作者：范松林
出版社：中国铁道出版社
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企业价值管理攻略试读：
前言
宝钢金属有限公司（以下简称宝钢金属）是宝钢集团全资子公司之一，注册资本40.55亿元人民币，是2007年年底宝钢集团为大力发展钢材延伸加工产业，整合产业公司、钢制品事业部、汽贸和线材制品等业务而组建成立。新组建的宝钢金属致力于建立具有强大竞争力的钢材加工及工业气体产业平台，立志成为与宝钢集团各项业务高度协同的优质业务孵化器，现有宝钢包装、宝钢气体、金属制品和宝钢汽贸四大核心业务板块。
宝钢金属自2007年成立以来，励精图治，各项业务迅速成长。2013年实现合并营业收入112.1亿元，利润总额3亿元。成绩背后是全体宝钢金属员工付出的艰辛努力。宝钢金属以“境界决定格局、仁爱立司、爱与信任”为价值理念，遵循宝钢企业文化主线，身体力行实践“勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值”的企业精神，帮助宝钢金属确立了“以团队为基础，战略、文化、流程聚合发展”的核心组织优势，建立了经营创新、管理变革、技术创新与业务拓展有机结合的良性发展体系。而价值管理正是管理变革中浓墨重彩的一笔——宝钢金属成立伊始就推进价值管理，其目的就是要提升EVA，创造价值。这也正是宝钢金属十六字企业精神最后的实质要求所在。
宝钢金属推进价值管理是一个循序渐进，由浅入深的过程，大致可以分为五个阶段：2007～2008年，三家试点，宣贯理念，数据说话，系统思考；2008～2009年，全面推进，形成案例，传播实践，协同创造；2010～2011年，价值整合，合作伙伴，提高效率，提高洞察力；2012～2013年，推动KPI，价值驱动，把握关键，抓住本质；2013～2014年，阿米巴为重点，全员参与，点燃激情，培养人才。
本书正是以宝钢金属推进价值管理的五个阶段为脉络，将宝钢金属价值管理的“攻略”一一呈现。之所以是“呈现”，在于本书是原原本本，毫无修饰地将宝钢金属推进价值管理的七年实践一一再现和还原，不仅是对已经发生的“历史”的记录，更是对当时的过程进行“复盘”。
本书所“呈现”给读者的，首先是一种原始、真实而鲜活的素材。这些素材完全来源于企业的实际经营，虽然不一定是轰轰烈烈的典型，但也可以作为管中窥豹中其中的一“管”。读者可以对这些素材进行自己的一番研究，这种研究可以是参详，也可以是审视，不管怎样，都可以借这一窥或一瞥，探寻自己的“道”。
其次，围绕这些素材，本书“呈现”了宝钢金属提炼的对价值管理的见解。其中，既有宝钢金属对价值管理本身的见解，又有对如何推进价值管理这套管理体系的见解，还有对具体的实践中，如何运用价值管理工具的见解。这些见解，即便是一家之言，也是宝钢金属历经七年，遍尝价值管理“酸甜苦辣”之后的体会和认识，我们希望其中的点滴经验能让读者有所启发，那也是“功德无量”的事情。
最后，本书“呈现”的是价值管理的多种推进手段，直接把宝钢金属如何推进、如何实践的“攻略”毫无保留地分享。在正文中间穿插了代表性的案例，在附录一中罗列了30个案例。这也是本书最核心的内容。之所以是“攻略”，就在于本书提供了一揽子的计划、策略和具体做法。有心的读者，甚至可以“拿来主义”，直接运用于自己的企业或职业中，进行“攻城略地”。宝钢金属七年实践开出的“经验之花”，本就应该让更多有志于价值管理的朋友或鉴赏品读，或借鉴运用，或批评指正……真正能让价值管理在各企业结出智慧之果、效益之果，正是我们希望看到的结果。
写《企业价值管理攻略》，也正是契合了国资委2014年1月10日下发的《以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》的文件的要求。收到该文件后，各企业都在思考如何推进价值管理；而《企业价值管理攻略》正好为各企业推进价值管理提供了一种思路、方法和手段。
写作本书的渊源可以追溯到宝钢股份2001年至2003年推进价值管理。那时，我们学习EVA，推进价值管理。正是这次推进价值管理，使我们在实战中接触到了EVA，并深深地喜欢上了价值管理。而且我们的成果“面向企业价值最大化的成本管理”课题获得了“第十届国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。本书能够最终成稿，得益于宝钢集团、宝钢金属给了我们这个实践的大舞台，使得我们能够在宝钢金属试点推进价值管理，并在各位领导的指导下取得价值管理实践经验，在此向宝钢集团各位领导表示感谢，向宝钢金属贾砚林董事长、王金璇书记、曹清总经理表示感谢。
实际上，在宝钢金属推进价值管理的七年里，大家对价值管理给宝钢金属带来的变化有目共睹。非常欣喜地看到我们的财务管理有了转型，转成了管理会计、合作伙伴、价值整合者，财务人员成为价值管理的组织者、推进者、整合者；在全体员工中间，也形成了数据说话、系统思考、协同创造、共同分享、全员参与、透明经营、培养人才、创造价值的理念；推进价值管理的一整套有关转型、宣贯、案例、驱动、效率等内容的方法体系得到了沉淀和固化；提高效率、KPI、BI、阿米巴等手段或机制运用越来越纯熟。可以说，在宝钢金属推进价值管理，达到了提升EVA、创造价值的目的。这七年的经历对我们非常宝贵，在实践价值管理的同时，自身也获得不少感悟和进步。
在写作过程中，我们得到了各位同仁的支持和帮助，在此要感谢宝钢集团财务系统陈缨副总经理、吴琨宗部长、张轶总监、孟祥云首席会计师、吴新江总监、胡爱民总监、周宝英总监、周新平总监的大力支持。在此一并感谢宝钢金属各部门、各子公司各位同仁的大力支持。
同时，由于我们水平有限，文中难免出现错漏，望各位同仁斧正。编 者2014年3月第一章什么是价值管理价值管理到底是一种什么样的管理？即使是“外行”也能一句话就讲明白，那就是对价值进行管理。但仔细一想，好像这句话又什么也没有说，企业的管理本来就是指向价值。但实际上，扪心自问，企业里面有多少管理活动真正产生了价值？有多少活动没有产生价值，甚至毁坏了价值？每个人心里可能有本不同的账。为了把这个账搞明白，需要对价值管理内涵、价值管理的特征和原则、价值管理框架、成功推行价值管理的关键因素、价值管理与企业文化的关系等内容弄清楚。第一节价值管理内涵
当前条件下，知识、劳力、资本等资源对每个企业而言，其可获得性是平等、开放的。管理出效益、管理出质量、管理出效率，现代企业之间的竞争其实就是体现在管理水平的高低。而管理问题的范围很广，这里主要探讨如何通过价值管理来提升企业管理，提高价值创造能力。一、企业价值是所有收益的总和
企业价值是指通过企业系统内部诸多资源的组合、共生所表现出来的被市场所认可的经济实力和社会影响力。严谨的、现代意义上的企业价值理论源于企业价值的主流学派——获得诺贝尔经济学奖的美国学者Modigliany和Miller两位教授提出的MM理论，即企业价值（V）=股权价值（E）+债权价值（D）。MM理论对企业价值作了如下阐述：企业价值与企业资本构成无关（在不考虑所得税的情况下），对企业而言，只应关注资产负债表左边的项目，而不必在乎企业债权与股权的结构比例；企业价值只与企业未来现金流量的现值有关。因此，企业的价值取决于它在当期以至后面各期创造现金流量的能力。
由于企业价值内涵的丰富性及复杂性，人们可以通过不同的方面来观察或控制企业价值及其最大化的形成过程。但如何将抽象的、难以操作的企业价值提升问题通过易于运作的程序化步骤予以解决，结合企业的经营管理特点，明确价值计算公式，创造一种体系严谨、适于实践运作的价值管理模式，显得尤为重要。
比如，经济利润（Economic Value Added，EVA）法是现金流量折现法的衍生形式，其基本思想由现金流量折现模型引申出来，基本表述就是“利润率不能超过资本成本的公司是在浪费投资者的资金”。一个公司只有在它的税后净营业利润超过所占用的资本成本时，才为其所有者创造了价值，即企业价值贡献=税后净营业利润-资本占用总额×资本成本率。
当然，我们所认为的企业价值是股东价值、社会价值、顾客价值、员工价值等利益所得者收益的总和，是兼顾眼前利益和长远利益的集合。企业要生存和发展，要求股东、雇员、债权人、供货商、顾客之间相互协调和共同合作，为这些利益集团创造价值，得到他们的承认。二、企业价值最大化是企业运营的目标
狭义上讲，价值管理要求企业紧紧围绕价值最大化目标，适时地根据环境变化，通过对投资机会的把握，合理配置企业资源，其中包括战略性投资和结构性的战略性调整，采取兼并收购、资本重组等超常方式，提高组织的灵活性和环境的适应性，以增加社会和民众对企业的收益和增长的预期，最终为投资者创造更多财富。
广义上讲，价值管理的宗旨是把企业长期稳定发展放在首位，强调在企业价值增长中正确处理各种利益关系，兼顾企业各利益主体的利益，不断增加企业财富，使企业总价值达到最大化。这一理念要求企业在生产经营过程中，不仅要注重短期利益，更要追求企业长期持续的健康发展，走新型工业化道路；不仅追求企业本身的发展，还要为股东、用户、员工、供应商以及社会等利益相关者创造更多价值。三、价值管理是基于价值的管理模式
价值管理体系是从分析企业经济利润指标入手，具体提出如何使企业内部管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策致力于企业价值最大化的管理机制，是紧紧围绕价值管理的一整套管理体系。
国资委在2014年1月10日下发的《关于以经济增加值为核心加强中央企业价值管理的指导意见》，给价值管理的定义是：价值管理是基于经济增加值的价值管理，是以价值最大化为目标，以经济增加值管理理念、管理决策和流程再造为重点，通过价值诊断、管理提升、考核激励、监测控制等管理流程的制度化、工具化，对影响企业价值的相关因素进行控制的全过程管理。其中，经济增加值是指企业可持续的投资收益超过资本成本的盈利能力，即税后净营业利润大于资本成本的净值。经济增加值是全面考核企业经营者有效使用资本和为股东创造价值的重要工具，也是企业价值管理的基础和核心。这与前文提到的“经济利润法”其实具有相同的涵义。
宝钢金属结合七年的价值管理实践来理解国资委的文件对于价值管理的定义：价值管理是基于价值的管理模式，其核心内容是进行价值衡量，通过对价值驱动因素的分析和评估，挖掘企业生产、采购、销售、研发、投资、战略、财务等经营环节的价值增值潜力，消除不增加价值或毁坏价值的作业、流程，增进现金流，并持续提升企业价值的管理运作模式。第二节价值管理的特征和原则
价值管理的特征主要包括以下几个方面：
首先，价值管理以价值为导向，量化价值，以数据说话；
其次，价值管理关注结果，更关注过程；
第三，价值管理抓关键少数指标，即KPI；
第四，在跨职能管理过程中，价值管理体现业务与业务、财务与业务的结合；
最后，价值管理强调思维方式的系统性和管理体系的整合。
总而言之，价值管理要求将各项工作进行价值量化，使公司股东与管理层、公司与外部各利益相关者、公司内部各部门、各项职能、每个人之间都有共同语言，即以价值的计算作为交流沟通的依据，从而使大家明白，如何做更能提高企业的价值。第三节价值管理框架
价值管理整体框架包括了价值文化理念、价值衡量、价值管理决策、价值评价激励等四个方面，如图1—1所示。通过对员工进行价值理念、宝钢价值管理典型案例等相关知识的培训，将抽象的价值理念转化为具有可操作性的方法、思路；通过与投资者等利益相关者进行交流、沟通，发现和了解他们的价值源所在；培育价值趋向的公司文化，最终形成公司价值文化理念，为全面推进价值管理奠定坚实的基础。在明确价值中心划分的基础上，分别对公司、部门、项目、关键业务指标等进行价值衡量，让各级管理层看清公司业务的真实经济表现。对于关键业务指标的价值衡量，目前尚处于探索阶段，将在实践中不断加以完善。运用价值管理工具，进行有效地投资、经营、产线优化、产品组合、指标合理性分析等管理决策。价值评价激励是公司实现长期价值创造的根本保证，只有通过有效的激励，才能确保价值管理的稳步推进和企业价值持续提升。图1—1 价值管理整体框架
从上述四个方面开展价值管理活动的同时，我们可以从定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值、激励价值等六个方面形成价值管理闭环，如图1—2所示。图1—2 价值管理闭环第四节成功推行价值管理的关键环节一、确立明确的价值理念
清楚地界定企业追求的价值，以此确立企业上下行为的依据，并按照这一标准对企业经营管理的方方面面认真进行审视，寻找影响价值创造的因素。企业员工与部门对价值和价值创造的活动达成共识，这是企业成功的关键一步。要对价值达成共识必须要清晰定义价值，摒弃过分争取个人或小团体利益的自私行为，防止个人或部门之间失去控制的负面竞争以及破除部门壁垒。所以，必须用一个明确的价值定义引领和规范员工和部门的行为。二、把握并有效经营价值驱动要素
价值驱动要素是实现价值创造的具有战略意义的创造性活动，存在于企业的各个领域，包括产品开发、生产、营销以及人力资源的开发和利用等，是价值最大化的有效载体和具体的方式。把企业的价值理念外化为价值驱动要素，从战略的高度明确价值驱动要素，并把对价值驱动要素的管理作为基本的经营策略，这是实现价值管理的秘诀。三、在经营管理的全过程实施价值管理
价值管理的目的既是为了实现价值最大化，又是为了持续创造价值，不是一次或一段时间完成的任务，而是贯穿于企业经营管理的全过程，并与企业的生存发展相始终的管理工程。它与企业的战略选择、资源分配、内外部竞争、薪酬制度等等紧密联系在一起。它要求管理者把价值创造的理念融入日常管理和决策的实践中，这对于企业的成长和成功至关重要。四、价值管理重在沟通过程
价值管理需要通过一系列的行为实现，这就涉及企业的领导者及管理者应该如何与员工在对价值目标的认识上达成共识。领导者负责培育、变革企业的核心价值观，根据企业内外部环境的变化，不断变革企业的经营管理方式，既要保持核心价值观的相对稳定，又要不断变革和丰富核心价值观，以保持企业的经营管理与内外部环境的变化相适应。这就要求企业领导者及管理者必须保持与员工密切沟通，即与员工在理解企业的价值观方面达成共识——这是进行价值管理的基本保障。第五节价值管理是宝钢金属企业文化的核心内容
当前正是文化创造财富、文化创造价值的时代，越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点，制定企业文化战略，实施企业文化工程，构建企业文化体系。企业文化建设已成为企业深化改革、加快发展和应对挑战的迫切需要，它不仅是企业提高管理效能、增强凝聚力和打造核心竞争力的战略举措，也是发展社会主义先进文化、构建和谐社会的重要组成部分。文化资源必将成为企业最独特和最有价值的战略资源，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势和发展优势。
作为宝钢集团钢铁延伸加工产业的核心企业，宝钢金属沿着“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”的宝钢企业文化主线，建设了以价值创造、追求价值最大化的企业精神。
公司定位——打造最具竞争力的钢铁延伸加工产业平台，以创造和引导钢铁需求为指向，致力于宝钢延伸加工产业平台的构建和强化，最终成为国际运营、规模制造，并拥有自主知识产权与知名品牌的，钢铁及其衍生深度加工产品与深度服务的专业化公司。
公司使命——拓展钢铁用途，引导钢铁需求、确立竞争优势、创造产业价值。
公司愿景——富集智慧、涌动活力、在和谐发展中实现多元价值、成为宝钢核心竞争力的重要组成部分。
公司发展战略——立足于钢铁主业产品延伸，在全面提升专业化经营管理水平和为客户提供全方位增值服务的基础上，通过整合、并购、战略投资等方式，在所涉及的产品和服务领域内快速成为具有综合竞争优势的产业实体。
公司经营理念——在客户、股东、员工和社会之间形成良性价值循环，最终实现企业价值最大化。
公司精神——勇于负责、变革创新、诚信协同、创造价值。
勇于负责是工作态度，从最初向岗位负责，尽职尽责，推功揽过；到后来向需求负责，五定工作；再到如今向投资者负责，向社会负责，为员工谋福祉。
变革创新是工作方法，从最初接受变革，适应变革；到后来立足流程，持续变革；再到如今顶层设计，股权改革。
诚信协同是工作氛围，从最初的营运中心，职能与业务矩阵式协同；到后来的网络式工作，彼此之间爱与信任；再到如今的阿米巴经营模式，透明经营。
创造价值是工作目标，从最初推动价值管理，让大家明白价值是什么；到后来围绕边际贡献最大化，产销协同创造价值；再到如今全面KPI管理，使每一个员工都把握工作的本质。第六节推进价值管理的目的及意义
宝钢金属从公司愿景出发，借鉴宝钢先进的管理理念，结合公司的生产经营特点，以企业文化建设为管理手段，围绕价值创造开展管理创新活动，将基于职能的管理体系“升级”为基于价值的管理体系，全面推行价值管理。
价值管理的核心是价值创造，价值创造的核心是创新，而创新则必然要求发挥价值创造主体的主观能动性。因此，为使价值管理目标的实现不是依赖企业管理层的强制执行，而是依靠企业内个人的自我实现和团队精神的充分发扬，公司确立了推行价值管理的两大目标：即提高企业的经济价值和培育企业的核心价值观。一、提高企业的经济价值
价值是一个抽象的概念，不同的企业对价值有着不同的理解，不同的员工对价值有着不同的判断，这种“不同”不利于企业最大可能地创造价值。因此，企业必须对价值进行明确的界定。在以盈利为目的的组织中，价值就是经济价值。价值管理的目标，就是持续创造正数经济价值，企业要实现价值管理，需要管理人员把企业的经济价值最大化作为目标。二、培育企业的核心价值观
企业价值体系的建设包括文化基因的选择与优化、价值结构与排序、价值观管理、制度演化、管理进化与组织智商等一系列建设发展。主要包括企业哲学，回答企业终极意义是什么的问题；包括核心价值观及其推论，核心价值观是企业文化的核心，它分布到管理和业务之中，就表现为经营理念和管理准则；包括行为规范，企业戒律；还包括企业道德和伦理，主要指对相关关系的态度，是文化这种特种资源、特种生产力和生产力精神在企业组织中有序渗透、聚拢、转化、强化的过程，也是价值观选择、认知、认同、共享，即价值观管理的过程。
培育核心价值观，实际上是对员工的精神价值进行管理，即通过培育员工共同的价值理念，为企业持续的价值创造提供动力。企业文化是指一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值观念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有。为了促进企业长期稳定增长的经营业绩，应当确立如下价值理念：注重客户、股东、公司员工们的利益，重视领导才能和领导艺术以及其他激发变革的因素，如图1—3所示。
价值管理使企业价值最大化。采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将战略目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理要求公司每一个员工都能树立创造价值的意识，深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的当前和长远目标，强调每个员工都是价值创造者，强调在各个层面上都能作出有利于增加价值的决策。图1—3 价值管理的目的
价值管理对企业的好处，在于不仅能够落实公司的规划，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚共同信念，持续保持组织的竞争力和获得长久的事业成功。“追求企业价值最大化”是一面旗帜，是一个明确的路标，引导企业及其各职能、各部门、每一个员工都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，企业的每一项工作都围绕如何提高企业价值来开展，坚持所有工作以价值创造和价值损害为评判标准，逐步形成全员价值管理的文化氛围。第二章如何组织推进价值管理仅仅通晓价值管理的理论、方法，还不能够为企业创造价值增值，关键之处是要将价值管理运用到企业的实践。宝钢金属自成立以来高速发展，迅速步入战略成长阶段，价值管理可谓功不可没。而价值管理之所以在宝钢金属取得很好的成效，得益于有组织地系统推进，并在推进过程中总结、形成了一整套方法和案例，能够不断指导和帮助新的业务单位通过价值管理达成卓越绩效。第一节宝钢金属价值管理推进安排
2007年8月，宝钢金属开始推进价值管理工作。“从定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值、激励价值”六个方面入手，宝钢金属制定了推进方案。（1）2007年8月至2007年10月，开展价值管理体系理论培训及学习；（2）2007年11月，总部及各单位成立价值管理推进小组；（3）2007年11月至2008年4月，价值管理推进工作试点（子公司宝印、冠达尔、宝翼制罐）；（4）2008年5月至2008年6月，试点单位总结经验、介绍经验、推广经验；（5）2008年6月至2008年11月，价值管理工作全面铺开；（6）2008年12月，编写《公司价值管理架构及实施指南》；（7）2009年1月起，价值管理纳入日常工作范畴。第二节宝钢金属价值管理实施主要做法——以第一批试点单位宝印为例
要成功推行价值管理，主要还是依靠相关人员的执行力，而只有“简单”才能够被有效执行。考虑到价值管理是个复杂的系统工程，宝印公司在推行过程中，以价值创造为根本，注重价值管理的实际应用以及效果：通过加强对管理人员的培训，将价值观层层渗透，同时把以价值为基础的管理与日常工作的各种因素密切结合；对价值目标采用了化繁为简的方式，确保关键数据的掌握，把用价值语言描述的企业目标细化、分解，转换为管理者熟悉的经营语言便于日常操作；根据经营目标设定各部门的KPI业绩指标，充分考虑部门之间的关联与配合，避免出现相互矛盾的考核结果；将业绩评价的目的聚焦在转变价值驱动因素为价值创造的具体行动，并把价值创造的业绩与个人的薪酬结合起来。
宝印公司推行价值管理的具体过程和内容如下。一、公司管理层全程领导、全体参与
1.成立价值管理推进小组
组长由宝印公司总经理担任，组员包括各部门负责人，确保价值管理工作顺利推进。
推进小组的职能是负责对企业所在产业链和企业内部整个价值链进行分析，找出企业的竞争优势和增值环节；通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，强化竞争优势；对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，增加产出，实现价值增值。
2.建立价值概念意识
将价值观念介绍给所有员工，让员工熟悉价值；将价值观念与日常工作联系起来，引导员工开展能创造价值的活动；在管理人员中导入价值管理理念，提出各部门的工作应有边无界、诚信协同，提倡团队价值管理，消除内部分工和专业化形成的壁垒。
3.管理层重视
肩负重任的宝印公司总经理多次给各部门负责人进行价值管理知识培训，帮助管理人员更好地理解价值观念、正确贯彻实施基于价值的管理方法，制定短期工作计划和远景目标，进行阶段性总结，分析原因、找出差距，提出下一步的工作计划……如此循环往复，逐步提升部门价值工作成果。
宝印公司管理层对价值管理工作的高度重视和对价值观念的亲身示范，以及各种有形的文字宣传、员工培训、专门组织的主题交流活动等多途径的熏陶，使得公司管理人员和员工耳熟能详，价值观念在宝印公司无处不在、全面渗透。二、结合本单位特色阐释价值管理
宝印公司在推行价值管理过程中，结合本单位的特色，形成了自己的理念。
企业文化：不创造价值就没有存在的价值——每个人的活动都应该创造价值。
公司境界：在内部要打破部门之间的壁垒——有边无界；外部要打破公司之间的壁垒——价值分享。三、设立价值目标、确定价值驱动因素、建立业绩考核
1.根据前期经营亏损的实际，宝印公司制订了价值目标（1）阶段目标设定。
避免损失：企业生存的最低目标首先是不再亏损。
收益稳定：开发稳定的用户、争取大批量生产订单。
收益最大：充分发挥创造价值的能力。
可持续发展：激发企业潜能、培育价值创造的能力。（2）近阶段具体目标设定：产量最大、成本最优、费用最低。
加强管理，推进精益化生产和精细化管理。在面对原辅材料以及能源价格上涨的不利因素影响下，着力优化生产流程，减少浪费，降低单位材料消耗、能源消耗，提高经营效率，降低生产成本和各种费用开支。
狠抓市场，进一步挖掘原有市场，大力拓展新兴市场，提高产品的市场份额。
调整产品结构，增加盈利产品的比重，增加高附加值产品的销量。
2.明确价值驱动因素，有重点地开展工作
宝印公司结合自身生产经营的特点，将业务的经营指标与财务指标以可视化的方式相联系——财务绩效的每项要素被分解为经营指标，价值驱动因素和这些指标的每一项都关联起来。由此，管理人员充分理解业务经营指标与价值驱动因素的联系后，就能确定潜在的价值驱动因素，并能够根据经营环境变化及时修正。价值驱动因素始终贯穿于整个组织之中，管理者倾向着眼于整体的生产率，而部门负责人则更加注重自己工作时段内具体的部门生产率。价值驱动因素分级与对应KPI指标见表2—1。表2—1 价值驱动因素分级与对应KPI指标
3.业绩评价支撑价值管理
在实际业绩评价中，关注影响价值绩效的关键指标。通过对关键指标实施改善，大幅度改善价值创造。奖励机制方面，一方面只提供“增量”激励，即只对价值绩效的增加值提供奖励，这使得奖金与企业的财富联系起来，并且易于理解；另一方面，根据公司总体经营目标完成情况，对各生产单元实施嘉奖（或扣奖），促使各部门系统思考，为公司整体价值的提高而努力工作。四、从价值链角度实施立项
企业不仅要内部挖掘潜力，更要站在价值链的视角，提升价值链的总体价值，整体提升价值创造的能力。
宝印公司仔细分析了前期的经营状况后，制定了价值管理具体推进项目。
1.在采购、生产、设备等方面的价值管理项目（1）产量最大化：提高计划精度，集批生产。
从价值的角度实施精益生产，提出“以较少的资源消耗制造最少缺陷的产品”，以创造价值为目标消除浪费。
宝印公司组织生产、技术人员对生产流程和作业的价值进行分析，找到很多不增加价值的流程和作业：工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的无效搬运、无规则堆放的库存、人员和设备闲置或等待、不合理的换单、多余的动作、职能部门间冗杂的流程等。
通过反复培训，帮助员工树立价值意识，引导生产一线员工和管理人员进行真正创造价值的活动。这样不仅极大地提升了劳动效率，还促进了一线员工和管理人员能力大幅提升，同时也转换了他们的视角和理念——他们对过去很多没增加价值的流程和作业再也不是视而不见了，而且还帮助企业提出了很多很好的改善措施；精益生产的理念，打破了宝印公司的产、供、销几个部门的分工界限，把这些部门凝聚成一个整体，提高了生产计划的精度，实现了产能扩大、降低废品率、减少换单时间、提高机组效率、提高产品标准单耗控制精度等目标。（2）油墨国产化：提高国产化率。
宝印公司生产用油墨以前全部依靠进口，原因是国产油墨相关技术指标不适用。但是，进口油墨采购成本高。为降低成本，宝印公司技术部门成立了攻关小组，加大研发的力度，逐步推动油墨国产化进程，发掘价值创造的潜能，有效地降低了成本。（3）环保炉改造：降低燃气消耗。
宝印公司在生产中发现，液化石油气的燃气消耗量大，排放有异味，生产成本高企，更不利于节能环保。经过调研，宝印公司决定设立技术改造项目引进使用低耗量的天然气，同时对1、2号涂布线进行环保炉改造，预热回收利用，降低了能耗，保护了环境，而且还节约了成本。
2.立足价值链，创造整体价值（1）国产涂料零库存：降低资金占用，提高物流效率。
宝印公司在对存货资产进行账龄分析、结构分析、占用资金分析、负担财务费用分析的基础上，找到了价值增长点——通过措施确保生产过程中物料有秩序地流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费。为此，宝印公司实行了“倒拉式”管理，即根据顾客的订单组织生产，决定资源配置，由供应商保证供给。在分析各类物料供应的实际情况后，宝印公司确定以国产涂料进行试点，充分利用商业信用，推行零库存管理。
宝印公司每月底向供应商发出月度需求计划，预测下月需求量与大致的需求时间，方便供应商组织生产；根据实际生产排程，提前发出送货通知单，明确送货时间与数量，由供应商组织运输；与供应商在月底对库存进行盘点，由供应商根据实际使用量开具发票，按约定的账期进行结算付款。
项目的实施一方面促进了宝印公司产、供、销部门间的协同管理，大大减少了库存、降低了成本、提高了企业生产效率和效益；另一方面给供应商带来了极大的好处，不仅能让供应商提前准备原料，统筹组织生产，帮助供应商提高生产效率，降低生产成本，还可以帮助供应商统筹安排运输，降低运输成本。这样大大增强了供应商与宝印公司进行长期合作的信心，保障了资源供应的稳定，也有利于宝印公司降低采购成本。（2）以用户为中心：帮助客户降低物流成本。
企业生产经营创造的价值，最终都统一在用户价值的实现上。提升用户的满意度和忠诚度是企业生存与发展的主要竞争点。拥有高质量的用户、熟悉客户的购买行为将成为强劲的竞争力。因此，宝印公司关注自身价值创造的同时，还关注战略合作企业的价值创造。
宝印公司在负责已售产品的运输过程中，找寻到了用户价值的增长点：帮助客户降低物流成本。宝印公司集中、批量组织生产，集中发运，并且组合发货品种与路线，选择低成本的运输方式。这样不仅为用户节约了成本支出，而且有利于宝印公司提高生产计划精度，实现了无缝衔接，加快了周转速度。（3）防范经营风险、增加用户价值：差异化定价，用价格优惠换取账期缩短。
宝印公司销售方式以赊销为主。为降低应收账款余额，减少财务费用，宝印公司采取差异化定价措施，用价格优惠换取账期缩短，引导用户提前付款，不仅为用户降低了采购成本，也为自己减少了经营风险。五、实施效果
宝印公司通过一年多价值管理试点推进，依靠管理团队高效的执行力，在全体员工共同努力下，创造了预期价值，培育了健康的企业氛围，增强了企业的凝聚力。
1.遵循宝钢金属企业精神，在产品竞争力、管理者能力、公司生产经营能力等多层面上提升了企业素质
员工形成了共有的行为准则：诚信、合作、善于学习，认真、创新、追求卓越。
团队建设登上了新的台阶：团队成员学会学习，学会思考，学会管理，学会创新，争当学习型员工，做到目标共识，责任共担，各司其职，各尽其职。
企业环境空前改善：形成了催人奋进的工作环境、健康向上的文化环境、有序可控的安全环境以及和谐团结的人际环境。
2.员工技术水平提高，生产积极性大增
宝印公司业绩考核机制将员工收入与产量、质量等指标挂钩，开展班组竞赛，大力表彰优胜者，极大地激发了员工的自我实现意识，生产产量快速提高。最高月产量超出设计产能31％，年产量3.45万吨，超过设计产能7％。
3.关键绩效指标得到优化
宝印公司生产设备的机组效率也得到稳步提升，从70％提升到90％；工艺水平和操作技能的提高，使废品率持续降低，由0.85％降低到0.59％；国产化油墨的比例由8％逐渐增加到60％，燃气由原来的液化石油气改为天然气，直接采购成本下降10％……一系列措施使得单位生产成本逐渐下降，单位变动成本分别下降5％～9％；推进零库存管理，有效保障供应，降低存货资金占用，库存涂料从原来的月均70吨下降到20吨。
宝印通过试点推进价值管理，全年创造价值818万元。第三节价值管理案例概述
宝钢金属在宝印、宝翼制罐、冠达尔成功试点价值管理的基础上，2008年全面推进价值管理，当年年底形成了一批价值管理案例。价值管理案例分为12大类，共计40个，合计创造价值3998万元，见表2—2。其中：（1）时间就是金钱，效率就是价值148万元；（2）优化生产组织，释放创造瓶颈114万元；（3）优化物流走向，发掘新的价值184万元；（4）控制质量成本，推动价值增值14万元；（5）优化融资方案，获汇率利率差1493万元；（6）协同合作节能，安全环保降费239万元；（7）资源综合利用，回收价值增值479万元；（8）平衡余料库存，盘活存量价值395万元；（9）协同科技创新，提升创造能力146万元；（10）合理用足政策，引导价值创造308万元；（11）系统全面思考，提升控制手段166万元；（12）共同增加价值，共同分享价值220万元。表2—2 价值管理案例汇总表续上表第四节价值管理具体案例
本节将对比较典型的几个价值管理案例进行详细介绍。一、型钢厂与大通合作纵剪
1.项目背景
型钢厂、大通公司都是型钢加工企业，原材料有一定的通用性，但料宽有较大的差异。型钢厂最小料宽232mm、大通公司最小料宽50mm。型钢厂纵剪中产生的边料能满足大通公司对原料的料宽要求，但边料的“大刀弯”现象严重，不能满足大通公司对原料的质量要求。为充分利用内部资源，变废为宝，型钢厂与大通公司合作开展了项目管理项目。
2.实施措施
为开展这一项目，型钢厂相关人员进行深入调研，了解大通公司对原料规格及质量要求，确定纵剪方案，把大通公司所需的钢带排在中间进行套裁，解决“大刀弯”问题；并拓展思路，利用型钢厂的纵剪机组为大通公司提供纵剪加工服务，增加型钢厂加工量；同时优化物流，将大通公司需型钢厂纵剪加工的钢卷直发型钢厂，加工后由型钢厂负责配送。
3.项目所创价值
该项目实施后，型钢厂减少废料损耗4282吨，创造价值399万元；大通公司通过此项目采购原材料1077吨，创造价值10万元。二、宝印公司集批生产，产量最大化
1.项目背景
随着市场需求的不断增加和市场竞争的日益加剧，严格根据客户订单顺序组织生产的传统方式已经不能满足市场的变化，经营管理者疲于应付交货期，且无法将产值利润最大化。这就要求宝印公司寻求一种适合的管理方法和技术，在产、供、销三者之间寻找一个最适合契机点，从而增加产能，减少生产浪费，既能满足客户，又能实现价值最大化。宝印公司通过联合产、供、销共同合作，全面推行集中生产。
2.实施措施（1）改造设备：“不停机收垛”设备的改造，提高了工作效率，降低了消耗，提高了产能。（2）确定合理的计划调度：产供销严格做好年预测、月计划、周计划，环环相扣，确保月度计划完成率在90％以上。（3）建立激励机制：将产量和废品率直接与员工的奖金挂勾，充分调动员工的积极性。（4）全面实施TPM机制：做好维护保养，确保设备的正常运行，保障稳定生产。（5）深化精益化生产：工厂协同各部门、供应商提高生产经营计划精度，优化生产排程，全面提高产能。（6）形成无边界团队：通过价值管理，形成“人人创造价值，人人享受价值”的局面。
3.项目所创价值
2008年上半年，宝印公司直接从本项目获益624万元，同时根据激励机制，员工自身收入也获得提高，宝印公司上下热情高涨，形成双赢的局面。
本项目的推行使得宝印公司的人员在生产管理、质量管理等方面的思想观念都发生了根本变化。每个员工能够从身边小事做起，从成本角度去考虑，从经济效益、自身收入等方面去分析，从而真正在工作中形成节约的工作氛围。宝印公司结合价值管理全面推行8S管理，逐步总结并不断完善，最终形成属于自己的企业文化，带动整个公司人员不断奋进，创造属于自己的最大化价值。三、成都宝钢制罐开发、运用金融衍生产品
1.项目背景
美元对全球货币大幅贬值，人民币升值。
2.实施措施（1）收回华宝信托的投资理财金（自有注册资金），转为借贷美元的质押金，赚取人民币升值带来的汇兑收益。及时运用DF产品，锁定汇率确保投资收益。（2）用银行急于打开我公司业务的机会，适时开拓信贷新品种，取得法人透支账户800万额度。（3）与宝钢金属建立贸易关系，合理利用1400万闲置资金，融到的资金归还银行贷款，将原本银行的收益转为宝钢金属收益，做到了宝钢金属价值最大化。
3.项目所创价值（1）收回华宝信托的理财金转为借贷美元的质押金，赚取人民币升值带来的汇兑收益。2008年12月后人民币短期看贬，运用DF产品，锁定远期汇率确保投资收益。（2）由于企业是负债经营，账面上的每一分钱都有融资成本，所以资金运作最好的方法就是没有存款，即没有闲置的资金。因此，成都宝钢制罐公司通过获取银行800万元人民币随借随还的透支账户来实现这一目标。四、宝钢金属贸易公司的氮化钢产销研一体化
1.项目背景
宝钢金属作为钢铁主业的下游产业，服务钢铁主业是职责和使命所在。宝钢大方坯的投产与产能释放对宝钢金属服务钢铁主业是压力也是动力——给拓展市场带来了机遇。宝钢金属贸易公司在做系泊链钢项目时，海洋系用钢就进入了视野。氮化钢和系泊链钢同属海洋系用钢，性能具有相似性。因此，宝钢金属贸易公司决定对氮化钢表面性能、机械性能进行设定，以填补宝钢产品空白，增加精品。
2.实施措施（1）产销研一体化小组推进：由宝钢金属贸易公司、特钢分公司和宝钢分公司组成产销研一体化推进小组。宝钢金属贸易公司负责跟踪、组织、推进和协调；特钢分公司负责技术输出；宝钢分公司制造部负责定生产方案；宝钢分公司负责生产。（2）产销研一体化小组经过研究，改变生产工艺，建立差异化战略营销模式。老生产工艺（锻造）成本高，污染大，新生产工艺（轧制）通过成分替代和工艺替代，成本可降低2500元/吨，降幅为28％。（3）实施生产：打造引领钢铁需求的优势多元化产业链，通过与用户的战略协作，试制新产品，逐步提高生产工艺和生产流程，进而扩大市场。
3.项目所创价值
通过产销研一体化小组的推进，宝钢内部更协同一致，生产工艺和流程得到优化，质量异议得到妥善处理。生产出来的氮化钢有两个优点：一是退火后表面硬度低，便于切削；二是内在质量好，晶体均匀，偏析不明显，满足了客户需求。客户增量订购宝钢氮化钢产品，并预付了足额保证金，当时相关规格的意向订单就已超过6000吨。
该价值管理项目有效摸索并印证了高端氮化钢产品在现有制造条件下的成熟工艺，对高端氮化钢市场容量进行了有效确认，为规模化拓展市场奠定基础，并且在不同文化背景的制造环境下有效建立和实施创新模式，证明了宝钢内部高端技术和优良装备优化工艺路线的价值所在。五、宝钢金属办公室差旅管理平台
1.项目背景
为整合差旅管理模式，发挥差旅支出规模优势，宝钢金属办公室牵头、财务部配合，于2008年4、5月份开始了差旅管理平台的前期调研及差旅管理平台联络员培训，并正式推行差旅管理平台。
2.实施措施（1）公司与东方航空、上海航空、中国国航、南方航空等主要航空公司签订大客户优惠协议，为公司机票采购争取优惠折扣；在机票市场价格为全价的情况下，协议航空公司为我公司员工提供8～8.7折的票价优惠，并根据预订规模提供年中返利，其中2008年返利比例为1.5％。（2）对宝钢各分、子公司及各地分支机构的协议宾馆进行整合，共享优惠政策。（3）与携程旅行网、宝钢集团上海国际旅行社、国旅运通签订商旅服务协议，为公司提供全国范围的机票、宾馆预订及差旅政策控制服务，整合差旅采购规模，为公司员工提供公务差旅以及私人旅行便利。
3.项目所创价值
该差旅管理平台项目落实后，2008年宝钢金属差旅费用比以往同期降低7％，节约金额约30万。六、宝翼制罐公司集中打样
1.项目背景
近年来，国际市场上铁矿石和原油价格不断上涨，对宝钢制罐来说，面临着制罐用主要原材料DI钢板和涂料价格上升的压力，只有做好价值管理，挖掘企业潜力，才能继续在市场上生存和发展。结合生产经营实际情况，简单说就是管理上开拓创新思维。
一版易拉罐产品在为客户生产之前，都需要制作一定数量的样罐，客户确认后，才能够批量生产。宝翼制罐公司建厂以来，样罐都是在流水线上印制，每次需要全线停机4小时左右。2006年底，宝翼制罐购买一台打样机，独立于流水线外，于2007年1月开始使用，由于打样单独进行，从此不再对流水线的生产产生影响。
宝钢制罐已经拓展为四五家罐厂，如果各自独立打样不但浪费生产效率，而且需要更多的人力和物力的支出。当时宝翼制罐公司拥有较好的设备基础和技术人员，所以考虑安排整个宝钢制罐在宝翼制罐公司进行集中打样。
2.实施措施（1）宝翼制罐公司2006年12月份购买打样机1台，耗资270万元。打样机满负荷运转，每天打样2个版，可以充分发挥设备的使用价值，降低打样成本。（2）以宝翼制罐公司为中心，建立一个打样平台；各家罐厂委托宝翼制罐公司打样，按“集中打样流程”执行。
3.项目效果
集中打样后，4个罐厂每年可以多生产易拉罐6400万罐。2008年4个罐厂采用独立打样机进行集中打样，因打样而产生的废罐由原来的每次5000罐减少到每次50罐左右。2008年对宝钢制罐产生价值贡献为208.71万元。
以上介绍了6个典型案例，更多案例请见附录一“价值管理案例汇编”，其中收录了30个价值管理案例。第三章推动价值管理手段之一：通过提高效率来提升经济增加值
效率是贯穿企业运营各个环节的热门话题，也是贯穿企业整个生命周期的永恒话题。如果离开效率去谈企业的运营和管理，无异于缘木求鱼。其道理不言自明，效率水平直接决定经济增加值水平，而资产效率又是所有效率指标中最核心、最根本的指标。企业的财务要在提高资产效率的过程中扮演什么样的角色？价值管理如何帮助指导企业提高资产效率？如何通过提高效率来提升经济增加值？这些问题值得经营管理者深思。宝钢金属已经迈出了探索的步伐，并且已经取得了显著成效，积累了典型案例，在实践中一一解答了上述的疑问。第一节财务要成为价值整合者，以提高效率和洞察力
财务要成为价值的整合者，一是要提高财务效率，二是要提高业务洞察力。一、效率与洞察力
1.财务组织分类
可分为四类：记分员、操作员、能力有限的财务顾问、价值整合者。（1）记分员：数据记录、财务核算。（2）训练有素的操作员：专注于财务操作、信息提供、绩效说明。（3）能力有限的顾问：专注于分析、非最佳执行、零散数据。（4）价值整合者：优化绩效、预测性洞察、管理并降低风险、进行业务决策参谋。
2.价值整合者要善于驾驭的不确定因素
信息整合、业务绩效、提升财务人员技能、制定战略之信息、改进财务流程、管理并降低风险、降低财务成本、降低企业成本、合规和内控。二、洞察力提升价值
1.提高业务洞察力
财务组织要从提供财务信息转为提出业务建议。
2.提供各种回顾性和前瞻性见解（1）历史状况：资产负债表、损益情况、收入成本情况。（2）当前状况：客户产品市场、指出优化、营运资本分析、市场客户及定价、销售和供应链成本。（3）未来状况：现金预测、计划与预算、战略投资决策、风险预测防范。
3.影响业务洞察力的三大因素
非财务数据标准、关键指标的自动生成、业务分析技能。三、效率是基础
我们要加速提高财务效率：（1）流程所有权：企业级标准流程；（2）通用的分类账标准的会计交易处理系统：标准化；（3）非传统的交付模型：标准化，提高了推动流程一致性的能力。四、财务要转型为价值整合者
1.核心作用
整合效率与洞察力。作为整合者要整合信息与流程。
2.如何成为价值整合者（1）对于记分员：要解决洞察力问题、解决效率问题；（2）对于训练有素的操作员：要培养分析能力；（3）对于能力有限的顾问：要更具优先级建立标准；（4）对于价值整合者：两手抓，一是提高分析能力，二是提高预测的准确性。五、宝钢金属的价值管理要求财务作全新的价值整合者（1）作为价值整合者就要提高业务洞察力，而宝钢金属提出财务人员要成为业务的合作伙伴。（2）作为价值整合者就要提高财务效率，而宝钢金属提出要以数据说话。（3）作为价值整合者就要整合信息系统，要提高财务效率，而
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