华为批判：从基本法到以奋斗者为本(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：张笑恒

出版社：江西教育出版社

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华为批判：从基本法到以奋斗者为本试读：

前 言

1994年，随着C＆C08机的研发成功，华为无论是从市场规模还是员工人数上，都实现了快速扩张。但随着企业扩张、人员规模的扩大，企业高层与基层接触机会减少，无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会领导的意图。

陆地上的员工天天在悟“飞在天上”的老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”。这样一来，“鸟”在天上发出的信息无法准确、及时地传递到陆地上；同样，员工们的想法也无法及时、准确地为领导所知晓。

这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、价值观的理解出现偏差，无法达成共识。员工们因理解不了老板的意图而深感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦不堪。

更让华为创始人任正非头疼的是，公司已经发展到千人规模，工资单上的很多人他都不认识，如何制定公司的管理制度更是“丈二和尚―摸不着头脑”。如何使员工了解公司文化，如何培训员工，如何规划公司管理层，如何对人员的业绩进行有效的评价等一系列的问题亟待解决。

于是，华为于1995年成立了公司管理改革领导小组，请来了彭剑锋、包政等5名人大教授，来华为讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。但这期间主要是华为的高层领导们与教授们交流思想，华为的员工并没有真正了解到企业的发展战略。

据彭剑锋教授回忆说：“华为高层与基层员工的‘语言系统’不统一是华为发展的一大障碍。”

华为高层意识到要解决这个问题就需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。于是，任正非提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。随后华为有关部门人员对华为内部的一些规章制度进行了整理、归纳。当整理好的制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为公司的发展不是靠这些制度汇编，这样的话华为只不过是多了几大柜子文件而已。而任正非真正想要的是能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，当时的专家组也是一头雾水。

1996年3月，正值《香港基本法》起草，任正非受《香港基本法》启发，建议专家组将正在起草的管理大纲改名为《华为基本法》。当时，专家组就敲定了《华为基本法》的结构，《华为基本法》主要是从反思华为在成长和发展中的问题入手。《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：首先是企业的前途问题―华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，亦即华为的使命、追求、愿景；其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致管理失控；第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。

但是，反思问题这个提纲任正非并不满意。任正非指出，提纲只强调了约束，没有解决动力问题。有规则、无动力，企业就会死水一潭；而有动力、无规则，企业内部又会形成无秩序局面。

这次谈话后，专家组的人感到华为人对《华为基本法》的要求绝不是解决管理的技术层面问题，而是要提出中国企业管理的一些普遍性命题。于是，专家们又沉下心来仔细研究了IBM、HP、INTEL等世界级公司和《孙子兵法》。最后得出结论：华为公司之所以与众不同，就是在处理管理的一些基本矛盾和固有的两难问题上，把握的尺度与众不同，这是华为管理的精髓，也是认识华为的关键。

例如在看似矛盾的“民主”与“不从众”问题上，《华为基本法》第五十三条明确给出了“从贤不从众”的管理方法。具体地说，就是在管理者、技术骨干、业务骨干、基层干部中推选出10%的员工，进行修改的论证，拟出清晰的提案。然后从这10%的员工中，再推选20%的员工，与董事会、执行委员会一同审议修改部分的提案。并将最终的提案公布，征求广大员工意见。最后，由董事会、执行委员会、优秀员工组成三方等额的代表进行最终审批。华为利用巧妙的手法，既实现了民主又避免了从众现象。

在固有问题上，例如，《华为基本法》第十九条提出的按劳分配制度，就有效地解决了一些人“坐吃空山”的问题，在华为评定每位员工要根据其能力、责任、贡献和工作态度，如果在这几方面都不达标的人就会被公司定位为“不上进”的人，就会被公司淘汰。其中，在公司固有问题上，如奖励、股权分配、绩效考核、危机预警等在《管理法》中都有涉及。

当《华为基本法》第一稿出来后，任正非又搞了一次“群众运动”，在各种场合动员干部、员工参与讨论，希望把大家的思想统一到《华为基本法》上来，从而实现领导与员工语言系统的统一。后又经过多次修正，于1998年3月，最后定稿的《华为基本法》分6章、103条，共计16400字。其中分别涉及华为公司的宗旨、经营政策、组织政策、人力资源、控制政策、修订法六大方面。《华为基本法》一经问世，向社会公布后，就引起极大反响。《华为基本法》无论从起草时间之长、涉及人数之众的角度，还是从影响范围之广的角度看，都不能被简单地看作一个企业的管理文本。应该说它是一个过程，是华为发展过程的重要组成部分，更是中国企业第一个完整、系统地对其自身价值观的总结过程，对中国的企业文化建设起到了很大推动作用。

本书作者以《华为基本法》为依据勾勒出主干，用华为这些年的经历和管理智慧为本书添枝加叶，令其内容变得更为丰满，更具可读性，以飨读者。第一章追求：为梦想和情怀而战一、把华为做成一个世界级领先企业

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。

―《华为基本法》第一条

理想情况下，每个创始人都该知道自己在做什么。这个“什么”是指要有像“北极星”般的远景目标：它在你前面，你看得见，但摸不着，你不断接近它，而它在前面步步引导你。

因为只有“北极星”存在，你才有每天早上兴奋地从被窝滚下床的动力，才有雇用人的能力，以及说服投资者的能力，你才能让所有人坚信，你们正一起经历一个奇妙之旅。

对于一个企业来说也是一样，就像一位企业家曾经说过：“一个伟大的国家其实是由一群很成功的企业所构成的。一个伟大的企业不在乎它的大小，要在乎它有没有梦想。”作为中国企业的代表，华为就是一家由始至终充满梦想的企业。

1987年，43岁的华为技术有限公司创始人任正非同自己的5个伙伴集资2.1万元成立华为公司，刚成立的华为相当于一个做买卖的小作坊，但当时华为的梦想是要用卓越产品屹立于通信列强之林。在华为开始创业的二十世纪八十年代中后期，国内诞生了400多家通信制造类企业。可以说，这个行业注定是一个死亡战场。当时任正非并没有选择放弃，而是迎难而上，力求做最好的程控交换机。

华为消费者业务CEO余承东回忆，华为在起初的创业时说：“华为公司没有流程、制度，但有一股干劲和一帮从学校里走出来的年轻人。期间，华为有一段时间发不起工资，任老板给我们打白条让大家留下来。他说，华为有一天会成为中国最大的通信企业，当时我们大家都笑话他，说怎么可能呢？我们连能不能活下来都是未知数，要成为中国最大的通信企业，简直不可思议。”

随后，华为第一代程控交换机上市，这使得华为公司获得了巨额利润，也赢得了快速发展的机会，华为开始从小公司迅速成长起来。随着华为产品技术的不断成熟，华为的产品得到了全世界的认可。

到了2012年，华为的年销售额达到了2202亿元人民币，超越爱立信成为全球最大的通信设备供应商。到了今天，从2万元创业起家到2015年的销售额3950亿元人民币，作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业，华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

我们可以看出，华为实践梦想的方法是一步一步来的，从起初代理别人的产品，然后摸索出华为自己的产品，再一步步靠近自己的梦想，在数年之后华为不仅实现了当初成为中国最大的通信企业的梦想，还成了一家世界级企业。

要想实现企业的梦想，必须脚踏实地。如果步子迈得太大，企业中的员工会以为企业的梦想犹如镜花水月，是一个永远也实现不了的梦，这样反而会给企业带来负面的影响。对于初创企业，有时失败是因为开始梦想太大，结果只能硬着陆。

2000年的时候，美国有家在线杂货零售公司叫Webvan，创始人放豪言：美国人将改变去超市购物的习惯，他们的日常生活所需的一切，包括蔬菜、牛奶、海鲜，只要动动鼠标，就会有人送上门来。用现在时髦的话来说，这不就是先进的“O2O”吗？一开始这家公司做得还行，兢兢业业的。但一不小心就被资本巨头看中了，亿级美元砸入，该公司随即耗资12亿美元并购竞争对手HomeGrocer。

该公司随后将自己的模式强加给合并后的公司，并购后技术、物流、管理流程频频冲突。一级市场还没拿下时，便向新的市场进军，而每个城市的运营成本超过5000万美元。Webvan当时制订的扩张计划多达26个城市。

此外，该公司还签了10亿美元的合同用于几家中心仓库建设。该公司的配送车有时必须跑上几百公里就为了给客户送总价值5美元的物品。而该公司的空降CEO也称：他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为赢者。2001年该公司的CEO只做了很短时间就去申请破产保护。

就像Webvan一样，如今有很企业贪大求快，总想着能一口吃个胖子，这样的想法往往是阻碍企业发展的绊脚石。就像阿里巴巴创始人马云说的：“听说过捕龙虾致富的，没听说过捕鲸致富的。”实现梦想的第一步就是要从小的梦想做起，最后汇集成大的梦想，使梦想成阶段性成长。

说到大梦想，华为还有一个更大的梦想―“共建更美好的全联接世界”。当我们打开华为的官网一眼就能看见这句话，这对于华为来说绝对不是一个虚幻的梦想，如今的华为已经不是当年的“小作坊”，现在的华为已经为全球三分之一的人口提供服务，足迹遍及140多个国家，要“共建更美好的全联接世界”并非“狂言”。

按照华为消费者业务CMO张晓云的话来说：“30年来通过华为全体员工的努力，我们慢慢地改变人们的交流方式。我们聚焦致力于为人们提供更好的全联接世界，对华为消费者业务而言，我们聚焦于提供更便捷实用的智能手机，让人们可以更好地享受生活，‘更美好的全联接世界’，就像空气和水一样，它终将融入我们生活的每一个角落，无所不在”。

华为公司的人对于“联接”的深刻理解，已经贯彻到华为的血液里，这就像运动场上的接力赛，借助互联网，从一个梦想可以连接到十个梦想，然后再到百个，再到千个、万个……华为整个发展就是不断裂变、不断联接，不断联接、不断裂变的过程，在这个过程中，华为人在不断靠近着最终的梦想。二、压强原则：华为29年专注一个目标

我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。

―《华为基本法》第二十三条

针对华为公司的“压强原则”，华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。

也正是由于华为这些年像“钉子”一样专注工作，如今在全球经济这样不景气的时刻，华为却逆风飞扬，依然保持着较高的增长率。2016年5月，任正非在接受记者采访时说：“华为坚定不移，二十几年来只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后，坚持只做一件事，在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻，几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻，现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。这是我们保证不被别人超过的核心竞争力。”

专注能让一个企业更专业，更有突破力。当企业把所有的团队、人力、财力、物力，全部都坚定不移地聚焦到一点上面，成功概率会大大提高。

例如，华为进军河南通信领域市场时，任正非采取了“群狼战术”，让华为分布在世界各地的近千名销售、技术人员停止手上的一切工作，在短短的几天时间里聚集在一起。华为的这支浩浩荡荡的营销大军，直奔河南。当时，同在争取河南市场的中兴的销售人员感叹不已：“1∶100的实力对比，胜负是明摆着的。”

华为凭借“集中优势兵力打歼灭战”的战术拿下了一个又一个的市场，国内、国外屡试不爽。

专注成就了华为的事业。在我们身边也有很多像华为一样，因做事专注让我们牢记于心的企业，就像我们大家都熟知的3721网站一样，它坚持10年，一直做中文上网、中文搜索，自始至终就做这一件事情。其他诸如百度，Google都是非常专注做一件事并且都收获了成功。

有很多企业，他们的失败不是因为没有经验，缺少资金……很大一部分是栽在不够专注上，是因为创业者总是被自己脑子里那根不安分的神经牵动着，今天在这儿打一口井，明天在那儿打一口井，最后哪儿也没有挖出水，地面上只是留下了许多坑而已。

万科从经营办公设备起家，后初步形成商贸、文化、房地产、文化传播四大经营机构，表面上看来，万科的业务不断扩大，而事实上，万科的多元化常常处在一种“痛并快乐着”的状态。所有项目规模都很小，市场占有率极低；面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品牌打响，成本也上去了，这时想追加投资扩大规模，集团的资金和人才储备却无法满足，各分公司被迫继续小打小闹；业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏长期持续发展动力的隐患。后来王石带领万科转型，把其他项目剥离，专注房地产住宅市场。从多元化到专业化的回归，使资源得以集中，在房地产业务上也形成了规模优势，恢复了核心主业，获得了持续竞争力，最终成就了万科20多年的持续增长的传奇。

现在的企业，面对抉择太多。哪个机会是适合企业发展的？对企业来说决策过程是非常痛苦的。英国有句谚语：“一只狮子同时追赶几只野鹿，必然一只也抓不到。”就像中华工商联合会主席团主席唐万里所说：“在行业中多年的工作时间里，我看到了没有一家企业在多元化道路发展中有大的收获，而那些专注单一行业的企业在一个个地崛起和发展壮大，那些走上了多元化道路意图发展的企业最终都以失败而告终。”

如果在公司的脚跟还没站稳的时候就追求多元化，规模再大的公司也避免不了失败。所以，公司更应该抓准一个点把它做深、做透。这样才能积累经验、资源。尼采说过：“具有专注力的人可免于一切困窘。”这句话同样适用于企业，很多看似平凡无奇的产业，正是因为一些企业的专注，才得以散发其迷人的魅力。三、华为公司不单纯追求利润最大化

我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

―《华为基本法》第十一条

2010年4月，任正非在EMT（华为日常经营的最高责任机构）办公例会上说过：“我们公司经营目标不能单纯追求利润最大化，我们所有薪酬、经营的指导方针不能单纯追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来，伤害了战略地位。‘深淘滩，低作堰’，大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。”“深淘滩，低作堰”是2000多年前李冰父子在都江堰治水时说的名言：“滩”，指洪水过后，会有沙石淤积的地方。“堰”就是挡水的堤坝。如果淤泥不被及时清理的话，水库的水位就会上升，就有可能造成洪水泛滥。如果堰也就是堤坝修得过高，就会大量蓄水，从而影响下游的用水，且在洪水到来时，有决堤的危险。

对于华为来讲，“深淘滩”就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。如果不努力挖掘内部潜力，降低运作成本，一旦业务出现下降，成本将让公司无法承受。所以，平时就要努力降低运作成本。“低作堰”就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多留一些利润给客户，以及善待上游的供应商，不追求利润最大化。

这也就说明了，不管华为2014年主营业务收入达到2890亿元人民币，还是2015年的3950亿元人民币也好，华为的经营性现金流和资产负债率均持续稳健的原因。

而在华为产品市场推广上面，最能体现这一“不单纯追求利润的最大化”原则。1997年，出于开拓市场的需要，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，吸纳邮电系统职工入股，并给予每年高达70%的分红。而这些合资公司的主要任务，就是销售华为公司的产品。

任正非说：“通过使客户的利益得到体现，进行客户、企业、供应商在利益链条上的合理分解，各得其所，形成利益共同体。我们毫不怀疑，这样的方式在当时的社会环境和市场条件下，对促进华为产品销售所发挥的巨大作用。这么多年来，华为不单纯追求利益最大化，而考虑的是把市场做大，让合作方得到合理的回报，以利益共同体来促进命运共同体的形成，从而实现事业上的结盟，这是华为成功的秘诀。”

有人担心华为这样大把地“撒钱”会不会阻碍华为的发展，因为在很多人的印象里，任何公司的发展都是建立在雄厚的资金基础之上。但是，任正非不这样认为，他明确提出华为公司不需要利润最大化，只要将利润保持在一个较合理的尺度上即可。华为追求的是依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦努力。“追求利润最大化的企业过于看重眼前利益，但是，追求成为世界知名企业，看重的则是长远发展。”任正非说过。

追求利润是每个企业都不能忽视的目标，但如果企业过度强调利润，为了今天的利润，不惜牺牲明天的生存，这是很不明智的做法。就像管理学家德鲁克一味强调的：“把赢利看成管理中最愚蠢、最糟糕的办法。”

阿里巴巴创始人马云也曾经说过：“真正成功的企业是为了完善社会而去创造价值，把钱和利益当作是结果绝对不是目的！”阿里巴巴最重要的原则之一，就是永远不把赚钱作为唯一目标。马云觉得一个伟大的公司当然也需要赚钱，但是光会赚钱的公司不是伟大的企业。伟大的企业首先要能为社会创造真正的财富和价值，可以持续不断地改变这个社会。

阿里巴巴成立之初就给自己定下了一个企业愿景：“阿里巴巴的初衷是，帮助更多的人赚到钱―这才是阿里巴巴为社会所创造的真正价值。”当初寻找创业模式的时候，马云想到，中国有成千上百万的中小企业，但是其中很多中小企业都在故步自封，看不到外面的世界，并不能与外部产生联系，那为什么不为他们搭建一座桥梁呢？

阿里巴巴的成立就是面向无数中小企业的，阿里巴巴就是一个让全世界中小企业在上面展示自己的平台，它的口号就是“让天下没有难做的生意。”这种模式让企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换，这就是阿里巴巴的“B2B”模式。

我们可以试想一下，如果大企业获得了很大的利润，而对于员工、用户、合作伙伴却特别“抠门”，会发生怎样的结果？这必将造成员工利益不能与企业利益相匹配，同时用户利益不能得到合理保证，合作伙伴利益失去公平……如果发生这种情况的话，那企业此时就已经面临灾难了。

华为非常清楚这个道理，正如任正非先生所言：“华为随便抓一个机会就可以挣几百亿，但如果我们被短期利益所困，就会在非战略机会上耽误时间，进而丧失战略机遇。”四、华为只推动有价值的创新

优越的性能和可靠的质量是产品竞争力的关键。我们认为质量形成于产品寿命周期的全过程，包括研究设计、中试、制造、分销、服务和使用的全过程。因此，必须使产品寿命周期全过程中影响产品质量的各种因素，始终处于受控状态；必须实行全流程的、全员参加的全面质量管理，使公司有能力持续提供符合质量标准和顾客满意的产品。

―《华为基本法》第七十八条

任正非曾说：“我们公司大力倡导创新，创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责，要以全心全意对产品负责的态度，实现我们全心全意为顾客服务的华为企业宗旨。”

华为是一家技术导向型的公司。华为早期十年可以称作星光灿烂的十年。那些星光灿烂的技术英雄们，给华为贡献了初期“活下去”的极其重要的产品，比如C&C08万门程控交换机等，使得华为终于有了进入通信技术行业的“入场券”和在中国市场上参与竞争的撒手锏。但技术导向背景下的个人英雄主义，也浪费了公司很多钱。这不是由于他们个人的错误，而是当时华为的创新战略是摸着石头过河的，带有很大的盲目性和随意性，依靠一帮“天才人物”的智慧火花，进行拍脑袋式的研发决策，缺乏方向感。

任正非对曾经主管研发的徐直军说：“你浪费了公司几百亿元。”徐直军笑着回应：“我承认浪费了，但我又贡献了几千亿元呢。”任正非由此说：“由于我们过去浪费了1000亿元，积累了很多的人才、经验，包括给西方公司交咨询费接近300亿元人民币，以15年左右时间打造了一个以客户需求为导向，前端是客户、末端也是客户的‘端到端’的流程，这才从根本上改变了华为技术导向型的公司价值观和研发战略。”

华为投入了世界上最大的力量去进行创新，但在这过程中，华为反对盲目的创新，反对为创新而创新。任正非认为盲目的、自以为是的创新，认为做点新东西就是创新这种想法是不可取的。未经科学归纳就把客户的想法变成了产品，而对客户的基本需求不予理会，产品自然做不稳定。付出了巨大努力，找到了其中的规律，才是有价值的创新。

中欧国际工商学院院长朱晓明也曾说：“中国经济最好的转型办法就是创新，但这个创新不能盲干、蛮干，而应该在合适的时点选择合适的创新，也就是精准创新。”

小米公司可以说是最具创新精神的公司之一。一直站在客户的角度推出高性价比的手机，但小米在产品创新时也有过盲目的时候。

2011年8月16日，雷军在北京798艺术区举行小米手机的全球发布会，零售价1999元，是国内首款双核1.5G手机，也是雷军创建小米科技公司之后研发的第一款手机。在发布会当天雷军说，“小米要完成不能完成的任务，我们希望用小米加步枪来征服世界。”

所谓的“小米加步枪”，“小米”指的是就是小米手机，“步枪”则是小米科技早就面市的手机应用服务集合，“米聊”就是其中之一。这款手机软件集成了社交类软件的主要功能，目前用户数已相当可观。提供移动互联网服务，能让小米把“卖手机”和“卖软件”结合起来，打通未来手机的生态系统，这带有苹果的风格。

为了规避新品牌手机上市存货压力，小米手机采用了边卖边生产的策略。结果造成了大量的订单积压。互联网公司不尊重手机市场的消费规律，盲目进行渠道创新的恶果正在渐渐浮现出来。

手机的研发、生产毕竟需要积累，并非一蹴而就。由于工程机接连出现掉漆、自动关机、按键不灵等缺陷，小米手机的质量已经频遭质疑，引发各方关注。后来小米在“饥饿营销”下网友的热购，多少也带有盲目跟风的意味。

尽管雷军通过强大的销售手段，使得小米1S卖出790万台，但在网上小米手机的口碑却一直很差。面对铺天盖地的评论，雷军痛定思痛，在原有的技术基础上，花大价钱不断地对第二代手机进行创新研发，解决用户反映的所有问题，最终小米2S在2012年发售的前四个月里，销售量猛增到1500万台，一举成为小米系列目前为止销售最成功的机型。

无论何时，一个企业都应该在恰当的时候做恰当的事，不轻易采取暴风骤雨式的创新。然而，在国内浮躁而且讲究快速消费的环境中，绝大多数创业者只是普普通通的现实主义者，他们之所以创业，最根本的目的无外乎是为了能挣更多的钱。在这样的现实压力下，而盲目地追求创新，迫切想得到成功的心态，往往最终沦为不切实际的空想。要知道盲目创新和创新过度，最终都会成为企业的灾难！五、坚持不让华为上市，避免被迫多元化

我们中短期的投资战略仍坚持产品投资为主，以期最大限度地集中资源，迅速增强公司的技术实力、市场地位和管理能力。我们在制定重大投资决策时，不一定追逐今天的高利润项目，同时要关注有巨大潜力的新兴市场和新产品的成长机会。我们不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。

―《华为基本法》第三十七条

华为是一家怎样的企业？随便拉来一个路人，可能都能说上两句：“可赚钱了”“薪水高，清洁工年薪都几十万”“管理很严格，员工经常加班”……至于华为创始人任正非，就更显神秘了：靠东拼西凑的2万元启动资金，用了不到30年时间，带领华为发展成一家年营业额达3950亿元人民币的巨头公司；两次登上美国《时代》杂志全球100位最具影响力人物榜单。

然而，规模宏大的华为却一直奉行不上市策略，这着实让很多人不解。要知道，现代企业几乎将上市看成是企业的标杆，而且公司上市之后还可以获得很多好处，比如可以很容易地吸纳资金、承担更小的风险、减少对银行的依赖性，还可以为公司做宣传。例如阿里、万达上市之后，马云、王健林的身家都迅速上涨，阿里更是造福了一大批员工。更何况通信行业作为资金与技术密集的产品，上市可谓是有百利而无一害。

但任正非则不这么认为，他曾在面对国内媒体采访时首次表达了对这一问题的看法：华为不片面追求企业规模，华为的发展不缺资金，因此不会进入资本市场，绝对不上市。上市只是企业寻求资金来源的一种途径，但并不是唯一的途径。我们要打破这种企业做大做强就必须上市的传统观念。企业获取资金没有一成不变的方式。他表示，我不是太看重资本，公司的发展更依赖其整合资金的能力。一个企业的团队若能整合全世界的资源，才是最成功的企业。

近些年来一提起把企业做大，有人就马上想到通过上市圈钱进行资本扩张，似乎上市就能够万事大吉。华为发展的良好现状也能表明，不同的经营理念下，上市未必就是最好的选择。

同时任正非还认为，如果大量资本进入华为，华为就会多元化，就会摧毁华为20多年来还没有全理顺的管理。他非常清楚地知道华为真正需要的，不是技术，也不是资本，唯有客户才是华为持续走向成功的根本。华为能够存活20多年，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁企业。“一口好牙，两面针”曾经是国人耳熟能详的一句广告语。两面针在鼎盛时期，其销售额占据过全国领先企业的位置，可从2000年之后，在国外日化巨头宝洁、联合利华等的挤占与蚕食下，两面针已经沦为二线品牌。为了应对巨头挑战，该企业于2003年开始了多元化经营之路，本想通过多元化经营扭转市场业绩颓势，但结果却适得其反。截至2012年上半年，两面针牙膏市场份额已跌至不足1%。

两面针的多元化向纵深推进，足足涉足了口腔护理用品、洗涤用品、旅游用品、生活纸品、医药、精细化工、制浆造纸和房地产八大产业。

虽然早在多元化战略之初，就有投资者对两面针的决策提出过质疑，但两面针总裁林钻煌在接受外界采访时明确表示：“两面针多元化经营不会拖累日化主业，相反，两面针即将迎来反击国际日化巨头的最好时机。”但业绩下滑的现实，逐渐显现出来。

2007年，两面针涉及牙膏、药品、家庭卫生用品、洗涤用品、房地产等业务的主要控股及参股的7家公司中，有5家亏损；2008年，其主要控股及参股的8家公司中仅有2家盈利；2009年，其主要控股的9家公司中有5家亏损；2010-2012年，主要控股公司维持为9家，但是只有3家表现较为优异。

但是，我们并不能把“多元化”一棍子打死，两面针实现多元化战略，从日化转到其他行业也是很正常的，也算是理性的选择。就像日化行业专家高剑锋认为，两面针多元化无可厚非，可是其涉足的行业多为周期性很强的产业，一旦经济不景气就很难有回旋的余地，这带有很强的投机性色彩。

有的企业投资的各产业之间几乎没有协同效应，不仅主业和副业之间没有关联，副业与副业之间也无多少关联，这样就等于放弃了其多年的积累，重新进入了多个自己并不甚了解的行业。把企业的实力全部打散，继而出现集体亏损的情况，也不就足为奇了。六、知识资本化，是华为不断探索的方向

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度，是我们不断探索的方向。

―《华为基本法》第十七条

知识经济是建立在知识和信息生产、分配、使用基础上的经济。其核心是知识生产，本质是创造性的脑力劳动。放到企业上狭义来讲就是专业知识、专业技能、工作经验、管理经验、学习与创新能力，等等。如今，知识资本的多寡、知识资本的开发和利用程度的高低决定着企业的竞争优势。

正如美国管理大师彼得・德鲁克所言：“知识已成为真正的资本和首要财富。”伴随着知识地位的提升，世界经济已进入知识经济时代。早在二十世纪九十年代初，任正非即提出了“知识资本化”概念，任正非说：“一定要将知识劳动与一般劳动区别开，知识劳动是企业价值创造的源泉之一。”他认为，没有知识，就没有技术；没有技术，就没有产品；一个没有产品的公司，什么都不是。所以华为从它发展的初期起，就没有像一般企业那样只重视资本，而是肯定知识的巨大作用。

华为在初期资金很紧张的情况下，仍不惜以高薪聘用高素质的员工。华为选择了技术生存。这就意味着华为把所有鸡蛋都放到了一个篮子里。当时华为的研究开发人员多达500人，而直接生产人员不到200人，如果减去这500人，一两年内企业效益不会减少，还会大幅度提高，甚至可以创造一个奇迹，但任正非依然坚持认为技术领先是持续发展的根本。

后来为华为技术发展做出卓越贡献、被人称为“天才”的李一男，作为一名在校硕士生在华为实习的时候，任正非就慧眼识珠，注意到了这位年轻人所具有的潜质，让他主持研究开发一个重要的技术项目，并决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。当时还处于创业阶段的华为财力并不雄厚，20万美元对于任正非来说并不是一笔小数字。

正是因为任正非对知识的重视，华为公司对拥有知识的人才更加珍惜，而非只把眼光停留在资本的得失上，使华为能够在行业内始终处于技术领先的地位。

在华为的管理顾问、中国人民大学的专家教授们为华为制定《华为基本法》的过程中，对于华为注重知识的这种经营管理观念做了进一步的概括和提升，明确地提出了“知本主义”的概念。

第一，认为知识是高科技企业的核心资源和价值创造的主导要素。“知本主义”理念首先是强调知识、知识劳动的特殊地位与作用。比如，在华为17万名员工中，就有将近一半的开发科研人员，这是任何一家公司都不能攀比的。

第二，主张给创造价值的知识劳动以合理的回报。“知本主义”理念承认知识劳动的剩余价值，认为高科技企业中由利润转增的资本不应全部归最初的出资者，而认为知识和资本一样，在价值创造中都做出了贡献，应给予知识劳动者以合理的回报。在华为，公司崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。小到加班可以拿到双倍工资，大到完成一项任务可以拿到巨额奖金……

第三，主张通过知识资本化来实现知识的价值。理论界和企业界都在积极探索知识价值的有效实现形式。“知本主义”主张通过知识资本化来实现知识的价值。例如，在华为公司实行全体员工持股制，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。公司的股权不是按照资本来分配，而是按照“知本”分配的。按知识资本分配股权使知识劳动者应得回报的一部分转化为股权，进而转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现。正是基于这一理念，华为把机会、人才、技术和产品看成是公司成长的主要牵动力。

华为推行的这种“知本主义”是与传统资本主义理论完全相反的对行为的指导方式。在这种思维的指引下，华为向知识要技术，把技术的领先作为自己经营管理的目标，并据此开创实施了一系列的技术领先管理措施，使自己的产品取得了一个又一个重大的突破，并最终为其走向世界奠定了坚实的基础。

如今，在日益开放和日趋激烈的市场竞争中，有的企业如昙花一现；有的企业却日益壮大。出现这种现象最关键的因素还在于企业知识资本的作用。过去，在工业经济时代，只要有足够的包括厂房、设备等实物资本和货币资本在内的传统资本，企业就可以存活并发展起来。在知识经济时代，要创办企业就必须首先考虑企业的知识资本，如果只有传统资本而缺少知识资本，那么这样的企业就很难在激烈的市场竞争中站住脚。毫不夸张地说，在知识经济时代，企业知识资本是企业的生命线，是决定企业存亡兴衰的关键。七、严格控制进入新的领域

我们过去的成功说明，只有大市场才能孵化大企业。选择大市场仍然是我们今后产业选择的基本原则。但是，成功并不总是一位引导我们走向未来的可靠向导。我们要严格控制进入新的领域。

―《华为基本法》第二十一条

很多人都知道，华为公司著名的《华为基本法》，却很少有人知道华为还有四大禁忌，其中有一项就是禁止没有实际业务经验的人去做流程优化和组织变革工作。这项禁忌反映在华为的新业务上就是―在没有详细分析过新业务之前，公司严格控制进入新的领域。

华为并不是保守派，而是谨慎的创新派。我们都知道，消费者业务的迅猛增长成为拉动华为2015年全年营收增长最大动力。消费者业务中，华为开辟的智能手机业务是基于华为对未来的判断。如今，智能手机业务是华为消费者业务支柱。

2015年，华为智能手机出货量达到新高―超过了1亿部。然而，根据多家咨询机构共同判断，从2015年开始到后面几年，全球智能手机市场的增长放缓难以避免。如果整体市场下滑，谁来补充乃至替换华为营收增长的支柱，无疑，华为是看上了PC这一传统IT产品。

在2016年2月，西班牙巴塞罗那世界移动通信大会上，华为消费者BG业务CEO余承东透露了华为的“野心”―华为将进入PC领域发布Matebook二合一电脑。

很多人认为PC几乎是一个死掉的行业，但华为可能并不这样看，而根据华为的解释，其进军PC业务正是基于对行业趋势和技术创新成熟度的判断。“PC不是正在死去的业务，但是它确实是一个需要有更多创新的业务。”英特尔中国区总经理夏乐蓓这样评价PC产业，而这也是多数科技厂商的共识。不过在2016年，华为进攻PC市场的另一个关键因素，即行业技术创新的积累已经达到促进产业市场回升的临界点。

2015年下半年，英特尔面向移动办公需求发布了最新一代芯片产品，微软最新一代Win10操作系统上线，新的无线充电技术正在酝酿。而与此同时，上一代技术PC产品从使用年限角度也已经逼近极限。华为发现了这些特征，也决定发力PC，同时看好二合一设备和移动办公需求。

余承东表示，华为进军PC领域是深思熟虑之后的战略选择，华为既然决定要做笔记本，就一定要做好。同时他还说：“大家都知道华为的性格，我们不轻易进入一个新的领域，但华为一旦进入一个新的领域就一定要做到最好”

华为不像有些公司一样盲目地进入市场，很多企业盲目地认为目标越大越好，甚至计划在一个月内将产品铺到全国市场。企业不能一味地追求企业的扩张范围，从而忽视了企业本身存在的价值和可持续发展的后劲。在企业发展到一定程度时，应该清醒地思考，有时企业发展的目标很好，但企业自身实力、人员配备和资源状况等根本达不到进入新领域的条件。“山叶”几乎等于是乐器的代名词，在钢琴产销售方面，它尤其享有盛誉。日本山叶公司业务拓展的初期，品牌拓展都不脱离原有的专长。如吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，都可以受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精巧手艺。但随后山叶公司大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业开展过量的多元化经营，不明白公司立足的基础、优势是什么，过速扩张，其管理、技术、经验都跟不上，使公司几乎陷入不能自拔的泥坑。1990年以后，山叶公司的利润出现下降的趋势，陷入了债务危机。幸而公司领导惊醒梦回，在现任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整经营策略，仍然专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回失去的市场。

特别是产品有一定知名度和竞争力的企业，都企图通过扩大市场覆盖面而尽快提高规模效益。但扩张不能过速、扬短弃长、顾此失彼，一定要选好项目、找准关键、量力而行。因为市场扩大对企业发展是机遇，同时也是失却优势的危险所在。

其实企业和人体一样是具有生命的，企业的成长也要遵循一些规律，盲目的增长就会使企业所获取的营养不均衡，自然而然会对企业的成长造成一些伤害，甚至有些伤害是无法挽回的，就像人体多余的脂肪一样，增长得越快、越多就越痛苦，反而对健康没有一点好处。

总之，企业要发展，一切的一切都要有条有理有序地规划和决策。如果一个企业不加思考，盲目地发展、扩张行业市场，这样只会加速企业的死亡，那么别的一切都是空谈了。第二章精神：学习力才是核心竞争力一、我们必须向美国学习

我们的生产战略是在超大规模销售的基础上建立敏捷生产体系。因地制宜地采用世界上先进的制造技术和管理方法，坚持永无止境的改进，不断提高质量，降低成本，缩短交货期和增强制造柔性，使公司的制造水平和生产管理水平达到世界级大公司的基准。

―《华为基本法》第三十四条

1995年，华为刚刚取得一些成绩，在这一年华为成立知识产权部。成立北京研发中心，为了借鉴大企业的管理模式，华为公司创始人任正非买了一张去往美国的机票，在朋友的安排下参观了一些美国的知名企业。整个考察期间，任正非深感，美国人踏踏实实、十分专一的认真精神，精益求精的工作作风，毫无保守的学术风气，是值得华为人学习的。

10多年前，任正非是大半个思想家和小半个事务主义者。10多年后的任正非完全脱离开事务层面，成为完全意义上的华为思想领袖。轮值COO的成功实践，促使华为在2011年，开始正式推行轮值CEO制度。EMT管理团队由7个常务董事组成，负责公司日常的经营管理，7个人中3位是轮值主席，每人轮值半年。3年来的运行效果是显著的，最大成效之一是决策体系的动态均衡。如果上任轮值主席偏于激进，那么整个公司战车隆隆，但半年以后会有偏稳健的人上来掌舵，把前任风格调节一下，而过于稳健又可能影响发展，再上来的人可能既非左又非右，既非激进又非保守。

这套体制的原型来自于美国咨询公司的建议，华为对此做了很多改造和创新，包括从美国的政党轮替制度里借鉴了一些东西，融入华为的高层决策体系。在美国的政治决策史上，民主党追求公平，民主党执政时期，赤字大幅增加，政府不断加税，拉车的资本家们没有干劲了，社会充满了疲惫；于是民众又把票投给共和党，共和党执政干的第一件事常常是减税，强调发展，强调效率，走着走着，社会公平又出问题了，老百姓又投票，干掉“财富党”换上“公平党”。美国200年来大致就是这样一种“财富党”与“公平党”轮流执政的过程。当然今天美国的政治生态，比企业内部改革要复杂多了。互联网与全球化，对传统的美国政治历史文化，也带来了很大冲击，比如社会大众心态的离散化趋态，政党文化的极化现象等。但美国传统的政治制度设计和运作方式给华为的高层决策体制创新带来了很多重要的启示。

任正非闲暇的时候总是会翻看一些有关美国企业家的书籍，久而久之，很多问题便开始在任正非的脑海中沉淀下来：美国社会为什么会有那么强烈的创新冲动？谷歌为什么愿意以120亿美元的巨额资本收购诺基亚的手机系统？Facebook为什么愿意向一个仅有50多人的公司支付190亿美元？任正非通过分析很多案例最终得出的答案是，“对人的智力所创造的成果进行市场定价，体现着对知识权益的尊重与认可，这是科技进步的根本前提。”

华为的创新信奉的是西方规则、美国规则。华为每年要向西方公司支付2亿美元左右的专利费，每年拿出1亿多美元参与一些研发基金，并且参与和主导了多个全球行业的标准组织。同时，华为每年花上亿美元请IBM（国际商业机器公司）顾问团队来帮助管理企业。为什么要花这么大的价钱改进管理？任正非解释道：“我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习，使公司逐步走向管理规范化。现在我们正在自己往前一步，就想再做得更简单一些、更好一些。所以我们每年要花好多亿美元的顾问费。”

1998年，引入了IBM等西方管理顾问的华为，开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，华为经历了削足适履“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

从IBM与华为强强联手之初，双方就投入了大量的人力、物力和财力，从小项目开始，逐步向大项目、核心管理流程变革推进。在西方顾问的不断帮助下，华为已建立起了一套适合华为的完整的人力资源管理体系。

任正非认为，规范化管理规范了以后，当一个新的员工进来，就会很容易了解公司的体系，对工作很容易上手。你三个月就掌握的东西，可能是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化，这样一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明华为的管理进步。

任正非说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路，也唯有如此，华为才能逐步走向规范化、职业化和国际化。二、学习日本工匠精神

在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。日本产品的低成本，德国产品的稳定性，美国产品的先进性，是我们赶超的基准。

―《华为基本法》第二十二条

有数据显示，截至2013年，全球寿命超过200年的企业，日本有3146家，为全球最多，德国有837家，荷兰有222家，法国有196家。为什么长寿企业扎堆这些国家，这是一种偶然吗？它们长寿的秘诀是什么呢？在一个针对日本企业寿命长久的秘诀的问卷调查中，被提及的最多的一个词语就是“工匠精神。”

很多人认为工匠是一种机械重复的工作者，但其实，“工匠”二字意味深远，代表着一个时代的气质，与坚定、踏实、精益求精相连。

在2015年，任正非在给全体员工的一封邮件中写道：“学习日本工匠精神，一生专注做一事。”这条消息开始在BBS（电子公告牌系统）中悄然散播，之后以星火燎原之势迅速在微信朋友圈里流传。在这封由任正非亲手执笔的邮件中提到所谓的“工匠精神”，其核心是“不仅仅是把工作当作赚钱的工具，而是树立一种对工作执着、对所做的事情和生产的产品精益求精、精雕细琢的精神。”

任正非认为：“华为公司也有‘工匠精神’，我们从年产几百万，到年产上千亿是怎么过来的，多少辛酸泪。我们要重视技师文化的建设，给他们合理的报酬和激励，文员、支付系统的员工……都是一种特殊的技师，我们都要关怀。而华为的主要任务就是要让千万技师、技工成长起来，我们要后继有人。我们的产品质量要百尺竿头更进一步。”

真心做人，用心做事，是大多数企业家遵守的一种人生原则，因为在混乱不清的经济大爆炸时代，很多时候往往你的态度能够决定你在未来走多远。

就像在众多的日本企业中，“工匠精神”在企业上与下之间形成了一种文化与思想上的共同价值观，并由此培育出企业的内生动力。

说到这里，就不得不提日本一家只有45个人的小公司。全世界很多科技水平非常发达的国家都要向这家小公司订购小小的螺母。

这家日本公司叫哈德洛克工业株式会社，他们生产的螺母号称“永不松动”。按常理大家都知道，螺母松动是很平常的事。可对于一些重要项目，螺母一旦松动就是人命关天的事。比如像高速行驶的列车，长期与铁轨摩擦，造成的震动非常大，一般的螺母经受不住，很容易松动脱落，那么满载乘客的列车没准会有解体的危险。

哈德洛克螺母永不松动，结构比市面上其他同类螺母复杂得多，成本也高，销售价格更是比其他螺母高了百分之三十，自然，公司的螺母在刚开始销售的时候不被客户认可。可是公司创始人若林克彦认死理，决不放弃。在公司没有销售额的时候，他兼职去做其他工作来维持公司的运转。

在若林克彦苦苦坚持的时候，日本也有许多铁路公司在苦苦寻觅。若林克彦的哈德洛克螺母获得了一家铁路公司的认可并与之展开合作。随后，更多的包括日本最大的铁路公司JR最终也采用了哈德洛克螺母，并且全面用于日本新干线。走到这一步，若林克彦花了20年。

如今，哈德洛克螺母不仅在日本，甚至已经在全世界得到广泛应用，迄今为止，哈德洛克螺母已被澳大利亚、英国、波兰、中国、韩国的铁路所采用。

哈德洛克的网页上有非常自负的一笔注脚：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。也就是明确告诉模仿者，小小的螺母很不起眼，而且物理结构很容易解剖，但即使把图纸给你，它的加工技术和各种参数配合也并不是一般工人能实现的，只有真正的专家级的工匠才能做到。

然而，当今社会心浮气躁，追求“投资少、周期短、见效快”带来的即时利益，从而忽略了产品的品质灵魂。因此企业更需要工匠精神，才能在长期的竞争中获得成功。当其他企业热衷于“圈钱、做死某款产品、再出新品、再圈钱”的循环时，坚持“工匠精神”的企业，依靠信念、信仰，看着产品不断改进、不断完善，最终，通过高标准要求历练之后，成为众多用户的骄傲，无论成功与否，这个过程，他们的精神是完完全全的享受，是脱俗的、也是正面积极的。三、向小米学习

广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。

―《华为基本法》第三条

随着移动互联网时代到来，IT业里很多大型的企业开始改变自己的工作方式，华为通过观察敏锐地捕捉到这一变化，在移动智能终端上展开布局。在非智能手机时代，华为积累了白牌低端手机的研发制造经验，这为其后期发力中高端手机市场打下了坚实的技术和市场基础。

几年来，华为的手机业务从低端到中端再到高端，一路进阶，缩短着与三星、苹果的差距。而华为品牌也从幕后走到台前，为普通消费者所熟悉。

随后小米的杀入，对智能手机行业是一个血雨腥风的改变。很多公司都在学小米，但是，出乎很多人意料之外的是，学得最到位的竟然是华为，华为在学习小米上有独特的方法―“放空式学习”。我们很多人都看过李连杰主演张无忌版的《倚天屠龙记》，里面张无忌在学习太极剑的时候，放空了一切，连自己亲爹的名字都不记得了，最后很快习得了太极剑击败了敌人。同样，华为在学习小米上正是采用的这种“放空式学习”的方法。华为的做法是把自己过去的“内功”全部散掉，再重新修炼，就像“空杯”与“归零”。这一点，很多人做不到，或者说，不敢对自己这么狠。

在手机业务上，华为全面学习小米的成功经验。任正非的做法令不少企业大感吃惊―华为这样的巨型企业却能够弯下腰来，对小米进行“像素级模仿”：小米有自己的商城，华为也开了自己的Vmall；小米有自己忠实的“米粉”，华为也经营自己的“花粉”；小米擅长做自己的爆款，华为也集中精力推出精品手机……可以说“华为荣耀”是借鉴小米互联网手机模式最成功的手机，并且已经基本完成了互联网转型。

任正非认为，只要不故步自封，敢于打破自己既有的坛坛罐罐，敢于去拥抱新事物，华为不一定会落后。他对余承东说，“你们这棵桃子树上一定要结西瓜，不能就只结桃子这一种商业模式。”

任正非在这里所说的桃树的树干，就是华为的共同支撑平台，如服务平台、维修平台、财务平台。而他要求华为的根状体系，则要分不同客户去吸取不同的营养。例如在手机领域，华为过去只有运营商直销这一种商业模式，而现在则必须建立自己的电商和实体店销售模式，而这些都需要吸收别人的先进经验。

其实小米并不是第一个通过互联网渠道实现低价高配的手机。在小米1S上市前几个月，淘宝网和天语搞过一个W700，低价的双核手机，还给予老用户几百元的优惠。但是因为只有老用户才能享受到低价，最终并没有掀起波澜。

而小米手机，在没有实体渠道的情况下，用互联网打出低价高配牌，首发30万台手机获得成功，之后一发而不可收。加上红米的异军突起，小米已经从零起步，三年就成为手机业巨头，而且利润率非常高。

小米成功的核心是双重价格的营销，扁平化管理带来的执行力，和互联网式风险投资上市圈钱模式带来的资金和人才。这几个核心，加上小米在合适的时间进入了合适的市场。有网友调侃道小米说：“小米成了站在风口的猪，所以一飞冲天。”

对传统企业来说，看到小米异军突起，分走了自己一大部分市场份额，不受震动是不可能的。于是很多传统公司终于开始学习小米了，这其中就包括华为。

华为荣耀3C打的第一张牌是高性价比：定价为798元，并且配置在千元机中都是顶尖的存在。华为此举，意在与小米科技推出的红米一较高下。小米公司针锋相对，宣布红米价格由799元降至699元。

华为荣耀3C打的第二张牌是网络预约。2013年12月17日，华为荣耀3C同步在华为商城、京东商城0元现货预约。短短的两周时间，预约数量已经超过900万部。

华为的种种做法正是典型地向小米致敬：第一张牌学习小米的产品策略，即高性价比，做“让用户尖叫的产品”；第二张牌是学习小米的营销策略，包括预约销售与电商渠道。除此之外，华为在研制手机方面也加快了步伐，在低端机与小米在千元机市场里对拼的同时加快开发高端机的步伐。

其实，华为一直以来走的也是高性价比路线，从做电信设备开始，“高性价比”历来就是华为的主要打法。

一开始做手机时，华为的技术能力、渠道资源和品牌资金谁都不担心，但对终端消费者的品牌、社会化营销和多产品驾驭能力都打了个问号。所以华为消费者BG余承东一开始想找360合作“在战斗中学习”，后来虽然没合作成，但华为紧盯小米的跟随策略收到了很好的效果，“双品牌”战略更大获成功。

现在，华为手机已经站稳脚跟，并开始厚积薄发。2014年，余承东放话“华为将坚持自己的经营策略，争取在全球范围内赶超三星。”一时间冷嘲热讽无数，然而这个可能性还真存在！只有身临其境的企业家才心里有数，现在，华为销量连续甩下小米，也引发了业界地震。许多“重创新”的学员企业家说：终于不再盲目跟随小米了！

华为就是这样的，没有放弃自己的研发积累、供应链能力、海外关系和运营商渠道的传统优势，而是两条腿走路。一方面创立荣耀，

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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