作者：刘珍
出版社：广东旅游出版社
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做最好的HR试读：
第一章人力资源经理岗位认知
本章学习重点：
了解企业人力资源经理的工作内容及职责要求
了解企业人力资源经理的岗位要求
主题词：
岗位描述岗位要求
第一节人力资源经理岗位描述
现代人力资源经理肩负着组织人力资源开发和管理的重任，组织中整体人力资源能力建设的状况在很大程度上依赖于人力资源经理本身的能力状况和素质水平。所以，作为人力资源经理首先得了解该岗位的工作职责及内容。
我们先来看几则企业招聘人力资源经理时写的岗位要求。
实例1
××企业人力资源经理岗位描述
一、岗位职责
1.监督公司人力资源及行政管理制度的执行、贯彻。
2.负责公司员工招聘、薪资福利、人力资源日常管理等事务性工作。
3.办理员工社会保险、补充医疗及档案管理工作。
4.负责员工月报税系统管理操作。
5.负责员工入职、离职手续的办理，劳动合同的签订，试用期管理等工作。
6.负责人力资源相关数据统计、分析工作。
7.其他行政事务工作。
8.完成部门经理交办的其他事务。
二、任职要求
1.具有人力资源管理和行政管理知识，对相关基础事务性工作熟悉、精通。
2.熟悉国家及本地区的有关劳动保障及社会福利相关政策，熟悉相关法律法规。
3.3年以上工作经验，年龄25岁以上。
4.大学本科或以上学历，人力资源或管理类专业毕业，具有良好的英语水平。
5.工作主动、细心、踏实，具备良好的沟通能力及较强的原则性。
实例2
××公司人力资源经理招聘要求
一、任职资格
1.年龄25～40岁，性别不限，五官端正，身体健康，无残疾，无传染病。
2.管理专业或相关专业本科以上，3年以上大型企业工作经验并从事人力资源管理工作2年以上。
3.英语说写能力达到国家四级水平，能够熟练使用Windows和Office软件。
4.能够主动地与部门主管交流工作情况；能够进行人力资源规划和预测；能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况，并准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题。
5.能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字比较敏感。
6.有较强的公关能力，能准确地把握同行业的招聘情况。
二、岗位职责
1.制订、执行公司人力资源规划。
2.制定、执行、监督公司人事管理制度。
3.制订招聘计划，规划招聘程序，组织招聘工作；安排面试、复试、综合素质测试。
4.制定考评政策，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的沟通工作及不合格员工的辞退。
5.制定薪酬政策、晋升政策；组织提薪评审、晋升评审。
6.制定公司福利政策，办理社会保障福利。
7.办理员工各种人事关系的转移。
8.组织员工岗前培训，协助办理培训进修手续。
9.与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况。
通过以上两例，相信你对人力资源经理的工作大致有了一点了解。下面，就来具体谈谈人力资源经理的工作范围与责任。
一、制订人力资源计划
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
二、人力资源成本核算工作
人力资源管理部门应与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。人力资源核算工作不仅可以改进人力资源管理工作本身，而且可以为决策部门提供准确和量化的依据。
三、岗位分析和工作设计
对组织中的各个工作岗位进行分析，确定每一个工作岗位对员工的具体要求，包括技术要求；学习、工作与生活经验；身体健康状况；工作的责任、权利与义务等方面的情况。这种具体要求必须形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘工作的依据，也是对员工的工作表现进行评价的标准，进行员工培训、调配、晋升等工作的根据。
四、员工招聘与选拔
根据组织内的岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记等从组织内部或外部吸引应聘人员。经过资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面的审查，从应聘人员中初选出一定数量的候选人，再经过严格的考试，如笔试、面试、情景模拟等方法进行筛选，确定最后录用人选。人力资源的选拔，应遵循双向选择、择优录用等原则。
五、员工培训开发管理
任何应聘进入一个组织(主要指企业)的新员工，都必须接受入职教育，这是帮助新员工了解和适应组织、接受组织文化的有效手段。入职教育的主要内容包括组织的历史、发展状况和未来发展规划，职业道德和组织纪律，劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求，岗位职责、员工权益及工资福利状况等。
为了提高广大员工的工作能力和技能，有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者，有必要开展提高性的培训和教育，目的是促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技术、管理技巧和应变能力。
六、员工劳动关系管理
员工一旦被组织聘用，就与该组织形成了一种雇佣与被雇佣的、相互依存的劳资关系，为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。
七、员工工作绩效考核
工作绩效考核，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式，或者是综合评价。考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据，它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进人力资源管理工作。
八、员工职业发展规划
人力资源管理部门和人力资源经理都有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。人力资源经理在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑与组织发展计划的协调性或一致性。
第二节人力资源经理岗位要求
企业人力资源管理，是总经理的最重要的工作之一，更是人力资源经理的首要工作。所以，人力资源经理，就是总经理管理人力资源的一只手，要依据总经理管理人力资源的策略行动，时刻站在公司的立场上思考问题。
一、人力资源经理的角色
1.助手和参谋
人力资源经理在与上级的关系中，最主要、最直接的关系方是总经理，因为自己随时会就企业的人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与之联系、交换意见。可以说，人力资源经理在和总经理的关系上，扮演着助手和参谋的角色。通常，为了企业的利益，在处理各种问题上，人力资源经理必须是政策性、原则性很强，而不是一个唯命是从、唯唯诺诺、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”及“传声筒”。
提醒您
每一位上司都有自己独特的工作作风和生活习惯，这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握，这将有助于培养你和上司在工作中的默契与和谐。
2.服务者和监督者
在日常工作中，一方面，人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去，并通过各职能部门进行信息反馈，所以人力资源经理应率领其部门同事树立良好的服务意识，为企业的发展而尽力向企业的员工提供优质的服务；另一方面，作为权力部门，还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。所以，人力资源经理要帮助各职能部门主管，正确理解企业各项人力资源管理制度与政策，并最终达成共识，避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。
3.自律者和示范者
人力资源经理在管理直接下属的过程中，应该严于律己，同时把律己的影响力辐射到周围，在本部门的所有成员中产生反响。要让企业员工感到，企业中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者，同时又是模范的执行者。
二、品德修养要求
1.信守承诺、保守秘密
实例
人事部经理小潘跳槽到另一家公司，离开时他答应原来公司的总经理，不泄露有损原公司利益的任何信息。但在工作一个月后，新公司急需招聘一位专业人才，总经理希望他能利用原公司的人才信息，以便尽快找到合适的人才。小潘拒绝了，总经理开始时对他很不满，后来却对他的做法甚是欣赏，觉得小潘为人比较可靠。
作为人力资源经理，其自身素质中最为重要的一点就是个人的诚信。人力资源经理因工作性质的原因，掌握了企业中与人相关的大量重要信息，如果一名人力资源经理将本公司员工的信息泄露至猎头公司甚至竞争对手的公司，对于这家企业来讲，无疑是一场灾难！
另外，作为人力资源经理，信守承诺的第二点就是慎做承诺，就如上例中的小潘。在承诺原来公司的总经理之后，无论遇到什么样的情况他都坚守自己的承诺。所以，在为他人做承诺前一定要清楚了解承诺的内容，如完成的条件是否具备、掌握的信息是否正确全面，而承诺做出之后就要遵守，并不顾一切压力去信守。这就要求人力资源经理必须具备更高的道德水平，能够在压力下坚持自己的道德准则。
如何培养员工的道德与诚信
1.恰当运用惩罚和奖励
诚信行为也是可以学习培养的。给予适当的惩罚和奖励能够鼓励好的行为，减少坏的行为。有研究显示，及时的惩罚能影响个体抵抗诱惑的能力，如果在出轨行为出现后马上给予惩罚，能够最好地降低以后出轨行为的发生，而延迟的惩罚效果就差得多。因此，制定必要的奖惩制度对于企业来说是培养员工诚信行为的重要步骤。企业的制度要鼓励或奖励员工信守承诺、保守秘密，同时对违反诚信的行为及时给予惩罚。
例如，制定严密可行的保密制度并严格执行，惩罚奖励的时机要恰当；在错误行为出现时及时给予惩罚，并就惩罚的原因给予认知性的解释，能够最好地遏制不道德行为的发生。
2.诚信的组织文化
从道德的发展理论来看，情境因素对道德的内化是非常重要的。在一个正直诚信的组织氛围中，一个人的道德行为开始时是受到外在的组织规则和人际关系的压力，然后逐渐地转化为自己的内在行为准则，并进一步用这种正直诚信的道德准则要求别人也遵守。这样，组织与个人就形成了良性的循环。
2.公正处事、不带偏见
实例
一家工程设计公司一直有比较高的离职率，新来的人力资源经理小E决定想法解决这个问题。他整理了员工离职报告和离职面谈，对员工离职的原因进行了总结，发现位居第一的原因是员工感觉在公司工作受到了不公平的对待。比如，基本工资在行业中偏低；有的设计员被迫承担上司的错误；和上司关系一般的员工，经常被派到条件差、偏远的郊区现场监理施工；奖金高、设计简单的工程经常被老员工接走等。这些不公平有的是因为客观存在的原因（例如工资和提升问题）暂时无法解决，而有的却是因为某些管理人员的不公正处事和员工投诉没有及时解决造成的。小E决定先从人力资源部门的公正处事抓起。
无论在何时、何地，只要是超过两个人的地方，追求公平都是人们的目标。而在一个组织中，员工的组织公平感与员工的工作满意度、工作绩效、离职率等都有很大的关系。人力资源经理应当具有公正处事、不带偏见的道德素质，也就是在工作中摒弃自己的个人成见和好恶，就事论事，公正对待所有的人。这样，才能在组织中营造公平和谐的组织氛围。
3.注重个人形象与操行
实例
作为人力资源经理的小滕是个很幽默的人，喜欢和同事开玩笑，说话喜欢夸张。有一次，他无意中听到下属说，“听我们头儿的话至少要打个七折”。这句话对小滕的触动很深。他一直以为自己是个值得信赖的人，没有想到自己的言语竟然让下属这样不相信。他开始反思自己作为一个人力资源经理的个人形象，觉得自己应该有所改变。
作为一名人力资源经理，尤其应该注意自己个人形象与操行。注重个人形象与操行，对于人力资源经理来说，是指要养成时刻反省自己的个人形象与操行的行为习惯，注重个人形象在不同职业阶段的发展，不断提高发展个人形象的能力。
4.尊重他人，营造信任关系
实例
老K刚刚进入一家公司的人事部做经理，他发现在公司中员工之间的猜疑和不信任非常严重。尤其在业务部门，员工互相拆台、互相打小报告的现象非常多，而且公司中小帮派也很多，互相之间经常有摩擦。即使在行政和人事部门，这种互不信任的气氛也影响很大，以至于部门之间、团队之间交流非常困难，公司的政策执行阻力很大。老K还发现，在公司中，管理者不尊重员工，动辄对员工呵斥乃至谩骂的现象非常普遍。最近公司的人事变动较大，一时谣言漫天飞，稍有风吹草动就会引起一个团队的集体辞职。老K明白，他面临的形势非常严峻。
对于一个组织来说，信任是无形的资产，低信任造成的高成本比比皆是。正如以上实例中反映的，员工对企业的不信任如果不能得到正确处理、重新营造出信任的关系，这家公司不但要失去大量的人才，付出高成本重新招聘、培训人才，还会严重损伤企业的声誉，至于经营上带来的损失更是不可忽视。
人力资源经理作为组织和员工的中间人，对营造员工与企业之间的信任关系，起到直接的作用，而尊重他人是营造信任关系的基础和基本路径。尊重他人包括尊重他人的生活习惯和文化背景；尊重他人的人格和价值观；尊重他人自由表达的权利。每一个人都有自己的成长背景，都有自己独特的价值观和情感，只有充分尊重他人，才能够在组织中营造出信任的氛围。
培养自己尊重他人的途径
如何提高尊重他人的人际交往技能？可通过以下的途径：
1.掌握公平原则
公平对待所有人是尊重他人的基础，要避免由于他人的人种、年龄、性别、资历的差异以及个人的好恶引起的偏见。人力资源经理要对所有人都充满兴趣，既不能因为偏见而疏远某些人，也不能因为某种原因特别亲近某些人，同等对待每个人，让每个人都感觉到自己的重要性和地位。不同于其他部门，其他部门经理只需要对自己的下属公平对待，而人力资源部门面对企业所有的员工，需要对所有的员工公平对待，这种公平对待可以让所有的员工都能感受到来自企业的尊重。
2.尊重并包容他人
人力资源经理由于对公司的每位员工都比较了解，所以会有意无意地进行一些比较和评价。这种比较和评价并非绝对不可以，但它必须是公正的，并且是有意义的。对于一些随意的评价，最好能尽量地减少。由于人力资源经理的职位关系，他的评价往往代表着公司的评价，有一定的权威性。有些无意识的评价由于缺乏严密的调查和思考，有时会失真。这种不正确的评价如果被当事人了解到，会产生抱怨的心理，并对公司及人力资源经理产生不信任。如果人力资源经理对几位员工作了不正确的比较，可能还会引起员工之间的矛盾和冲突。
3.尊重他人具有相对性
尊重他人要能够包容他人，但不是无原则的包容，不是一味的顺从和迁就，更不是放纵和无序。尊重他人同时也应该包括对自己原则的坚持、对恶言恶行的唾弃和对错误的批评与纠正。从这个意义上说，尊重他人并不拒绝批评他人，尊重他人也不排除惩戒别人的错误，尊重他人必须坚持道德和法律的基本原则和规范。
4.尊重他人具有对等性
尊重一定是相互尊重。要获得尊重，首先必须学会尊重他人，不尊重他人的人也很难获得他人的尊重。以期望别人对待自己的方式对待他人，不要认为自己有一定的权力和地位就可以让他人更加尊重你。有时，员工可能不会当面进行评价，但员工私下里对每位管理者都会有自己的评价，而这种评价取决于管理者对员工的态度和自身的能力。
5.注重判断力
实例
人事部小杨从事人力资源管理的工作已经有8年了，她的专业知识很丰富，与总经理的关系也一直很好。最近公司新调来一位总经理，其工作作风与原来的总经理有很大不同，所以小杨最近的工作很不顺利。例如，过去人事变动主要由总经理决定，小杨一般按照总经理选定的人选呈报上去就行，而现在的总经理却一点意见也不拿，小杨报上去的人选他又认为条件不充分，需要再研究；还有，现在的总经理往往交下来的任务不给详细的说明，小杨不知道他的态度，那么怎样才能做得符合他的心意呢?……几件事做下来，小杨不禁在心里寻思，是不是新来的总经理在故意刁难自己呢?
其实，以上实例中小杨的难题就在于她过去的工作习惯使她丧失了工作中的判断力，而这个“习惯”在人力资源工作中很常见。过去，人力资源经理习惯于做上司的“传声筒”，只需要完成上司交代下来的任务就可以了，自己需要独立完成的决策很少。随着人们对人力资源管理工作的重新认识，以及它在公司管理中越来越重要的地位，人们对人力资源经理的要求也越来越高，故人力资源经理必须具备良好的判断力，要用数据支持决策。也就是说，人力资源经理要具有在错综复杂的环境中作出正确判断的能力，在作出决定之前要掌握和分析尽可能多的客观数据，避免盲从盲信。
提醒您
对于人力资源经理来说，判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。它是由个人阅历、良好的观察能力，再加上适当的技巧形成的。注重判断力有助于人力资源经理提高工作效率和准确度。
三、工作能力要求
作为人力资源经理，仅有良好的道德操守、先进的管理理念是远远不够的，还必须具备以下的工作能力。
1.写作能力
写作是人力资源经理的基本任务，人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源经理之手。所以写作能力是人力资源经理的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。人力资源经理写作任务的范围是比较广泛的，可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致辞、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。
人力资源经理写作要求
人力资源经理应是一名写作高手，写作时不仅要能够准确表达意思，而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说，人力资源经理的文字写作不仅要符合一般的写作要求，而且也要符合人力资源工作的要求。
1.内容要真实准确
人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源经理在进行写作时，一定要反映真实的情况，让事实说话。
2.立场要公正
既不能偏袒组织的利益，也不能迎合公众不正当的要求和情趣，人力资源经理要客观公正地反映情况。
3.形式要多样
人力资源管理工作的文书，大多是干巴巴的公文，但也有洋溢着善意、向员工传递友好情感的慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源经理，还应有较强的外语表达能力。
2.组织能力
人力资源经理的组织能力包括以下内容：
(1)计划性
人力资源管理活动是要有计划的，不仅要明确为什么进行、进行什么和怎样进行，而且还要知晓先做什么、后做什么。只有明确了这些，人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行,否则将陷入杂乱无章的境地。
(2)周密性
要保证人力资源管理活动成功，就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源经理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式，而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意，不要因为细节方面的失误而破坏总体效果。
(3)协调性
一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事，而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源经理也应是一个协调关系的专家、调动积极性的高手。人力资源经理应该争取各方面的帮助，把人力资源管理工作做好。
3.表达能力
善于与人交流永远都是人力资源经理必备的素质。请注意，在进行交流表达时，必须学会用积极的说话方式，这样能更有力地影响周围的人。
4.观察能力
人力资源经理的观察能力可以从三方面表现出来：
(1)对周围的事从人事管理的角度予以审视
人力资源经理的头脑中应有一根人力资源经理意识的弦，把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来。
(2)对周围的事从人力资源管理的角度予以分析
人力资源经理应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果，能够由此预测出人力资源管理发展的趋势。
(3)对周围的事从人力资源管理的角度予以判断
人力资源经理应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理所带来的影响作出正确的判断。
5.应变能力
人力资源经理的应变能力应包括这样的内容：
(1)遇事不慌张，从容镇定
应变能力首先要求的是遇到突如其来的事或问题，不可惊慌失措，而要保持镇静，迅速地寻找对策。
(2)忍耐性强，不可急躁发火
在突发性的事件或问题中，有些会令人力资源经理难堪。这时，人力资源经理要有较强的情绪驾驭能力，要尽可能地克制和忍耐，耐心地说服和解释。
(3)思维灵活，迅速想出解决的办法
应变能力不是被动的能力，而是主动的，也就是说要根据突如其来的事件，找出解决问题的办法，使工作不受突发性事件的影响。
(4)提高预见性，打有准备之仗
应变能力严格来说不是一时的奇想，而是经验的总结和积累。如果对各种可能出现的情况都有所考虑，那么即使出现问题，也比较容易解决。
6.交际能力
人力资源经理的交际能力可以包括下列方面：
(1)交际礼仪的掌握
交际有一定的规范和要求，交际活动要有序地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、宴会的座位安排等在交际活动中如运用得当，可以大大增强人际沟通的效果。人力资源经理应通晓这些交际中的礼仪。
(2)交际艺术的掌握
交际艺术是指交际中的技巧，人力资源经理掌握了这种技巧可以帮助他们更好地、更有效地与他人沟通。交际艺术涉及对时间地点的巧妙运用、对交际形式的创造性发挥、有助于消除对方心理障碍等。
(3)交际手段的运用
交际能力也可在对交际手段的运用上表现出来。如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品，怎样准确地使用语言和非语言，怎样驾驭自己的情感等。
7.其他能力
其他能力包括综合分析能力、直觉能力和认识自己的能力等。
(1)综合分析能力
人力资源经理因其掌握着本企业的特殊业务而充满自信。然而，面对今后更加激烈的竞争环境，仅仅依靠自信是不够的。具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的，而且也是必不可少的。
(2)直觉能力
人力资源经理的工作实际上是人情味很浓的工作。平时，员工不仅仅和你商谈工作，甚至有可能把家中的难事说出来给你听。如果你能凭借个人的直觉，与你的员工建立起良好的关系，它将有助于公司同人之间的相互沟通与信任。
(3)认识自己的能力
成功的人力资源经理往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析，这有助于不断提高个人的素质，增强责任感。
?
探究?思考
1.人力资源经理岗位有哪些要求？
2.人力资源经理必须具备哪些工作能力？
3.人力资源经理在职能范围方面与其他主管部门有什么重要区别？
4.人力资源经理在写作上应注意哪些事项？
第二章人力资源规划
本章学习重点：
了解人力资源的结构，掌握预测人员供求的方法与技巧
掌握组织设计的原则、程序和内容
掌握工作分析各个步骤的操作技巧
主题词：
人力资源规划人员供求组织设计
工作分析
第一节预测人员供求
人力资源经理进行人力规划时首先就得做好人员供求的预测，以便对企业的人力需求与供给作出正确的估计。
一、分析人力资源结构
进行人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。人力资源结构分析主要包括以下五个方面内容。
1.人力资源数量分析
对人力资源数量的分析，重点在于探求现有的人力资源数量是否与业务量相匹配，其分析方法如下：
(1)动作时间研究
动作时间研究，指对一项操作动作需要多少时间的研究。这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力资源的标准。
(2)业务审查
业务审查，是测定工作量与计算人力资源标准的方法。该方法又包括两种：第一是经验法，即根据完成某项工作所消耗的人工记录来分析某部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定该项工作所需人力；第二是最佳判断法，即根据某部门管理人员经验来判断该部门所需人力数量。
(3)工作抽样
工作抽样，又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
(4)相关与回归分析法
相关与回归分析法，是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的方法，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
提醒您
有了人力资源标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。
2.人力资源类别分析
通过对员工类别的分析，企业可明确人力资源的重心所在。这种分析主要包括两个方面：
(1)工作职能分析
员工的工作职能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和分配情况代表了企业内部人力资源的结构。
(2)工作性质分析
按工作性质来分，员工又可分为两类：直接人员和间接人员。直接人员主要指一线的生产服务人员，间接人员主要指后勤保障和管理人员。这两类人员的结构，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理地膨胀，该类人数的增加与组织业务量的增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。
3.人力资源素质分析
人力资源素质分析就是分析现有员工受教育的程度及受培训的情况。一般而言，受教育与培训程度的高低可显示员工知识和工作能力的高低。任何企业都希望提高员工的素质，以使员工能对组织作出更大的贡献。但事实上，员工受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提，因此，为了达到“适才适用”的目的，员工的素质必须和企业的工作现状相匹配。
但现实中，员工的能力及素质与工作的需求不匹配的情况很多，解决方法有以下三种：
第一，变更职务的工作内容，减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的员工来承接。
第二，改变及强化现职人员，运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。
第三，变更现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到目的，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。
4.年龄结构分析
分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全企业员工的年龄分布情况，进而求出全企业员工的平均年龄。了解员工的年龄结构，有助于了解下列情况：
第一，组织人员是年轻化还是日趋老化。
第二，组织人员吸收新知识、新技术的能力。
第三，组织人员工作的体能负荷。
第四，工作职位或职务的性质与年龄的匹配要求。
5.职位结构分析
根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力资源结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小、部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能会出现以下问题：
第一，组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，部门与层次太多。
第二，工作程序繁杂，沟通协调的次数多，浪费的时间多，容易导致误会和曲解。
第三，由于本位主义，造成相互牵制，降低工作效率。
第四，官僚作风严重。
二、编制人力资源规划
1.影响人力资源规划的因素
(1)宏观经济
这方面的因素如从计划经济走向市场经济、地区性的经济发展、地区人口流动状况等。
(2)企业管理层变更
高层管理人员的变化，会使企业的战略目标发生变化，进而影响到人力资源规划。
(3)政策法规
政府由于各种需要，制定、修改或取消一些政策法规，会影响到企业的人力资源计划，如离退休年龄的规定、外来人员的用工制度、最低工资保障等。
(4)技术创新
市场的竞争极大地推动了技术发展，电脑的广泛使用，以及一些新技术的推广都会改变企业原来的人力资源需求和供给的数量与结构。
(5)企业的经营状况
企业的经营状况也会影响到企业的人力资源规划。（6)企业人力资源部门人员的素质
一个企业的人力资源规划在一定程度上反映了该企业人力资源部门人员的素质。反之，人力资源部门人员素质的高低会影响人力资源规划。
2.人力资源规划流程
人力资源规划的制订通常包括以下几个步骤：
第一，调查、分析和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息，这是制订人力资源规划的基础。
第二，预测和规划企业未来人力资源的供求状况。在分析人力资源需求和供给影响因素的基础上，采用定性与定量相结合的预测方法，对企业未来的人力资源供求进行预测。
第三，进行人力资源供求方面的分析比较。从数量、质量、层次和结构等方面将企业人力资源需求与供给情况进行对比分析，预测出某一时期人力资源的短缺或过剩情况。
第四，制订人力资源供求协调平衡的总规划和各项职能计划，确定时间的跨度，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施，保证人力资源规划的顺利实施。
第五，进行人力资源规划的审核和评估。设置执行过程中的监督控制和评估机制，对人力资源规划所带来的效益进行综合的审查和评价，调整有关人力资源方面的项目及预算，保证人力资源规划的科学性和有效性。
三、人力资源需求预测
1.影响人力资源需求的因素
影响组织人力资源需求的因素主要来自组织内部，但外部因素对组织的人力资源需求也会产生影响。归纳起来，影响人力资源需求的因素主要有以下几种：
(1)技术、设备条件的变化
企业生产技术水平的提高、设备的更新，一方面会使企业所需要的人员数量减少；另一方面，对人员的知识与技能的要求也随之提高。
(2)企业规模的变化
企业规模的变化主要来自两个方面，一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模；二是增加新的业务或放弃旧的业务。这两个方面的变化都会对人力资源需求的数量和结构产生影响。企业规模扩大，则需要的人力就会增加，新的业务更需要掌握新技能的人员；企业规模缩小，则需要的人力也将减少，于是就会发生转岗和裁员。
(3)企业经营方向的变化
企业经营方向的调整，有时并不一定导致企业规模的变化，但对人力资源的需求却会发生改变。例如，军工企业转产民用产品，就必须增加市场分析人员和销售人员，否则将无法适应多变的民用产品市场。
(4)外部因素
外部因素对企业人力资源需求的影响，多是通过影响内部供给或内部因素而起作用的。影响人力资源需求的外部因素主要包括经济环境、技术环境、竞争对手等。经济环境的变化会影响到企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响到企业的技术和设备，这就间接地影响了企业的人力资源需求。竞争对手之间的人才竞争，则会造成企业间的人才流动，流出人才的企业就会产生新的需求。
2.人力资源需求预测常用方法
目前国内外对人力资源需求进行预测的常用方法有如下几种：
(1)自上而下法
主要依赖组织的高层领导者作出判断。这就要求领导者应该对组织的发展方向、各方面的情况、组织发展目标和运行情况有明确和清醒的认识。
(2)自下而上法
即依赖各部门和各层次的一线经理，靠其经验对未来人力资源需求作出预测。这种方法一般用于简单的预测，只需清楚地了解当前的具体需要项目，而不必反映未来和整个组织全局的目标。
(3)德尔菲法
也称专家判断法，是美国兰德公司在20世纪40年代末创立的，最初是专门用于技术预测的，后来应用于许多领域的预测。德尔菲法主要依赖于专家的知识、经验和分析判断能力，由专家们分别提出各自的预测，调查组织者综合专家们的意见，并反馈给专家，如此反复，直到形成可行的、一致的预测结果。在人力资源需求预测方面，德尔菲法具有方便、可信和能够在缺少资料、其他方法难以完成的情况下成功进行预测的优点。
四、人力资源供给预测
1.内部人力资源供给预测
由于组织经营活动规模的扩大和内容的增加，或由于本单位员工队伍的自然减员，组织必须获得必要的人力资源补充或扩充。
(1)影响内部人力资源供给的主要因素
影响内部人力资源供给的主要因素有现有人力资源存量、员工内部流动、员工培训等。从总体上看，内部供给是现有各类岗位的人力资源数量减去晋升、调动、流出、退休后的数量，并加上由本组织内部变更(下级晋升和平级调动)而来的人员数量。
(2)人力资源内部供给预测的逻辑程序
进行人力资源内部供给预测，一般应遵循以下程序：
① 确定人员预测的范围。
② 估算各岗位未来的实际存留人数。
③ 评价和确定每一关键职位的接替人选。
④ 确定专业发展需要，并将员工个人目标与组织目标相结合。
⑤ 挖掘现有人力资源的潜力。
人力资源内部供给预测的常用方法
企业常用的人力资源内部供给预测方法有马尔可夫法、管理人员接替计划、技能清单等。
1.马尔可夫法
马尔可夫法是全面预测企业内部人员转移从而预知企业内部人员供给的行之有效的方法。其基本思想是找出企业过去人力资源变动的规律，以此来推测人力资源的变动趋势。该模型假定：企业内部人员的转移是有规律的，且转移比例是固定的，即在给定时期内员工从低一级向高一级或从一职位转移到另一职位的转移率是一固定值。若各类人员的起始人数、转移率和未来补充人数给定，则各类人员的未来数就可以预测出来。
2.管理人员接替计划
这是预测管理人员内部供给的最简单的方法。制订这一计划的过程包括：一是确定计划范围，即确定需要制订接替计划的管理职位；二是确定每
个管理职位上的所有接替人选；三是评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如可以马上接任、需要进一步培训、问题较多三个等级；四是确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合，根据评价的结果对接替人选进行必要的培训，使之能更快地胜任将来可能从事的工作，但这种安排应尽可能与接替人选的个人目标吻合并取得其同意。
3.技能清单
技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表。这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助人力资源部门的规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性，决定有哪些员工可以补充企业当前的空缺。企业的人力资源规划不仅要保证数量，同时还要保证质量。因此，有必要建立员工的工作能力记录，其中包括基层操作员工的技能清单和管理人员的善长管理的岗位及所达到的水平清单。
2.外部人力资源供给预测
组织的人力资源需求预测数减去组织人力资源内部供给预测数，就是组织在一定时期对人力资源需求的缺口，这就形成了组织的外部人力资源需求。为此，组织必须对外部人力资源供给进行预测和规划，决定组织未来的招聘方式和吸引人才的政策和方法，以获取自己所需的人力资源。
(1)影响外部人力资源供给预测的因素
具体包括：一是经济、社会、文化因素对人力资源市场的影响，如经济、技术发展变化趋势，变动中的劳动力结构模式，社会失业率与行业失业率等；二是社会新成长劳动力数量与质量状况，如相关院校毕业生数量和质量等；三是政府相关法律、法规，如劳动法、就业政策等；四是企业所在地区人口净迁入量和净迁出量；五是人力资源市场上本组织所需的人力资源状况；六是政府和行业的培训计划；七是本组织的工资竞争力、工作环境、社会形象等；八是社会上同类型组织的数量与综合竞争力。
(2)人力资源外部供给预测的常用方法
具体包括：依靠政府及咨询机构的数据统计分析方法、市场调查方法以及各种统计预测方法等。
五、人力资源供求平衡
人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来的人力资源供求实现平衡。人力资源供求关系表现为以下三种类型。
1.供求平衡
企业人力资源供求完全平衡的情况极少见，甚至不可能，即使供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上产生不平衡。
2.供不应求
当企业预测人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同措施以避免短缺现象的发生。常用的方法有：
第一，将符合条件而又处于相对富裕状态的人员调往空缺职位。
第二，如果高技术人员出现短缺，应拟订培训计划和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。
第三，如果短缺现象不严重，且员工又愿意延长工作时间，则可制订延长工时、适当增加报酬的计划，但这是一种短期应急措施。
第四，提高资本技术有机构成，提高员工的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
第五，制订聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者、聘用小时工等。
第六，制订聘用全日制临时工计划。
以上措施虽是解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法还是通过实施科学的激励机制、改进工艺设计、加强培训等方式，来调动员工的积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
3.供过于求
人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，也是人力资源规划的难点问题。解决人力资源过剩的方法主要有：
第一，永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念淡薄的员工。
第二，合并或裁减某些臃肿的机构。
第三，制定优惠措施，鼓励提前退休或内退。
第四，制订全员轮训计划，为企业的扩大再生产准备人力资本。
第五，减少员工的工作时间，降低工资水平。
第六，加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业。
企业在制定人力资源的措施过程中，应具体情况具体分析，制订相应的人力资源规划，使各部门的人力资源在数量、质量、结构和层次等方面达到协调平衡。
第二节掌握组织设计
组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。设计组织结构是执行组织职能的基础，是实现组织目标的手段。组织设计需要明确回答环境的确定程度、组织拟采用的技术水平、谁需要决策信息等问题，并在此基础上决定组织结构与职权关系。其根本任务是提供组织结构图和编制职务说明书。
一、组织设计原则
1.任务目标原则
这是一条总的指导原则。组织设计只是一种手段，其最终目标是实现组织目标。组织目标实现的好坏是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
提醒您
组织设计一般适用于以下三种情况：一是新建的组织需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或组织目标发生变化需要重新评价和设计；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。
2.精干高效原则
组织设计，应当在完成任务目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。
3.分工协作原则
组织设计，既要实行专业分工，提高质量和效率，又要重视协作配合，强化横向协调，发挥整体效率。
4.责、权、利相结合原则
在组织设计过程中，责、权、利是密不可分的。责任是核心，权力是条件，利益是动力。责任和权力要对应，既不能权大责小(有权无责)，也不能权小责大(有责无权)；同时，责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合起来。
5.指挥统一原则
组织设计，应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免多头指挥、政出多门。
6.集权与分权结合原则
集权和分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。在处理上下管理层次的关系时，应当把必要的权力集中于上级(集权)，把适当的权力分散到下级(分权)，两者相结合，不可偏废。
二、组织设计程序
组织设计是一个动态的过程，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，只有根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才有可能取得良好的效果。
1.确定基本方针和原则
进行组织设计，首先要根据企业的任务、目标，确定基本思路，规定设计的方针、原则和主要参数。
2.进行职能分析和职能设计
这一阶段的工作主要包括：确定各项经营职能和管理职能，明确关键职能，确定具体的管理业务和工作，进行初步的管理流程设计，提高管理工作的效率。
3.设计组织结构的框架
这一阶段的工作主要是明确承担管理职能的管理层次、部门、岗位及其权责，设计组织结构的框架。框架设计有两种方法：一是自下而上法，即先确定具体岗位和职务，再组合成相应的管理部门，最后划分出管理层次；二是自上而下法，即首先确定管理层次，再进一步确定部门，最后将工作分解成管理岗位和职务。
4.设计联系方式
这一阶段的工作主要是：确定上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段，使各个组成部分联结成一个整体，协调一致地实现整体功能。
5.设计管理规范
这一阶段的工作主要是：确定工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法，使组织结构合法化和规范化，巩固和稳定组织结构。
6.人员配备和训练管理
这一阶段的工作主要是：按规定的要求，从数量和质量两个方面来配备人员，并根据工作的要求，强化培训，以提高工作效率。
7.设计制度
这一阶段的工作主要是建立良好的运行制度体系来保证组织的正常运转。
8.反馈和修正
在组织结构的运行过程中，新的情况会不断出现，这就要求定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善。
三、组织设计内容
1.职能设计
职能设计就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务。职能设计合理与否，关系到整个企业能否顺利有效地运转，是组织设计过程的基础性工作。
(1)职能设计内容
职能设计一般包括以下三项基本内容：
① 职能分析。职能分析是指企业根据特定的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等方面，具体地分析企业的整个管理系统和个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。
② 职能整理。在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体的改进方案。
③ 职能分解。职能分解是指将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为具体的工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，企业才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职务、岗位和部门，明确各自的职责。
(2)职能设计步骤
企业的职能设计可以按照以下步骤来进行：
① 进行初步的设计。企业作为从事生产经营活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身的资源进行系统的、有效的管理，必须具有一些基本的职能。然而，由于每个企业的具体条件不同，其职能也不尽相同。人力资源经理在进行基本职能的设计时，首先应参考国内外先进的同类或相似的企业，大致确定企业应具备的基本职能。
② 进行调整和修改。在对基本职能进行初步设计以后，组织设计人员就要综合分析各种影响因素，对基本职能进行调整和修改。
③ 列出基本职能的清单。经过职能分析和调整，最后列出基本职能的清单，为下一步设计提供依据。
进行职能调整及修改的依据
1.按行业特点进行调整和修改
行业特点对基本职能设计的影响主要表现在：是否有必要增加新的基本职能；是否有必要细化某些基本职能；是否有必要简化某些基本职能；是否有必要强化某些基本职能。
2.按技术特点进行调整和修改
技术特点对基本职能设计的影响主要表现在：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化，技术实力的强弱将对基本职能提出不同的要求。
3.按外部环境特点进行调整和修改
外部环境对基本职能设计的影响主要表现在：是否有必要增加有关对外联系的基本职能；是否有必要充实某些业务活动。
4.按其他影响因素进行设计和调整
影响组织设计和调整的因素很多，除了上述因素以外，还包括企业规模、企业的组织形式等，应结合企业的具体情况，进行相关的分析。
2.部门设计
部门是指承担一定职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的业务和人员所构成的集合。部门设计就是确定企业部门的设置及其职权的配置。进行部门设计，实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种业务加以科学的分类和合理的组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部门相应的职权。
部门设计方式是指划分部门的基本方式，其实质是横向分工方式。按照部门划分所依据的标准不同，部门设计的具体方式主要有以下几种：
(1)按职能划分部门
按职能划分部门，是设立部门的最自然、最方便的标准。职能包括企业的基本职能和关键职能，通过职能设计，在明确基本职能的基础上，企业还要对职能进行分解，派生出二级职能、三级职能，作为划分部门的依据，其目的是为了追求专业化分工的经济性。
(2)按产品划分部门
生产多种产品或提供多种服务的企业可以按照产品标准划分部门。随着企业规模的扩大，管理工作也日益复杂。职能制限定了下级管理人员的权力，因而许多企业按产品标准对组织的部门进行设计。
(3)按地区划分部门
按照区域标准划分部门一般多见于经营区域特别广的大企业，尤其是跨国公司。这种划分是将同一地区的经营活动集中起来，设立一个组织单位进行统一管理。按地区划分部门起初是因为组织活动在地理上过于分散、信息沟通困难，现在更多的是考虑社会文化环境对组织活动的影响。因为不同的文化环境决定了人们不同的价值观，使得人们的劳动态度、对物质利益的态度、对工作成就的追求和消费的偏好均不相同。
按地区划分部门，可以更好地针对当地的劳动者和消费者的特点来组织生产经营活动。
(4)按顾客划分部门
按顾客划分部门可以促使组织更好地满足特定顾客的需求，侧重于最终的顾客。其目的在于区分不同类型的顾客以开展特定的服务。按顾客划分部门较少用于企业的最高层组织，一般用于组织的中层机构尤其是销售部门。
(5)按项目划分部门
企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由掌握专门技能的专家组成。按项目划分部门的方式可能会给高级专业人员带来不安全感，影响其工作积极性，也可能使机器设备无法得到充分利用。
(6)按销售渠道划分部门
按销售渠道进行部门划分的方式侧重于将产品分配至中间商。销售渠道的不同会导致销售方式和推广方式的不同，如果将其组合在一起不利于经营业务的发展，所以有的企业按销售渠道来划分部门。
企业在实际运作过程中，可以混合使用各种方式来进行部门的划分，在不同的组织层次或同一层次的不同系统内部，可以采用不同的部门划分方式。
3.管理幅度与管理层次设计
(1)管理幅度设计
管理幅度是指组织中管理者管理的下属数量。管理幅度设计的方法主要有：
① 经验统计法，就是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅度。
② 变量测定法，就是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合来确定管理幅度的一种方法。为此，首先要确定管理幅度的主要影响因素，接着确定各种变量对上级领导工作负荷的影响程度，然后确定各变量对管理幅度的影响程度，最后确定具体的管理幅度。
(2)管理层次设计
管理层次设计一般可分四个步骤进行：
① 按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；在集中经营、集中管理的企业里，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次。
② 按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
③ 按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将各方面的因素结合起来通盘考虑。
④ 按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当减少层次；而有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。
4.协调方式设计
协调方式设计有三种基本方式：
(1)制度性方式
制度性方式是指不改变原有的组织结构，不增设机构和人员，只是改变、完善组织运行的规则与形式，如制定和完善管理工作标准化制度，例会制度，工序服从制度，跨部门直接沟通、联合办公和现场调度制度等。
(2)结构化方式
结构化方式是指通过改变原有的组织结构来强化横向协调。经常采用的方式主要有：设置联络员，建立临时性的任务小组或委员会，建立永久性的任务小组或委员会，设立专职协调部门，建立职能部，建立事业部，设立矩阵结构。
(3)人际关系方式
人际关系方式是指通过改善人际关系来强化横向协调。经常采用的方式主要有大办公室制、联谊组织、车间运营组织、领导接待制。
5.集权与分权设计
集权是指把较多的和较重要的经营管理权集中于高层组织，分权是指把较多的和较重要的经营管理权分散下放到中下层组织。虽然集权与分权相结合是适用于各种企业组织设计的普遍原则，但由于受企业内部和外部环境多种因素的影响，条件不同的企业，其集权与分权的程度是有区别的。
在进行集权与分权设计时，应注意以下三点：
第一，不同行业和企业的内部条件不同，集分权程度应当有所差别。高科技企业人员素质高，技术水平高，分权程度应相对高一些；日用品生产企业技术相对简单，集权程度应相对高一些。
提醒您
对于任何企业，集权程度高一些好，还是分权程度高一些好，是没有普遍适用的标准模式的。企业不能从主观愿望出发去选择，只能根据影响集权和分权程度的客观因素，实事求是地确定。
第二，同一企业内部，部门有大有小，情况各异，集权和分权程度应当有所区别。技术部门一般分权程度应高一些，而生产部门集权程度应高一些。
第三，同一企业处于不同发展时期，集权和分权也应有所不同，应随着企业的发展而有所变化。
6.管理规范设计
管理规范是企业管理中各种管理条例、章程、制度、标准、办法的总称，是用文字形式规定的管理活动的内容、程序和方法，是所有人员的行为规范和准则。企业的管理规范，作为员工的行为准则，具有规范性、强制性、科学性、可衡量性、相对稳定性、普遍性等特点。管理规范按其性质可以分为管理制度和管理标准两大类：
(1)管理制度
管理制度主要规定各个管理层、管理部门、管理岗位和各项专业管理业务的职能范围、应负责任、拥有的职权，以及管理业务的工作程序和工作方法，即规定应该“干什么”和“怎么干”的问题。管理制度主要包括基本管理制度、专业管理制度和责任制度。
(2)管理标准
管理标准是对企业生产经营活动应达到的技术水平、经济水平、管理水平的规定和考核的依据。企业实践中通常叫做标准化工作，是企业管理基础工作的一项企业标准，主要包括生产技术标准、生产技术规程、定额标准和管理标准等。
第三节做好工作分析
工作分析是企业中的一项常规性管理活动，是人力资源管理的基础。它要随着内在、外在环境的变化而加以修订。
一、工作分析时机
企业若要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢?
一般来说，当企业出现以下情况时，就表明非常需要进行工作分析：
第一，缺乏明确、完善的书面职位说明，员工对职位的职责和要求不清楚。
第二，虽然有书面的职位说明，但工作说明书所描述的员工从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，很难遵照它去执行。
第三，经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象。
第四，当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准。
第五，当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求。
第六，当需要建立新的薪酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估。
第七，当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据职位确定考核的标准。
第八，新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。
二、工作分析的信息
为了准确地描述每个职位，人力资源经理有必要进行认真细致的职位分析工作，来收集职位描述所需要的各种与职位相关的信息，并了解该信息的来源。
1.工作分析信息的内容
(1)工作内容
工作内容是指所从事的工作活动。主要包括：
① 任职者所要完成的工作活动。
② 任职者主要加工的材料。
③ 任职者的这些活动会产生的结果或产品。
④ 任职者的工作结果要达到的标准。
(2)工作目的
工作目的主要包括：
① 执行这项活动的原因。
② 这项工作与企业其他工作的联系及对其他工作的影响。
③ 这项工作在企业中的地位。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]