一层面也说明了餐饮企业对“用户思维”的漠视！

因此，餐饮企业的转型方向需要回归行业本质，重新审视我们在“用户思维”上的缺失，从而真正回到顾客身边！回到顾客那里，不是一个很简单的观点，不是一个概念，而是一种战略思维，是一种准则！笔者前段时间参加一个论坛，结果在放影片的时候，停电了。几个重要领导坐在前面，所有的工作人员都急得要命，于是我等了两分钟，看他们怎么做，结果他们一直在找原因。我就在想，以顾客为中心，他们需要做的是什么？就是要让顾客听到声音，有没有电没有关系，屏幕在，声音在，就行。最后我站起来跟他们说：“你就照着屏幕的字念，大家听到声音就可以了，这事就解决了。”但是为什么这么多人跑来跑去，就是没有人去想顾客现在要什么，缺乏顾客思维，顾客思维用另外一种方式来表述就是“以顾客为中心”。“以顾客为中心”的思维方式应从以下角度思考：（1）顾客的需要和偏好是什么？（2）何种方式可以满足这种需要和偏好？（3）最适合这种方式的产品和服务是什么？（4）提供这些产品和服务投入的要素是什么？（5）使用这些投入要素的关键资产与核心能力是什么？《营销短视症》的作者西奥多·莱维特很明确地告诉我们：“企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定比例有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许许多多的选择，而他们购买的其实不是产品，而是用来解决问题的方案。企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。”为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。（二）顾客的五种需求层次

按照马斯洛需求层次理论，顾客不同层次的需求是客观存在的。顾客的需求可分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重的需求，以及自我实现的需求。相应地，餐饮业针对不同的需求层次派生出了不同的形态，如图2-1所示。图2-1　餐饮业的不同形态

美国旅馆市场营销学家罗伯特·C.刘易斯对餐馆可以给顾客提供的利益进行统计分析后，总结出餐饮市场的三种类型：便利型大众餐饮市场、气氛型餐饮市场与高档型餐饮市场，而且不同类型顾客的利益权重是不同的。不能认识到这一点，往往是经营效果不理想的原因。

例如，便利型大众餐饮市场，大多数经营者都能做到便利，但很多餐厅之所以经营不理想，就是背离了快捷和轻松这两个基本需要。（1）失去轻松的特点是经营失败的一个重要原因。经营者盲目认为，餐厅装饰的高档一些，服务规范一些，用同样的价格一定会更吸引顾客。但事实刚好相反，原因在于顾客感到了拘束，顾客光临便利型大众餐馆，希望能大声喊叫，旁若无人地交谈，不受服务人员的“监视”，心理处于完全放松之中。（2）失去快捷的特点是经营失败的另一个重要原因。由于人员配比不足或厨房设施不齐全，造成出菜速度慢、顾客等候时间长，因此，此类餐厅经营的决窍是，开始时应选择相对小的店面，有利于体现便捷的特点，也能避免因顾客少、空间大而给消费者带来的心理紧张。

因此，回归顾客其实是个策略，提示餐饮业要“接地气”，问题是如何才能超越竞争，实现真正“回归”？

企业赖以存活的基础不在于企业自身，而在于顾客价值，也就是说，你能在实现顾客价值的哪一个关键点上有所作为，这一点就是企业的生存基础。

彼得·德鲁克明确地告诉我们：“企业就是创造顾客，企业只有两个功能——营销和创新。”因此，企业需要不断地理解顾客价值，需要不断地通过营销和创新来体现顾客价值，这样才能够在市场中存活下来。二、如何进行顾客细分（一）你中有我，我中有你

重视顾客价值简单地说就是“你中有我，我中有你”，但日常见到的情形却是：你是你，我是我。例如，那些卖方便面的在小店门口立块牌子，上面写着：“康师傅方便面本店有售，3.5元每碗。”这就是你是你，我是我。我们可以把它换成另外一句话：“饿了吧？来碗面！”底下画幅热气腾腾一碗面的图案，这个时候就算过客不饿，也会琢磨，想有日子没吃方便面了，尝尝吧，可能来一碗。因为做到了“你中有我，我中有你”，关注了顾客“饿了吧”的诉求。

美国第三大零售商塔吉特公司能通过分析女性客户购买记录，“猜出”哪些是孕妇。它发现女性在怀孕四个月左右，会大量购买无香味乳液，由此挖掘出25项与怀孕高度相关的商品，制作“怀孕预测”指数，推算出预产期后，抢先一步将孕妇装、婴儿床等折扣券寄给客户。7-11更是将“观察”的本分发展到“看天吃饭”的程度，系统每天收集“气象报告”，用以预测便当等鲜食占销售的比例，并随时根据室外的温度，调节店内的空调温度，甚至调节店内的背景音乐和问候语，这样周到的服务，能不让消费者感到贴心而感动消费吗？（二）什么是顾客细分

顾客细分有两层意思：

其一，必须要有明确的目标客户群概念，建立为部分人服务的理念。你的产品并不是卖给所有的人，仅限于本企业所选定的目标客户。这样才能沉下心来认真地研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做，去寻找创新的源泉，并根据目标客户的现实需求和潜在需求定义本企业完整产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。

其二，顾客细分，不是去分新顾客，而是把顾客新的需求细分出来。以前很多人卖书的水平很高，你说买《基业常青》，他会告诉你说，这个作者又写了另外一本书；他发现你两本都买，他又说这个作者他喜欢读谁的书，然后你又买；买完之后，他又问这几本当中你喜欢哪一本，那个作者又写了哪本书，本来买一本书，结果买了8本书，这叫什么？这就是顾客细分价值。

许多餐饮业者认为这些“理”不是什么新鲜知识，但他们对落地有种畏难情绪，并将难以落地的原因归结于人员素质，这可能是当下餐饮业面临困境而又破解乏术的现实。然而，不下决心改变这种现状，终究难逃被洗牌的结局。

前30年，很多企业认为自己经营水平很高，我跟他们开玩笑说很多人是莫名其妙地把事情做对了，因为前30年的市场是完全增长的市场。而现在，我们遇到的最大变化是外部市场不再增长，甚至有可能萎缩。在这个背景下，我们能做什么、选择什么是对的，就显得非常重要。

韩国的三星曾经有一个理论是，我们所有人都在地面10厘米之上，也就是说我们的脚并没有踩在地面，而是浮在地上。当我们的脚落地时，企业才变得非常良性。落地，就是说要扎实地为顾客创造他想要的价值。

因此，一个能够创造的公司应该是这样一种公司：基于现代价值链进行思考，一切从顾客开始，为顾客创造价值，最后获得公司的资产和核心能力。这样的企业我们才会认为是拥有市场能力并能持续成长的企业。（三）顾客在哪里

中国的市场特征己经从商品经济转向了产品经济，因此，必须承认消费群体也会发生重大转变，从大众化消费阶段转向小众化消费阶段。在小众化消费阶段，企业与企业之间的竞争就是看谁能够把握小众化市场的独特需求，并根据这种独特的需求来制定企业战略，开发出相应的产品和服务。因此，如何去迎合这个市场的需要就成为企业找到谁是我们的顾客的关键！在产品经济下，即使是将大众化消费者作为目标市场，也需要追求特色、差异化的产品。

首先需要知道的是顾客需要什么，为此，我们需要先搞清楚顾客在哪里。俗话说：“物以类聚，人以群分。”不同市场特征下顾客的诉求差别不小。

罗伯特·C.刘易斯总结出三种类型的餐饮市场特点如下：（1）便利型大众餐饮市场。这一市场的消费者常常是家庭成员或与朋友一起，消费的产品主要是家常菜偏多。市场特点是：给顾客带来轻松感受、消费节俭、不铺张消费、便捷的服务，节省时间，通常不需要预订。目前餐饮市场上众多低档中小餐厅就属于这种市场。（2）气氛型餐饮市场。该市场能够给消费者带来某种特色的产品或特殊气氛，目前餐饮市场上以产品见长的特色餐厅及通过陈设布置、历史联系或通过提供特殊风景为顾客创造独特气氛的主题餐厅等均为这一类型。气氛型餐饮市场顾客最关心的要素依次为：食物质量、价格和气氛（指特殊气氛）。

从顾客的权益可以看出，消费者对此类餐厅价格因素看得很重，说明他们只愿意付适当的价格来享受某种特殊的气氛，他们肯定不愿花很多的钱去体会“忆若思甜大杂院”的忆苦饭。（3）高档型餐饮市场。该市场的顾客追求的是精美的菜品、优质的服务和美好的气氛等烘托出的轻松环境，这种轻松的感受是高层次的综合感受，如松软的地毯、富丽堂皇的环境、隐约的背景音乐、精良的菜品和周到的服务。同时，顾客就餐礼仪较规范，节奏也较缓慢。高档型餐饮市场顾客最关心的要素依次为：食物质量、菜单花色品种和气氛（指轻松的综合感觉）。

高档市场的顾客对食物本身的追求非常看重，因此一定要确保食品质量，在顾客心中建立值得信赖的食品品质。同时，由于顾客追求的是餐厅给予的总体感受，所以除菜品外，服务环境等也应符合消费者的需要。由于消费者对价格不敏感，因此维持适度的高价是必要的，盲目使用降价参与竞争，反而会适得其反。

可见，不同市场顾客的诉求不同，因此，必须要明确目标客户群，建立为部分人服务的理念。（四）洞察客户真正的需求

准确识别顾客需求的难点在于顾客需求的多重性，消费者的内心就好像冰山一样，你能轻易观察到的就是露出冰面的冰山一角，而消费者的真实动机深藏在冰面下，需要深入洞察才能撼动整座冰山。事实上，顾客的需求分为几个层次，包括表面的需要、真正的需要、未表明的需要及秘密的需要等。

例如，为什么日本拉面馆店面总是很狭窄？因为人们的生活节奏越来越快，也越来越便利，有的人不愿意为了吃饭而排队，但有的人愿意为美食排队。一般可以从几个方面着手产生排队效果：

●设计宽敞的入口以让路人可以一眼望进店里。

●在店外提供排队等待的椅子。

●减少店内的桌椅数。

●在外面供应饮料供排队的客人享用。

这也许可以解释为什么人气饭店门口总是长龙不断，而店内却很狭窄的原因。正因为洞察到了消费者心智中对排队和美食的关联度，所以店家在生产美味的同时，不忘记减少店内座椅的空间，故意制造排队的长龙，营造出很多人期待的场景。

可见，用心观察才能观察入微，直至洞察，才能撼动冰山，将提供的服务上升为一种消费者体验，并形成一种驱动力，带来市场和前景。就好像宝丽来的发明，最初只是因为埃德温·兰德女儿的无心一问：“为什么我们不能马上看到照片？”而埃德温·兰德却深入洞察，创造出新的产品。

世事洞察皆学问，汽车大王福特有句很经典的传世语录：“要是我去问消费者需要什么，答案肯定是一匹跑得更快的马。”如果只需购买，一双肉眼足矣；如果想要贩卖，不动动脑筋是大大不行的。

可见只有准确识别顾客各个层次的需要，才能通过产品全面满足顾客的需要。因此，我们不能仅停留在观察层面，需要洞察客户才能创造价值。

所谓“观察”是以不同的感官或行为，在特定的空间，通过考察、调查，进行全方位、多角度的细察事物的现象、动向，并与原有的经验、知识进行比较作出判断，是对消费者行为的一种记录。“洞察”则是挖掘事物内在的内容或意义，深入其本质，清楚地察知，透过消费者的行为，分析其行为背后的心理需求。

比观察更深入人心的是洞察，就好像维珍航空的理查德·布兰森，因为亲自体验了极其糟糕的航空旅行，洞察到糟糕的航空体验带给人们的恶劣旅行体验，而人们宁可多花点钱，来改善这种体验，从而创立了以服务和创新闻名的维珍航空。

洞察和观察最重要的区别是：观察只是记录人们所做的事情，洞察则是回答人们为什么会那样做。只有真正做到洞察，才能从根本上了解消费者的动机，这是最简单的消费者购买程序。

例如，顾客要求“价格适中的一场婚宴”。其中，表面的需要是“顾客需要一场价格适中的婚宴”；真正的需要是“不花很多钱就可以举办一场满意的婚宴”；未表明的需要是“尽可能地提供好的婚宴产品，并能多提供一些附加服务，使举办者感觉更合算”；秘密的需要是“通过举办这一婚宴让新朋好友觉得很体面，使自己更受大家的欣赏和尊重”。

观察和洞察的关系是，你所看到表面现象的背后深藏着另一种消费动机，普通的观察只能发现事物的表现，真正的洞察才能发现事物的规律。三、如何提高顾客忠诚度（一）从基本层面去思考

在微利时代，回答“我们怎么从这项生意中赚钱”比任何时候都更加迫切。然而，能够为企业带来盈利的“一招鲜”已不能够奏效了。许多企业学习成功企业，之所以学不来，就在于只满足于学习一些方法，仍停留在知其然而不知其所以然的层面，而忽视了对本质问题的探究与能力的提升。

也许你能够学到成功企业的菜式，然而，如果你不能深刻理解他们的产品理念，纵然再高的厨艺水平也难以产生效果。

也许你能够学到成功企业的服务范式，然而，如果你不能理解建立在中国服务体系之上创造顾客价值的服务设计理念，纵然再高的服务标准也难以成功。

我们看一看经典的可口可乐“新瓶装旧酒”与麦当劳的儿童娱乐案例。

麦当劳在全世界增长最快的消费群体是儿童。对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃得开心、好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童怕凑不齐，会多消费几次，无形中增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出与儿童互动的游戏。在麦当劳看来，新的食品品种并不是它所在市场的关键要素，而是给儿童提供快乐和新奇，它所在的空间坐标是儿童价值，所以它必须不断推出逗乐孩子的娱乐项目。

尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，便不会轻易改变，可是我们却从来没有厌倦过可口可乐的味道。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可乐公司没有把解渴作为饮料市场的关键要素，而是赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对于这个产品市场关键要素的认识。

这种清新、愉悦的感觉一方面来自于可口可乐中溶解的二氧化碳，另一方面来自于它不断更新的包装。可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒，而在空间坐标中，可口可乐公司认为能够实现顾客价值的恰恰是包装的更新。可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装，这种“新瓶装旧酒”的创新游戏，是可口可乐公司常胜的法宝。

从案例中我们知道，企业收益的驱动来源于消费者需求的驱动，而消费者需求的驱动取决于你对于消费者的理解。

然而，在理解消费者方面，我们真正做到了吗？研究美国17家行业领先企业的时候，笔者发现他们最为关心的是：顾客是谁？对顾客的价值贡献，自己所占的比例是多少？这17家企业在营销方面有各自的独特性和创新性，但是他们都有一个共同点，也是最重要的一点：他们对自己的客户有非常深刻、独到的理解。一家企业如果在理解消费者方面不能深刻而独到，那么我们可以确信这家企业没有办法真正进入市场。

实现顾客价值的关键是确定什么才是顾客的价值。从我们引入菲利普·科特勒的4P理论开始，在中国市场，人们便开始打价格战、服务战、促销战和广告战，但是对于消费者而言，这些手段带来的直接与间接影响是什么，相信大家并没有认真分析。从表象上看，加大广告宣传带来了销售额的增长，增加服务使顾客的满意度增加，打折是消费者喜欢的，做促销就一定会有效果，这些都是真的，可以实实在在地看到，但是没有人愿意真正去分析这些结果最后能否获得一个关键的东西：顾客忠诚度。笔者相信这些方式没有一个与顾客忠诚度有正相关的联系，因此也就很容易看到我们在市场上的混战和无奈。请永远记住：顾客要的还是产品本身。

我们都知道新的竞争世界中有三条真理：

第一，不同的顾客购买不同的价值。不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的顾客对象，专注于自己的价值目标。

第二，价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高，所以只有力争上游，才能保持领先地位。

第三，要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。

因此，我们还是要回到基本层面来做所有的努力，只有这样，我

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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