“销”傲江湖之渠道运营(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：邹春晓

出版社：中国财政经济出版社

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“销”傲江湖之渠道运营试读：

渠道，是企业的重要资源。今天，几乎任何一家企业都知道，营销绩效的70％以上，都来自于渠道所作出的贡献。

然而，在国内，越来越多的企业发现，不论自己身处于哪个产业、哪个行业中，也不论企业规模多大，渠道内外出现的问题此起彼伏。由于渠道所导致的失衡和失控，使企业在市场中难以稳定，带给企业难以承受的压力。

实际上，这样的问题并不奇怪。一些企业由于太过重视渠道，总是试图走“霸道”路线，对渠道一厢情愿地进行盲目的掌控。殊不知，渠道管理有其内在的必然规律，仅仅依靠企业单方面的行动，不顾及渠道自身的特点，势必造成种种危机的产生。

例如，在问题尚未完全暴露时，企业就会因为种种管理上的不畅，难以提升目前的经营状态，更不容易打开新的市场领域，无法及时提升产品的销售绩效，实际上，这已经说明渠道问题开始成为制约企业发展的问题。而当不同的渠道危机问题真正困扰企业之后，就会导致他们的战略部署和发展规划被不断打乱，甚至造成创新危机、品牌危机、质量危机、公关危机、信用危机等不同的问题。

分析追究这些问题的根源，在于企业对渠道的管理过于“霸道”，只是看到了自身的利益，而没有看到渠道成员、渠道成员之间、客户等多主体的不同利益趋向，从而不可避免地导致他们之间产生了不同的利益冲突。这些利益冲突发展到一定程度，就会对渠道的声誉、经营管理造成很大的压力和影响，并导致渠道危机产生。

为此，企业必须及时明确问题所在，从“霸道”走向“王道”。所谓“王道”，就是企业不仅应该积极成为渠道的核心，同时还要关注渠道成员的利益，关注企业应该怎样通过渠道为客户提供利益。这意味着，企业应该将渠道真正看成一种平台，实现企业和合作伙伴的共赢，企业应该将渠道真正理解成为一种输送管道，通过渠道为客户解决问题、带来利益，并因此获得企业本身的利益。

有鉴于此，本书作者结合多年丰富的渠道运营实际工作和培训经验，从渠道管理现状中种种疑惑谈起，细致入微地帮助企业家分析在实际工作中面对渠道问题而产生的不同困惑，分析这些困惑背后所隐藏的背景和原因。在随后的章节中，本书从渠道制胜方法、渠道定位方法、渠道赢利方法、渠道忠诚度管理、渠道细节管理等不同方面进行了深入浅出的讨论，并结合具体的事例进行分析和展示，向读者介绍了诸多能够有效整合渠道运营资源、提高渠道运营效率的方法。

相信通过本书，读者能够真正意识到渠道思维对于企业管理的重要性，学习渠道管理的方法体系，掌握渠道管理的具体流程，并能够融会贯通，及时地将学习成果汇入自己平时的工作过程中，以期获得良好回报。

就让我们通过这本书看到渠道的另一种操作模式，带领企业不断向前，从单一的“霸道”走向共赢的“王道”！邹春晓2014年　元　月　厦门第一章原因解码：渠道运营为何不畅一线市场竞争惨烈

21世纪的第二个十年，人们逐渐发现，在不断提升的GDP指数下、不断发展的国民消费水准前，整个国内市场中更多参与企业的竞争潜力被激发出来。在未来很长的时间内，市场将不断有新的公司崛起，新的市场规则产生，新的渠道占据上风；相应地，也会有旧的巨头垮塌，旧的市场规则被替代，旧的渠道成为输家。

在以渠道为主导的企业战略战术选择中，渠道带来的市场竞争变化，将会直接成为影响一线市场的重要因素，并体现在惨烈的竞争结果中。

1988年，有着世界体操王子之称的著名运动员李宁，在汉城奥运会之后终结了自己的体育运动生涯，转向商业市场。他首先选择加盟广东健力宝集团公司，担任总经理特别助理，从此拉开创业之旅。第二年，他开始筹备成立自己的公司，并注册了“李宁”商标。

在以后的数年中，李宁公司用自己富有民族特色情感的品牌、强大的公关意识，尤其是有利的营销渠道措施，迅速占领了市场，成为当时中国体育用品行业的鲜明旗帜。

这一时期，李宁公司开发出了特许经营渠道。由于李宁公司并非国有企业，在当时无法进入国营大商场，只好通过联系全国的个体销售商来经销李宁产品。此后，特许经营渠道逐步发展完善，经销商队伍也开始不断扩大，整个公司的营销渠道整合成为全国性的网络，成为强大的竞争砝码。在这样的销售渠道保障下，公司每年都以超过100％的增长速度在发展，而其产品中的体育服装、运动鞋和便装三大主项稳稳坐在市场的冠军位置。

此后，李宁公司依然以中档产品定位为主，并开发出团体订货的新渠道作为主营渠道，更以“农村包围城市”作为主要营销渠道的思路，迅速打造出品牌知名度，进入了高速发展时期。在当时，“全民穿李宁”成为一种独特的现象，李宁公司的某款夹克卖出20多万件，上至政府官员，下到农民工，几乎都有李宁品牌产品。

然而，市场竞争无疑是惨烈的。2012年，曾经如此风光的李宁公司却变得黯然失色。据这一年公司发布的赢利警告宣称，公司陷入的渠道困境让公司在2012年出现了大幅度亏损。在警告中，公司表示，正在进行一场费用可能高达18亿元人民币的渠道复兴计划。

事实上，李宁公司所承担的市场压力的确巨大，包括品牌定位、目标消费者认知度等很多情况，但渠道问题显然是他们面临的最激烈的市场竞争要素。

例如，在改换产品标识之后，新的李宁品牌正式在北京、上海、广州、深圳等地开设70家“第六代”旗舰店，并和耐克等不同的国际大牌进行正面交锋，并整合之前的渠道。然而，李宁公司的渠道并非和安踏体育等企业相同，而是采用独家分销的形式来销售产品，即分销商并不用“李宁”品牌开设专卖店，而是可以同时销售其他品牌的产品。数据显示，目前，李宁公司拥有超过129家经销商、2 000个分销商，而其中绝大部分的分销商规模并不大，他们平均只拥有一两个店面而已。

因此，在这样的渠道结构下，李宁公司的市场竞争状况并不乐观。尤其是在中小城市的销售渠道必须面对结构层次上的问题。例如，约有2 000家分销商运营的零售门店或多或少存在经营效率低下的情况。这些问题大多集中在商品采购表现不佳、库存管理表现不佳和旧货库存过多、新产品无法在推出后及时销售，等等。

面对这样的渠道问题，李宁公司已经开始加以改革，目的是解决零售环节的问题，提升渠道的销售效率。因此，李宁公司管理层提出了重组计划，该计划将分销商数量压缩了30％左右，这意味着李宁公司关店的数量将会达到500～600家。事实上，虽然关闭店铺将会影响分销商的订货，但对于李宁公司来说，面对如此激烈的市场竞争，他们必须要重新调整和改革渠道，从而有利于公司扭亏为盈，长期稳定健康的发展。

李宁公司面对的市场竞争困境，在未来将会更多影响到许多其他中小型企业的竞争。在传统的市场竞争中，竞争更多集中在产品的直接比拼上，企业局限在不同的产品比较上，容易陷入短期的利益关注，而跟风和模仿难以避免。但是，在新的竞争模式下，企业更需要通过品牌的树立、产品特点的精细化来加以开发，在品质、品牌和品格方面，都形成自己的特色。正因为如此，开发、经营和管理好企业的经营渠道，实际上就是公司树立品牌的基础，是对品质和品牌进行的长期积累，从而形成企业的竞争优势。

同时，市场竞争越来越激烈，渠道是企业成败的关键与核心，而竞争决定着一个企业行为效益的贡献高低。因此，企业必须针对其竞争的不同影响因素，建立能够有效对应渠道激烈竞争形势的优势地位，从而保证自己留在市场中并战胜竞争对手。

在市场中，竞争优势的建立，必须有来自商品分销活动环节的能量。因此，商品销售渠道，是企业市场竞争影响的重要部分，其渠道功能也是企业产品价值链中的关键环节，也是企业在激烈竞争中优势的重要来源。具体来说，通过渠道提供的市场竞争优势包括如下部分：

首先是渠道成本优势。如果一个企业能够通过合理的渠道营销，保持较为全面的成本领先地位，那么，其产品价格就必然会形成高于平均水平的优势，并转化为可能的高收益回报。

其次是渠道特色优势。所谓竞争中的特色优势，在于一家企业能够向市场和客户提供独特而充满价值的产品和服务，从而保证自己能够和竞争对手充分区别，这种区别将帮助企业获得更多产品和服务提供的机会，并得到更多的客户信任。因此，企业必须关注到，渠道的经营管理可以通过不同的方式，为整个企业提供特色优势。例如，渠道本身效率的独特、渠道对客户需要的独特满足、渠道组织形态自身的特点，等等。反之，当一个企业的渠道特色消失或过时时，其拥有的竞争优势也就不在，而面对的竞争局面困难点也就增大了。

综上所述，市场竞争不断深化而企业用以对应的不同方法中，加强渠道整合、管理和建设也都是不可或缺的。作为企业渠道开发、创新的负责人及所有管理者，更有必要全面了解和掌握全面的渠道管理知识，从而带领企业走上正确的竞争道路，占领市场高地！

下面，就请跟随我的步伐开启愉快的阅读之旅，掌握渠道运营那点事。市场份额被竞争者蚕食

竞争是企业成败的必由之路，决定了一家企业的行为在市场上究竟能够产生多大的效益和贡献。因此，企业必须充分认识竞争的作用，并针对竞争产生影响的各种因素，建立和获取一个有利可图并充分持久的竞争地位。这将帮助企业获得竞争优势，得以在市场上立足，并战胜其他的竞争对手。

虽然绝大多数企业都能意识到渠道竞争是市场竞争的重要部分，但并非每家企业都能利用好渠道管理来直接占领他们所需要的市场份额。

所谓市场份额，是指不论何种产品，通过经销商在某一个市场中进行销售后，其销售量或销售额在所有同类产品中所占的比重。

对于企业来讲，市场份额，就是指产品在市场中所获取的“根据地”，反映了产品制造企业、销售企业对市场控制力的大小。当产品对市场一旦能够具备充分的控制力并不断扩大其市场份额以后，产品将毫无疑问地获得某种形式的垄断能力，这样的垄断能力必然带来垄断利润，同时在同类产品中保持一定的竞争优势。

市场份额不相信眼泪，只相信数字，因此，善于以渠道为主导竞争的强势企业，将会无情地挤占市场，将较为弱势的企业排挤出竞争者的行列。

毫无疑问，当强势企业开发出以渠道为主导的挤占市场策略后，他们将会在已有的基础上通过不断发展新的营销渠道，或者进一步加强现有渠道来攻击竞争者。而缺乏渠道基础的企业将在这样的攻击下更加趋于软弱无力的竞争状态。

在第二次世界大战结束后的十年中，可口可乐将市场上最接近他的对手百事可乐远远抛在了身后，占有全美国近七成的可乐市场，而其他各种小型地方公司则瓜分了剩下的市场。

然而，到了20世纪70年代，情况发生变化。

可口可乐公司开始发现，其市场份额不断缩小，百事可乐正在迅速抢占原本属于可口可乐的“地盘”，可口可乐的领先地位开始下降。

之所以如此，主要原因来自于渠道竞争上。当时，可口可乐公司的主要销售渠道是全美大大小小的食品零售店。然而，当超级市场连锁店开始流行后，可口可乐依然“公平”地看待每个食品零售店、快餐店、饭店、自动售货机和超级市场，在这些渠道投入平均分配的营销力量，付出相同的渠道管理成本，而百事可乐则明智地将注意力集中到正在迅速崛起的超级市场连锁店上。

当时，百事可乐拥有的优势是具备良好合作关系的大型合作商，这些合作伙伴负责为百事可乐的饮料装瓶，而百事可乐则依靠其生产成本上的优势，建立起自身产品定价的竞争力，从而在超级市场连锁店获得了优势地位。反观可口可乐，由于其合作伙伴的“特许装瓶”管理模式是各自独立经营，其装瓶成本和利润也各不相同，很难进行统一定价，这显然成为可口可乐进入超级市场连锁店的阻碍——因为超级市场连锁店是不可能接受在同一个地区之间对同一产品进行不同定价的。

很快，百事可乐获取了超级市场连锁店渠道竞争的优势，他们得到了这些超市的大量采购。到1977年，凭借这样的优势，百事可乐在整个市场上占有率达到24％，比可口可乐只落后12％。到1980年，两家企业之间的差距进一步缩小到9个百分点。

从百事可乐的“逆袭”攻势中我们可以清楚地看出，正是对渠道的重点把握和准确开发，使得百事可乐以普通对手的姿态挑战可口可乐，并获得了其他企业所无法比拟的成功。这也充分说明，在市场竞争多元化的今天，采取以渠道管理和开发为主导的竞争策略，是永远也不会过时，并具有很大成功可能的。

具体来说，之所以可以利用渠道参与市场份额竞争，主要体现在营销渠道的具体功能上。一些企业之所以眼睁睁地看着自己的市场份额被其他企业抢走，关键在于其营销渠道没有及时地为企业提供准确、全面的消费需求信息，没有高效、低成本地帮助企业完成市场的竞争行为，也没有为企业的顾客价值链增添更多的价值。总而言之，企业之所以会在市场竞争中被击败，在于对营销渠道提供的竞争功能认识不足。

首先，营销渠道帮助企业进行市场调查、搜集信息。成功的企业往往通过营销渠道直接让中间机构来获得市场和顾客的意见。再反向通过营销渠道，及时地向企业提供全面、详细而准确的需求信息。这样，营销渠道不仅能够获取眼前的利润，也能为生产企业提供良好的服务，帮助他们搜集、传递乃至交换任何有利于市场竞争、抢占份额的信息。

其次，营销渠道可以与顾客密切联系，并有针对性地进行促销。在营销渠道中，中间商是关键环节，它能够帮助企业联系顾客、实现促销。这些合作伙伴可以为企业主动物色那些潜在的客户，并与之进行积极的沟通，从而帮助企业将产品或服务准确、及时、迅速地转移到最终消费者那里。如果营销渠道管理得法而到位，那么，这样的效果就会更加明显。

再次，营销渠道还承担着抢占市场份额中的实际分配过程。众所周知，企业不可能完全承担产品流通过程中的管理，甚至根本无须承担。利用成熟的营销渠道，能够将企业的产品服务在营销渠道中进行具体的集合、分类、分装、组合、仓储、运送和配给等，并在其中每个环节上提高效率，加强收益，从而使其按照最好的时间和空间组合作用于目标顾客，产生竞争效益。

最后，营销渠道在抢占市场份额的过程中，还具备了风险承担的功能。在整个营销渠道中，不同的合作伙伴构成了分担风险的“联盟成员”，他们帮助企业承担渠道运转过程中的不同风险，其中以经销商承担的商业风险更为重要。因此，那些善于挤占市场份额的企业，往往是善于将商业风险在渠道中加以分配和利用的企业。

当然，仅仅认识到渠道在市场竞争中的功能是不够的，想要发现能够抢占市场的最佳渠道，企业必须充分考虑下面三个层面，以保证对营销渠道有着最高效的利用，从而保证达到“知己知彼”的效果。

首先，企业应该站在消费者的层面，观察和衡量其消费习惯，从而作出最恰当的决策。

对企业来说，想要挤占市场份额，就应该第一时间去理解消费者（包括观察、衡量、接受和了解他们的消费行为习惯），这将充分影响企业对消费渠道的决策。例如，有的消费者喜欢去专门的连锁店购买衣物，有的消费者喜欢去品牌众多、挑选余地大的商场购买，先要明确自身产品的消费定位，然后再确定适当的渠道，才能保证产品能够很快占领市场。而一些企业之所以输在市场份额的挤占上，关键原因在于他们并不清楚应该围绕怎样的产品特点确定经营渠道。

其次，企业应该站在自身角度考虑如何使营销渠道带来最大化的竞争效果。一些企业在选择渠道时，并没有考虑渠道本身长短和成本的问题，他们更多地通过“跟风”或者“现有资源”来选择渠道。这样无形中很可能导致渠道过长或者过短的问题，渠道太长，则导致销售业绩难以提升，市场份额下降；而渠道过短，则很可能导致销售能力不够，市场份额也会下降。

最后，企业应该站在竞争者角度，去选择他们所忽视的最具备竞争优势的条件。一些企业并没有看到其他竞争者的选择，只是一味地选择那些已经有强势企业进驻的渠道，例如，一些公司在某些地区已经有了属于自有的生产基地、物流中心，若其他企业仍选择相同的渠道进入，就很难进行对市场份额的挤占了。

总之，市场份额不断被竞争者挤占的事实说明，天下既没有永远独占市场的企业，也没有永远只能啃蛋糕皮的企业，只有不断管理和提升自己的营销渠道，才会不断扩大市场份额。通渠过程充斥矛盾和冲突

渠道是一种过程，这种过程既包括时间上的，也包括空间上的。因此，无论是具备竞争关系的企业，还是具备合作关系的生意伙伴，都会不可避免地在构造和管理渠道的过程中出现各种各样的冲突。

实际上，渠道冲突的管理，是企业管理者对营销渠道管理过程中必不可少的内容。而渠道本身的冲突，也会让企业管理者感到相当头疼。这种冲突不同于对外市场中的竞争，通常，这些冲突都是因为渠道中的不同成员中的某一个利益群体或某几个利益群体，利用他们已有的优势和资源，对另一部分成员采取的侵犯利益的行为。

为了解决冲突，企业管理者应该了解冲突的原因。在渠道运作的过程中，由于利润分配、沟通过程和管理过程中产生的不同因素，导致生产企业和渠道服务企业之间的矛盾、渠道服务企业和下级分销企业之间的矛盾，而当矛盾变得激化时，就会产生矛盾冲突。虽然这些冲突的起因存在很多外在市场原因，但追究其根源问题，大都产生在渠道的不同环节、不同侧面和立场的利益需求满足上。

下面的渠道管理案例，反映出渠道中的冲突激化的特征。

2011年，某企业K集团在J省的总代理商因为完成了销售任务之后接手了其他品牌产品的销售任务，结果被K集团以“引入同类产品”的理由而撤换。随即，新的总代理商和集团开始了合作。

然而，新的总代理商的营销能量确实有限，远低于前总代理商的销售量，到2013年，只能勉强维持着销售任务。

这种情况的根源在哪里呢？

实际上，前代理商属于市场中第一批做该类产品品牌代理的经销商，其工作经验丰富，队伍管理能力强，管理规则也相当成熟。即使在数年前，J省并非K集团的重点发展地域，该代理商也能在没有获得K集团足够支持的情况下，坚持将销售量从全国倒数第一做到全国第五名，销售量不断上升。更关键的是，前代理商的营销思路和企业的总体规划相当合拍，不仅能够紧抓销量的提升，也能够对渠道进行管理和维护，这让产品在该省的品牌效应相当出色。随着市场的发展，竞争日趋激烈，全国不同地区的产品销量下滑都很严重，其中也包括J省的销量。K集团的公司高管先后对这里进行了市场考察，并给予了相应支持，J省最终超额完成销售任务。但问题是，由于这一年前代理商受到的大区压货压力太大，使其无法周转，不得已才接了其他品牌来维持经营。

对此，J省的分公司经理许飞有自己的想法，他通过了解发现，前代理商在做品牌营销时，拥有其企业自身的想法，希望对产品加以组合，从而控制风险组合利润。不仅他们对自身的工作人员如此培训，还对下级的经销商加以集中，进行思路的更新和培训。

当时，这种情况让许飞的上司——大区经理老赵承受很大压力：他发现，本区的5个省中，只有J省超额完成任务，其他省的销量很低。老赵当然要把更多期望放在J省。为此，他决定让前代理商退出，并用大量压货来施压，最终撤回了J省的总代理权。但由于老赵撤掉代理权的速度太快，许飞新物色的企业并不优秀，他们大都认为自己的实力无法超越前代理，甚至有人说：前代理把市场做起来了，你们翻脸不认人，我们就算接手，谁知道以后能不能做久？结果，不少企业犹豫之后都选择了“撤”。

老赵并不着急，在他的运作下，另一个省的总代理和其他人合作，成立了新公司，并到J省来接管市场。同时，老赵命令许飞，一定要和新的总代理商配合默契。但一年下来，许飞发现自己焦头烂额。

刚开始，二级市场的几个大分销商还会和许飞反映一些问题，后来，许飞发现，新的总代理商和这些分销商的沟通并不流畅，管理也不到位，导致分销商还是和前总代理商有着各种各样的联系。另外有些前总代理商的员工成长为分销商负责人，而一级市场的大店则原本是前总代理商的店，更重要的是，前总代理商的店面、位置、服务都对分销商有充分的吸引力。

许飞发现，分销商不仅从现在的总代理商那里拿货，也有的从前代理商那里拿货，还有的只拿前总代理商的货。许飞没办法，只好打报告要求公司查处，但总是不得要领。其间，许飞也曾建议老赵让新老代理之间谈判，将市场用合适的价格“转手”，但无奈前总代理要价太高，双方并没有谈判成功的可能。

思考良久，许飞认为，只有两个思路：要么，继续扶持新代理，默认前代理的状态，促使新老代理最终能够做到联手；或者，建议用前总代理干脆代替现在的总代理，重新振作市场。但面对目前的冲突，许飞也很难作出决断……

实际上，许飞所碰到的问题，是许多企业管理者在进行渠道管理时都会面对的问题。所谓合作，必然会产生企业和企业之间的关系，而关系发展到一定程度，就会从摩擦走向冲突。虽然这些冲突表现的形式近似，但其产生的原因是各自不同的。

首先，冲突产生的原因来自于利润不平均。渠道冲突的原因，经常体现在不同环节的利益归属上。生产或者服务企业，作为渠道的顶端，希望获得可持续的发展渠道，能够获得稳定的利润。但是，作为渠道不同环节的其他经销或分销企业，他们的利益趋向会更为直接，即通过营销产品或服务，达到最大的利润价值。因此，冲突产生的原因就会发生了。而冲突的目标只有一个：让利润能够更加集中到自身，让风险转移到其他合作伙伴身上。

其次，冲突来自于沟通不畅。沟通的重要性正在为成熟的企业所重视。但是，生产企业和经销企业之间的沟通不良现象却普遍存在。例如，一些生产企业自身提出的市场营销规划、推广的方案，本身是站在企业总体全局立场上出发的，但由于并没有充分重视沟通作用，在向营销环节的合作伙伴进行反馈或者实施时，会导致阻力的产生，并进一步产生责任划分问题，导致冲突原因出现的可能。另外，沟通不及时甚至没有沟通，也有可能导致冲突的产生。例如，一些生产企业原本的管理模式属于家族式或者独裁式的管理模式，其内部沟通本身就会产生不及时、不到位的情况。而如此的沟通模式带入与经销商的沟通中，很容易打击他们的经销热情，导致矛盾的积累。

再次，渠道中的不同冲突，还有一部分来自于制度的差异。在企业和经销商签订渠道合作协议时，并没有对渠道中不同环节的责任、利益、权利、义务进行充分划分，渠道的冲突自然会不断产生。而具体观察研究则发现，制度中关于经销商的销售任务分配、地区划分、权力责任等，都可能是制度中导致冲突发生的实际原因。

因此，虽然渠道冲突并非完全负面的现象，但其出现更多表现出消极作用，而企业管理者应该积极对其中消极作用加以化解。

具体来说，企业管理者应该及时确定冲突问题，端正对冲突问题的认识，并及时判断产生冲突的原因，分析冲突具体的性质和类型。这些管理行为与企业管理者所掌握的信息量多少有着重要的关系。因此，管理者必须及时建立与冲突有关的搜集、分析和调研制度，从而构架出冲突管理的全面信息系统，以此来确定冲突问题的解决方案。

最后，管理者在解决冲突问题时，应该充分明确冲突管理目标。根据冲突的表现情况，管理者可以将目标定为降低冲突规模或者根本性消除冲突上。而在着手解决冲突之前，管理者还需要制订具体的冲突管理方案，该方案包括对冲突进行具体的解决策略和措施、解决流程、解决制度、解决资源等。而派遣适当的工作人员、在正确的时机用不同方法推行并落实解决方案，也是企业管理者应有的工作。例如，通过设计更高的共同目标、更换工作人员、双方合作、协商或者寻求第三方仲裁等，都能够起到落实解决方案的作用。第二章现状分析：企业渠道管理工作的五大困惑规划的困惑

渠道规划，是企业管理者对销售通道进行打造的第一步，也是企业赢得更多市场份额的关键。这是因为，不同的渠道规划决策，将会对不同企业之间的差异化进一步予以拉动，让拥有竞争优势的企业获得更多的发展动力。正因为如此，渠道已经日渐成为企业在战略层面上进行竞争的焦点。同时，流通渠道本身的复杂和多变，也会让渠道规划的决策和管理成为企业管理者面临的更直接的压力和挑战。

实际上，渠道规划意味着对产品和服务的确定，分析它们究竟是否能够通过渠道去到达目标客户。这样，渠道规划的确定，也即会对产品和服务有重要影响。

看一家建材公司的案例。

B公司是一家跨国建材公司，在行业内有着悠久历史和知名品牌，专门生产整体橱柜系列产品的建材，在全球拥有上百家公司。B公司在中国投资的工厂，主要通过下列渠道进行销售：

首先是通过传统渠道。这是指通过以批发和领受为主的经销商、以直销为主要形式的经销商两种组成。在这种渠道中，前一种大多数位于传统的建材大市场，而后一种则以工程建设为主。

其次是通过仓储式建材大卖场进行，这种销售渠道较为新颖，在大城市发展较多。

调查结果表明，该公司进入中国市场一年后，通过传统渠道发展市场，其营业额同比增长33％；通过仓储式渠道发展市场，其营业额同比增长59％。另一组数字却让B公司总部的管理者感到不解：通过仓储式渠道发展，使其占据的中国市场份额还不到15％，其产生的销售成本却是传统渠道发展模式的3倍。这在其他国家市场中是很罕见的结果。

同样选择了仓储式渠道，在不同的国家市场中，营业额和成本的比重为什么有如此巨大的差别？这样的建材产品，究竟应该选择仓储式渠道还是传统的渠道，而规划时选择的依据又在哪里？

仓储式建材渠道，更多的是满足个人消费者。这样的消费渠道来自于西方国家，为了满足西方人自己动手DIY的消费方式，其根本原则在于国外体力劳动成本比较高。

建筑材料在西方国家常常是个人的消费品，在建材卖场中，许多的活动、聚会都能推动个人消费者的消费。举例来说，在2005年，有近4 000的德国人有改造房屋的计划，其中65％以上的人打算自己动手。显然，这样的市场对仓储式建材市场的需求是很大的。

但是，当仓储式的建材卖场模式引进中国后，其消费者类型开始发生变化。据有关数据表明，在这些建材大卖场的客户群体中，装潢公司占据消费者总比例的70％，其个人消费者的购买只占据到30％。这说明，中国市场是以单位集团采购为主要形式的市场，这意味着建材产品在这样的市场中基本上接近于工业品，其购买行为更多受到施工人员的个人影响。只是不同的产品受到的影响程度不同。例如，洗手间洁具、涂料和瓷砖等部分，受到的影响较小，而水泥、石膏板等，受到的影响较大。即使是前者，也很少有西方式的那种DIY动手的特点，而是交给装潢专业人士操作。这种消费结构上的巨大差异，导致渠道产生的价值迥然不同。

进一步来看，国内市场还存在其他风险，如工程销售中存在的一些潜规则操作、装潢单位习惯赊账销售等，都会对建材仓储式卖场这种渠道产生困扰。归根结底，这是没有根据实际设计需求而进行规划的结果。

反观传统建材销售渠道，由于他们在乎与装潢单位的长期合作关系，并且接受赊账销售，另外，价格透明，可以保证装潢单位在建材上拥有足够的利润空间。因此，这样的销售渠道拥有难以取代的价值，尤其在今天的二三线城市中更是如此。

因此，B公司最终认定，建材类产品选择怎样的渠道进行规划，并非应该按照企业原有的成功经验，而在于消费者所体现出的消费行为特征。如果最终用户表现出来的是个人为主，那么，更适合仓储卖场渠道，而最终用户表现的是少数几种的采购，则更加适合传统渠道。显然，仓储渠道以及相应的营销方式、价格体系等都并不适合今天的市场，这样的渠道规划是错误的，必然带来相应的困扰。

不过，如果以发展的眼光来看，在中国的特大城市如北京、上海、广州等地方，建筑材料正在趋向于体现个人消费的特征。因此，B公司认为，当建材产品在中国开始成为个人消费品时，对渠道的规划还是应该重新回到仓储式渠道为主的策略上。

如案例中表现的那样，渠道规划的核心内容，是为了让产品或者服务更好地满足目标客户。因此，企业管理者首要明确的，应该是渠道规划的决策主要受到哪些因素的影响。

首先，产品本身的因素。众所周知，渠道是围绕产品而进行构建和管理的，因此，产品的特点，对渠道规划正确与否有着决定性的意义。包括产品的价格、物理特点、时尚程度、技术水准、产量和市场寿命预期以及新产品等。其中，产品单价越低，营销渠道就应该越多越长，反之，产品单价越高，营销渠道就应该越少越短；产品的物理特点决定其不易存储，就应该选择越直接的渠道；产品时尚性越强，就越应该利用直接的营销渠道来缩短送达消费者的时间；产品的技术含量越高，就需要越短的渠道来进行维护和服务；而产品产量越大，就需要通过越多中间商进行营销，从而有效扩大销售区域，提高市场的覆盖力度；另外，如果产品在市场中已经走入衰退期即进入寿命周期尾声的阶段时，就应该压缩分销渠道，减少其长度和宽度，加快利润回收，减少渠道成本，而产品在市场中刚刚开始成长即进入寿命周期上升的阶段时，就应该直接向消费者进行推销，或者利用原有的成功分销渠道进行销售。

其次，市场的因素。包括目标消费者的状况，市场的地区特点、消费的季节特点、竞争情况、产品销售量等。其中，目标客户如果分布面较广，市场范围比较大，就需要利用时间更长和空间更宽的渠道进行深入营销；目标市场在地域上聚集，那么，渠道结构应该适当压缩更加扁平化，而一般情况下则应该结合批发和零售等不同层面进行销售；缺乏季节性特点的商品，可以采取更长的营销渠道路线进行，从而充分发挥批发商调节节奏、化解风险的作用；而竞争状况并不激烈的同类产品，则一般应该采取相同的分销模式，从而获得市场的同一认可；另外，在产品一次性销售量较大的情况下，直接供货的特点将决定营销渠道较短，但在一次性销售量较少的情况下，因为频繁销售，渠道则应该长一点。

再次，案例中集中体现的消费者因素，包括购买习惯和特性两部分。在购买习惯上，消费者比较容易接受的价格、购买地点的偏好、对服务本身的要求、购买的数量和频率、对促销方式的喜爱程度等都应该作为渠道规划的重要参考因素。另外，生产企业本身的规模、资金、经验、政策，中间商的合作态度、实力、信用、服务水平、销售网络、配送能力，以及社会文化环境、经济竞争环境等，都能够解决企业对营销渠道规划的疑虑，最终让企业管理者眼中的渠道规划越来越清晰和准确。分层分级与激励的困惑

曾几何时，渠道的分层分级和渠道具体的激励方法，成为企业在渠道管理过程中所面对的重大困惑。这两方面的问题经常使企业管理者在面对渠道的规划方案时踟蹰不前，无法作出正确的决定。

首先来看渠道分层分级的困惑。

传统的渠道层级中，最经典的模式是：厂家—总经销—二级批发—三级批发—零售商—消费者。这种销售层级划分有着种种优点，同时，也给企业造成越来越多的困扰。例如，在当前不少产品可以实现较高利润，而价格体系难以公开透明、市场缺少成熟规则监管的情况下，销售网络中有大量的“潜规则”出现，为众多经销商带来了大量的利润，而提供生产或者服务的企业却并没有从中得到应有的利益。又如，这些多层次的销售网络，不仅将渠道带来的利润大量瓜分，还会因为经销商的各种操作方法如压低价格走量、跨区销售等，带来严重的渠道冲突，而经销商们掌握的巨大市场资源，又无疑成为企业身边嘀嗒作响的定时炸弹——销售网络可控性太差，随时都有可能整体变化。

上述问题早在21世纪初就已经出现在营销渠道的管理和规划中，当市场开始转变得相对饱和时，企业就应该及时转变渠道管理方式，而并非像之前那样甘受传统渠道层级带来的风险。

举例来说，传统渠道层级会产生下面这些具体的问题：

事例一，企业将产品配送到经销商手中后，由经销商按层级分销。然而，由于销售网络存在不健全现象、销售通路存在不畅可能、终端零售市场存在经营率不高和渗透深度不足的原因，这些销售商经常会无法将产品真正分销到厂家所指定的那些客户手中。结果，虽然企业为产品所制订的广告在多种媒体上经常出现，但消费者却发现在自己身边很难看到产品。

事例二，产品进入零售终端后，经销商往往对具体的营销工作如怎样在货柜上摆放、怎样进行展示陈列、广告如何进行张贴、何时补货等，没有充分做到位，影响到终端的销售力。

事例三，企业的销售策略无法得到经销商的全面执行，结果，厂家虽然有相当的促销力度，但其促销效果却并没有明显改善。

事例四，企业和销售商之间存在利益上的矛盾。这些矛盾无法及时解决，导致厂家无法确保市场的稳定性，经销商则进一步无序经营，各种违规现象如私自降价、窜货现象等屡禁不止。

事例五，由于层级太多，企业对销售商积极性调动的成本越来越大，导致企业的利润不断被许多层级的企业压缩。

实践证明，渠道的层级工作越来越成为企业推广产品、占领市场、营建品牌效应工作的瓶颈。

正因如此，对渠道分级的困惑着手加以解决，对于企业来说势在必行。

针对上述问题，成熟的企业应该紧紧围绕终端市场的打造来运作。将渠道的分层分级形式进行改造，例如，组成合同式的层级体系，即厂家和经销商、经销商之间，都应该有详细准确的合同作为约束，在这样的利益基础上，将渠道中不同的经济实体加以联合，从而形成以合同为串联的分层体系。实际上，所谓“特许经营”，就是这种类型的体系，在这样的体系下，通过特许权，能够将不同环节、不同层次准确连接，形成完整而直达终端的经营体系。当然，还有一些企业，可以利用自己的品牌优势、产品创新力或者其他资源，成为主导整体营销渠道的成员领导，从而将整个销售渠道中不同的成员加以联合，形成稳定的体系。

同样，渠道激励的问题也应该充分引起企业的重视。所谓渠道激励，是指企业针对渠道客户所提供的激励方法和资源。其中，广义的渠道激励，是指包括所有激励机制和方法在内，而狭义的渠道激励是指单独的“时间短、见效快”的激励方式。无论哪种渠道激励的策略，都应该贯穿于整个渠道链条中，从而保证对渠道不同环节都有相应的影响，产生应有的价值。

但是，今天的企业管理者必须正视的是，渠道激励措施和方法的不当现象。

例如，为了鼓励渠道中的不同成员提高销售量，很多企业采用对渠道成员进行返利措施，其中又以年终奖励形式为主。通常情况下，销售量越多，年终奖励越丰厚。这就导致了一些只希望获取年终奖励的渠道经销商，为了得到更多的奖励，不择手段地利用外部手段进行窜货。最终，原本的激励变成了对营销渠道的破坏。

不仅如此，在渠道激励的进程中，经销商和企业总有不少利益问题需要加以具体的沟通和平衡。例如，经销商经常会提出：在申请拿新产品时是否会受到限制？目前有多少经销商在贵企业的营销渠道中？有没有增加或者减少经销商的计划？经销商可以从企业那里获得多少培训？一旦在经销过程中出现问题，我应该怎样和贵企业进行沟通和确认并予以解决？在使用贵企业的品牌方面，我拥有哪些权利？

然而，经销商对其所关心的问题，并非系统明确地提出，以致企业常常并不了解他们对渠道激励的问题。最终，这些问题会造成整个渠道推进和运行中的困惑。

为了解决渠道激励所带来的困惑，从一开始，企业就应该确定下面的事实：经销商期待企业能够提供他们高品质的产品、充分的支持和应有的奖励。为此，企业应该积极地用产品线上的相关质量统计数据，加上渠道其他的参与者、具体消费者的保证来予以说明，同时，提出对方可以接受的折扣、利润或者返还，从而化解经销商对渠道激励的怀疑。

另外，企业还应该明白，给予经销商的激励并不只是如此，还应该有效地扩大范围，将退款、折价等价格因素，以及运费、银行手续费、销售支持等成本性的因素加入到激励中才能凸显出企业对渠道激励的重视。

当然，在有关渠道激励的具体手法上，企业可以采用多样的形式来表现前述内容。主要包括：

首先，利用奖励的形式。企业在具体激励渠道成员时，并不采用统一的奖励方式，而是根据竞争者的不同情况，结合自身的实际需要、营销策略加以制定。不过，在奖励过程中，应该注意基本原则，如对经销商的奖励不要使用现金或者产品，以免导致后续问题（如低价抛售产品、影响其他经销商积极性），等等。对零售网点的奖励则可以利用现金的方式，因为这种方式对其是最具有吸引力的。

其次，作好对促销效果的评估。这是由于企业对营销渠道的激励，主要来源于在对促销效果的评估。因此，评估指标必须做到充分全面、科学。具体来说，应该包括：促销活动的创新性、适用性和前瞻性；促销人员在执行、监控和协助促销工作中表现出的能力和态度；促销的成本和收益之间的具体效果比较；促销对产品流通力带来的变化；等等。培训与督导的困惑

有这样一句名言：“信任固然很好，但监控同样更重要。”面对不断变化发展的市场，在企业对渠道的态度中不能缺少信任，但绝不能出现没有控制的信任。企业需要好的营销渠道，更需要营销渠道中的经销商积极有效地进行工作。为此，几乎所有企业都认识到不仅应该对这些经销商进行充分的激励，更要对他们进行必要的培训、监督和指导，以此完成对营销渠道的管理。而在这一系列的工作中，培训和督导是最为重要的。

先看看渠道培训。

所谓渠道培训，是指企业面向渠道中的合作伙伴，传授知识、技能、工作经验，从而提高他们的综合营销能力，保证他们能够将能力运用到实际工作中，并提升营销效果。然而，正是因为缺少对渠道培训的充分重视，才会导致企业虽然有培训项目和步骤，却难以真正收获到培训的成绩。

一些企业由于规模和资金实力有限，因此对渠道所付出的培训成本经常压缩。这直接导致对经销商的支持力度不够，即使有所培训，也并非由理论素质最高、经验最丰富的专业人员组织进行。而这样走形式的培训过程，导致那些基础原本就比较薄弱的渠道工作人员在没有经过任何实质性培训的情况下直接投入实际工作，他们只能靠奖金的吸引力、完成任务的压力和自我的领悟力进行自我提高。这样的自我提高过程可能会对个人起到一些作用，但整体来说，渠道业绩不可能因此而提高。反之，一旦因为渠道工作人员因为培训不到位而盲目行动、一味冒险，会给渠道本身、经销商和企业带来难以估计的损失。

事实上，现实中不少经销商的渠道营销人员并非没有经过培训，只是因为培训中缺乏营销知识的内容，只能依靠自己在市场上行动，而无法完成企业交给他们的指标。对企业来说，其中的责任也同样需要认识和承担。

如何面对渠道培训中的困境？企业管理者必须首先充分认识培训的意义。渠道培训，是以拓展渠道员工知识和技能、挖掘渠道员工工作潜力为直接目标的。通过这样的培训，员工获得具体的营销技巧，从而增强完成工作的决心、信心和意愿。因此，对于培训的两方面来说，培训是能带来收益的——被培训一方，因为获得更多的工作经验而提升技巧能力，最终收获工作效率的提高，而培训的一方，将会因为整体渠道效率的提高从而更大地降低成本、获取赢利。

同时，除了在培训过程中面临的更多困惑，还有来自于目标难以分清的问题。

例如，某些企业在对渠道成员进行培训时，虽然在制定方案时设计的目标清晰准确，但在执行培训方案时，却疏于控制和引导，或者交给培训者个人完成，或者按照被培训方管理者提出的要求任意压缩时间、改变课程等。这样的培训过程看似很和谐、愉悦，实际上已埋下将来因为培训问题而产生矛盾的导火索。

企业对渠道人员的培训绝不应该是一种流水线式的走过场，无论是培训方案的策划者还是执行者，都应该认识到，对渠道工作人员的培训，是围绕着如何帮助他们去高效工作，如何去创造性地完成营销目标，并能够应用最便捷的方法加以完成。因此，企业对渠道的培训目标必须加以集中稳定，即提供简单的学习方法上。

下面是较为科学完整的培训原则，通过这些培训原则，能够让企业成功将有利于营销的知识和技能传递给经销者。

首先是对培训的内容加以预先提示和归纳，引导被培训者进行有效学习的准备。其次是通过培训者将培训内容进行分解，形成便于讲授的部分，为培训课程做出精确准备。之后，了解经销商企业过往的工作状态，对营销人员的观念予以改变。在这样的过程中，应该建立关于营销的新观念，并将这样的观念表现为有力的语调、丰富的语言或者形象生动的事例，从而造成深刻的印象，并加以不断重复。最终，培训者将会利用这些新建立的印象，对培训结果予以确定。通过这一套过程和方法，企业才有可能摆脱不正确的培训过程带来的困惑。

和培训类似，企业对营销渠道的督导，也同样充满矛盾和问题，并经常给企业带来难以解决的两难问题。从下面的例子中，可以具体地表现出这一点。

某企业督导部经理王陵碰到了麻烦的事情：最近两个月，他在检查下属督导员工作时发现，一些督导员在督导各自负责区域的营销渠道终端门店时，不能有效地针对这些门店不同类型的特点，主动发现问题并加以具体指正。因此，他们对一些门店的督导比较到位，但对其他不少门店的督导则只是浮于表面而效果不良。针对这样的问题，王陵具体地和下属进行了深入交流，试图发现症结。这些督导员表示，自己原先只在其中的某一类门店工作或者管理过，因此对这些特定类型的门店有着较为丰富的了解和认识，也就能形成有针对性的督导，但是，对其他类型门店的管理经验相对不足，也就无法发现问题。他们建议，是否可以考虑换一种督导形式，以便解决这样的问题，从而能够更好地发挥各自优势。

目前，企业对营销渠道的督导方法主要有两种：区域负责的方法和类型负责的方法。实际上，区域负责也可以看作是一种类型负责，只是这种类型集中于“地理类型”上。区域负责的优点是，管理人员便于在营销渠道终端集中的地方进行统一管理，节省督导工作的成本，而其缺点则是案例中那种无法针对具体门店进行指导的现实。这样，督导员要求就相当高了，他们必须要学会应对不同类型、不同特点、不同发展阶段的门店，而在实际情况中，很少有企业的督导人员能够真正达到这样的水平。这样，合格的督导员就难以真正得到培养和成长，难以快速地积累经验、提高能力，无法很快地应对那些迅速扩张的门店终端。总之，这样的方法过于依赖督导员自身的工作积极性、工作细致程度和工作敬业精神、工作技能水平，如果督导员因为其自身的职业压力、职业倦怠或者其他身心因素导致工作动力降低，企业对门店的督导效果就会大打折扣。

事实上，案例中王陵所面临的督导困惑，正是因为其手下员工经验上的专业特点太强而导致的。要解决这样的问题，应该将两种督导方法加以结合。其中，类型督导应该更受到重视。比如，将营销终端按照不同商圈划分、按照不同规模划分或者按照发展阶段划分等，这样就可以很好地利用督导员的专长，并进一步将督导经验和知识加以细分，同时快速传递和移交给新的督导工作人员。

对于企业管理者来说，为了化解案例中的督导困惑，还应该作出下面的选择：

首先，考虑类型化管理的可能性。为此，管理者应该具体分析渠道中合作企业的类型，包括区域、规模、商业文化和合作形式，并得出哪些因素对合作企业的影响力最大。然后综合考虑和分析具体情况，确定怎样综合运用督导方法，制定督导方案。同时，管理者还应该综合分析督导员工中人才的特点和数量，了解他们的准备情况和工作情况，以便决定具体的分类和对应方法。

其次，加强对督导员的培训和工作经验传递。管理者应该组织内部不同特点的督导工作人员，进行相互之间的门店督导经验传授，并组织相关培训，从而弥补不同督导员各自的短处，发扬他们的长处。这样，督导的管理将会以渠道终端的具体情况为主，进行具体分析，并保证方案能够根据不同区域、不同门店具备各自特色，并用良好方法来最大限度地发挥督导的力量，解决目前督导过程带给企业的困惑和难题。厅店布陈的困惑

在企业管理运营渠道的整个过程中，无论对于渠道的组织者还是参与者来说，店面陈列的管理始终是人们关注的问题。这是因为无论对于企业、供应商还是零售商来说，商品如何陈列，会影响乃至决定顾客能否产生购买意愿。因此，在渠道合作的过程中无论哪个阶段，商品的陈列都是企业和销售商争论的焦点。

大部分企业都知道经销商做好产品布陈工作对企业的重要性，同时大多数经销商也明白，只有做好这一工作才能促进与企业的合作。但在实际操作中，经销商的厅店布陈工作却存在很多问题，主要可以归纳为以下几点：

第一，货架在空间分配上的不合理。经销商对产品定位不够明确，那些畅销的商品并没有获得应有的货架空间，而那些滞销的商品陈列空间则太多。因此，当畅销商品销售完毕后，经常会因为销售人员上货、补货的不及时，导致陈列货架上出现空缺，而滞销的商品则长时间占据货架空间。

第二，经销商对产品分类不够明显。不少经销商对商品进行分类时，将同一小分类的商品同时安排在不同性质的大分类商品区中出现。这导致同类商品在卖场中重复出现。例如，电池会分别出现在家用电器、促销零售或者办公用品附近，这些陈列位置相差甚远，缺乏促销意义。

第三，商品随意摆放，缺乏统一管理。一般来说，在经销商的管理下，无论是已经上架或者仓库里的商品，都应该做出详细的记录和规范的管理，包括商品的数量、价格、摆放事项等。与此同时，商品的进出仓库也要严格遵守平衡原则，做到“一进一出”。因此，没有经过台账记录和管理的商品是不应上架销售的。但是，这样的原则目前在销售终端很难真正实现，一方面，是因为销售商对该工作重视度不够、难以坚持；另一方面，是因为企业之间为了争夺销售终端而进行竞争导致的不良后果。

第四，库存量不足，货架不充沛。不少产品都有这样的陈列特点：消费者习惯从大量的产品陈列中挑选商品并消费。因此，如果商品销售一空，而企业又不能通过供应商及时补充货物，就会导致大量的货架空闲，而消费者选择并购买的热情就会降低。另外，这种问题还会导致销售商用其他多余的库存来填补出现的货架空间，甚至直接随意填补其他品牌类型的产品，这样，原有属于企业本身产品的陈列优势就会消失了。

第五，不少经销商为了追求营业外的利润，会将原本正常完整的陈列面进行分割，然后按部分卖给企业或者供应商。从原则上来说，陈列本身是由具体销售商按照其需要进行安排的，供应商一般只有建议权，但很多情况下，经销商可以对货架进行分割，拿出其中的一两节作为专门货架提供给供应商，让企业和供应商自行操作陈列。但不少企业和供应商并没有抓住这样的机会。

另外，在渠道管理中，经常出现的陈列方面问题还包括：库存表明有货，但经销商方面的上货补货不及时；供应商并不都清楚如何去维护市场，只是追求陈列面积的大小，干扰了经销商的陈列原则，导致双方利益发生冲突；供应商之间相互争抢陈列面爆发矛盾，这是因为每个供应商都很清楚陈列对于市场营销所起到的重要意义，而大多数供应商对其工作人员进行业务考核的标准就是看经销商所给出的陈列面，因此，业务人员之间因为争夺陈列面积所发生的冲突屡屡出现。

市场的经验表明，企业除了对供应商、经销商提供良好的服务，确保供货速度和数量，定期进行访问加以了解需求之外，还有相当重要的一环，即要求销售终端能够配合产品本身的特殊性和销售需要来对产品加以陈列。这些要求不应该是粗放型的，而应该是具体细致的，不应该是仅仅浮于表面的，还应该是深入内在的。这是因为，一个成熟的企业，会根据精确的消费者心态分析，以及他们关于产品的多年营销经验得出具体的要求。例如，经销商所提供的货架长度、商品摆放的层级数、不同类型产品如何具体摆放次序、摆放出来的外形效果和形状等，都应该加以具体的规定和要求，做到明确易懂、便于操作。这样，产品陈列的规范和生动能够同时得以体现，充分激发消费者的购买欲望。

在中国的大多数城市，无论是在大型商场、超市、连锁店、便利店，还是在酒吧、酒店、茶馆、KTV等场所，可口可乐和百事可乐的产品到处都会出现，同时，配合着不同形式的宣传海报和促销活动，让可口可乐和百事可乐成为许多消费者的首选饮料。显然，这样的成绩并非是在媒体上进行广告就可以获取的，而是通过准确、良好的陈列才能取得。当然，我们不需要否认上述两家企业本身的实力，但我们也要看到，为了配合经销商，提高和扩大陈列的效果，他们还会花费高额的管理成本，购置或者制作如冷饮机、冰柜、宣传海报、招牌、印刷品等，免费赠送给不同的经销商，放置在终端，并要求终端按照企业要求进行陈列或者宣传促销活动。正是因为这两家企业对供应商、销售商直到销售终端都做出了规范化的支持和精密全面的要求，才获取了零售商的充分信赖和全面支持。而反观其他一些国产饮料企业，在媒体上可能花费大量成本精力去投入广告，但在终端产品的陈列管理上明显缺乏这样的规范性，甚至没有足够的责任心和耐心去做好陈列管理的工作。

事实上，抢占好的陈列位置，打造商品生动、丰富和立体的陈列面，是每个企业对营销渠道终端提出的起码要求。这是因为，效果良好的陈列方式和效果较差的陈列方式，会导致最终产品销售额至少一倍以上的差距。然而，销售渠道终端的场地中，更多是较为一般的陈列货架，不可能总是被某个企业抢占到最好位置，不可避免地总会出现一些所谓的冷僻场地。对于大多数企业来说，这些冷僻场地是无法回避的。因此，用更好的陈列方式来帮助企业的产品受到充分重视，这一点就显得更为重要。

首先，企业要对渠道终端进行必要的分类，并作出相应的陈列方法选择。例如，在传统的便利店中，最佳的陈列位置是柜台后和视线相同高度的位置、离销售员最近的位置、柜台前的陈列架等；而在超市终端最佳的陈列位置，是超市货架中间的第二、第三层、人流量最多通道的左侧货架、靠近大品牌的位置以及正对门的位置等。

其次，企业的渠道管理人员要在了解消费者行为习惯的基础上决策陈列方法。例如，绝大多数消费者不愿意绕路去购买商品（即使这些商品有一定品牌效应）、喜欢平视、喜欢以平均每秒1米的速度在超市内移动等。在了解这些行为之后，渠道管理人员应该尽量明确自身产品在终端陈列的位置。

最后，渠道管理人员还应该了解货架之外的陈列方法。例如，在货架之外陈列的产品，应该尽量利用企业生动化的用品来予以直观的体现；利用堆箱陈列法时，应该注意稳固性，保持适宜的高度，这样产品才容易拿放；补充产品时，应该遵循从后向前、从上向下的原则等。户外促销的困惑

不少企业在管理营销渠道时，相当重视在商场之外做大型户外促销的活动。不可否认，这样的活动在某些场合如新品推介会、品牌传播方面，有着较为显著的效果。然而，过多的大型户外促销活动频繁出现，对于企业所需要的营销效果来说并没有提高多少实际的效果。这是因为，大型的户外促销活动，无论是形式还是内容，都有着明显的同质化表现。一些企业甚至在同一个地点连续举办不同的户外促销活动，显然，对于大多数潜在消费人群来说，这样的户外促销活动只是带来热闹而已。可想而知，企业在户外促销中所花费的场地费、演出费等成本，使企业得不偿失。除此之外，对户外促销的方案如果不进行精确的设计和把握，也很容易导致出现各种各样的问题。

来看下某个大企业在户外促销中遇到的失败案例：

南方某电信运营公司，在2011年暑期面向客户进行优惠，通过增加原有客户的满意度，从而提高老客户忠诚度，进一步促进新客户的增加。

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