作者：圣才学习网
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芮明杰《管理学：现代的观点》（第2版）配套题库【课后习题＋章节题库（含考研真题）＋模拟试题】试读：
第一部分 课后习题
导论：走向21世纪的管理学
1．管理学是什么样的一门学科？其研究范围是什么？
答：管理学是研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的学科，是一门应用性理论学科，是管理学科群中最为基础的学科。其研究范围体现为狭义和广义两个方面：（1）狭义的研究范围。狭义的管理学的研究范围包括两大方面：
①组织本身包括组织的动力学机制、组织的构造及运行等；
②组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法，包括对资源配置的整体性系统方法和针对局部问题的各种职能性方法。（2）广义的研究范围。管理学的广义研究范围除组织本身和组织内依靠行政机制运作的各种管理方式方法之外，还包括经营领域。
2．学习管理学对于有志成为管理者的人来说意义是什么？
答：管理学具有科学性和艺术性，学习管理学对于有志成为管理者的人有很重要的意义，主要表现在：（1）使管理者掌握管理理论
管理是科学与艺术的结合，作为科学的管理，要有科学的理论知识作为导向，以保证管理工作遵循相应的规律进行。（2）使管理者掌握管理工具
管理效果的取得很大程度上取决于管理工具的灵活应用，管理要讲究艺术化，灵活、多变的组合各种管理工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管理知识更具实用性。（3）使管理者掌握各种管理技能
在管理工作中，组织的各个层次所需的管理技能不同，处于低层次的管理者需要的技术技能较多，而高层管理者需要拥有较强的概念技能。学习管理学可以使管理者意识到各种管理技能对各层次管理工作的重要性，充分发挥其主观能动性，以有效地实现组织的目标。
3．经营与管理的区别是什么？
答：经营意味着预测与通过签订新契约，利用价格机制进行操作。管理则恰恰意味着仅仅对价格变化作出反应，并在其控制之下重新安排生产要素。经营与管理的区别主要表现在以下几个方面：（1）“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销/生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理指企业理顺工作流程、发现问题的行为。（2）经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。（3）经营研究市场，是为了创造利润，赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。（4）经营是经济法人、企业家要考虑的；管理是一切组织共有的。（5）经营解决的是方向、战略、市场、效益；管理解决次序、纪律、积极性、效率（人、财、物）。
4．20世纪90年代管理理论有了重大发展，主要有哪几方面的内容？
答：20世纪90年代管理理论的重大发展主要包括：（1）哈默（M.Hammer）和钱比（J.Champy）的企业再造理论，这是90年代管理学在管理方式研究领域上的最新进展；（2）彼得·圣吉（P.M.Senge）的《第五项修炼》，这是管理学在组织理论研究领域方面的杰出代表；（3）哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）的《竞争大未来》（Competing For The Future）以及波特（M.E.Poiter）的《国家竞争优势》，这是管理学在经营领域方面的最新进展。
5．成为一个优秀的管理者是否可以不必对管理学很熟知？
答：一个优秀的管理者必须熟知管理学。美国管理大师彼得·德鲁克曾说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。
管理学对管理者有很重要的意义，主要表现在：（1）使管理者掌握管理理论
管理是科学与艺术的结合，作为科学的管理，要有科学的理论知识作为导向，以保证管理工作遵循相应的规律进行。（2）使管理者掌握管理工具
管理效果的取得很大程度上取决于管理工具的灵活应用，管理要讲究艺术化，灵活、多变的组合各种管理工具能把死板的管理知识与千变万化的实践活动结合起来，从而使管理知识更具实用性。（3）使管理者掌握各种管理技能
在管理工作中，组织的各个层次所需的管理技能不同，处于低层次的管理者需要的技术技能较多，而高层管理者需要拥有较强的概念技能。学习管理学可以使管理者意识到各种管理技能对各层次管理工作的重要性，充分发挥其主观能动性，以有效地实现组织的目标。
6．管理学未来的发展方向是什么？
答：21世纪管理学的发展展望（1）夯实管理学的理论体系
21世纪的管理学应重整也必然会重整自己的理论体系，夯实自己的理论基础，使之在综合前人成果的基础上，形成一个严密的演绎体系，使之科学性得到不断地升华。管理是需要实践的，但管理学应该是科学的。（2）形成管理学的方法论
21世纪的管理学将在其方法论方面伴随着其理论体系的重整和进一步发展得到同样的升华，即形成自己较为稳定的独特的方法论体系，一种真正的“主流”。（3）管理学研究内容深化
21世纪管理学研究内容的深化是管理学成长与发展的根本特性，这一深化有两个层面：
①沿着管理学在20世纪已经形成的三大板块即组织理论、管理方法、经营理论方面的发展路径继续成长。
②管理学将在更大程度上吸纳经济学在20世纪或21世纪的最新发展成果和研究方法，从而使管理学与经济学在企业组织这一点上发生真正的沟通。
第1篇 管理的内涵
第1章 管理的概念
一、思考题
1．试列举五个管理事例，说明管理的五个特性。
答：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理作为人类的一项活动，不同于文化活动、科学技术活动和教育活动等，它具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性这五个特性。（1）动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。（2）科学性主要表现为，管理这类活动是有科学规律可循的。（3）管理主体运用各种管理技巧，都可以达到管理的目标，这体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。（4）创造性。管理是一种动态活动，对每一个具体的管理对象没有一种惟一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。（5）经济性。具体表现在：①管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式为代价的；②在众多可帮助进行资源配置的方式方法中，其所费成本不同，故如何选择就有经济性的问题；③管理是对资源有效整合的过程，因此选择不同资源供给和配比，就有成本大小的问题。
2．组织目标如何能分解为一系列管理活动的目标？
答：组织既定目标有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标分解后的具体目标，同时又以组织既定目标作为管理目标的最终目标。组织目标可按性质分解为功利性和非功利性的一系列管理活动的目标。管理目标与组织目标的关系如图1-1所示。
图1-1 组织目标与管理目标关系图（1）组织存续目的决定了组织在资源配置方面的既定目标，事实上组织资源配置既定目标是组织存续目的的阶段性展示。（2）组织既定目标分解成各类管理活动的具体目标，这些具体目标的逐步实现将最终帮助实现组织既定目标。（3）组织既定目标的功利性和非功利性反映在具体的管理活动上时，很难将其按照不同的特性分开来，而是某一些管理活动在完成功利性价值的同时，获得非功利性价值少一些，另一些管理活动则达成其具体目标时获得的非功利性价值多一些，如企业管理中的企业文化建设活动就可属此类管理活动。
3．组织运行过程将会遇到哪些方面不确定性？
答：管理主体对管理客体实施管理以达成组织既定目标与责任，即为管理过程。组织运行过程中包含着巨大的不确定性，具体有：（1）管理客体的不确定性。管理客体不确定性是指确定客体的条件的不确定性。（2）管理运行的时空不确定性。时空的不确定性关键在于时空本身在运动变化，即随着管理过程的展开而循其自身规律发展变化。时空不确定性是战略管理中最难以把握和解决的。（3）管理工具、手段的不确定性。管理主体所运用的管理工具、手段和方法是确定的，但它的运作效果是难以确定的，尤其是“软”的管理方式方法。（4）管理实施结果的不确定性。由于上述诸多方面的不确定性导致管理主体作用于管理客体的效果也是不确定的，即一定会与既定的目标和应负的责任有所不同。甚至即便达成既定的目标和责任，对该效果的评价和认可也会因当时条件下组织与管理主体自身的变化而变化。
4．管理基本手段的功效是什么？
答：管理过程中的诸多不确定性是有效配置资源、达成组织既定目标与责任的障碍。为此，作为管理主体就必须在管理过程中寻找一些特殊手段或行为来帮助降低这些不确定性，使实际的结果与预期的目标相一致。计划、组织、指挥、协调、控制等就是这一类的行为活动。（1）计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。计划是一种降低组织在资源配置过程中的不确定性的一种手段，事实无论是战略计划，还是职能部门计划，对未来行为的一种筹划就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。（2）组织有两个含义；一是指将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安置；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。在前一种含义下的组织事实上也是一种降低不确定性的手段。（3）指挥是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。因此，指挥这一行为活动也是一种降低组织运作过程中不确定性的手段。（4）协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动，也足将专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动。没有协调就不会有合力，由分工产生的不确定性就无法消除。（5）控制是指根据既定目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定目标方向运作并实现预想的成果或业绩。
所以说，计划、组织、指挥、协调和控制只是帮助进行资源有效整合，降低不确定性和风险以达成目标的基本手段。
5．管理创新的重要性是什么？
答：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。
管理创新的重要性主要体现在企业需要用新的更有效的方式来整合组织的资源，以便更有效地达成组织的目标与责任。
6．试举事例说明管理创新及创新的方式。
答：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。管理创新的方式主要有：（1）提出一种新的发展思路并加以有效实施
新发展思路如果是可行的，便是管理方面的一种创新。但这种新发展思路并非针对一个组织而言是新的，而应对所有的组织来说都是新的。（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转
组织机构是组织内管理活动及其他活动有序化的支撑体系。一个新的组织诞生的一种创新，如果不能有效运转则成为空想，不是实实在在的创新。（3）提出一个新的管理方式方法
一个新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励组织成员等，这些都将有助于组织资源的有效整合以达到组织的既定目标和责任。（4）设计一种新的管理模式
管理模式是指组织综合性的管理范式，是指组织总体资源有效配置实施的范式，这么一个范式如果对所有组织的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。（5）进行一项制度的创新
管理制度是对组织资源整合行为的规范，既是对组织行为的规范，也是对员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。
二、案例分析
新官上任遇到的问题
唐强最近被任命为天虹中学校长。尽管唐强才35岁，但从教已有12年，取得过许多教学成果，尤其他组织的学校数学竞赛班，在每年市中学生数学竞赛中总能拿到几个好名次。他工作努力，认真负责，干起事来有一股不做好不罢休的劲，同事们都称其为“拼命三郎”。两年前上级部门还特地送他去国外进修中等教育，在中教系统中被选送出国进修是件十分稀罕和光荣的事。
唐强上任之后不久提出他的发展思路：
1．天虹中学在未来若干年中要发展成为全市最好的重点中学，再争取若干年后成为全国一流的重点中学。
2．最好的重点中学要有高的升学率，要培养优秀的高中毕业生，要有一流的教学设施。
3．一流的中学要有一流的师资，要引进特级教师，要引进优秀的高级教师，要吸引博士、硕士来天虹任教。
4．要出一流的教学成果，不断地改革课程体系，改进教学方法，设立第二课堂。
5．提高教师待遇，增强凝聚力。
唐强的发展规划，使天虹中学的全体教师员工很为激动。因为尽管天虹中学原来基础不错，但近年来也时不时发生教师流失、升学率下降、学生家长不满增加的情况，特别据内部消息说天虹的市重点中学的位置可能有问题，因为市里开始采用重点中学非终身制的改革措施，以激励学校相互竞争积极向上。新校长提出这一宏伟目标确实道出了全体教职员工的心声。
时间过得很快，转眼一年已经过去。一年中，唐校长为推进他所提出的发展思路，茶不思饭不想，全身心扑在学校的工作上，人也瘦了不少，但学校的面貌变化不大。昨天副校长王怡亭向他提交了调离天虹的报告，使唐强颇为震惊和气愤，心想这不是存心拆我的台嘛，现在学校创一流正进入关键时刻。于是唐强决定与王副校长好好谈一谈：“老王，是不是我的工作方法有问题，哪里得罪了你或哪里有所失误，所以你想离开天虹？如果是这样我向你道歉!”“没有，没有，唐校长，是我自己要走，新单位也是一所中学，我并不离开教育战线，不是为了待遇与工资。”王副校长急忙辩解。“那么为什么呢？天虹创一流正需要你这样熟悉教学管理的老校长。”唐强不解地说。“唐校长，说实话，你提出学校创一流的想法我一直很是佩服，也真想跟着你大干一场，”王怡亭喝了一口茶水，继续说，“可是一年下来，我发现我已无用武之地了，我自己感觉我虽年纪比你大近15岁，但仍不属不能接受新观念的人。”
唐强觉得不可理解，王副校长所负责的教学、后勤方面正是创一流非常重要的领域，怎么说无用武之地呢？王怡亭看了唐强一眼，继续说：“我所说的无用武之地，是因为教学、后勤等工作实际上都是唐校长亲自在做，在推进，我可有可无。”“是吗？我可没有任何排挤你的意思。我是着急，看着教学上不去，学校硬件设施上不去，创收上不去心里急啊。”唐强感到很委屈，自己为学校努力，却有不少人不理解，创一流真难啊。
王副校长终于走了。唐强任命了一位新的副校长替代王副校长的职位。
讨论题：
1．唐校长所提出的发展思路是否是天虹中学的组织目标？
答：组织目标与管理目标之间是有区别的。组织目标是指一个组织未来一段时间内要实现的目的，它是管理者和组织中一切成员的行动指南，而管理目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。
组织目标和管理目标的关系表现在：管理目标作为组织既定目标分解后的具体目标，同时又以组织既定目标作为管理目标的最终目标；管理目标支持组织目标的实现。
唐校长上任后提出的五条发展思路中的第一条，即天虹中学在未来若干年中要发展成为全市最好的重点中学，再争取若干年后成为全国一流的重点中学，这是组织目标，其余四条是组织目标的分解，即管理要达成的目标。
2．王副校长要离开天虹的原因是什么，说明了什么？
答：（1）指挥是指领导指示组织内的所有人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标。指挥涉及四个方面的功能：
①及时根据外界环境的变化，指示组织内所有人与资源配合去适应环境，采取适当的行为；
②调动组织内成员的积极性，激励他们奋发努力，给他们创造发展的机会；
③有效地协调组织内的人际关系，使组织内有一个良好的工作氛围，从而降低内耗；
④督促组织内成员尽自己的努力按照既定的目标与计划做好自己专职范围的工作。（2）在本案例中，唐校长上任后，王副校长主管的教学、后勤都由唐校长直接管理，王副校长英雄无用武之地，因此他选择离开天虹中学。这一事件说明唐校长在“指挥”方面存在许多失误，表现在：①没有明确校长的角色定位，事事都做；②没有充分利用组织资源，做到权责一致；③领导失误，没有调动下属的积极性，吸取员工的意见；④个人集权，束缚了员工的手脚。
3．管理一个学校和管理一个企业有什么相似之处，不同之处？
答：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。管理一个学校和管理一个企业有相似之处，也有不同之处，主要表现在：（1）相似点
①管理一个学校和管理一个企业没有什么本质不同。学校的管理和企业的管理都是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任的动态创造性活动。
②它们都要涉及计划、组织、指挥、协调和控制这些有效整合资源所必需的活动。（2）不同点
①两者之间主要的不同是组织目标不一致，企业是以营利为目标的，而学校的目标是非营利的；
②两者虽然都涉及计划、组织、指挥、协调和控制等管理活动，但是这些职能活动的侧重点有所区别；
③管理企业和管理学校在资源要求和配置方面存在不同，企业对资本、技术等要求都非常高，而学校更重视素质较高的人力资源。
4．唐校长的管理方式有什么不对吗？
答：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。在管理过程中，要综合运用计划、组织、指挥、协调和控制等管理手段来进行资源有效整合，降低不确定性和风险。
唐校长在制定组织目标之后，虽然全心全力的投入到工作中，但是没有系统使用计划、组织、指挥协调和控制等手段来完成组织目标，特别是在指挥方面，王校长虽然负责后勤、教学等工作，但实际上都是由唐校长在做，打击了王校长的积极性和主动性，并导致王校长的离职。从组织发展的角度来看，唐校长应该明确作为校长的角色定位，做好自己的事情，合理地配置组织资源，充分发挥教师的积极性，使学校发展进入良性循环的轨道。
第2章 管理的基本问题
一、思考题
1．组织资源的有限性会不会对组织发展产生巨大的约束？
答：每个组织所拥有的资源尽管在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定是有限的。（1）组织资源的有限性表现在：
①人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的；
②组织赖以生存的人文社会资源也是有限的；
③人们从自然界摄取资源后创造的财富（其价值表现为货币）相对于人们的需求而言也是有限的。
实际上，后两个方面的有限性根本上取决于自然资源的有限性，其次取决于人们现时认识能力和创造能力的有限性。（2）组织拥有资源的有限性会对组织的行为产生巨大的影响，并对组织发展产生巨大的约束。主要体现在：
①组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响。组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点，以组织可调动的资源为限；
②组织资源是有限的，这就要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用；
③组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在。“资源有限，创意无限”，这是现代组织在面对自己有限资源时的正确态度。
2．环境变动既然不可能完全确知，那么这是否意味着没有必要研究分析环境的变化？
答：组织的资源配置过程是在一定的环境中进行的。环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。可以说管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。
组织外部环境变动的不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以预先确知性既是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律，又是因为组织成员的认识能力的有限性，即人是有限理性的约束。组织所面临的外部环境的不确定性主要是经济、社会和技术环境的不确定性。外部环境是不可能完全确定的，但是这并不意味着没有必要分析环境的变化。（1）决策者在分析得出外部环境的特征后就可以调整组织的决策变量如计划、控制，进而最后调整组织资源配置方式的选择。（2）外部环境长期、持续和重大的变化将迫使组织无论是在计划、控制、组织、激励和人群行为的活动方式等方面，还是在组织的适应系统上都必须着手变革。因此，一个管理系统需要在满足适应外部环境变化的要求和维持内部稳定的要求之间求得平衡。
3．管理模式需要随环境变动而变动，这是否意味着管理无常法，可随心所欲？
答：组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的，又是组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。然而环境的变动将影响组织的资源配置方式，因此，可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型：（1）直线管理系统；（2）科层系统；（3）直线—参谋系统；（4）矩阵系统。
管理模式的选择依据如图2-1所示。
图2-1 管理模式的类型和选择的依据
由图2-1可见，管理模式需要随环境变动而变动，但是这并不意味着管理无常法，可随心所欲。
4．组织生命周期与管理的关系是什么？
答：企业在其生命周期的不同阶段所面临的主要问题、管理模式重组的主题和运行目标如表2-1所示。
表2-1 企业生命周期与管理模式重组的主题
管理模式重组在企业生命周期的不同阶段所运用的手段和管理技术各不相同。第一阶段：运用企业发展战略，重视愿景的影响，运用愿景在企业内部创造出一种创新性的思维意识和能力。第二阶段：运用组织技术，增进组织中的系统和流程的价值，通过这种变化可以将组织推向新的高度。第二阶段：运用倾听的技术，密切关注内外环境的相互作用和反馈的作用，它有助于企业参与外部环境的变化而不是成为它的牺牲品。第四阶段：运用领导的技术与艺术，使组织中的人们愿意去做有利于提高企业生产率的事。第五阶段：运用企业发展战略实施再创，当企业走到一个周期的尽头时，有能力洞察组织的下一步选择。
管理模式重组是企业在其生命周期中从一个阶段向另一个阶段过渡时的一种变革活动。成功管理的关键不是排除企业所面临的所有问题，而是把注意力集中到企业目前的生命阶段所存在的问题上，这样企业才能成长并成熟起来，去面对下一个生命阶段的问题。
企业成长意味着企业具备了处理更大、更复杂问题的能力。管理的本质并不是营造一个根本没有问题的环境，而是引导组织进入新的发展阶段，这样做的过程实际上是把一类问题转化成了另一类问题。
5．管理的基本问题是什么？
答：管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效整合资源所必需的活动，故而它们可以归入管理的范畴之内，但它们又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因而它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。从管理的定义中可以看到，管理与组织分不开，而组织又是人们为了某一个目的，遵循共同的准则而形成的团体。人、组织与管理是不可分割的整体，也正是如此，管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达到组织既定的目标。
二、案例分析
杰克·韦尔奇的改革
1981年杰克·韦尔奇（Jack Wclch）继任通用电气（GE）公司总裁。当时公司内外，几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，通用电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。
韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。两者不可缺一．而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8%之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5%。
韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。
1．业务重组。韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA）。业务重组的目的实际上要使通用电气的利润来源重组，使公司有更高的回报率回报股东与社会（见图2-2）。
图2-2 通用电气利润组合的剧烈转变
2．管理重组。韦尔奇坚持通用电气的管理人员必须突破传统管理概念本身的约束，迎接21世纪。韦尔奇认为未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的组织结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，以开放、坦率和不同功能及阶层间的使用，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。
韦尔奇经常要求经营主管准备几张简单的幻灯片简述各企业的经营现况。幻灯片的内容大致包含下列几项基本问题：
·所处的全球竞争环境如何？
·在最近的3年内，竞争对手有何作为？
·在同期内，你的对应措施是什么？
·将来他们可能会如何攻击你？
·你准备如何超越对手？
3．改革带来的业绩。在韦尔奇上任之前，通用电气与西屋电气及美国电话电报公司（AT＆T）一样，都是所谓的“GNP公司”，因为这些公司的利润增长幅度几乎和国民生产总值（GNP）的年增长率一致。但是到1991年底时，通用电气的利润比10年前增长了10%，是同期GNP增长率的1.5倍，这对像通用电气这么大规模的公司而言实属不易。1991年度的全年营业额为600亿美元，利润44亿美元，以衡量公司经营业绩的关键指标——每股收益而言，高达20%，比美国前500家大企业的12%高出许多。1992年4月，通用电气的市值超过670亿美元，是全美排名第三的企业，比1980年时的第十一名进步了许多。美国企业除了埃克森、菲利浦·莫里斯，外国企业除了荷兰壳牌和日本NTT之外，全都瞠乎其后。根据收益、利润、市场价值及资产的综合评比，《财富》杂志将通用电气列为全球最具竞争力的企业。
讨论题：
1．为什么韦尔奇要对通用电气公司进行改革？
答：韦尔奇对通用公司进行改革的动机是建立在对通用公司现状的分析，以及对未来发展前景的考虑上。（1）从现状来看，根据企业生命周期，企业的发展可以分为五个阶段：出现、扩张、成熟、防护性和复杂阶段。不同阶段，管理模式重组的主题是不一样的。韦尔奇上任后，他通过分析认为通用电气公司目前处于防护性阶段。在这阶段，企业组织虽然仍是一个存在的实体，但在满足消费者需要的创新方面企业已散失了能量。部门或职能之间存在的障碍也使日常的协调等管理活动变得费劲。就通用公司而言，当时面临的主要问题包括：主管萧规曹随，善于守成，拙于开创。当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。若是放任发展，不作调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。此外，目前的通用公司利润水平的增长速度明显滞后于世界领先企业的水平。（2）从未来发展前景看，韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高，两者不可缺一。使通过公司在未来的发展中能够占据有力的竞争地位，提高利润增长率，这是韦尔奇决定对通用公司实施改革的主要动力。
2．通用电气业务重组的出发点是什么？怎么进行业务重组？
答：（1）通用电气业务重组的出发点是改变目前公司业务多而杂，但盈利水平很低的现状，将通用电气旗下的所有企业中，其产品不能在市场上名列第一或第二的企业进行整顿、关闭或出售以提高投资回报率。（2）业务重组的方法是剔除那些回报率不高、产业前景暗淡的企业，收购那些有着良好产业前景的公司。为此，通用公司共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司（NBC）的后台老板美国无线电公司（RCA），实现了业务的重组。
3．环境变化对通用电气管理模式重组的影响力如何？
答：环境变化对管理模式的影响主要表现在两个方面：（1）内部环境对管理模式的影响
目前的通用主要处于战略的防护性阶段，因此需要注重改变领导模式，激发组织的创新能力，避免组织管理体制的僵化。（2）从外部环境的变化看，杰克·韦尔奇认为未来社会，环境的变化和不确定将会加大，人力资源对企业的发展也会愈加重要。未来的成功将属于那些“精简敏捷”的组织。这种组织的结构流畅、简洁，可以快速适应环境的变化，在精神上比较民主，取代僵硬的权威领导。但组织内的员工必须学会团队合作、自我负责。因此，通用电气应尽可能地去除监督管理的职位，给予员工更多的权力控制自己的工作，对工作负责，使员工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同辈那样与上司互动。即管理模式应该更加具有灵活性，更加民主化，对员工的管理应更加人性化，充分调动员工的自主性和创新性。
4．可否设想一下，韦尔奇如何推动通用电气公司的改革？
答：组织变革的一般步骤包括：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈。
对于通用电气公司而言，杰克·韦尔奇可能采取的变革步骤为：（1）对公司的现状进行分析，从生产流程到人力资源，从内部环境到外部环境，对公司的整体情况进行详细诊断，以发现问题，从而确定公司改革的重点和目标。包括：对公司回报率低下的分析；对公司决策缓慢，领导人自信下降原因的分析。（2）在分析的基础上，制定公司发展战略，包括业务重组和管理重组方式。详细确定哪些业务需要调整，哪些业务需要加强，为了强化现有业务组合，需要购进什么样的业务。管理方式应该如何进行变革，管理模式要达到的效果是什么。（3）疏通组织变革的压力。首先，需要得到董事会的认可，就组织变革的必要性和可行性以及变革可能带来的，尤其是针对董事会成员的风险和收益进行详细说明和反复沟通；其次，要积极预防和应对来自组织成员的改革阻力，包括从高级管理人员到一线员工，保持组织变革信息的透明性，认真听取他们的意见，并做出尽可能详尽且确定的解释，减少他们情绪上的不安和抵触。此外，还应与外界环境保持良好沟通，这主要是针对顾客、供应商，以及其他利益相关者。（4）变更公司的组织机构和管理层，创造有利于变革的内部环境。首先是高层人事变革，高层人事的变革有利于为进一步的业务变革和执行层变革带来更多的支持。（5）全面推进组织变革。变革要准确彻底，尽量争取与管理层和员工一起努力来推进公司的改革。（6）组织再解冻。大规模变革完成后，要实现组织的平稳过渡，必须实行一些稳定性措施，包括业务组合的稳定性，组织员工的稳定性。
此外，还应对组织的变革进行全面评估，及时发现变革带来的各种问题，防止问题的扩散，破坏变革的成果。
5．韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容你认为是正确的吗？还要增加什么方面的内容吗？
答：韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容包括：所处的全球竞争环境如何？在最近的3年内，竞争对手有何作为？在同期内，你的应对措施是什么？将来对手可能会如何攻击你？你准备如何超越对手？
韦尔奇要求下属汇报工作时的基本内容正确。韦尔奇要求下属汇报工作的思路是让高层管理者关心战略层面的事务，大胆放权，塑造“精简敏捷”的组织。这些战略层面的问题主要包括竞争环境，竞争对手现在、将来可能采取的措施，以及自身如何应对和超越竞争对手的策略。
这些汇报工作的基本内容就目前来看基本正确，但随着组织的发展应该会有所变化，比如当组织成为市场领导者的时候，战略工作的重点可能就是如何实现持久领先，并扩大竞争优势，以及如何不断实现自我超越。
第3章 管理理论的发展
一、思考题
1．科学管理理论对管理理论及管理实践的最大贡献是什么？
答：科学管理理论是19世纪末和20世纪初在美国形成的。科学管理对管理理论体系的形成与发展有着巨大的贡献，具体来说有这样几个方面：（1）时间和动作研究。它发挥了以下几个作用：①促进工具和设备的改良；②通过标准时间和实际时间的比较来测定员工的劳动效率；③标准作业时间可以作为奖励工资的基础；④作为估算标准劳务费和制定生产、工程计划的基础。（2）任务管理。科学管理理论所提出的任务管理是由科学地规定作业标准、实行标准化、实行激励工资等原理构成的，对今天的企业管理依然有很大的现实意义。（3）作业人员与管理者的分工协调。科学管理认为，管理人员与作业人员分别有其自己的工作职责，企业效率的责任应两者分摊，并相互协作，即管理人员通过承担其固有的计划职能支持作业人员行使执行职能，使双方配合默契。
2．把工人假定为“经济人”在目前的条件下是否基本正确？
答：把工人假定为“经济人”在目前的条件下是不正确的。具体分析如下：（1）在“经济人”假设下，企业投资者作为“经济人”追求最大利润，工人作为“经济人”则追求最大工资收入。科学管理旨在寻找一种方法来提高劳动生产率，使工人在追求最大工资收入的同时实现企业投资者最大利润的要求。在泰罗所在时代，经济人假设应该是一大创新。它开创了对人的管理从其内在动机出发而不是一味压迫、规制的方式。（2）在目前的情况下，仅仅靠物质上的激励是不够的，还必须认识到工人的的社会情感因素，认识到工人的真实需要，针对不同层次的需要进行激励。（3）当然，目前收入水平仍有很大的差别，在部分地区和部分产业把工人看作经济人仍有其合理的成分。但纵观大的工作环境，经济人假设不足以调动工人的积极性，有局限性。
3．试比较“经济人”假设与“社会人”假设的差异与相应的影响。
答：（1）“经济人”假设
①工人工作的目的是获取最大的工资收入。在劳动仍被作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确实有经济动机起作用。
②经济人假设利用人的这一经济动机来引导和管理人们的行为，是一大创新。它开创了对人的管理从其内在动机出发而不是一味压迫、规制的方式。（2）“社会人”假设
①社会中的个人不是惟利是图的纯经济人，而是作为某一个群体的一员有所归属的“社会人”。“社会人”固然有追求收入的动机和需求，但并不仅仅如此，他在工作生活中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等需要。
②社会人假设提出新的对人管理的方案：a．管理人员要有人际关系处理技能；b．让职工参与决策；c．上下沟通；d．提案制度；e．面谈制度。（3）社会人假设及其管理方案的提出是企业对人的价值的重新评估，从经济人到社会人，使对人的看法更接近人的本来面目。与此相应的管理方案已不再把人单纯地看作一个被动的接受管理者、一个经济动物，而是从人的社会需要各方面出发对人的行为加以引导，这种引导更多地从协作的目的出发，这比科学管理的经济人方案前进了一大步。
4．行为科学理论建立在什么分析的基础之上？
答：行为科学理论即人群关系理论，它的产生源于有名的“霍桑试验”。根据霍桑试验，梅奥教授提出以下新见解，这也就是行为科学理论建立的基础：（1）霍桑试验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员。因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。（2）霍桑试验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。（3）霍桑试验发现除了正式团体外，职工中还存在着非正式团体，这种无形组织有它特殊的感情和倾向，左右着成员的行为，对生产率的提高有举足轻重的影响。（4）霍桑试验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐和归属感。（5）霍桑试验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑试验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
行为科学的产生是管理理论与实践发展的结果，也是当时生存发展对管理的需求的结果。
5．决策对于管理体系来说是最大的工作吗？
答：“管理即决策”的观点是由诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出的，根据他的观点，可以认为决策对于管理体系来说是最大的工作。
6．现代管理理论的特征是什么？
答：综合地说，现代管理理论的特征可以体现在以下五个方面：（1）管理内涵进一步拓展
现代管理理论的内容不只限于成本的降低、产出的增加，而更重视人的管理、人力潜力的开发，更重视市场、顾客的问题，管理的核心更侧重于决策的正确与否、迅速与否。（2）管理组织的多样化发展
管理组织形式多种多样，除了不断推出新的有效组织形式，如事业部制、矩阵制、立体三维制等以适应现代企业组织管理的要求，还创设了与资产一体化控股、参股相适应的管理组织，以及提出了组织行为等一系列组织管理理论。（3）管理方法日渐科学
现代管理虽然不摒弃传统的有效管理方法，但为适应大规模产销活动引入了现代科学技术，发展了现代管理方法，试图从生产资源的有效整合方面进一步提高管理的效果。（4）管理手段自动化
现代企业组织面临更复杂的环境，需要接受和处理大量信息，需要迅速寻找解决问题的方案，并更多地节约日益高涨的劳动力费用。为此，现代管理在管理手段方面的研究和使用有了突破性进展，如办公设备的自动化，信息处理机的发明，电子计算机在企业管理的市场研究、产品设计、人事财务管理等领域的应用。（5）管理实践的丰富化
各个企业不存在一套固定的适应一切的管理体系，各个企业必须根据自己企业的特点，根据现代管理的基本法则来创造性地形成自己的管理特色。
现代管理理论实为一个综合性的管理理论体系，它广泛吸收了社会科学和自然科学的最新成果，把组织看作一个系统，进行多方面有效管理，从而有效整合组织资源，达到组织既定目标和应负的责任。
7．心智模式可以改变吗？
答：“心智模式”是指根深蒂固于每个人或组织之中的思想方式和行为模式，它影响人或组织如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，甚至是图像、印象。
心智模式可以改变。彼得·圣吉提出了学习型组织，其中“五项修炼”中的第二项修炼就是要把镜子转向自己，先修炼自己的心智模式。
8．何谓权变理论，其主要的思想是什么？实践中可否加以运用？
答：（1）权变理论是指有效的领导取决于外界环境情况与领导者行为的相互作用，没有一种具体的领导方式可以在任何场合下都有效，为此需要根据具体情况创设新的领导方式。（2）权变理论的基本思想是：不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导者和领导方式是某种既定环境的产物。（3）实践中可以运用权变理论，根据环境的不同，通过改变领导方式达到更好的效果。
二、案例分析
重视渐进的变化
H公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。
1990年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。
李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开总经理办公会议，请副总们、部门经理们一起来讨论他的方案。“各位同事，经过一个月的了解，我感到H公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。
我也注意到在成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果长此以往，必定会使我们公司凝聚力强、上下一条心的集体精神遭到破坏。把青蛙扔进开水锅里它倒死不了，因为它能马上跳出来；而把青蛙放进温水里慢慢加热却使它在不知不觉中送了命。为此，我们提出一个解决员工间、部门间工作纠纷的新方案。具体地说，就是纠纷双方自己坐下来协商解决，即自我管理。”
望着下属们不解的眼光，李志强清了一下喉咙，继续说：“公司专门设一大房间，注意，这房间我特请心理学家和行为科学家来布置。凡发生工作纠纷的各方请自动一起到那个房间坐一坐，我相信，最终一定是各方心情愉快，纠纷圆满解决。”
李志强的话刚结束。下面就像开了锅，大家议论纷纷，好像天方夜谭一般，充满了迷惑。“这样吧，我先带大家参观一下这个房间，然后我们再接着开会。”李志强笑嘻嘻地说着，便起身招呼大家跟他走。大家来到了那间神秘的大房间，有一位工作人员打开了门，让大家进去。
原来这间大房间被分隔成四小间，一间套一间。进入这大房间先得进第一小间，第一小间迎面立着的一个屏风上装有一大块玻璃镜，绕过镜子几步就进入第二小间；第二小间的门口挂着一个大沙袋，非得推着它人才能进去；第三小间的墙上挂满公司历年所获各种奖状，公司优秀员工的事迹与照片，公司各年业绩的图示等等；第四小间就是几个沙发和小桌椅，旁边还有可自取的咖啡、茶、饮料等，似乎就是一个小会议室，另外还有一扇门可供外出。
李志强带着他们回到会议室，这下可好了，大家议论了开来……
讨论题：
1．李志强总经理上任后应该先做什么工作？
答：（1）要对公司的整体情况有比较全面的了解，包括现状和历史，知道该公司的核心竞争力是什么，了解公司的主要竞争资源及其来源。（2）作为企业的高层领导者，最重要任务就是制定战略，对公司未来的发展方向作出明确判断，为企业制定未来的发展战略。（3）高层领导的轮换有可能带来组织内部的动荡，包括对新任领导能力的质疑与观望，对未来公司变革的担忧，因此，新任领导往往在上任后需要控制大局，稳定民心。
2．李志强总经理的新方案是基于什么理论，为什么这么做？
答：李总经理的新方案主要是针对如何加强组织的凝聚力，构建更加和谐的组织文化问题。（1）新方案的推出是基于行为科学理论。行为科学理论的主要内容有：①把人的因素作为管理的首要因素，强调以人为中心的管理，重视职工多种需要的满足；②综合利用多学科的成果，用定性和定量相结合的方法探讨人的行为之间的因果关系及改进行为的办法；③重视组织的整体性和整体发展，把正式组织和非正式组织、管理者和被管理者作为一个整体来把握；④重视组织内部的信息流通和反馈，用沟通代替指挥监督，注重参与式管理和职工的自我管理；⑤重视内部管理；⑥强调人的感情和社会因素。李总经理采用这样的方案正是因为考虑到了人的行为特征和人际情感因素对生产效率的影响。（2）以前关于纠纷解决的方式由上级或上级部门裁决，裁决后尽管纠纷各方都服从了，但这样做可能造成员工“面服心不服”的后果，真正的矛盾没有得到彻底解决。因此，他这种做的目的是通过员工间的有效沟通，解决纠纷，建立良好的合作与互动关系，通过自我管理，使员工对纠纷的不满情绪得以更好的释放和沟通，以实现真正的和谐相处。
3．有没有更好的办法来解决员工与部门间因工作产生的矛盾冲突？
答：解决员工与部门间矛盾冲突的方法基于不同的理论，可以有多种方式：（1）从经验主义学派看。经验主义学派又称经理主义学派，以向大企业的经理提供管理当代企业的经验和科学方法为目标。它重点分析成功管理者实际管理的经验，并加以概括、总结出他们成功经验中具有的共性东西，然后使之系统化、合理化，并据此向管理人员提供实际建议。（2）根据社会系统学派的观点。社会系统学派是指从社会学的角度来分析各种组织。它的特点是将组织看作是一种社会系统，是一种人的相互关系的协作体系，它是社会大系统中的一部分，受到社会环境各方面因素的影响。为有效解决问题，可以构建一个更加开放的组织平台，使得员工在与内部加强联系的同时，关注与外界的联系，为情绪排解提供更多渠道。（3）加强人事的专门化管理。设立人力资源管理部门，由这个部门来协调员工与部门之间因工作而产生的矛盾。这样做的好处在于人力资源部处于利害关系之外，相对较为客观，同时人力资源部对人员的性格、能力、业绩等方面较为了解，也易于调解和裁决。
4．行为学家把房间布置成那个样子，其目的功效究竟是什么？
答：行为科学家在布置房间的时候主要基于如下考虑：（1）房间层层相套是为了提供一个更加私密和放心的交流环境；（2）第一个房间的镜子，代表的是自省，让员工注重自己的行为，首先对自己的行为进行反省，尤其应该收敛怒容；（3）第二个沙袋代表合作，一方面可以用来发泄情绪，另一方面必须通过合作才能推开沙袋进去；（4）第三个房间的用意在于仿效和学习，通过对优秀员工与优秀事迹的了解，以及公司使命和价值理念的了解，提升自己的团队意识；（5）最后的布置是为了能够更好地实现坦诚地交流和沟通。
这一系列的考虑与布局，最终目的是通过分散注意力、发泄怒火、相互沟通等步骤来达到和解的目的。但是其功效可能一般。这是因为，行为学家对员工的基本假定是社会人，而从实践看，人性是复杂的，既有社会人的一面也有经济人的一面，如果问题没有实质性的进展则有可能使得矛盾进一步激化，此外，这种方式无疑宣告进这屋的就一定是出现了问题，这种认识可能会让员工产生排斥心理。
第4章 管理主体
一、思考题
1．除了十种角色外，管理者有时还要充当其他什么角色？
答：管理者的角色实际上是指作为一般的管理者在组织体系内从事各种活动时的立场、行为表现等的一种特性归纳。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）经过长期研究认为，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
除了十种角色外，管理者有时还要充当被管理者的角色，如低层管理者面对高层管理者。
2．作为管理主体和作为管理客体的差别何在？
答：管理主体是指管理活动的出发者、执行者。组织中的管理主体由两个部分构成：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务和负有最终督促完成既定目标的人，这类人通常是组织的核心人物；二是各方面具体执行管理活动的人，这类人通常是组织中的骨干人物。而后一类管理主体实际上同时又是管理客体，即管理的收受者。
管理客体是管理活动的作用对象，或者说是管理的收受者。组织中的一般成员均是管理的客体，他们执行组织分配给予的工作任务，遵照一定的工作运行规则进行工作，以求获得良好的工作成绩。组织
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