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作者：张兴旺

出版社：机械工业出版社

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社区商务方式：小米全景案例试读：

总序 大踏步走向社区商务时代

互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。

纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式，以及与此相联系的组织与管理方式。

我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概有20万名科技工作者为NASA工作。

NASA是怎么做到这一点的呢？

按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5％～8％的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是多大的一笔开支，而且未必一定管得好。

我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。

今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方式一起工作。

这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。

由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。深度分销走到尽头

波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化，或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要前向或后向一体化。

德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。

像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价值链的组织者。

除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。

走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。

前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。

深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃至负值的时候，深度分销方式也就走到了尽头，必须转向社区商务方式。

换言之，生产制造企业如果通过持续地提高产销量，就能获取规模经济上的好处，厂商之间就可以达到对立统一，携起手来，与对手展开竞争，用一条价值链打败另一条价值链。在我国台湾地区把深度分销方式称为策略联盟，或称厂商合谋。当所有企业都降低重心，唱着网络为王、决胜终端的歌谣，走上深度分销方式的时候，渠道网络的优势将丧失殆尽。接下来，就是降价促销，在释放产能、消化库存的过程中，成为现金流量依赖型企业。所有企业都深陷在竞争的旋涡之中，听天由命，难以自拔。生产企业面临的挑战

第一个挑战是，产销矛盾加剧厂商矛盾。矛盾的主要方面是生产方式能不能改变，不能像丰田公司那样，从备货式生产方式，转向订单式生产方式。换言之，生产制造系统不能有效地控制存货以及存货偏差。相反，在现金流量压力下，持续地扩大产能和产量，迫使销售系统加大降价促销的力度，把过量生产的产品推销出去，甚至把工业库存转移到商业库存。

在这种备货式的生产方式下，科特勒的按需生产，只是一句空话。企业以及销售系统，永远不可能站在消费者的立场思考问题，永远不能变成消费者的代言人。相反，只能是生产系统的强力推销者，而不是渠道及其终端零售门店的采购者，更不是消费者的采购者。

第二个挑战是，供求关系逆转，商家倒逼供应链。降价促销的结果，一定是供求关系逆转。生产的原则是效率，消费的原则是效用。生产企业不能改变生产方式，进而不能依靠性能来提高产品的性价比，那么最终的结果一定是产品效用递减，供求关系逆转，消费者主导市场以及主权意识强化。这是不需要大脑，用脚后跟就能想到的事情。

由此引发连锁反应，处在供求关系之间的商家乘虚崛起，依靠一手托两家的有利位势，“挟天子而令天下”，站在消费者的立场上，倒逼生产企业乃至整条供应链，挤压生产企业的利润空间。换言之，依靠商业谈判地位迅速做大，几乎一夜之间，把制造业企业逼入困境。

从全局的角度看，呈现出一种状态，迫使生产企业降低成本、降低售价。

这种格局如晴天霹雳突然降临，生产企业被迫用简单的方式降低成本，诸如用泡沫填充、以塑代钢、以铝代铜、降低材质，以此避免倒逼或灾难性后果的发生。实际的结果是劣品驱逐良品，类似劣币驱逐良币。

即便如此，生产企业也已经很难通过降价促销获得利润，它们只希望获得现金流量，相信只要现金流量能够大于费用开支，企业就能够活下来。因此，所有的企业都在拼命地扩大自己的产能和销量，哪怕市场已经饱和了，还是要扩大产能和产量。

所有的企业都做一个梦：其他企业能够在现金流量上倒下，倒下以后市场份额就归我了。所有企业都这样思考问题，最后导致的结果就是所有的企业都不挣钱，只要现金流量。

这种情况不是现在才发生，在十几年前就已经发生。像上海的牛奶大仗，牛奶放在超市里面比矿泉水还便宜。上海人多精明，看了都不敢买。上海人怎么也想不通，牛奶怎么比水还便宜，难道这奶不是挤出来的吗？对于企业来讲很简单，五元钱一包奶，卖不出去，放那里，一旦过期或批号老化，损失就是五元钱。所以，必须卖出去，哪怕只卖一元钱、五角钱。可以说，企业之间的降价促销是没有底线的，没有成本约束的。

有了现金流，生产企业就可以通过别的方式挣到钱，比如，进入股市和房市，导致两市虚高。商业企业面临的麻烦

如果只是生产企业有麻烦，事情也就到此为止了。其实，商业企业也有麻烦，而且麻烦还不小。

第一个麻烦是，商家得不到生产企业技术力量的支持，无法持续地提高产品的性价比。在效用递减规律的驱使下，最终消费者或用户，需要的不是劣品，不是便宜货；需要的是价廉物美的商品，需要的是性价比最优的产品。

这就意味着，传统意义上的降价促销难以为继，商家倒逼厂家的做法，或厂商围绕着价格展开博弈的做法已经过时，看一下沃尔玛与宝洁的合作就清楚了，需要建立的是新型的厂商关系，共同提高产品更新换代的能力，提高产品的创新能力及其性价比。这是长久之计，舍此别无他途。在这条产业价值链上，厂商之间永远是竞合关系。

商家面临的第二个麻烦是，离开了厂商之间基于供应链的合作关系，商家难以确立自己的品牌。无法让消费者相信，商家所提供的商品是合乎需求的，更无法让消费者相信，商家能够持续地满足生活上的需求。

消费者主导市场的实质是什么？

第一点，是要求供应者提供信用，以便实现“产品—货币”的转换。一般而言，在上述销售的图式中，货币的信用是由国家提供的，而产品的信用必须由供应者提供。

第二点，要求供应者跟进消费者在生活上的追求，以便在生活方式、生活品质、生活理念乃至生活态度上，持续获得良好的体验，获得美满的感觉。这两点，对处在产业价值链下游的商家来说，是满足不了的，即便借助于互联网或移动互联网手段，也是满足不了的。必须借助于产业价值链的力量，这意味着必须重构新型的厂商关系，使整条产业价值链或供应链协同起来去为消费者做贡献。社区商务是未来的出路

无论供应者是谁，是厂家还是商家，未来竞争的制高点，一定是在社区商务。谁能率先构建社区商务方式，谁就能赢得未来，并成为产业价值链的整合者或组织者，真正给予消费者美好的生活体验。

这一点也适用于电子商务或互联网公司，无论你今天多么红红火火，都必须努力去构建社区商务方式。不然，就会像农贸市场一样迅速衰退，衰变成一个电子化的农贸市场。其中的道理很简单，消费者需要的不是便宜货，互联网手段只能降低成本，减少门店和广告费用，不能提高产品的性能以及消费过程的生活体验。更不能消除店小二带来的损耗，包括信用和价格两方面的损耗。

不管“董雷”之间在争论什么，也不管这场争论将以何种方式收场，小米的迅速崛起，以不争的事实告诉我们，厂商未来的出路在于构建社区商务方式。尽管雷军先生说，小米的崛起是因为让人尖叫的产品，或是铁人三项等。这只是表象，这绝非是小米迅速崛起的真正原因，否则，也不会刺激董明珠女士大谈特谈生产技术基础。小米与众不同的是它的商务活动方式，这就是本丛书命名的“社区商务方式”。小米的出现，将使以往的商务活动方式过时。

本丛书强调用“社区商务方式”的概念，一方面想告诉大家，企业商务活动领域的触角，正沿着供应链的下游向需求链延伸；企业的商务活动方式，正沿着大量销售方式，到深度分销方式，再到社区商务方式演进。本丛书开篇第一册以理论的方式，展现商务活动方式演变的历史逻辑，包括内在本质动因及其外在表现形态。后面的各分册，分别描述各种商务活动方式的实践经验。

另一方面想告诉大家，时下流行种种称谓，诸如部落经济、族群经济、社群经济或互联网经济等，既不合乎历史本来的逻辑，也不合乎学理。按照“形而上为道、形而下为器”的哲学观，任何事物都以某种方式呈现出内在的功能和外在的作用，企业商务活动领域也必须以某种方式呈现。任何概念或称谓，必须合乎事物的本质特征，或依据本体的自然属性命名。

小米本就不只是一家手机公司，因为它还卖米兔等，还借助于家庭路由器进入“智能家庭”，还想整合装修公司和连锁旅馆等。只要小米进入哪个传统或时尚的领域，哪个领域的老大们就会尖叫，而不是产品消费者的尖叫。米兔，一种再普通不过的玩偶，几个月卖出去几十万个。是消费者在尖叫吗？不是，是同行在尖叫。

雷军这帮年轻的老男人，非常熟悉自己的顾客及其生活方式，他们一心一意想为这些顾客做贡献，帮助这些快乐的单身汉，去维护好各自的恋爱关系，获得美满的恋爱体验。今后，随着这些顾客“寿命周期”的展开，还有许许多多做不完的生意，包括婚姻、家庭以及生老病死。米兔，说白了就是女孩子的代言人，让这些小男生向米兔学习，在何种情况下应该如何向小女生说好话、办实事、献殷勤。不要没事找事，也不要当说不说。

本丛书除了第一册《营销的本质》（包政）、第二册《大量销售方式》（张林先）和第三册《深度分销方式》（王霆、张文锋）和第四册《社区商务方式：传统企业互联网转型案例》（张林先、张兴旺）之外，着重安排了三分册，来介绍社区商务方式，这就是第五册《社区商务方式：B2B企业案例》（李序蒙），第六册《社区商务方式：小米全景案例》（张兴旺），第七册《社区商务方式：丰田全景案例》（郭威）。

细心的读者会很快明白，本丛书安排的良苦用心，即不了解商务活动方式的演变历史，就不会明白社区商务方式的必然性，也就不会下决心去摆脱过去，迎接未来的挑战。社区商务的组织与管理

值得一提的是，本丛书是一套有关企业生意的“商务理论”，而不是中国自古以来人们习以为常的那种“生意经”。因此，本丛书的出版并不意味着我们的研究已经结束，相反，我们的研究才刚刚开始，希望读者给予更多的支持与关注。我们将进一步把企业商务活动方式背后的支撑系统，即组织与管理描述出来，进一步放在本丛书的系列延伸上，包括及时跟进现实企业的实践，总结提炼它们在商务活动方式上的经验乃至教训，进一步充实和打磨本丛书。

在国外有这样的事情，很能说明社区商务方式的组织与管理特点。话说，你想举办一个婚礼，不需要委托婚庆公司，只需要你自己策划一下，构思一个行动方案，以确定办成一个什么风格或什么规模的婚庆。然后，按照这个构思方案，到互联网上去寻找合适的专业公司、工作室或夫妻老婆店。这类专业性公司分工很精细，包括专门提供服装的、鲜花的、桌椅的、摄影的、摄像的、背景音乐的、冷热饮料的、布置场景的、主持婚礼仪式的，等等。由此形成最终的行动方案，并让各专业性公司以契约的方式做出响应和承诺。届时，一场称心如意的婚礼一定会如期展开，或热热闹闹，或喜气洋洋。

可以设想，今后的公司应该是轻资产的，只需要保留核心团队，这就是策划和社区运作团队。通过策划团队明确做什么事情，或者说，选择正确的事情去做；然后进行系统的构思和策划，形成整体设想；之后交给社区运作团队，把事情做正确。运作团队联系着一个个专业化的公司、工作室或夫妻老婆店，知道如何把整体设想分拆成一项项任务分包出去。现在的人把这称为“任务外包”或“流程外包”。这个运作团队在长期维护社区关系的过程中，非常清楚谁能承接什么任务。最后就是负责运营，直至把事情做正确，并产生预期的成果或状态。互联网在这中间起什么作用呢？那就是构建底层的大数据库或经验数据库，确保策划团队选择正确的事情去做，确保运作团队把事情做正确。

可以设想，这是一件多么令人兴奋的事情，对老板而言，不需要用金字塔式的层级组织，以及人数众多的管理者阶层，去驱使成千上万名员工朝着一个方向行动，更不需要像华为那样，既设干部管理部门，以防止干部懈怠；又设人力资源管理部门，去督促每个人的工作。据说那里的人力资源管理委员会有4个层级，从集团一直到部门科室，所谓“支部建到连队”。

对员工而言，可以摆脱绩效考核的纠结；也不需要年复一年、日复一日，赶着上班去打卡，恭候上司的指导和命令。只需要专心致志去发展自己的长处，努力在供求一体化的社区中发挥自己的长处，获取个人价值的最大化。

也许大家真的要去看一看NASA，互联网时代的组织及其运营，是可以虚拟化的，可以虚拟化为一个社区，一个供求者一体化的社区。就像我们祖辈所生活过的那个农耕时代，乡里乡亲在一起，构成一个供求一体化的社区，彼此互为供求者，守望相助，相互信任，相互依存。在专业化的基础上，充分发挥各自的长处及其主动性和创造性，谋取个人价值的最大化。

社会学家滕尼斯认为，守望相助的农业社会瓦解之后，城市社会需要重建社区。在农业社会，人与人之间的关系是“守望相助”的共同体关系，而在城市社会，这个关系不再存在，彼此没有共同的情感、没有互相关怀、没有共享价值。但人们内心依然渴望城市社会生活中还能够享受“共同情感、共同价值”的共同体生活。

可以说，互联网思维就是社区思维，互联网时代正遵循着自然规律向着人与人之间构成的社区回归。包政2015年1月23日

前言 《营销的本质》研习和小米案例研究之路

2012年7月，我拿到了包政先生在中国人民大学EMBA课上“营销管理”的讲义课件和四天的课程录像。和所有的包政粉丝一样，十多年来，只要有可能，我就会将包政先生讲课或者演讲的资料搜集起来。后来才知道，这个课程是他《营销的本质》一书的核心内容。书的初稿内容，他早已经写了出来，一直在人大、清华的课上试讲和反复地改进。

我如获至宝，像武侠小说里突然得到了一个武功秘籍那样，开始了研习之旅。每一次看录像之前，总是先大睡一觉，而且不进食，以保持非常清醒的头脑和饥饿状态。

但几乎是每一次，不超过半个小时，我便会发现自己无法再进行下去。半个小时后，我若再继续下去，便会感觉非常困难，有时会累得睡去。《营销的本质》的内容，大大颠覆了我过去十年来从事《销售与市场》杂志编辑时对于营销的认知。讲营销，为什么要从亚当·斯密的分工理论讲起？对此我非常纳闷。

我开始改用最笨的方法，对着录像，把包老师讲的每一个字，在电脑上敲打出来，边敲打边学习。这样断断续续了三个月后，我将整个课程内容整理出来20多万字，存到手机上，反复阅读。

直到今天，我才明白为什么当初学习起来那么困难，因为《营销的本质》讲述的是一套思维，不是具体打打杀杀的做法。它是一套“内功心法”，虽然包政老师试图用很多案例来讲述他的理论思考，但因为我的“功力太浅”，始终处于一种困难状态之中。好在这套上乘的“武功秘籍”不因我的“内功太浅”而不宜修炼。

半年后，我误打误撞做了秀域美容连锁——平生第一个咨询项目，效果非常好。几个合伙人很惊讶，我也很兴奋，因为走进企业，发现看到的东西完全不一样了。不觉间，“内功”精进了一大截。我感觉很奇怪，难道我也和《天龙八部》里的段誉那样，机缘巧合，偶得了上乘的武功心法宝典？

受此鼓励，我几乎把所有碎片化的时间都用在听这一课程录音和阅读上，有时特意不开车，在上下班的路上反复研修，不断思考、揣摩。

到2013年上半年，小米的崛起引起了全国企业的关注。我断续阅读了一些关于小米的资料和报道，发现小米成功背后的一些做法，和包政老师课程里讲述的理论内容相吻合。小米不正是靠社区的实践成功的吗（2007年年底，包政老师在《销售与市场》杂志举办的年度营销盛典上，第一次提出建立社区的概念，当时没弄明白讲的是何用意）？于是我开始做小米的案例研究。

2013年7月的一个晚上，我兴冲冲地带着初步研究的小米案例去见包政老师。他听完我的报告，没有做过多的点评，告诉我小米的案例研究需要重新做，要清空头脑中的理论认知，不是要带着理论去找事实，去验证理论的正确；要回到一线，去寻找事实，忘记头脑中所有的理论，只需要去寻找事实，不带理论偏见地把事实找出来、罗列出来。然后再来分析事实是否和理论有相吻合的地方。如果不是，要先遵从于实践。

现在想来，那是一个非常重要的晚上，包政老师就那样轻轻一点，让我明白了，上乘功夫的修炼方法原来是如此明了和简单。

此后的几个月，我便从头开始，将小米从创办那一天起，做了哪些事，全部按照时间的顺序找来。所幸的是，小米的论坛和MIUI论坛几乎记录了小米从创办那一天起的大部分事情。铺天盖地的媒体报道、雷军的演讲，我也一一搜集出来，按照事情发生的先后顺序进行排列。这样阅读了大约有百万字，查看了大约几千张图片。

当把这些资料按照时间轴的顺序罗列和复盘出来，从这些事实里，我看到了不一样脉动的规律。到2013年10月底，我将这些主要事实向包政老师再一次做了汇报。这一次他非常兴奋，给了很深入的点评。我们发现小米真的走进了一个不一样的商业世界，小米的实践为包政老师关于供求分离之后，供应者和需求者应当一体化的理论提供了案例。

那时本书和此后训练营课程的内容架构雏形便就此形成。

之后，我一直专注于小米成长的发展，不断将小米新的实践补充上来。2014年举办了近20场训练营，超过50场的巡回演讲，这中间，我不断地和包老师讨论小米的若干事实。

从2013年年底包政老师在训练营开讲《营销的本质》，再加上正确地研究小米的案例方法，一年下来，我发现内力不断精进。2014年，忽然有一天便开悟了，对于《营销的本质》所讲内容有了整体的美感，原来包政老师发现了企业经营方式进化的一般性规律，企业的经营方式也是有生命的，这和生物界的进化规律一样，从简单到复杂，从低级到高级。从大量销售方式到深度分销方式再到社区商务方式，这些方式通过市场协调（看不见的手）和管理协调（看得见的手），不断进化，这背后最为底层的动力是供求分离之后供求必须一体化的矛盾。企业必须适应变化的环境，改进自己的经营方式，否则即便是曾经强大的“恐龙企业”也一样会被淘汰。

这期间，我对这一时代的环境正在发生着怎样的变化，也有了更深入的理解。

除了在消费环境中，供应远大于需求，产能过剩这一事实，企业间还面临着激烈的竞争，利润下降，但所有的企业依然沿着工业时代规模化思维、量产量销的路子在走，以打败竞争对手来获得自身的存在价值。更为重要的是，技术驱动着时代变迁，互联网和智能手机的出现，将和当年蒸汽机的出现驱动世界走向工业时代一样，使我们从工业时代的商业世界走向移动互联网时代的新商业世界。这两年智能手机的极大普及，使得手机成为人类的类似肝、脾等器官一样的东西，离开它便让人感觉到不舒服。由此，我们将进入一个不一样的时代，我们的生活方式、工作方式、经营方式都将会有很大的不同。没有人再否认移动互联网时代的到来对我们的影响之大，未来再也没有传统企业和互联网企业之分，所有的企业都将是互联网企业。我们必须用移动互联网时代的理论和思维来指导工作，而不再用旧的工业时代的商业逻辑和思维来指导工作。

不约而同，转型的焦虑成为传统企业共同面临的问题。

研习到2014年年底，我发现《营销的本质》竟然还是传统企业互联网转型的一本思维秘籍。内力的不断提升，使得此时的我可以部分驾驭这一思维了！

2015年春节前夕，包政老师发来几年前中国人民大学对于他的导师徐昶教授的一段访谈文字。

2015年春节，包政老师发来他写的丛书后记——《谨以此丛书献给我们的导师徐昶教授》。其中记载2014年10月，徐昶教授去世，当时包政老师正在美国。朴实、无华的文字里，我除了读到他对徐昶教授的哀思，还找到了他传授研习《营销的本质》正确方法的来源。

徐昶教授是真正懂得“理论联系实际”的大师，他带出来一批优秀的弟子。徐昶教授有生之年，“一直确信依据本土实践建立起来的理论体系，可使人懂得如何去思考一个企业及其管理问题，以及如何把握事情的本质，把握事情背后的真相”。“从实践到理论，再从理论到实践”，便是他发现根植中国本土企业理论的瑰宝级方法。

包政老师正是据此，十年磨一剑，写就了《营销的本质》一书。

原来，我研习的不是《营销的本质》，而是中间流淌的精神和使命！张兴旺2015年1月

第一章 小米社区商务方式的本质——构建用户一体化关系，掌控流量

本章观点产品上学同仁堂，服务上学海底捞，运营上学COSCO，这并不是小米成功的真正秘密！小米之所以赢的真正道理是从供应链走向需求链，构建用户社区，形成用户一体化的关系，使得市场端扎根牢不可破！小米形成的与顾客一体化的社区商务方式是小米商业模式的核心！

第一节 小米惊人的成就

我们来看一看这个企业的经营表现：2012年6月，它获得了2.16亿美元的投资，公司估值为40亿美元；2012年的销售额为127亿元，纳税19亿元；2013年的销售额做到了316亿元，在2013年8月时公司估值为100亿美元；2014年销售额为743亿元；2014年12月公司估值为450亿美元；它已经成为中国第三大电商公司。

这个公司就是小米科技。小米科技是这样介绍自己的：用互联网方式重新定义消费电子，小米手机则定义为“为发烧而生”。小米手机不仅打破了品牌不能速成的神话，还通过实践把品牌塑造的本质核心通过事实告诉了我们，什么才是品牌构建的要害，什么才是我们在现实当中创造品牌要做的（我们会在后面的章节中分析）。

2011年10月小米才真正开始销售智能手机，从这个时间节点开始，小米短时间内爆发出了强大的成长力量。它一开始就打破传统，采用了新的营销方式。这种新的营销方式爆发的力量，屡屡创造奇迹……

整个中国企业界，甚至包括雷军和他的合伙人，都被下面的这些事实给惊呆了。

2011年10月上市的小米手机，刚上市两个月就做到了5.5亿元的销售额。2012年小米销售了719万部手机，事实上，在2012年，雷军他们预计能销售200万部手机，就已经很不错了。

2011年，当雷军宣布说他们要去销售手机的时候，当时的情况是诺基亚已经江河日下，摩托罗拉要被Google收购。雷军从来没有过生产、销售手机的经验，这个领域的竞争是非常激烈的，所有人都认为：小米不就像中国一些手机企业一样，要做一款山寨的手机吗？没人看好他，事实上连雷军本人心里都没底，所以在2012年的时候，他们给自己定了个销售目标——200万部，结果销售量迅速就突破了200万部，整个2012年销售了719万部手机，这在当年创造了手机销售历史上的传奇。

所以当今天我们反过来去看很多结果时，说雷军他们真的很神，什么事情都能想到，事实上不是这样子。所有的商业模式不是预想出来就可以真正实现的，而是企业能够真正靠营销为顾客创造价值，一步一步走出来，一步一步总结经验，快速迭代经验，进而往前推进。

再看2013年，小米销售了1870万部手机，2013年12月当月就卖出了302.5万部；2014年小米预计销售5000万～6000万部，结果2014年出货6112万部。2014年上半年，小米共计销售了2611万部手机，同比增长了271％，含税销售额是330亿元，同比增长了149％，这个数字已经超过2013年全年的总和。2015年，小米预计销售1亿部，我们相信这个数据很快也会被再次刷新。

我们再来看这样一些事实：

在小米2手机第三轮开放购买时，50万部手机，两个小时就被抢购一空。

2013年10月15日，小米3第一轮开放购买时，10万部手机，86秒，就被抢购一空，产生了近2亿元的销售额。

很多企业干10年以上，销售额都过不了10个亿，甚至干了10年也有做不到1个亿的，小米几个小时就轻轻松松几个亿。

为什么它能够做到，我们来看看这样一个数据，这是小米3开放购买时的一个数据，1分钟之内小米网在线377万用户。

那一时刻在小米网购买手机的用户人数是377万！377万是什么概念呢？2012年“双十一”淘宝网上同时在线的人数，1分钟是1000万用户。可整个淘宝是个大的体系，有数以万计的厂商、数以万计的产品品类，而小米只有1款手机，1分钟在线377万用户，这个数据是很令人惊讶的！我们记住这个数据，在后面章节中我们会重点分析这个数据是怎么产生的。

无论是去做电子商务，还是去做线下的零售店或者是在超市销售，其实最关键的是导入流量、聚客，这是商业成功最关键的一点。

小米网1分钟在线377万用户，它为什么能够做到，这是整个小米成功秘密的核心。小米能够有这么大的力量，是因为它做的所有商务端事情都是为了达到这样一个目的。这个数据的出现，是小米所有努力经营的回报。明白了这个数据产生的背后运营根源，也就明白了小米成功的所有逻辑！

到2014年8月16日小米4第一轮开放购买时，10万部手机，缩短到了37秒售罄！可见，这一次有更多的用户1分钟在线。

我们再看看小米刷新的一些纪录：

2013年7月底小米推出了红米手机，当时24小时被预订的手机数是350万部，最终72个小时被预订了750万部！

预订是什么概念呢？我们传统企业的经营方式是先备货。备货，要有资金占压，而且厂家根本就不知道产品能否被销售出去。如果销售不完，形成库存，那么企业利润就可能被吞噬掉。而如果销售额越大，对于资金的占用越大，风险也越大。

小米的这种经营方式是完全倒过来的，即它先有了订单再去生产，所以它能够准确地预知自己的生产量是多少。

做制造的企业都知道，这么大的量，供应链的生产能力是跟不上的，所以很多传媒说小米是饥饿营销。事实不是这样的，这是因为其背后的供应链能力、生产能力跟不上，所以小米会形成多批量、小批次的生产方式，以周为时间段，采用准时制（just in time，JIT）生产方式。90秒10万部手机就卖光了，所以预订750万部手机是很恐怖的一件事。

我们再来看它刷新的纪录：在2014年3月25日晚8点之前，它推出的红米手机升级版——红米note，被预约了1500万部。2013年的红米是750万部，2014年被预订了1500万部，这个力量越来越强大。

在2013年的时候，小米入驻天猫，也加入了“双十一”的活动。我们知道很多企业“双十一”的时候都要去做促销，买流量广告，各种各样的手段都用上了。因为这一天的销售对于完成年度销售任务指标很关键，再加之现在的产能极大过剩，竞争很激烈，大家都要把需求给抢过来；而传统企业对于抢销量能想到的手段，就是杀价，有的企业把价格都杀到了成本价，因为没有办法，如果不销售，形成库存更麻烦。

小米在天猫“双十一”做活动的时候，是不降价的，但小米是2013年“双十一”最大的赢家。此外，在销售的时候，小米是00:30才开始正式开卖，晚于别的淘宝商家半个小时，也就是赛跑的时候，让别人先跑，并且小米在淘宝是新手，但它却是整个淘宝第一个销售额过亿的，它的手机品牌关注度也是第一。它在手机和影音类单店中销售额第一，也就是说那么多企业，像海尔、骆驼以及其他企业要降价来销售也没有完成这样的销售量。小米“双十一”销售额做到了5.5亿元，单店第一。

而在2014年的“双十一”节上，小米又获得了多项全网第一的销售业绩：当天销售15.6亿元，116万部手机。同时小米/红米是手机类销售量第一，小米平板是平板单品销量第一，小米手环是智能穿戴设备类第一，小米移动电源是3C配件类销量第一，小米路由器mini是网络设备类销量第一，小米电视是电视单品单店销量第一，小米活塞耳机是线控耳机类销量第一，品牌关注度是手机类目第一。

2014年4月8日，小米把这一天叫作米粉节，当天卖出去130万部手机，销售额15亿元，销售量十分惊人。

据2013年9月的一份报告显示，中国十款最活跃的安卓机器里面只有两个品牌：一个是三星，一个是小米。其中，三星占了六款，小米占了四款。这个数据很重要，其活跃度背后是接下来我们要讲的小米社区构建的核心。而且接下来，我们看到，小米在这个领域的排名在持续上升。到了2014年五六月，在安卓设备活跃度排序中小米2S已经蝉联冠军，超过了三星。2014年7月数据显示，小米2S以2.9％的比例获得第一，依然是最活跃的安卓设备，小米手机3与之非常接近，排名第二。三到十位分别为三星Galaxy note II、Galaxy S III、Galaxy S IV、红米手机、Galaxy Note III、Galaxy S II、Galaxy Win、小米1S。活跃度是一个非常关键的数据，它是小米商业模式的关键要素之一，也是小米运营的关键。

市场研究机构Kantar Worldpanel ComTech在2014年1月27日公布的2013年第四季全球智能手机销售报告中指出，Android阵营的主要大将三星在多个市场开始面临成长压力。在中国市场上，小米手机在2013年12月击败了三星与iPhone，成为当月中国销售量最佳的智能手机。

同时在2014年2月的全球手机市场销量报告里，小米第一次杀入了全球前十名，而且一下子就有两款，红米排到了第七位，小米3则位列第十。前十名手机品牌只有三个，苹果、三星和小米，如表1-1所示。表1-1 2014年2月份智能手机销量排名前十榜单

到了2014年第二季度，小米手机在中国出货量首次超越三星。小米第二季度智能手机发货量在中国市场占14％，位列第一。三星、联想（Lenovo）和宇龙（Yulong）次之，市场份额均为12％。小米第二季度市场份额较第一季度的10.7％显著提升，三星和联想第一季度市场份额分别为18.3％和11％。

从表1-2可知，到2014年第二季度结束，小米已经成为全球第五大智能手机生产商，市场份额从2013年的1.8％提升到5.1％，而三星从2013年的32.6％下降到25.2％，苹果从2013年的13.4％下降到11.9％，而这时小米的主要市场还只在中国。因此，我们看到有报道说三星手机高管把奖金退回，因为其没有完成销售业绩。这个市场竞争非常激烈，而小米却在颠覆市场的游戏规则，在改变商业模式中快速发展。表1-2 全球智能手机生产商所占市场份额

到了2014年第三季度，小米超过三星成为中国市场的老大，并且成为全球第三大智能手机厂商。小米在第三季度售出了1900万部智能手机。相比之下，2013年排名第三的华为手机销量为1680万部。小米同比增长了200％以上，三星出货为3930万部，同比只增长了16％。

Fast Company评出了2014年全球最具创新力的公司，第一名是谷歌，第三名是小米。

BCG（波斯顿咨询公司）的报告显示，小米也进入了全球最具创新力的50强。

雷军获得了2013年度《华尔街日报》年度“中国创新人物奖”。

雷军还获得了2013年的央视年度经济人物。

中央政治局常委7个领导集体听雷军介绍小米的情况。

……

小米成为世界工业史上的壮举。它是全球创业公司里面市值最快到10亿美元，销售额最快到100亿美元的公司。雷军说：“按照这样的增长趋势，明后年是有机会进入世界500强的。如果是这样，小米将是全球最短时间进入世界500强的企业。”而《日本经济新闻》2014年8月26日报道称：“小米科技的董事长兼CEO雷军指出的2014年目标是智能手机的供货量不少于6000万部。如果这一目标得以实现，那将是2013年3倍以上的爆炸式增长。销售额将超过100亿美元。创建不到5年的企业如果跻身‘100亿美元俱乐部’，将是会名留世界工业史的壮举。”

如果按照450亿美元的估值，那么小米的身价将超过索尼，目前索尼估值约为195亿美元。与此同时，小米还将超过全球第三大智能手机制造商——联想的身价，联想目前市值约为156亿美元。到2014年12月，小米估值450亿美元，已超过索尼和联想，成为全球最富的私人科技公司，并进入全球最富有设备制造商榜单。

小米在没有拿到融资之前，要向银行贷款，其2014年第三季度向银行展示的文件显示，小米2012年净利润为19亿元；2013年净利润增长84％，至34.6亿元；2014年净利润将增长75％。2013年其94％的收入来自手机销售，像移动游戏之类服务的销售额仅占到其总收入的1％。而小米2013年花在销售和营销方面的费用为8.76亿元，占收入的3.2％。2012年销售和营销方面的费用为4.16亿元，占收入的3.9％。

这就是中国的小米，在市场化的竞争中不断努力，短短4年有余，展示出了巨大的成长力量。

我们并不关心小米的成就本身，因为小米的营业额对于别的企业没有意义，而我们要关心的是，一个创立仅仅4年多的企业，为什么有这么强劲的表现？它背后一定做对了什么。也正是基于此，2013年包政老师带着我们团队，从小米创办的那一天起，从它过去做的事情当中去罗列它尽可能多的要事，分析它背后成长的逻辑！

当我们分析完一系列的事情，包括持续跟踪小米的后续发展后，我们惊喜地发现：在小米成长的逻辑中，暗合了包政老师这十年研究成果中对于企业经营方式进化规律的高级阶段的描述——社区商务方式。企业营销的努力，从构建与经销商、零售商一体化的关系（深度分销方式），到构建与消费者的一体化关系（社区商务方式）。

第二节 小米营销的本质——构建小米品牌社区

社会上众多人看到小米的成功后，总结出一个核心的观点：“打造极致的产品”。还有人说，小米善于用社会化媒体营销炒作。雷军也用“专注、极致、口碑、快”来阐述小米的成功。雷军在联想演讲时进一步阐述小米的成功：①产品学同仁堂。品质好，还不贵。②服务学海底捞。要产生口碑。③运营学COSCO。提高效率，低毛利率，比如小米消除了中间环节。上述观点的核心还是在阐述产品和运营上。但雷军并没有讲出小米成功的真正核心和背后的道理，因为这在理论界还是空白。

有些企业按照雷军那样做，并没有如小米那样成功，甚至很多企业在产品层面，比小米做得还要好，但市场的推进很困难。还有些企业，很会用社会化媒体进行炒作，但只能一时热闹，也并没能取得如小米一样的成就。那么小米到底做对了什么？1.小米的事实——全速创造大量用户

在分析小米为什么有这么强劲的表现之前，我们先看一看以下几个公司在本质上有什么相同？为什么它们很有价值？

腾讯、中国移动、京东商城、小米、肯德基、沃尔玛，这几个公司，有传统的公司，也有互联网公司。这些公司有什么共同的特征，为什么它们很有价值呢？无论它们的阵地是在传统的线下门店，还是在线上的互联网上，它们只有一个共同的特征，就是大量的用户、大量的顾客，无论它们是通过什么样的阵地和顾客发生关系的。

我们在经营当中把一个东西给忘掉了，很少有人静下来去思考一个企业、一个组织存在的目的是什么？管理学大师德鲁克很早就把这个事情想明白了，只是很多企业去经营的时候靠着对于周围企业经营方法的认知，有样学样，从来没有从深层次去思考一个企业存在的目的是什么。德鲁克认为，一个企业存在的目的是创造顾客，为顾客创造价值，而不是追求利润，利润只不过是创造顾客价值的结果而已。但今天，我们看到，大多数中国企业以追求利润为核心思想而引导着企业经营的逻辑。这样的经营逻辑思想，使得我们错误地以业绩和利润为导向！

我们看看小米的事实：2014年8月，小米手机的操作系统MIUI用户数超过7000万；微信用户超过600万；QQ空间的粉丝超过3000万；小米社区用户超过3000万；雷军新浪微博粉丝接近1000万；小米公司新浪微博上的粉丝超过365万；小米手机新浪微博粉丝接近1000万；小米社区新浪微博的粉丝是518万；小米合伙人黎万强的新浪微博粉丝接近500万；小米总裁林斌的粉丝是391万，其他的合伙人不再列举。

这是一个什么概念呢？把所有的粉丝加一块，看它有多少用户，这也就意味着它不需要按照传统方式做广告，分分钟就可以通过这些通道把信息传递过去，受众面非常广。所以移动互联网时代，人人都是自媒体，每一家企业都是自媒体，我们看到小米借助各个通路，通过很多手段在不断地增加其用户和粉丝量。这样的用户量，小米自然不需要如传统企业那样大量投入费用做广告。2.用一个或者一组产品连接用户，形成小米品牌社区与用户的初步关系

小米是德鲁克关于企业存在的目的是为顾客创造价值思想的践行者！雷军在创办小米时，是这样认为的：“用户喜欢你，他会用各种方式让你挣钱，不会饿着你的。”“在互联网上面，真的把东西做好了，真的把用户伺候好了，什么东西都不用你担心。其实变现、商业化都很容易，所以这里边最难的是传统思想，怎么能和互联网实现结合，结合点是怎么结合的。”这种朴素的语言，阐释了德鲁克关于企业存在的目的是为顾客创造价值的理念。

MIUI是小米商业模式拓展中战略级的产品，是连接用户形成社区的第一步。从2010年4月小米成立到2011年8月，小米聚集一款基于安卓的操作系统MIUI产品，一款好用的、符合中国人习惯并且免费的产品。良好的体验使得小米在MIUI论坛上，积累了50万名粉丝。

小米一改传统的软件开发方式，以社区的方式让发烧友粉丝参与到小米操作系统的研发当中，然后围绕他们的习惯和需求，持续改进，保持了和用户需求的同步，形成了以一周为单位的多频次、小改进，每周都有快速改进的产品研发模式（后文会介绍具体的运营细节）。

作为小米战略级的产品，雷军说在MIUI上的投入超出大家的想象。小米最初的一批用户，多数为MIUI粉丝，也是最核心的米粉。这些发烧级的米粉，在小米手机出来之前，已经在MIUI平台上陪着小米试验了50多个星期，他们将MIUI操作系统刷到其他手机上。靠这些发烧友级粉丝的口碑，一年间小米社区初步形成，为小米手机社区奠定了基础，积累了运营经验。

在雷军描述的“铁三角”中，手机是连接用户的另外一个重要手段。小米手机从MI1到MI4，都定价1999元。这一定价极具竞争力，其他竞争对手由于营销模式的不同决定了在同样的配置下，难以做到这样的定价，小米这样的定价，让顾客尖叫，进而形成了互联网的口碑传播。

雷军在接受《华尔街日报》采访时，是这样表达小米手机营销策略的：“我们用互联网思想来做手机，在互联网上，最好用的、最常用的一些东西几乎都是免费的，Email是免费的，绝大部分内容和信息是免费的。免费的商业模式可以最快地获取用户。所以我们定了一个原则，用接近原材料的成本价格定价。”

从这一段话中，我们可以看到，小米手机的核心在于连接用户，而非以销售额为核心！小米的手机定价和存在的核心是比竞争对手更快地获取用户。

我们不难理解红米的战略意图，其定价策略和小米的定价策略一样，所以红米手机只不过是连接新用户群的手段。我们看到在QQ空间，小米推出红米时，又同时策划了见证小米QQ空间粉丝1000万的活动。小米的落脚点意图在于创造更多的顾客。

然而小米并没有止步于此，它用接下来推出的硬件产品策略及其背后的逻辑打造24小时与用户不断线地连接。

从小米盒子到小米电视、小米路由器，再到最新的小米手环，小米的定价无不是遵循其手机定价的策略，以“无敌的模式”去连接更多的用户。我们看到，小米路由器，首轮10万台，59秒即售罄。同样配置的小米盒子，苹果盒子要卖到800多元，即便是为小米提供OEM服务的厂商的终端也售价400多元。同样配置的TV和路由器，其价格都有很高的竞争力。

小米用硬件连接用户的逻辑，是围绕着用户生活方式，打造24小时不间断地连接。如果你不玩手机时，你可能在看电视，那么它提供小米电视给你看。小米电视作为互联网电视，其操作系统是MIUI。MIUI操作系统可以清楚地记录所有你观看电视的动作，将数据传回云端服务器，形成大数据。

假如你没有小米电视，你可以用小米盒子，通过盒子来看电视，而盒子的操作系统是MIUI，仍旧会记录下你所有的动作。

假如盒子和电视你都没有用小米的，那么小米路由器将为你提供进入互联网电视、上网的所有无线接入，而路由器的操作系统也是MIUI。

而假如你去跑步，小米手环可以通过小米手机记录你的运动状况。在你睡觉时，小米也在通过小米手环和你连接，记录你的睡眠健康状况。

总之，小米希望为用户方方面面的美好生活方式介入管理，创造价值！而小米这样的策略，比竞争对手提供更低的价格、更好的产品，哪有用户会不去选择小米呢？因此，小米便有了上述的用户增长暴力形象。硬件产品一出来，便是颠覆者的形象！

由此，我们可以看出小米并不是像传统企业那样打价格战，它的产品有清晰的战略意图，它在构建手机行业中一种新的竞争游戏规则。所以我们看到当红米以颠覆性的价格推出时，魅族的老板黄章忍不住愤怒了，他在魅族论坛发表文章进行抨击。

黄章根本没有懂小米公司的商业模式！小米推出红米手机，和小米其他手机一样，其策略意图是建立与更多用户的关系！红米，只不过是小米公司用以和用户联系的一种手段，是小米公司战略实现的一种策略。《德鲁克日志》里提到：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。小米已经跳出了产品这个层面的竞争，已经在通过新的商业模式，重构手机行业的竞争规则！

第三节 顾客一体化的社区商务方式是小米商业模式的核心

网络上许多分析文章都把小米当作一家手机企业，以此分析其竞争力和未来。这种观点没有看到小米公司的全貌，手机只不过是小米公司获取用户的一个入口。

雷军说：“我们是一家互联网公司！不是只销售手机的公司！”雷军为什么这么说？

下面是2013年小米网改版之前的截图，我们看到，小米网不仅仅销售手机，它在提供用户以手机生活为核心的延伸的生活方式，从背包、手机壳、保护套到阅读、手机壁纸等全套生活方式的产品和服务。这时的小米网，销售的品类还比较少，但我们看到，它所延展的产品，无不是从目标消费者手机、消费电子周边常用的产品开始。

小米通过手机和MIUI软件连接用户，从而成为一个以手机为核心，有限延展的多品类的电商平台公司。小米用手机等产品和营销构建的信任强关系（后文当中会重点讲）作为信任的保障，以此形成品牌印记，进行业务扩展。

在围绕用户生活方式的相关产品延伸上，用户形成这些体验很重要的关键环节是因为小米采取的管理方式以及它始终为了消费者的需求而定制的理念。

小米靠一组产品获取用户，围绕顾客需求形成顾客一体化的产品服务，并且它在产品服务提供的体验上，采取了一体化的封闭原则，而不是开放自由的原则。小米在产品服务提供的体验上之所以采取封闭原则的原因，在于对产品品质的要求和把控，而不是像淘宝体系那样是一个自由的市场。

2012年的3月21日，小米把自己的吉祥物米兔，做成玩具，在社区里以每个49元的价格出卖，5万只瞬间卖完了。2013年，小米卖出了50多万只单品。小米是通过什么渗透进用户的生活方式中的呢？我们从米兔玩偶的推广当中就可以找到答案。

开卖米兔时，小米就用了8幅图和8个文案，我们来看这8个文案：陪着我，做幼稚的小游戏；我饿了，要吃你亲手做的料理；我困了，你要轻轻地哼摇篮区；洗澡的时候，不准随便偷看！只有哄完我，电脑才能开机！就这样，陪着我，一路同行！可不可以，一直……陪着我，陪着我，一起安静地看书！

这8个文案用诗一样唯美的语言，描述了小米目标用户人群——年轻人的生活场景。小米的用户正在恋爱时期，也许这一代年轻人，不知道怎么谈恋爱，或者说有些感情无法言表，米兔便成为了他们的代言。所以MI-girl（小米女粉丝的称呼）内心想表达的东西，想对男朋友说的话，就通过米兔含蓄地表达出来了，你应当这样对我！

小米就是这样洞察到顾客心理的，这就叫顾客导向，完全是用户生活方式的某一种场景，而不是传统地介绍产品的材质和性能为导向的宣传。

在2014年4月8日米粉节当天，小米卖了15.9万只米兔，2014年全年预计卖出200万只。我们估计米兔已成为世界上单品销售最大的玩具了。世界销售单品最大的玩具，竟然不是专门生产玩具的公司销售出去的，而是像小米这样一家以手机为切入口的互联网公司——在移动互联网时代，很多过去的法则都在发生变化。

图1-1就是雷军常说的小米“铁三角”的秘密，也是小米的商业模式图。小米用近乎成本的硬件和免费系统获取大量用户，然后为拥有的这些用户提供其他的互联网服务。其主要的盈利方式，也是主要靠互联网服务获得的。这本是雷军最初的意图，然而小米在采用新的互联网玩法时，其硬件采取低定价，由于竞争对手还在用传统的方式经营，根本就没有反应过来。所以小米的硬件很容易上规模，然后成本就迅速降下来，结果形成了雷军所说的“硬件赚钱纯属意外”。正是靠这个商业模式，小米成为人类历史上最快达到百亿美元估值、百亿美元销售额的公司。为什么到2014年时小米能估值450亿美元？这便是由小米不断增长的活跃用户以及商业模式所决定的。图1-1

从最初的产品经营，到顾客经营，走进用户的生活方式，为用户提供完整的解决方案，再到今天，小米已经成为一个强大的平台。它正在打造围绕小米用户的核心生态，为近1亿名小米用户，有管理而不是让市场自由地提供服务，从而可以更好地掌控用户体验，为用户提供一体化的生活方式服务！

雷军说要用小米方式打造100家类似小米的公司，比如小米投资的紫米科技用最好的电芯、最好的工艺来做充电宝。2014年预计销售额在15亿元左右，而在2013年8月份是零。至于做小米耳机的公司是2013年3月份创办的，在2013年10月份上市，到2014年大概有10亿元销售额。因此，整个小米的核心就是对用户体验的关键产品和服务环节加以掌控。在这样的指导原则下，小米在扩展生态。

比如玩游戏是小米用户的一种生活方式。而游戏开发，并不是小米最为擅长的，小米可以和优秀的游戏合作伙伴合作，提供平台，为用户提供服务。再比如壁纸和主题，小米吸引了无数个开发者和设计师，聚集在小米的周围，为用户提供更多好用的主题和壁纸。小米“主题风格”中心已有5000余款主题，超过1800名设计师提交作品。小米主题平台到2014年8月份每月给设计师的收入分成达数百万元。小米已经成为业内最大的精品主题生态平台，未来将有更多的设计师从小米主题平台获益。

随着用户数量的增长，小米的应用商店已经成为第五大移动分发应用商店，而且这个排名还会向前移动。2013年12月当月给开发者的分成就超过了1800万元；2014年上半年向开发者分成1.7亿元。而在电商配件方面，2013年小米配件及周边产品全年营收超过了10亿元。我们看到，小米营收不是只靠手机，还有互联网服务，而且未来主要盈利是靠互联网服务。而别的单纯的手机厂家，仅靠手机和小米竞争下去，会持续处于下风。

这并不是小米商业模式的全部，小米更厉害之处在于接下来对未来智能家庭商业模式上的掌控和布局上。它凭借着对近1亿用户的强关系，已经扎根和控制了市场。相信未来传统家电企业很多将会被颠覆。

下面我们看看小米对于智能家庭市场的战略意图。

这个图描述的是未来我们的智能家庭生活：未来我们的家庭将会成无线家庭，比如窗帘可以通过手机遥控，灯泡是无线的，电源插座也是无线控制的。通过手机，我们可以以无线的形式控制家庭的一切生活电器，从电视到洗衣机，再到空调、台灯等。

我们传统的家电，将会全面转向智能家电，可以通过手机来控制。而通过手机来控制所有电器的中继环节，就是无线路由器。

小米路由器是小米战略布局当中的战略性产品，因此小米对路由的定义，并没有局限于终端和互联网之间的数据传输，而是为小米路由拓展了更多的连接方式，让路由器真正成为家庭各种电器的控制中枢。

因此，在小米路由战略中，小米开发了自己专属的智能家居无线传输协议标准。这个协议兼容当前市面上所有的智能家居类无线传输协议，并且小米把协议全面开放。利用小米商城的平台，近1亿用户为支持小米该协议的各个品牌进行消费，进而构建了更大的小米生活方式场景。

同时，在开发的各个系统的控制APP中，用户可根据自己生活方式的需要，直接在APP内购买小米商城的各种产品；接下来，小米会和无线厂商合作研发无线芯片，这些芯片将会使装备了该枚芯片的家电产品，与小米路由自动连接，并不需复杂设置。并且这些芯片价格不贵，可全面支持各种智能家居产品。

小米也已经开发了相应的控制APP，利用小米路由、控制APP以及外置控制器，组成一个平台。各个符合小米智能家居协议的产品，都可以在这个平台上运行。基于MIUI系统的控制端APP，可以远程控制家庭中的各种电器，比如使台灯自动亮起，也还可以自动开启家中

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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