互联网思维2.0：传统企业互联网转型(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：卢彦

出版社：机械工业出版社

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互联网思维2.0：传统企业互联网转型试读：

未来已来，你还在等什么？

前不久，在千年古镇——乌镇刚刚结束的世界互联网大会上，一群来自互联网热土的预言家们宣布，他们已经看见未来的样子。

未来是什么样子？是《超体》里拥有超能力的人类，还是像《星际穿越》里人类踏上星际之旅？“硅谷精神教父”凯文·凯利说：“未来是难以置信的，可以产生一切具有颠覆性的技术。”

在大会上，软银创始人孙正义大胆预言：未来，所有的事情会通过物联网被连接起来。无论是眼镜，还是衣服、鞋子、墙等，甚至是一头牛都有可能被物联网连接起来。今天每个人大概有两个移动设备，30年后，每个人被连接的设备数量会达到1000个。

阿里巴巴集团总参谋长曾鸣谈到数据时代时指出：“未来图景将是如此：所有人、所有物、任何地点、适合时间、永远在线，实时互动。在这幅具象图景背后，我们必须想象，是并发的、分步式的、实时的‘网’，这是互联网时代的核心。”

显然，万物互联已是正在发生的现实，伟大的科幻作家William Gibson曾坦言：“未来已经发生，只是分布尚不均匀。”

中国互联网元老、宽带资本董事长田溯宁认为，今后的20年，互联网将有力量改变和塑造所有的产业，银行、医院、教育、交通这些领域都要被互联网化。如果说过去20年，消费互联网的时代来了，那么未来20年，我们将迎接一个更加激动人心的时代，那就是产业互联网的到来。

腾讯集团董事会主席马化腾认为，互联网不会是一个独立于实体经济之外的行业，而是像水和电一样深深融入社会每个角落，让每个行业和组织都以更高的效率运行。

未来扑面而来，预见方能遇见！从农耕时代到工业时代再到信息时代，技术力量不断推动人类创造新的世界。互联网正以改变一切的力量在全球范围掀起一场影响人类社会各个层面的深刻变革。央视历时三年创作的大型纪录片《互联网时代》第一次站在人类历史的高度和全球的视野，通过全景式描绘呈现无处不在的互联网正在全球范围掀起的一场影响世界经济、文化、社会、政治等各个方面的深刻变革，并以历史情怀、时代意识探寻种种改变背后的本质，思考互联网对人类社会、人类文明的深远影响以及未来发展的可能。无数的历史表明互联网重新定义了人类对自身存在的目的，即“每一个我都使你变得更强大，每一个你都让我变得更高效”。

当我们仰望头顶的星空时，也要看好脚下的路。当我们满怀期待地感受互联网带来的巨变时，也看到在互联网浪潮的冲击下，很多传统企业陷入互联网焦虑之中。因为传统经济时代的成功经验，在今天的互联网时代受到质疑和颠覆。用俞敏洪的话说就是：失败，不是因为你做出了错误的商业决策。今天，不管你做出多么正确的商业政策，都有可能死掉，因为你原有的成功基因不符合当下成功的标准。所以消灭你，与你无关。历史，就是这样的无情和残酷，很多时候，你的没落和衰亡并不是由于你的无能和懒惰，而仅仅是因为你不在历史的趋势里。

海尔集团董事局主席张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，如果外界认为你成功了，只不过是因为你踏准了时代的节拍。但是没有任何企业能够永远踏准时代的节拍，因为所有的企业都是人，不是神。时代的变化没法预测，一脚踏空，企业可能万劫不复。所以企业唯有不断地跟上时代的步伐，但现在时代的变化越来越快，企业的淘汰率越来越高，怎样才能真正赶上这个时代的节拍？

即使如BAT级的企业也不能高枕无忧。百度董事长李彦宏向投资者声明，两年内百度都会处于一个转型期。他坦言，10年前便有人提醒他关注手机领域的互联网搜索，当时他并没有在意这一趋势，且不看好移动搜索的发展。而当百度意识到应该发力移动搜索时，已经有些晚了，他评价百度向移动的转型用了两个词：危险和痛苦，“百度曾经被指已经过时，移动搜索领域也会有新的公司崛起，这让百度意识到要做的事非常多”。

阿里巴巴集团董事局主席马云在演讲中也直言现在是阿里最危险的时候。“每个人一定要明白自己的界限，自己要做什么，想做什么。做任何产品和服务，都要问一个问题，你的客户有没有用。”

即便是拿到第一张移动互联网“船票”的马化腾也担心自己不理解以后互联网主流用户的使用习惯，不知道年轻人喜欢什么，QQ也好，微信也好，没有人能保证一个东西是永久不变的，因为人性的本质就是要更新，即使你什么错都没有，就错在你太老了。所有的竞争者都不是我们看到的庞然大物，而是新鲜生猛的消费者文化，所有的价值都来自于前所未有的一种系统的颠覆，而这种系统的颠覆从来就不是存量的优化。“一切稳固的东西都烟消云散，一切神圣的东西都将被亵渎。”——马克思在《共产党宣言》中的这句话常常被学者和评论家们借用来描述后工业、后现代、全球化时代状况。其实，我们正身处其中的商业生态，同样可以用这句话来形容。在纪录片《互联网时代》中，有一句话恰如其分地对这个时代做了总结：“一切的理所当然，都那么弱不禁风。”

如今，互联网正在与传统产业相互融合，以一种摧枯拉朽的态势重塑当下的经济结构与面貌。一些曾经被认为是牢不可破的惯例正在一一被打破，一些传统的商业模式和服务手段正在被颠覆，一些旧的规则正在被新规则取代，新常态正在逐步建立。新兴企业在寻找新的发展窗口，传统企业也意识到危机临近，希望通过变革来再铸辉煌。那么问题来了，面对消费主体的蜕变，消费主权的移交，消费行为的集体迁徙，免费模式的横行，跨界颠覆的肆虐……那些处于互联网浪潮中的传统企业，该如何拥抱互联网？怎样用互联网思维武装自己？

互联网思维的核心在于“思维”而非“互联网”。互联网思维不是做加法，不是说传统企业建个网站，搞个APP什么的。而是做减法，减掉面向终端用户的不必要的环节，减掉不必要的资源消耗，减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级……

华为公司轮值CEO胡厚崑认为：“在互联网的时代，传统企业遇到的最大挑战是基于互联网的颠覆性挑战。为了应对这种挑战，传统企业首先要做的是改变思想观念和商业理念。要敢于以终为始地站在未来看现在，发现更多的机会，而不是用今天的思维想象未来，仅仅看到威胁。”

所见即所得。到现在如果你还认为互联网是一种技术、一种工具，那么你把它用来提高企业效率无可厚非，不过这很可能就是买椟还珠。如果你能把互联网首先当作一种意识、一种思维模式，然后你就会从用户的思维、人性的视角去考量，这样也许能获得事半功倍的效果。李克强总理明确指出：“互联网不仅是工作、学习的工具，也是一种生活的方式，人们的很多思维习惯都因为网络而有所改变。”

领教工坊创始人肖知兴认为，互联网给中国商业界带来的最大改变也许是新一代人的价值观的变化，中国传统的集体主义、威权主义价值观让位于以“平等、参与、分享”为核心的个体主义、自由主义价值观，这才是所谓的互联网精神或者互联网思维的真义。能够扎扎实实在企业内部管理中贯彻以“平等、参与、分享”为本质的互联网精神，把每个个体的创造性、积极性、主观能动性发挥出来的公司，才称得上真正的互联网企业。

越来越多的实践证明，21世纪谁能建立互联网思维，实现真正的互联网转型，谁就能执行业牛耳。阿里巴巴集团总参谋长曾鸣认为，传统企业互联网转型基本上有四类事情可以做：第一，持续加强现有体系竞争力建设；第二，利用互联网工具改进业务流程；第三，用互联网精神进行自我革命；第四，重新按互联网模式建立新业务。

唯一能让企业免于速朽的就是企业的快速刷新（自我颠覆加自我重建）的能力。对于传统企业来说，最重要的是能不能形成互联网的思维模式，能不能让企业具有互联网基因比花钱引入互联网技术更为重要。通过互联网的思维和技术，企业不断将经营、销售、服务等内容从传统的线下走到线上，再从线上不断辐射扩展到线下，带动整个产业的互联网化转型。纵览整个商界，海尔、创维带动了家电行业的互联网化转型，京东、天猫带动了零售行业的互联网化转型，小米带动了手机行业的互联网化转型，乐视带动了电视行业的互联网化转型。

坐而论道，不如起而行之。关于传统企业互联网转型，正如习近平主席所言：“我们的事业越前进、越发展，新情况、新问题就会越多，面临的风险和挑战就会越多，面对的不可预料的事情就会越多。但是懂就是懂，不懂就是不懂；懂了的就努力创造条件去做，不懂的就要抓紧学习研究弄懂，来不得半点含糊。否则空谈误国，实干才能兴邦。”

韦尔奇曾说过：“一旦我停止学习新的事物，开始谈论过去多于未来时，我认为就离退休不远了。”无知不是生存的障碍，傲慢才是。人的傲慢和悲哀，往往就是因为你不知道自己不知道的。所以千古名臣曾国藩有句名联：“千秋邈矣独留我，百战归来再读书。”在这个浮躁与焦虑并存的时代，我们能做的就是要么读书，要么旅行，身体和灵魂总有一个在路上。否则每一个不曾起舞的日子，都是对生命的辜负。

最后，在这里最想感谢的就是那些素未见面的热心读者们，正是因为有你们的热忱期待，才让我有了持续创作的激情与动力，同样也因为有你们不懈的支持，才让我有了苛求极致的坚决与毅力。

本着对互联网精神“开放、平等、协作、分享”的一贯奉行，笔者一如既往、义无反顾地在此郑重声明，任何人有权以你喜欢的方式肆无忌惮、原封不动地引用或转载本书任何内容而无需注明出处或作者，也无需顾忌侵权被诉。笔者唯一的希望正如《超体》中诺曼教授所言，“生命只有一个目的，分享及传递所学的东西”！

第1章 移动互联网时代的商业大势与生存法则

李白的这两句诗形象地描绘了移动互联网时代的商业景象。2013年以来人们对移动互联网发展的关注与谈论就像吃了炫迈口香糖，根本停不下来。问题是我们已经毫无异议地进入移动互联网时代，却对移动互联网可能带来哪些影响一片茫然。三峡水急滩险，但由于是顺流而下，行船轻如无物。同样在市场上呼风唤雨的那些互联网巨头们由于顺移动互联大势而为，竟然害得人家一个愁钱多，一个愁机会多，一个“信永生”。

1.1 移动互联网时代的趋势与特征

先从一则消息说起。

在2014年冬季达沃斯论坛上，中国首富王健林对“互联网思维”嗤之以鼻，认为“不存在互联网思维，这是互联网个别企业为自己贴金”。然而没过多久王健林就在万达集团内部的高级研讨会上强调，在这个时代，如果不按照互联网思维的方式去做，可能就要落伍、被淘汰，并要求万达集团高层必须具有互联网思维。是什么让王健林对互联网思维的态度前后判若两人？

德鲁克说过，我们要洞悉那些正在发生的、重要的但是看起来似乎微不足道的事件，这些事件可能正是未来会极大地影响我们产业和企业经营的关键。换句话说，趋势大于优势，千万别跟趋势过不去，再怎么牛也牛不过趋势。因为在变化不大的环境下，格局决定趋势；在变化剧烈的环境下，趋势决定格局。

1969年，美国阿帕网（ARPAnet）建立，互联网正式诞生；1990年，世界上第一款网页浏览器被发明出来，互联网开始走进普通大众的生活；21世纪，互联网已经成为人们生活中不可或缺的重要组成部分……短短数十年，互联网以惊人的速度发展着！

互联网意味着什么？互联网是人类通过各种技术建立的全球性信息交换系统，它连接了一切可连接的人与物，彻底改变了信息的流通与组织方式。作为一种全球性的基础设施，互联网无疑将改变人类社会的方方面面，从社会群体的组织方式、分工方式到沟通方式，再到意识形态和商业逻辑，每一处都将发生深远变革。如果用一句话来定义互联网的未来，那就是“任何人、任何物、任何时间、任何地点，永远在线，随时互动”，所有人、所有物，在任何时间和地点，都能连接在一起。正如习近平主席在腾讯集团参观时所言：“现在人类已经进入互联网时代这样一个历史阶段，这是一个世界潮流，而且这个互联网时代对人类的生活、生产、生产力的发展都具有很大的进步推动作用。”

1.1.1 传统企业为什么要进行互联网转型

改革开放以来中国经济得到飞速增长，令世人瞩目，被誉为“中国奇迹”。与此同时，由于多年的粗放扩张，中国经济不平衡、不协调、不可持续的问题日益突出，如中国经济的长期高速增长带来了巨大的环境代价，资源、环境、生态已成为我国经济社会可持续发展的最大瓶颈，产能过剩问题突出。因此，加快转变经济发展和增长方式，从粗放型、资源消耗型转为效率型、资源节约型已经刻不容缓。

同样在经历了30年的经济高速增长之后，传统企业遇到了前所未有的困难和挑战，传统的粗放式发展已经难以为继，全球经济格局的重塑、资源的束缚、成本的上升，使得升级和转型成为中国企业的必经之路。正如习近平主席在APEC会议上说的：“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”1.从国家经济转型层面来看，转型是众望所归

当前，中国经济步入经济增速换档期、结构调整阵痛期、前期政策消化期“三期叠加”阶段，传统的经济增长模式和局部修整已经不能适应发展的需要。中国经济全面进入“新常态”，包括实体经济互联网化转型的“新常态”，个人工作方式、生活方式的互联网化以及产业的互联网化转型升级。新常态意味着经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本、可持续，这就要求在宏观调控上将转方式、调结构放在更加突出的位置，充分发挥市场的决定性作用，激发企业和社会活力，培育经济发展的内生动力。习近平主席说：“进入新常态，也进入了转型升级的关键时期，打造中国经济升级版，就要爬坡过坎，从粗放到集约，从低端到高端，结构调整的任务更加艰巨。”

由于互联网加快了有效市场机制的形成，促进了竞争，最具效率的企业得以更快地胜出。所以互联网能够在生产力、创新和消费等各方面为GDP增长提供新的动力。同时，互联网让信息更为透明，有助于优化投资决策，让资本配置更为有效。它还可以推动劳动力技能提升、提高劳动生产率；通过降低成本，激发人们的消费潜力。

目前，中国企业面临两大转型理念：一方面，在企业的外部中国宏观经济开始转型和结构调整，从过去的高速增长和投资拉动转向中低速生产以及市场和消费拉动；另一方面，在企业内部中国企业面临宏观经济结构调整和互联网浪潮带来的冲击，开始商业模式和管理的转型。不管是哪种转型，无论是国家还是企业都在追求可持续发展，而可持续发展的动力来源于变革和创新。

随着移动终端的多样化、智能终端的普及以及拥有了后台云计算及大数据的能力，互联网改变了各个行业、政府乃至社会的新时代——“产业互联网时代”正在到来。2014年1月17日，腾讯马化腾、小米雷军等互联网精英应邀到中南海座谈。雷军表示，他当面向李克强总理建议，希望把互联网发展列为国家战略，利用移动互联网这一“台风口”促进传统产业转型升级。在刚刚结束的世界互联网大会上，1000多位国际行业巨头聚首乌镇，李克强总理亲临现场并发表重要讲话。十八大报告提出了推动工业化和信息化的融合，政府各部门也正在出台相关政策措施，推动产业的互联网化升级转型。这一切迹象表明，当前是传统产业转型的黄金窗口期。2.从消费主体的维度看，转型迫在眉睫

以前，企业掌握信息优势和主动权，消费者只能被动接收。随着移动互联网的发展，移动互联技术让消费者掌握了甚至比企业还要多的信息，因此，用户拥有了更大的话语权和选择权。SoLoMoMe消费群（即社交、本地、移动和个性化消费群）正在崛起，移动互联网所开创的消费者主权时代正在引爆第三次零售革命，一夜之间赋予了渴望消费自由、消费平等、消费民主的消费者巨大的消费主权。没有互联网时，商家跟消费者之间的关系是以信息不对称为基础的——通俗地讲，就是“买的没有卖的精”。有了互联网之后，游戏规则变了。消费者鼠标一点就可以比价、在网上讨论，变得越来越有主动权和话语权。

据工业和信息化部公布的2014年7月通信业经济运行情况显示，我国移动互联网用户总数达到8.72亿，同比增长6.3%；用户月均移动互联网接入流量达到178.8MB，同比增长48%。现在上网的人数已经超过线下的人数，另外从时间上讲，移动互联网与PC端互联网不一样，PC端互联网是一个碎片化的空间。但是移动互联网是24小时在线的，哪怕你睡觉的时候也是在线的。每个人差不多每隔6分钟，就会看一次微信，差不多一天花两个小时在微信上，一个人两个小时，8亿人是16亿个小时。

现在移动互联网已经成为我们生活的一个平台，如果离开手机或者微信，你就会觉得自己的社交圈、生活都无法解决。互联网，特别是移动互联网已经极大地影响和改变了人们的工作、生活、消费、娱乐、休闲等全方位的习惯和行为方式。微信改变了传统的社交通信方式，淘宝改变了人们的消费、购物方式，优酷等互联网视频网站改变了人们收看电视节目的行为习惯，连打出租车这一看似和互联网相去甚远的行为也正在被打车软件所改变。

随着4G时代到来，彼此实时连接起来的消费群规模将越来越大；连接的成本越来越低，信息传播的速度越来越快；大家分享的内容越来越丰富，从文字、图片到短视频、电影，但信息的控制权已经易帜，从企业转移到消费者的手中。在移动互联网时代，消费者已经不满足于获得知情权，他们希望有更充分的表达权，希望自己的声音、见解能够被更多的人和企业关注、尊重。移动互联网时代的商业思维是一种民主化的思维。消费者同时成为媒介信息和内容的生产者和传播者，通过买通媒体单向广播、制造热门商品诱导消费行为的模式已经不成立了，生产者和消费者的权力发生了转变。

由于用户的需求越来越个性化，对生产系统的柔性化提出了新的要求，传统意义上的大规模生产已经无法满足消费者的个性化需求。所以，未来的商业价值增长点将取决于企业如何让用户来定制或赋予他们的产品和服务以个性化。3.从科技发展的维度看，转型势在必行

随着信息技术的快速发展，大数据、云计算、平台经济、移动互联网等正在深刻改变着我们的生产生活方式，带来资源整合、商业模式、创业模式的全方位变革。谷歌、百度这样的搜索引擎大大改变了人们连接信息的习惯，降低了人们获取信息的成本，人类与信息之间的连接从未如此快捷。然而对于科技的进步，我们常犯下比尔·盖茨所说的那种错误：过于高估一件事情在最近一两年的变化，过于低估它在未来五到十年内的影响。

社交媒体、移动互联网、物联网、大数据、云计算、3D打印和第三次工业革命等七大力量交织在一起，彼此交汇和相互影响，正以我们想象不到的速度重塑未来全球商业文明。当前，互联网开始向价值创造环节进行渗透，特别是向产品研发和制造等领域渗透。而且这种渗透是全方位的，包括技术的渗透，如特斯拉用信息技术和互联网重新定义汽车；也包括研发模式的改变，如用户参与的研发、众包模式的研发、众筹模式的生产等。制造领域也在发生同样的事情，继蒸汽机、电力、IT技术之后，互联网技术和先进制造技术结合，互联网正在引领工业4.0的发展，实现大规模制造的高效率和手工作坊个性化的融合，这将是又一次工业革命。

移动互联网、大数据、云计算等高科技不断发展，将带来新一轮生产力迭代与社会关系重构，互联网产业化和产业互联网化将成为中国商业未来的两大发展趋势，大量传统产业面临互联网化改造升级，企业与消费者之间的关系将被重塑，产品与组织社群化生存越来越明显。

中国平安集团CEO马明哲认为平安未来最大的竞争对手不是传统金融企业，而是现代科技企业。以移动互联网、大数据、云计算等为代表的现代科技得到迅猛发展，正在逐步改良甚至完全重塑传统金融的经营模式。有预言称，未来10年，中国大陆80%的现金使用会消失，未来20年，绝大多数中小银行如果不把前台业务外包，将难以生存——无论这个预言如何，传统金融业和科技行业正在进行一场生死时速。马明哲决心对平安进行一场彻底的互联网革命。

招商银行行长马蔚华表示：“我们身处网络时代，不要以为传统的东西还会安然存在。我们不是要抵制、排斥，甚至仇视，我们需要欢迎它，和它携起手来共同迎接这个时代。未来，互联网的发展对传统银行的挑战会更深远，这主要是过去的间接融资和直接融资之外，会有第三种融资形式，就是互联网融资。而传输技术、传感技术、智能终端、云计算、搜索引擎都在迅速发展，而且容量越来越大。”4.从产业发展的维度看，转型刻不容缓

工业时代，中国与西方发达国家的差距是几百年；信息时代，中国与西方发达国家的差距是几十年；而在移动互联网时代，中国与西方发达国家的差距也就几个月。在过去，管理企业，只要能跟上节奏就可以活得很好。然而，今天你会发现行业不增长或者减速了，当行业不增长的时候，你的机会以及你对机会的把握则是企业能否存在的前提。

如今，人的感官被无限延伸，知识的获取变得轻而易举，创造性得到提升，分享成本降到极低。移动互联网之所以能如此迅速、广泛、深入地渗透到传统行业，正是因其低成本、高效率的特点。移动互联网不仅颠覆了PC互联网，也让传统产业发生翻天覆地的变化，在过去的一年，我们看到，移动互联网所催生的互联网经济正以摧枯拉朽之势向各个行业袭来。百度、腾讯、阿里巴巴这样的公司所创造的新经济形态重塑了传统制造业、零售业、金融界。

麦肯锡全球研究院发布的《中国的数字化转型：互联网对生产力与增长的影响》中指出，互联网不仅可以成为未来几年中国经济的新引擎之一，更加重要的是，它还将改变经济增长的模式。互联网已经改变了媒体、零售、教育、旅游、医疗和金融等行业，未来互联网精神将改变每一个行业。面对不可阻挡的信息社会，传统企业顺应移动互联大势，用未来的趋势建立现在和未来的优势，成为适应信息时代的必然选择。因此，互联网时代的商业思维是以互联网的全连接和零距离的基本特征为起点，重构商业模式、营销模式、服务模式等外在形态，并以此驱动管理模式、研发模式、生产模式等内在形态的重构，从而再造整个企业的观念、组织和流程。

整个互联网的发展，本质上是让互动变得更加高效、更加方便、更加自然。思科集团的CEO钱伯斯表示：“我相信，迅速把握‘万物互联’优势的企业和行业将得到利润增长的更大份额的回报，这一回报将是以那些观望或不能有效应变的企业和行业的损失为代价的。这正是潜在商机‘利益相关’的原因——这是一场真正的争夺战。”IBM公司智慧城市项目主管迈克尔·迪克森认为，互联网是前提条件，就像公路是公共交通的中心一样，互联网和水资源、天然气、电力一样重要，它改变了我们的生活方式，改变了政府提供服务的方式，改变了商业运转的方式。

1.1.2 移动互联网时代的商业特征

小米董事长雷军在2006年就预言，移动互联网是未来，移动互联网比PC互联网大十倍！如今的发展越来越证明了移动互联网有便捷、即时、高黏度等一系列得天独厚的优势，移动互联才是未来的趋势。关键词一：去中心化

在以PC连接为基础的传统互联网中，其网络结构存在很强的“中心”。而移动互联网具有去中心化的特质，每一个人、每一个终端都是中心节点。在移动社交网络的情境下，信息的聚合变得无处不在。网络连接的端口从物理走向虚拟。互联网的技术结构决定了它内在的精神，是去中心化的，是分布式的，是民主的，是平等的，是互动的。互联网的特征是解构处于特殊地位的中心，每一个人都处在平等的位置上，每一个交汇点都是平等的，每一个节点的增加都可以让已有的节点和网络的能量得到扩张。去中心化和去中介化的趋势和力量日益改变着社会生活，也在多个方面改变着现有的商业规则，包括商业模式创新、产品发展战略、营销传播战略、企业生产的组织模式，这一切都呈现出一系列新特征。

在一个网状社会中，一个“个人”跟一个“企业”的价值，是由连接点的广度跟厚度决定的。连接越广越厚，你的价值越大，这也是纯信息社会的基本特征，由你的信息含量决定你的价值。开放变成一种生存的必需，你不开放，就没有办法获得更多的连接。《维基经济学》告诉人们：我们正走向这样一个世界——知识、权力和生产能力将比历史上任何时刻更加分散，价值创造更快、流动性更好、变动更快。这是一个只有相互联系才能生存的世界。权力正在转移，一条新的商业规则正在出现：要么利用新的合作方式，要么被淘汰。未能掌握这些新合作方式的人，由于与分享、调整和更新知识以创造价值的网络相隔绝而发现自身更加孤单。关键词二：平台化移动互联网时代需要平台化思维。——百度掌门人 李彦宏

所谓的“平台化”，即互联网企业本身所构建起来的四通八达的网络帝国，当平台能够满足最终用户需求的时候，它的价值就体现出来了。也就是说，互联网企业的价值是通过用户的使用来体现的，这展现出互联网企业的“平台”角色和本质。正如海尔集团总裁张瑞敏所援引的德鲁克评价：互联网本身的贡献不会太大，但它带来的贡献不可估量，这就好比是铁路，铁路本身贡献不大，但因铁路的存在而使整个经济体发生的变化是不可思议的。

互联网的平台化思维就是开放、共享、共赢的思维。因此，平台模式最有可能成就产业巨头，一批互联网公司借助这一平台壮大崛起。在一份《中国十大成功商业模式》的调查报告中，位居前列的分别是腾讯、阿里巴巴、百度、携程……这些成功的商业模式特点各异，却又惊人相似：这些公司无一例外都是平台型互联网企业，它们以迅雷不及掩耳之势发展壮大。而全球最大的100家企业里，有60家企业的主要收入来自平台商业模式，包括苹果、谷歌等。平台模式的精髓在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。如央视热播的《互联网时代》所述：所有的你都让我变得更强，所有的我都让你变得更加有效。关键词三：社群化

在线社群是一群有着共同兴趣爱好和需求的人在网上聚集而形成的群体。一个拥有某种共同的价值、规范和目标的实体，其中每个成员都把共同的目标当作自己的目标。

互联网时代最重要的是产品，与工业时代相比，产品的成本结构与性能属性都发生了重大变迁。产品的本质是连接的中介，过去承载具体功能，现在承载趣味与情感。比如“罗辑思维”，它依靠“罗胖”这个魅力人格体吸引了百万级别的用户，形成一个气味相投、互相信任的社群。尽管“罗辑思维”的视频与微信内容免费，但在社群中，有形形色色的商业模式可供探索。比如“爱我就包养我”的会员招募活动，还有前些天震动媒体的互联网出版实验——“不剧透物品清单、不提前预热、不打折销售、仅以推荐人的魅力人格背书为核心的图书包限量闪购活动”，8000套单价499元的图书礼包在90分钟内被抢光。再反观时下传统出版社举步维艰，传统书店哀鸿遍野，连打折都不一定出货的惨淡经营，不由得让人感叹形势比人强。

再比如罗永浩做锤子手机。在工业时代，一个前新东方英语教师能集结这么多资源做一款符合他心目中有工匠美感的手机是天方夜谭。但在互联网时代，罗永浩的异端气质与工匠精神不仅让他脱颖而出，而且集结了一个社群，锤子手机则是他与这个社群相连的一种媒介。这个社群不仅热议并力挺锤子手机，还愿意为这款未曾谋面的锤子手机买单。锤子手机也许只是一款小众手机，但在未来，也许这种“个人即公司”，只为某个社群定制符合社群精神产品的商业实践会越来越多，最终成为常态。

通过建立一个活跃的社群，企业不需要针对“目标细分人群”开展针对性传播，更不需要判断谁是潜在用户。在同一个社群内，聚合的将都是企业的真实用户和潜在用户。最重要的是，社群并非单纯的粉丝。粉丝是跟随在你后面的人，粉丝之间并无太多的交集和交流。而社群成员之间会有互动，通过讨论碰撞出新的火花，形成群体智慧，其逻辑结构并非1对N，而是形成了N对N的框架。人类学家拉尔夫·林顿所研究的强有力的部落群体必须具备三个特征：相似的文化、频繁的互动以及共同的利益。也就是说，激励社群的成员们互动并建立友谊，融入品牌并成为左右品牌发展的有生力量。依托于移动互联网的社群将是未来商业的核心，也是一个巨大的机会。因此，未来的商业一定离不开社群，无论是社区营销还是粉丝经济，本质都是社群经济。关键词四：数据化不管你现在做什么行业，你做的生意都是数据生意。你关于客户的这些数据，其实跟你的客户对于你来说是同样重要的。——硅谷精神教父、科技商业预言家 凯文·凯利

在移动互联网时代，企业的经营策略已从传统的以产品为中心转向以用户为中心，大数据的作用显得尤为重要。以用户为中心，首先必须清晰地掌握用户的喜好、行为习惯等特点，了解用户的真实需求与潜在需求，大数据让这一切成为可能。“大数据”是“数据化”趋势下的必然产物！数据化最核心的理念是“一切都被记录，一切都被数字化”。

事实上沃尔玛、塔吉特、亚马逊、特易购这样的商业巨头早就不声不响地运用大数据技术好多年了，用大数据驱动市场营销、驱动成本控制、驱动产品和服务创新、驱动管理和决策的创新、驱动商业模式的创新。凯文·凯利所言的移动互联时代将是一个“数据生意”的时代。所有的互联网赢利模式也都将围绕着大数据展开，这将有别于PC时代的以流量为核心。“未来所有的企业都是互联网企业，都是数据驱动的企业。”用友总裁王文京如是说。

总之，互联网的核心是“突破时间和空间的连接”，极大地提高效率和降低成本。但是，互联网的价值远不止于此，更大的变革和深远影响来自思维方式的转变，其核心是以“全连接和零距离”来重构我们的思维模式，人和人之间、企业和用户之间、商业伙伴之间，都是全连接和零距离的。因此，企业的思维模式、商业模式、管理模式、生产模式等，都必须以互联网时代的特征为出发点进行重构，而不是仅仅把互联网作为工具叠加在传统模式之上。

1.1.3 移动互联网时代的商业趋势

传统工业时代依赖于信息的不对称，其价值创造规律是“规模化”。以前，由于受制于互联网和社会化媒体的局限，信息不对称，导致消费者无从进行不同产品的比较，只能被动接受厂家的终端导购和广告轰炸。消费者在产业链中是没有太多话语权的。

移动互联网让所有人随时随地都可以通过手机分享媒体信息、进行产品比较，这就彻底改变了消费者与厂家之间的信息不对称。在移动互联网时代人与人之间的无限相互连接成为这个世界的本质，这就赋予了“人”前所未有的话语权和力量。由此催生了厂家和消费者之间话语权的倒转，也意味着用户主权时代的到来。

随着移动互联网对时空的消除，一切基于信息不对称的商业模式或者被信息不对称所制约的商业模式，都将变成传统的商业模式。一切依靠传统商业模式运转的企业都将变成“传统企业”。马云说：“没有传统的企业，只有传统的思维，传统思维只有一条就是捍卫信息不对称带来的既得利益。”1.移动互联网时代的“三个凡是”

大量的传统生意之所以存在，其实往往是因为建立在某种市场特权的垄断，或利用了买卖双方的信息不对称。而互联网的出现开始急剧地填平这种不对称的信息鸿沟。

每一次信息革命都会加快信息传播的速度。同时，每一次革命也会让信息的控制权发生转移。也正是在信息控制权转移的过程中引发了价值链的重新组合。

凡是一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击。

互联网打破信息不对称，使得信息更加透明化，用户获得更大的话语权。在新的形势下，要求企业在更高层面上来实现“以用户为中心”，而不是简单地听取用户需求、解决用户的问题，更重要的是让用户参与商业链条的每一个环节，从需求收集、产品构思到产品设计、研发、测试、生产、营销和服务等，汇集用户的智慧，企业才能和用户共同赢得未来。过去商品一旦成交，跟消费者的关系差不多也就结束了。而在人手一台智能手机的今天，网络社交无处不在，用户会越来越多地对产品做交流，在使用过程中用户的感受会跟其他人分享，形成口碑。以前负面的口碑没有多少传播途径，大不了搞定媒体删个稿，现如今在去中心化的互联网里，坏事传千里更容易且速度更快，所以商家要重新认识与用户的关系，更直接地跟他们连接，更重视他们的感受，创造渠道让他们表达，并及时应对。

传统思维的核心是产品，通过大规模生产、大规模推广、大规模销售实现赢利，赚的是人口红利。但是，随着互联网的普及，信息越来越对称，同质化越来越严重，这样的红利也就越来越少了。同时互联网去掉了传统渠道不必要的环节、损耗效率的环节，让服务商和用户、让生产制造商和用户更直接地对接在一块。用户的喜好、反馈可以快速地通过网络反馈厂家，这样必然造成所有依赖信息不对称而存在的行业受到前所未有的打击。

凡是一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆，或者被边缘化。

张瑞敏说：“到了互联网时代，一切都发生了变化，互联网给世界带来最大的影响就是‘零距离’，规模经济和范围经济变成了平台经济，信息不对称变成信息对称，原来信息的主动权掌握在企业手里，现在到了用户手里，交互变得很重要。”随着沟通效率的提升，衡量商家与用户距离的刻度，已经从“地段”变为“流量”，进一步转变为“时间”。移动互联网时代的竞争，就是抢夺与用户交互“时间”的竞争。

伴随着互联网思维的普及，那些靠中间环节获取利润空间的企业形态将消失；那些靠长尾、闭环效应实现壁垒或垄断的行业将被颠覆；那些强制性中心制的生产与制造方式将被取代；那些通过信息不对称和特殊渠道建立的差异化优势将会消融……取而代之的是小米的产品理念和去中心化营销、苹果的审美与极致用户体验、安卓的开放，以及特斯拉重新定义汽车产业之卓绝。信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自己的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的赢利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以用户价值和人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的赢利模式。

凡是一切基于信息不对称的既得利益都将被统统清剿。

工业时代，企业必须保持一定毛利以支付渠道、营销、库存等费用，因为产品到达用户的成本巨大，企业必须通过广告等营销手段来打造品牌，依赖渠道分销商品，在不清楚用户确切需求的情况下生产而导致大量库存。进入互联网时代，信息成本大大缩减，去中介化风潮日盛，渠道衰落。小米与特斯拉通过社交媒体接触用户，由自有电商销售产品，根据用户预订量分批生产产品，从而实现“零营销费、零渠道费与零库存费”的成本结构，这对于传统厂商来说不可想象。而企业往往把这部分省出来的成本让利给消费者与用户，以后续递延利润的方式获得赢利。

互联网的本质就是连接一切，消除距离，并由此冲击一切基于信息不对称的商业模式，把选择权真正交回到用户手中。当距离被互联网消除后，传递价值这一环节已经被重构，互联网将真正地进军传统产业，重构商业的源头，创造价值端。如今我们正在迎来一个用户平等、用户民主和用户自由的用户主权时代。原有供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、在衰退甚至终结。在用户主权的时代，信息越来越对称，价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。话语权从零售商转移到用户手中，用户通过自媒体建立和强化了这种自主权。一切基于信息不对称的商业模式都将被互联网革命。苏宁曾经引以为傲的无数门店，一夜之间，全都变成包袱。苏宁云商副董事长孙为民表示，从实体店和互联网最后竞争的结果来看，实体店至少会有30%以上的企业会倒闭。百度李彦宏也发出了同样的忠告：“中国的互联网正在加速淘汰中国的传统产业，这是一个很可怕的趋势。”2.从B2C到C2B的变迁轨迹

移动技术与互联网技术的融合，不仅带来了技术的变革，更带来了消费行为的变革，最终将引发商业形态的变革。移动互联网时代相对于工业化时代而言，改变了工业化时代的商业思维模式：大规模生产、大规模销售和传统商业模式；在互联网时代，工业化的这种三位一体被彻底消解了。

企业在应用大数据思维、平台思维、社会化思维等对企业的传统价值传递环节进行优化升级和转型之后，进一步实现对跨行业信息、资源和利益的整合，实现构建柔性生产模式和C2B运营体系。企业需要以用户全生命周期需求链条为核心，通过大数据等技术应用，挖掘用户的需求。然后根据用户的需求来柔性化定制产品和服务，调整营销组合，以客户为导向进行产品开发和改良，继续推进运营模式和生产经营方式的转型，使生产系统能对市场需求变化做出快速适应。同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益，实现实时、精准、低成本、可控的柔性化生产经营方式。（1）改变了工业化时代的大规模生产。在消费者缺乏话语权的传统产业时代，企业可以按照二八原则针对大众化人群进行大规模生产，生产同质化产品销售给所有人。互联网时代，消费者拥有了选择的话语权，个性化、情绪化、体验化的消费需求成为可能；传统产业的格局变成了C2B。C2B之下，是以用户为中心，消费者将按照自己的意愿决定产品、定制产品。

这就意味着，互联网将对传统产业供应链进行重构，利用互联网的高效供需匹配力，使用户参与到产品设计和研发环节中，实现个性化定制。传统的大规模生产将被个性化定制所取代；企业的生产线也必将改变，生产制造的柔性化开始走上前台。（2）改变了工业化时代的大规模销售。传统产业面对所有人群，而且这些人群又分布在全国各个角落，所以企业只能依靠长长的中介实体渠道以完成全国性分销，并依靠终端店长和导购的中介化推销完成最终购买。

互联网时代，去中介化特征明显，企业与消费者零距离。消费者关于信息的获取不再依赖中介和专家意见，而可以通过社会化网络的“推荐”来完成。同时，互联网时代采取C2B的定制化生产模式，反应到销售层面，需要的则是小众化销售模式。因此，像传统产业那样依靠垄断实体渠道而展开的大规模销售，在互联网时代不再是主流。小众化的、线上线下融合的精准营销将成为必然趋势。（3）改变了工业化时代的商业模式。传统产业习惯性的商业模式设计是，首先从企业内部出发，由内而外基于公司的核心能力和资源，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。

传统商业里面，公司和客户是冷冰冰的交易关系，客户只有买不买的选择，对于产品是如何设计、生产的没有任何发言权。但是现在的商业社会已经大不一样了，客户的意见对公司至关重要，甚至可能影响企业的决策。管理大师加利·哈默对此的态度是，用户将全流程参与，从产品设计开始到生产制造、销售、服务的整个环节。

这是一个个性张扬的时代，每个人都渴望被重视、被关注、被认可，每个人都渴望获得参与感与存在感，消费者也是生产者，所以一切的商业模式设计都是由外而内，而不是由内而外。企业必须从用户这个源头开始，充分考虑用户的需求差异和痛点，从用户偏好出发来制定战略，起点是用户，然后才是核心资产和能力。

C2B模式的本质是以个性化定制和柔性化生产搭建起来的一个由消费者驱动，而不是厂家驱动的全新的商业模式。移动互联网时代的消费者的需求将变得更加个性化和碎片化，同质化的产品已无法满足消费者，特别是年轻消费人群的需求。消费者需要一对一的产品和服务，这就要求企业必须提供定制化的产品和服务。

2013年天猫商城开始着力于实践C2B模式。天猫商城将通过这种方式解决制造业企业和消费品零售企业所关心的存货问题。因为C2B模式能极大缩短这个商品的周转周期，节省资金成本。天猫商城于2014年推出了预售渠道，最近又以C2B模式销售奶粉。C2B模式需要企业具备柔性供应链再造的能力，如果不符合柔性化定制高效供应链系统的内核，模式是无法完成的。

未来随着互联网的发展，特别是社交化的网络，每一个用户的声音越来越强，用户群体的力量越来越大，未来的价值链第一推动力来自用户，而不是厂家。那么真正由用户驱动的时候，在未来的商业模式中，“定制”会是主流，首先会走向大规模定制，最后走向个性化定制，而定制模式的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作。红领集团用8年时间做到了基于大数据平台的个性化定制，这是一个新的服装经营模式。

总之，企业产品体系的重塑，是对以用户需求为导向的产品体系重构。一切围绕着市场趋势的变化，围绕着用户社群的个性化归属，围绕着消费者的全生命周期，从经营工业化产品为中心转向以经营用户需求产品为中心，以互联网思维规划极致体验的产品和服务。未来的制造业使用户、生产者、产品供应商都可以参与每个环节。全流程、全产业链、全生命周期会给制造业一个更好的未来。《认知盈余》作者克莱·舍基先生强调，互联网的应用和普及给企业带来了机会，推进了全球化进程，而在开发和应用这一项伟大发明的时候，我们应将关注的焦点回归到“人”本身。移动互联网时代的商业逻辑把过去从B（Business，企业）到C（Customer，消费者）的大众市场逻辑变成了从C到B的小众市场逻辑。这将带来商业世界也许缓慢的也许快速的，但肯定是不可逆转的变革。传统产业互联网化的核心要义在于“在线”和“联网”。只有“在线”才可以实现数据的沉淀、积累、挖掘和使用，最终抓住C（消费者）而推动B（企业），实现C2B（消费者对企业）的转变；只有“联网”才可能开展大规模社会化协同，催生专业化分工，促进提升效率。无论是从互联网还是大数据的角度，一定是双向的，互动才能创造价值。工业革命和互联网革命的本质不一样，开放、正直、分享、合作、共赢的文化将成为主流的价值主张。3.互联网化将成新常态宁可死在互联网化的路上，也不要在传统世界里活着。——红领集团董事长 张代理

未来无论是互联网公司，还是传统行业，都将逐步互联网化，也就是说，今后，不再有传统行业和互联网行业的区别，而都将融入互联网行业。互联网思维将成为未来根本的商业思维，成为企业决胜未来的重要因素。

企业互联网化是企业通过移动互联网、云计算、大数据等手段使得企业的生产关系、管理模式能够基于互联网先进技术充分变革，企业互联网化涉及企业的营销、生产、管理、用户模式等多种方式的转变。从根本上来说互联网将改变每一个行业的价值链，因为每个行业的市场结构取决于你获取信息的能力，因此，每个行业都将被互联网重构和改变，不管是音乐行业、电影行业还是水泥行业。中国互联网元老田溯宁说：“未来的企业要互联网化，每家企业都要有互联网的思维。在未来不用互联网方式来思考问题，就没办法在社会展开竞争。”

一切商业都将互联网化，互联网化可以是对传统商业流程中某环节的直接替换，也可以是再造商业流程本身，即简化、优化或重构，更可以是创造新的商业流程。互联网正在重塑一切行业，不管这些行业愿意与否，其中包括金融、制造、物流、零售、教育、医疗，甚至出租车业。10多年前说这番话，意思是所有行业都在上网。10多年后说这番话，意味着一切产业都要以互联网为方向进行经营理念、商业模式、业务流程的结构性调整。为此，联想董事长杨元庆在阐述2014年战略时给出了最坚决的回答：“全面向互联网全产业链转型。”

当互联网深刻地改变人类生活的方方面面的时候，传统的商业形态必然面临变革，要么主动转型，要么被动颠覆。2013年央视年度经济人物颁奖典礼上，王健林说：“互联网对传统行业的冲击是趋势，可能今后所有行业都要互联网化，只有顺应趋势才可能赢得未来。传统企业互联网化必将成为未来最主流的商业旋律今天看一个产业有没有潜力，就看它离互联网有多远。复星集团CEO梁信军指出，互联网在过去一年中出现根本性拐点，开始第一次正式影响实体经济，这是一个重要转变。投资人应快速拥抱高成长的互联网行业，同时复星集团也会选择性退出那些可能会被互联网颠覆的行业，也会在可能受益于互联网发展的行业加大投资，比如说物流、数据这些行业。

传统工业时代形成的工业化思维的核心特征表现有三点：组织化协作、产品化交易、中心化传播，而当下的互联网时代打破了这种特征，并进行了彻底革新，新的特征表现为：自由协作、体验化交易、网络化传播，这是我们能够感受到的最为重要的几个衡量指标。如果你是一家传统企业，无论是零售、金融、电信，还是轻纺、制造、能源、快消、交通，几乎任何一个行业都在与互联网产生强关联，不能用互联网的创新思维来指导和改造业务，结果必然是在游戏规则改变后失去竞争优势。当然，这一转型往往难以完全由互联网阵营的企业来担当，需要传统企业的自我颠覆和淘汰，互联网作为工具和新思维，会融入这场大改造运动中。例如，金融领域的中国平安不仅一掷千金借网络渠道销售产品，更重新设计和规划产品，积极拥抱互联网；商业零售业态中的万达集团从2014年开始高调涉足电商，准备将旗下的商业、地产、酒店、旅游和文化等五大产业“搬”到互联网上，建立聚合型的电商平台；服装和零售领域的各大巨头纷纷入场。

传统企业互联网转型是一场生死劫，转型成功就可以重生，不转或者转型失败可能就会万劫不复。其实有时候转型就像在地震中逃生，从楼上跳下去能不能活不知道，但是可以肯定的是无法待在当前的位置。通过互联网的思维和技术，企业不断将经营、销售、服务等内容从传统的线下搬到线上，再从线上不断辐射扩展到线下，带动整个产业的互联网化转型，京东、苏宁带动了电器销售行业的互联网化转型，小米带动了手机行业互联网化转型，乐视带动了电视行业的互联网化转型。因此，万物互联时代真正到来之际，就是传统商业全面洗牌之时！借用科幻小说《三体》的概念，高维文明攻击低维文明的武器是“降维”。如果将互联网思维比作高维文明，那么工业思维就是低维文明。当高维文明的入侵者去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，将这些独立的维度都降为零，低维文明所受的攻击无疑是毁灭性的。

1.2 传统企业互联网转型六大误区

浩浩荡荡的互联网浪潮之下，一面是互联网企业的高歌猛进，一面是传统企业触网后的慷慨悲歌。无论是对互联网公司，还是对曾经居高临下的传统企业而言，这就是一个大变革的时代。盈开投资创始人项建标说：“面对互联网的冲击，传统企业若是‘体’不变，即原来的生产、销售、管理方式等不变，只是将互联网或移动互联网嫁接进企业，建个网站、开个微信，毫无用处。美特斯邦威搞过‘邦购网’，许多传统企业都曾试图做网上商城，投入极大，但几乎无人成功，因为梧桐树长不出玫瑰花。”

传统企业向互联网转型，被许多企业视为必走之路。但是已经尝试转型的这些企业效果如何呢？不少传统企业发出“没转型前，我感觉不转型互联网是等死；当我尝试转型后，发现转型互联网是找死”的感慨。十几年来，传统企业转型互联网的成功率不足5%。一般而言，传统企业对互联网转型的错误认识主要体现在以下六个方面。1.微信、微博不等于网络营销

对于网络营销的看法，传统企业主大致分两类，一类是不以为然，漠然视之，“我有很多朋友都做了，没看到啥效果”，看不到这些营销方式有什么价值；另一类则是“病急乱投医”，什么流行就追什么，微博流行就玩微博，微信流行就做微信，生怕自己的企业落下。这两类企业主的看法并没有把握住网络营销的本质。

微信、微博并不代表网络营销，它们只是互联网产品的形态。网络营销的本质还是营销，要想做好网络营销就必然完成整个营销体系的梳理，包括品牌定位、产品定价、渠道建设和服务体验等。如此，在传播环节，运用互联网营销工具，才有可能针对性地提升传播效率。微博微信都只是工具，而不是模式或者解决方案，仅仅指望通过微信或者微博解决目前企业转型的问题是靠不住的。2.把传统生意简单照搬到互联网上

现在一讲互联网就是云计算、大数据、社交网络、移动终端等，这让很多企业陷入误区，好像花钱用上互联网的东西，就变成互联网企业了。传统企业做电商可能是时下最火热的商业动作了。笔者在和每一个传统企业主沟通时，发现大家基本上谈的都是电商问题。但是，太多传统企业对电商的认知停留在表层，很多人都以为入驻天猫或者京东，就算做电商了。这是多么大的误解！很多企业认为电商是未来，已经在天猫开店，在京东卖自己的产品，已经实践O2O了，就是拥抱互联网了。但是，在网上卖产品只是多了一个销售渠道，依然不代表互联。

电商是什么？“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系，使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之，电商是一种方法而非目标。

增加销售当然是最重要的目标之一，但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值：增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目，就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。而增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因，增加销售和降低成本是随之而来之果。否则，增加销售不过是无源之水。

电商战略不能等同渠道战略。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略，而非企业战略，就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略，轻视诸如咨询、反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。

雷军说：“今天大家可能更多地认为向互联网转型仅仅是电商化，电商确实提高了渠道效益，但更为重要的是用互联网思想来武装自己。不是把产品放在互联网上就是互联网公司，要用互联网的思维做事情。你就能事半功倍，你就有办法做得比用户想象的要好。互联网其实不只是技术，互联网更是一种观念，一种思维方式。”3.信息化不等于互联网化

信息化是企业内部行为，比如内部使用OA进行协同办公，或者安装了ERP、CRM等管理软件。而互联网化指的是企业在经营过程中更加注重“人”的作用，这里的“人”既包括企业员工也包括企业的用户，即消费者。

在信息化阶段，企业强调的是如何用技术使得内部生产和外部销售更加智能化、专业化，而在互联网化时期，企业必须认识到员工在生产销售中的作用，也必须重视消费者的反馈。

例如，在社交媒体上，企业员工的一举一动都有可能给企业带来重大影响，而消费者在社交媒体上对企业的评论则可能给企业带来重大的利好或利空消息。消费者不再满足于企业生产什么就购买什么的旧有模式，开始向企业“定制”自己的产品需求，企业与消费者之间由B2C向C2B逐步转变，这是企业互联网化的特有现象。

在企业业务处于规范化管理、精细化运营阶段，企业IT往往处于信息化阶段，IT仅仅是模块化、功能化的工具，它主要关注内生问题。IT所扮演的角色也基本分为业务支持、内部服务两种。伴随着商业社会的发展，尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统商业模式的冲击，企业业务已经逐渐发展至价值链整合、持续创新发展阶段，企业IT进入互联网化阶段，IT系统逐渐外化，并直接面对终端用户。企业IT也随之走向合作、驱动业务层面。4.外包方式不能根本解决人才瓶颈

对于电商运营和新媒体营销这两块业务，很多传统企业没有合适的人才团队运作，所以大多数选择外包，找第三方的电商或者新媒体营销代运营公司，这一点无可厚非。但是，这并不能从根本上解决问题，甚至还会带来负面的影响。

如果长期依赖第三方代运营公司，那么最主要的负面影响就是，传统企业会越来越缺乏这方面的人才！未来，所有企业都将成为互联网企业，如果无法培养对互联网深度理解并且具备电商运营和新媒体营销能力的人才队伍，企业无法长远发展。

何况很多第三方代运营公司又不仅仅服务你一个客户，经常是第三方的一个团队会服务多个客户，客服、运营人员采用流水作战方式，如果他们对你的品牌理念缺乏理解，又怎么可能给你的用户提供一致的用户体验？所以，一定要在借助第三方公司外脑和外力的同时，大力发展自己的互联网人才队伍，借助第三方力量是权宜之计，发育内生能力、做好企业人才培养才是长久之计。5.用传统思维企图实现互联网模式

有的传统企业以为转型互联网就是招揽一批互联网人才、建立一个网站或者构建手机上的一个APP（互联网应用）；有的认识很肤浅，认为通过互联网进行口水战或者虚假宣传，就能忽悠一大批消费者。有的企业认识上有进步，但也只是把互联网当成一个宣传渠道或者销售渠道。很多企业认为自己建一个网络平台，做做网络推广就叫转型或与时俱进，此乃大错特错：开个网店、建个网络平台根本不叫转型，因为企业的本质一点没变。很多企业在线下开个工厂或开个商铺，然后通过广告拉业务，销售员跑业务。线下生意不好做了，跑到网上建个平台，通过网络广告拉业务，网络销售跑业务，想一想，本质变了吗？哪里变了？其实很多企业把互联网当成一个新的销售渠道，这是典型的老思想加新模式。很多人把互联网称作第三次工业革命，为什么叫革命？因为互联网这种新技术的出现，改变了人们的生活习惯，覆盖了许多行业，一些行业也随之被淘汰，所以叫革命。雷军强调，用互联网武装传统企业，用新模式做传统的事情，这是大势所趋，是任何企业都挡不住的。所以想真正转型，不是变渠道的问题，是变思想。可以说转型互联网就是闹革命，要先革自己的命，看看自己有多少环节、多少利润是依靠信息不对称而获得的。

如果将经营传统企业比作在湖里捞鱼，那向互联网转型就是到海里捕鱼：虽然一些企业在传统领域已经非常成功，在湖里驾船的水平及捕鱼的技术非常娴熟，但是湖里的成功并不一定能复制到海里。例如李宁几年前全面转型互联网，转型时决心、力度、投入特别大，但仍沿用传统工业思维和传统模式来经营企业，仅伦敦奥运会就花了几个亿的广告费，可是结果呢？大家都懂的。6.多数人急功近利，今天播种，明天就想收获

当互联网真如洪水猛兽一般冲向传统企业时，一种莫名的恐惧将传统行业的“大哥”们冲击得晕头转向。为了拯救企业于水火之中，企业管理层狠心咬牙自我救赎，按照互联网思维改造企业，改造思想，精神可钦。但企业本身对互联网思维改造企业能否成功的观望心态，让其对成功或者说立竿见影的效果充满期待，在瞬息万变的竞争环境中，这种期待容易转变成急于求成。之所以很多人追随互联网思维，无非看中其投入小、见效快、低风险，若持有这样的认知理念，只能得出一个赚快钱的结论。赚快钱是当前社会中的一种病态存在，与投机有异曲同工之妙，虽然它警示人们要循序渐进，但往往事与愿违，经常被变异与扭曲。

一方面，由于受移动互联网的冲击，传统企业很想尝试突破；另一方面，由于自身经验与知识体系的束缚，传统企业根本不知道互联网的运作思维与经营方式。于是，在这种左右为难的情况下，他们采取了相对保守的方式。在O2O转型的过程中他们选择与微信合作，共建微信微商城，打通线上与线下交易，“触网”试水。对传统企业而言这也许叫“摸着石头过河”，他们根本没有搞清楚什么样的“触网”形式适合自己，意图通过一个简单的微信账号承载起O2O转型的业务模型肯定不可能。有的企业对互联网认识不清，以为互联网是灵丹妙药，有起死回生的神效。于是纷纷开始主动或被迫学习了解“互联网思维”、“O2O”，也开始研究“粉丝经济”、“雕爷牛腩”，参加各种冠名了O2O或微营销的会议，恶补各种知识。然后回到公司大刀阔斧转型。前几年微博火，纷纷研究微博，这两年微信火，纷纷上马微信，继而产生急功近利心态，他们眼里除了销量就是收益。在他们看来，互联网就是另一条销售和揽客的渠道。但是三个月过去后才发现原来不是那么一回事。传统企业转型互联网相当于二次创业，其中的艰辛几乎是必然的。别说没有互联网基因的传统企业，即使百度、腾讯这样的互联网巨头尝试新项目时，都需要等待。无论是淘宝还是QQ想当年连靠什么赚钱都不清晰，到后来才慢慢发现赢利模式。包括最近新进的一批互联网新贵从京东到途牛几乎像约好似的集体亏损。外行根本看不懂，其实人家玩的是模式，看中的是先圈用户，再变现的过程。就像小米，你以为该公司仅仅是卖手机的吗？人家玩的是社群经济。不过终了，再回头看看传统企业主们，其实大家也是蛮拼的！

互联网转型是个系统工程

雷军有一句话非常有道理，他说：“你不要用战术的勤奋掩盖战略的懒惰。”包括现在最热门的互联网思维，大家也都只是在战术层面，把互联网思维当工具、手段使，根本没考虑战略层面，而用互联网思维来武装大脑，转变行为才是战略层面，思路决定出路。现在各行各业排名第二、第三的企业都很难受，因为他们发现自己一直在追赶、学习的行业老大也很难受，追上他又能怎样？他们也都在问自己一个全国保安最爱问的三个问题：你是谁？你从哪里来？你到哪里去？

大部分传统企业转型互联网时，没有一个完善的体系。传统企业对互联网的认识必须从“工具”上升到“思想”与“体系”，品牌、营销、产品开发乃至人力资源、文化、组织架构、战略都需要“互联网化”重构。对于企业转型有两种。第一种是被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不动手术肯定没救。第二种是预见式转型，基于企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家稀缺，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，至此IBM提前完成转型。但这种具有超前眼光的企业家在全世界都是凤毛麟角。

无论从什么角度出发，传统产业和传统社会运行体系的参与者和维护者都不愿承认互联网变革的广度和深度，而更愿意把互联网看作一种工具，一种可以或不得不加以利用但决不能改变和取代传统的东西。结果，不管他们对互联网如何认真观察、思考、分析，无论如何也产生不了互联网思维。这是立场使然，是利益使然，与智商无关。于是，互联网思维被肤浅扭曲地归纳为产品设计上的极致化追求、服务上的客户导向、市场推广上的狂轰滥炸。一场本该触及根本的论道之战变成了庸俗无聊的术辨之争。可以断定，在不改变立场，不放弃既得利益，不重定游戏规则的前提下，无论花多少钱，招多少人，买多少设备，模仿多少网络服务，都不可能使传统产业和传统社会运行机制彻底摆脱被动挨打的态势。简而言之，面对互联网大潮汹涌澎湃而来，如果没有置之死地而后生的决心与勇气，很难避免死无葬身之地的悲惨下场，这已经被一个个昔日庞然大物的结局所证明。

马化腾认为移动互联网不仅是PC互联网的延伸，更是一个颠覆。“每个行业都可以把移动互联网变成工具，都可以升级自己的服务。有人称之为改良，我觉得改良肯定不行，一定要有颠覆。”未来移动互联网将改变每个行业，传统企业即使想不出怎么与移动互联网结合，也一定要具备移动互联网思维。而互联网思维不是做加法，不是说传统企业建个网站，搞个APP什么的。而是做减法，减掉面向终端用户不必要的环节，减掉不必要的资源消耗，减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级……

2014年，准确说是这一年的后半年，众多传统企业觉醒了，开始着急了，也开始彷徨了，因为他们没有前车之鉴，只有不再管用的陈腐经验。时代会无情地淘汰那些所谓的传统企业家明星，然后新的草根创业英雄迅猛崛起。在互联网时代，所有行业都不能置身事外，都必须转型。对于规模过10亿的传统企业，转型最难，但因为手里有钱，一旦痛下决心转型，成功概率很大；相反，对于规模5亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜火遍长安城。

1.3 12位大佬的互联网焦虑症

前句来自宋代著名文学家王安石的名诗《登飞来峰》，后者来自毛泽东的《赠柳亚子先生》。此两句诗经常被用在股市上，泛指不要因眼前的起伏波动就惴惴不安，要从大局出发，从长计议。在现实中，人们往往会遭遇很多困扰与烦恼。此时，我们最明智的做法就是面向未来，春暖花开。

移动互联网时代，一个企业看似好像牢不可破，其实都有大的危机，稍微把握不住这个趋势，之前积累的东西就可能灰飞烟灭。这并不是耸人听闻，而是俯首即是，遍地可见，如诺基亚、摩托罗拉、索尼……想想他们那些曾经的光辉岁月，如今只留下一地的惋惜。据统计，在中国，每分钟有2家企业消失，每小时有114家企业倒闭，每天有2740家企业倒闭，每年有超过1000000家企业消失。把互联网移动起来的智能手机跟人的绑定程度远远超出了PC互联网时代，这种变化足以颠覆任何一个传统产业。马云曾经说过一句狠话，在机关枪面前，无论是太极拳还是少林拳，结果都是一样的。所以很多传统企业在面对移动互联网时，焦虑、恐慌、惘然、不解、震惊、不安、愤怒、期待……

曾经高不可攀的俏江南俯身卖盒饭，曾经高高在上的诺基亚沦为他人的囊中之物，甚至连个名分都没保住，而后起之秀小米仅仅三年，市值竟然超300亿。

2014年的“双十一”活动中，阿里巴巴的销售额达到571亿元，这一数字震撼人心。当日，腾讯公司推出微信电话本。有了这个电话本，人们可以拨打免费网络电话。“双十一”活动已推出6年，从0.5亿到571亿，从短信免费到电话免费，从“人人逛街”到“人人逛网”。一路走来，互联网企业高歌猛进，抢走大量的市场份额与利益，这是传统运营商不得不面对的现实。

2013年以来，爆炸式膨胀、病毒式扩散、倒逼、颠覆、跨界，以及移动互联网的冲击，传统企业仿佛一夜之间突然感到了巨大压力和恐慌，传统产业纷纷患上“互联网焦虑”。一篇《巨人倒下了，身体还是温的》的文章更让企业家们坐立不安。曾经的优势变成包袱，数十年构建起来的传统企业被年轻的互联网企业轻松击破；牌照垄断、资源垄断、渠道垄断似乎也开始慢慢被瓦解；广告营销的效果越来越不明显，用户的消费热情越来越看不懂。

随着移动互联网时代的到来，让传统产业大佬们倍感焦虑的是，他们想要进入互联网，却始终找不到方向在哪里；明明感觉危险在一步步逼近，却看不清敌人是谁，但又随时可能冒出一个颠覆者，打得自己毫无还手之力。任谁处于这样的环境中都摆脱不了焦虑。连拥有全球零售业最先进的物流体系和最优秀的IT技术的沃尔玛也成为重症患者。当其遇见亚马逊，由于房租、员工、存货成本等原因，实体店从先天优势沦为先天劣势，直逼得沃尔玛不是换帅就是裁员。

环顾整个商界，一时焦虑四起，那么是不是互联网公司会好过点？笔者与很多互联网公司的大佬们聊天后发现，尽管企业的各项数据都挺好，但他们也极其焦虑。在移动互联网时代，他们找不到感觉与落脚点，因为互联网的组织形式和文化已经不再适应移动互联网时代。在原有的体系内，用原来的人、组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅槃的企业，基本靠的都是组织创新。毕竟像乔布斯那样凭一己之力推动公司发展的，还是少数。即使是BAT级的互联网大佬也“焦虑”万分：马云焦虑微信的强大，李彦宏焦虑阿里巴巴收购高德，马化腾焦虑阿里巴巴的余额宝……一向低调谨慎的李彦宏说：“中国互联网正在加速淘汰传统产业，传统产业都面临着互联网的冲击。”传统产业再不焦虑，估计连怎么死的都不知道。

所有传统企业都有非常严重的危机感，他们突然间就找不到路标了，不知道在互联网时代如何转型。利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。企业最大的危机不是当下的利润多寡，而是不清楚未来的路在何方。总结下来，传统企业正陷入囚徒困境之中，一方面，互联网已经虎口夺食，另一方面，想要转型却不知道该从哪里开始。

奇虎360董事长周鸿祎说：“大家面对互联网普遍都会焦虑，主要表现在两个方面：第一，对于互联网这个概念摸不清，不知道互联网对于企业自身意味着什么。第二，现在企业不懂得如何利用互联网完成企业的转型升级。”

面对互联网焦虑症，汪峰的一曲《存在》唱出了时下无数传统企业家的心声：“多少次狂喜，却备受痛楚，多少次灿烂，却失魂落魄，多少人笑着，却满含泪滴，谁知道我们，该去向何处，谁明白尊严，已沦为何物，是否找个理由，随波逐流，或是勇敢前行，挣脱牢笼，我该如何存在？”

接下来从12位企业大佬对移动互联网的思考与探索中，看看焦虑究竟来自何方，以及如何化解焦虑。

1.3.1 海尔首席执行官张瑞敏：自杀重生，他杀淘汰！

事实上，海尔和张瑞敏的互联网焦虑早已有之。与目前营收超过千亿、员工密集型的美的、格力等家电企业一样，海尔正经历着史上最为严峻的变革和挑战，特别是最近两三年，海尔内部围绕互联网带来的用户体验变革，进行了一系列应对和调整。

在2014年沃顿商学院全球论坛上，张瑞敏语出惊人：“去年裁掉1.6万员工，海尔今年还要大刀阔斧，裁掉1万名以中层管理者为主的员工。”

裁员的原因显而易见，家电制造业的利润薄如刀刃，从利润增长的角度看，曾经是中国制造业代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。相比同行，作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头，海尔如今在制造业上的赢利能力被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。这让一直战战兢兢、如履薄冰的张瑞敏不由地发出了“自杀重生、他杀淘汰”的感慨。

海尔倡导的“人单合一双赢”模式已然摆上了台面。张瑞敏希望通过对海尔进行平台化改造，打造一个良性的内外部互动的自我驱动生态系统。很显然，这并不容易。在复旦大学管理学院的演讲上，张瑞敏坦陈：“虽然大家都会讲不自我颠覆，也会被别人颠覆，但是真正做到自我颠覆非常困难。”

因为张瑞敏面对的不仅是产品本身，更是一场速度与时间的赛跑。他在最近的演讲中表示：“直到今天我们也没有很好地解决问题，互联网时代的挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会颠倒。我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代让人非常难以把握。”

1.3.2 万科董事局主席王石：下一个倒台的就是万科！

在“2014亚布力中国企业家论坛夏季高峰会”上万科董事局主席王石表示，国家在转型，企业在转型，我们在转型当中，下一个十年怎么办？我们是有困惑的。所以我们讨论了八个月，到现在都没有弄清楚，到年底是不是有一个结果也不知道。所以很担心下一个倒台的就是万科。

2013年年末，焦虑的万科造访阿里巴巴、腾讯，向马云、马化腾等人请教，然后又到海尔参观访问，听张瑞敏的演讲。2014年春节刚过，万科又赴小米取经。万科总裁郁亮表示，他担心未来房地产行业出现类似“小米”的搅局者，以互联网思维模式打破旧秩序，威胁甚至取代以万科为代表的行业模式。郁亮认为战略规划失去意义、找不到利润增长点、产品越来越难卖、看不懂消费者……

问：万科面临的最大风险是什么？

郁亮答：转型。我们要转为城市配套服务商，转型能否成功，我不敢说稳操胜券。我们自身的规模也导致万科转型难度大。船小好调头，船大了就不行。越是成功的过去，越可能成为转型的障碍。因为原来做得成功，原来的（方法、路径）一定有很多优势。另外，我们的转型和整个社会的转型，和城市、国家转型结合在一起。此外，互联网时代的冲击也很多，对传统行业的思维和工具两个方面都有重大影响。所有这些因素叠加在一起，企业的转型是不是难上加难？

1.3.3 腾讯公司董事局主席马化腾：越来越看不懂年轻人的喜好！

马化腾说：“移动互联网才算得上是真正的互联网。”从2013年5月到现在，马化腾认为很多事情发生了改变，很多人的思维方式发生了改变，很多的产业也发生了改变。互联网首先颠覆了媒体，后来颠覆了零售，再往后是旅游，再往后是金融……这样一个一个的传统行业不断被互联网冲击甚至颠覆，所有的颠覆都来自于边缘式的创新，所有的竞争者都不是我们看到的庞然大物，而是新鲜生猛的消费者文化，所有的价值都来自于前所未有的一种系统颠覆，而这种系统颠覆从来就不是存量的优化。这两年移动互联网对大家的冲击都很大。我们早期的时候依靠PC，依靠鼠标、键盘这些东西，占住了一定的市场份额，获得了一定数量的用户。但是，移动互联网来了之后，马化腾坦言，自己还要在互联网中不断学习，不断修正自己对互联网的看法，所以在这个行业里面有一个很大的危机。我越来越看不懂年轻人的喜好，虽然我们干这行，却不理解85后、90后这些未来互联网主流用户的使用习惯是什么。例如，“现在美国一个非常火的发送照片的平台，在我看来我本来就干这行，我都觉得用起来没意思，但是12到18岁的女孩子非常喜欢玩，特别火爆。包括我们现在很多互联网产品，我们发现自己有时候在这个行业，不知道年轻人喜欢什么，我觉得这是最可怕的。”其实用心观察一下近期上市的互联网企业，途牛、聚美优品、京东、迅雷和9158，就会发现CEO年轻化的比例越来越高，同时，垂直化的深耕细作也更能突破BAT的魔咒，这也就意味着，未来的机遇与市场会逐渐贴近90后和00后。

据传马化腾不敢离开中国去硅谷考察，怕离开几个月公司就没有了，风头一过，人人自危，刚刚给自己的成功写本书，或者刚上市，公司就快倒闭了。以前的应用如脸萌、秘密，红了一周就没有人提了。大家为什么有这些焦虑？因为变化太快了。

马化腾最担心自己不理解以后互联网主流用户的使用习惯是什么，QQ也好，微信也好，没有人保证一个东西是永久不变的，因为人性的本质就是要更新，即使你什么错都没有，就错在你太老了。甚至Facebook都有这个问题，很多年轻人觉得跟爷爷奶奶在一块很没面子，我要跟年轻人在一块，Facebook非常想进入中国市场，因为美国的年轻人现在已经不用它了，中国是它最后的救命市场。用常理来解释，人多不是很好吗？年轻人就认为自己要用新的东西。这种想法跟我们的想法不一样，可能以后的年轻人就是这样的思维，你怎样顺应这种潮流？是不是没事把自己的品牌刷新一次，换个名字，还是你看到有新东西，就要勇于自我革命？这明显跟自己的既得利益是相冲突的。

2014年，凭借微信构筑的与移动互联网“先天亲近”的社交网络，马化腾拿到令人艳羡的第一张移动互联网“船票”。但残酷的事实是，在技术创新和变革面前，互联网行业始终充斥着被替代的焦虑感。百度移动营收的窒息压迫、阿里巴巴掀起的橙色风暴，即便拿到目前的唯一船票，马化腾也一点不敢放松，特别是微信的商业化尚显迟缓。

1.3.4 阿里巴巴创始人马云：京东虎视眈眈，微商兵临城下！

马云不仅愁上市圈来的钱怎么花，还担忧微电商，如今，微信小店、京东“购物”入口先后上线，加上微信第三方电商平台频繁发声，微电商一时花样层出，相比之下，马云重金所推的来往却是一派萧条。在拍拍近期推出的新政中，有个条目值得关注：京东将利用微信生态资源，为拍拍商家的微信店铺提供中心化解决方案。其中，京东的微信生态资源是指与微信游戏并列的“购物”入口。其实，微店也好，拍拍也罢，微信电商弄出这么多花样，都是为诱惑淘宝卖家转移阵地。

马云2013年年底宣布淘宝有900万商家，其中活跃商家300万。而微信公众账号已经超过300万个。从账号数量看，微信公众平台还是有能力支撑一个淘宝生态的，但这不能说很快会出现“百万电商微信号对决百万淘宝店”的情况。

因为目前微信电商门槛还很高，以微信小店为例，其要求商家认证服务号，缴纳两万元保证金后才开通微信支付接口。这个门槛其实很高，这也是为何目前微信公众号电商玩家主要为大型商家以及成长起来的淘品牌们。不过在微电商的后期，微信和京东必然会合围淘宝，目前这两者尚处于磨合期，这也是近期马云疯狂收购或入股的原因。还是老话说得好，如果不能把对方干掉，那就把对方变成自己人。

1.3.5 百度公司董事长李彦宏：尽管一直在“精益创业”，但仍遭遇“创业者窘境”

李彦宏的焦虑在于三方面：首先，奇虎360的冲击还是非常明显的，但主要通过提高其成本来体现，比如其销售、行政和总务支出同比增长77%，其中主要是促销造成的——预计在奇虎360达到其目标20%的份额之前，这种压力还会存在，但那之后两家公司可能达成某种平衡，从而价格战会放缓，而从长期来看，传统搜索市场格局几乎没有出现大变化的机会。

其次，研发费用大幅增长83%，这实际上是利好消息，这表明公司正加快在移动互联网方面的投资，而没有受制于短期财务压力，但公司在移动互联网方面的投资却并不如意，固然需要集中式的技术研发，但加快在移动终端方面的布局也很重要，而在这方面百度可能并不擅长，因此如果它能拿出一些资金进行外部项目投资，效果也许会更好。

最后，爱奇艺的烧钱可能会持续一段时间，因为视频是一个高资本支出的行业，而其高回报时期尚未到来。短期它会继续通过增加成本和费用来拖累公司赢利表现，但对于百度而言，这样的“拖累”是百度作为一家大市值公司必须承受之重，它不可能让所有面向未来的业务在一开始就获得像搜索那样的赢利水平。

上述三个方面仅仅使李彦宏感到焦虑，唯一真正让李彦宏担心的，也许并非技术、产品、业务等层面的，而是百度有没有应对目前不确定性环境的机制——移动互联网和更多领域的机会都具有高度不确定性，而且在方向确定之前，零散会是其基本特点，而百度擅长的是从技术上自上而下解决问题，并不擅长应付这样的环境。该公司缺的是这样的机制，而并非资源，因此在电商等很多领域的尝试都以失败告终。

1.3.6 360掌门人周鸿祎：激情不再身先老，股价未涨创新低

闹心的奇虎让周鸿祎的2014年结实地添了堵。股价创新低，质疑声四起，手里没了王牌的老周竟要面对“廉颇之问”：被竞争对手牵着走，对未来趋势的判断过于宏大，对自己过往的互联网经验念念不忘，老周你老了吗？老得比同行快，和马化腾、李彦宏、马云这些曾在同一个战场上相爱相杀的玩家相比，红衣战神看上去要“老”一些，以往对同行们的“颠覆能力”和杀伤力不再，老周剩下的是有趣、亲切，以及“老男人的焦虑”。而周鸿祎倒是忙得很，或忙着鼓捣自己的新书，或与张朝阳纵论未来科技趋势，或与移动前老总舌战，纵然已经放弃了公司管理，为了不服老倒也蛮拼的。

周鸿祎曾发过一封内部信，以示对互联网及移动互联网时代的焦虑，信中写道：“意识到了360或许存在的危险。我要反省，360的生存与发展，究竟依赖的是什么？真的是‘颠覆式创新’吗？真的只能依赖‘颠覆式创新’吗？360要永远‘颠覆式创新’吗？最终的一个问题：360是否真的要以这样亢奋的姿态成为百年老店？即使我老周能够如此‘永葆青春’，但我的员工能够永远保持这样的状态吗？”

实际上，周鸿祎的焦虑来源有三个：第一，UC与阿里巴巴推出了神马搜索，直接断了细分搜索的电商之路；第二，互联网行业聚焦O2O，360该如何从O2O里变现；第三，吴恩达去了百度，360大搜索之路在技术层面几乎很难颠覆。由于360定位于安全软件，也受制于安全软件，如果用划分段位来表示，360的位置应该在入口段，那么会形成这样一种模式——360#用户#BAT，这个推导很有趣，360把握住入口段，结果其真正某段的流量与变现的资本流向了BAT，360能够把握13亿用户吗？这几乎是不可能的事情，而BAT也不在乎360入口段对自身的影响，一个有效的入口段，不管是路由器还是浏览器的载体，核心的位置在于它能给用户带来什么样的内容，这也是360自身缺陷所在——无真正的战略合作伙伴，无真正有效制约用户选择的法宝。

1.3.7 小米科技董事长雷军：内忧坤长之困，外患出师不利

面对董明珠一次又一次的咄咄逼人，“5年后小米的收入能否超过格力？”10亿赌局或许是雷军最大的焦虑。2014年年初雷军在内部邮件中公布了小米2013年的成绩单：小米在2013年总计售出了1870万部手机，增长160%；含税收入316亿元，增长150%。保守计算，如果格力在2017年完成2000亿的目标后，在2018年继续增加200亿的收入，那么小米至少需要做到每年保持50%的增长速度，才有望与格力在2018年，也就是董明珠与雷军10亿赌局约定的5年后打平。雷军也坦言，2013年和2014年“我们压力很大”，但他还是定下了2014年4000万部小米手机的目标。对于已经成立3年的小米而言，4000万部并不是一个能轻松完成的销量，而它未来几年想要继续保持起步阶段的高速增长，或许并不轻松。从外部竞争来看，华为等行业巨头们终于深刻感受到了小米模式带来的行业形势变化。他们喊出“向小米学习”的口号，以小米为标杆发起冲击。过去三年小米独享了电商宣传品牌的模式，但2013年下半年华为推出荣耀，再加上金立、vivo陆续推出新品牌，未来国内的竞争对手不会再给小米太多时间去独享这一模式。华为的贴身打法让小米很难受，每一档小米产品都有一款同配甚至高配但价格却更低的荣耀产品一一对应，促销活动也一一照搬，打的是小米饥渴营销的软肋——你没货，我出货，这大大地消耗了小米的目标用户群体，让小米公司有种说不出的憋屈。而联想收购摩托罗拉后对智能手机市场即将带来的冲击无疑会更加激烈。另外据印度媒体报道，印度新德里高等法院通过了爱立信申请禁止小米手机进口并销售的请求，这意味着小米在印度市场的拓展遇上了“拦路虎”。这一切都诚如雷军所说，小米将面临更严峻的考验。

1.3.8 联想集团创始人柳传志：年轻人的世界，搞不懂

前不久柳传志在与10位创业者和媒体人的畅谈中透露，自己搞不懂雷军，甚至面对现在的一些新思维，也没有年轻人理解得那么快，或者一时理解不了，但是柳传志准备投资他们，然后再研究、再学习。移动互联网时代的到来，到最后对社会整个的颠覆是必然的，但是它得有个过程。在整个商业社会中，现在互联网还不能覆盖所有的事，这个过程给了人们调整、尝试，甚至颠覆自己的机会。如果自己颠覆不了自己，请别人来颠覆，这样行不行？

1.3.9 泰康人寿保险董事长陈东升：此身如传舍，何处是吾乡！

陈东升毫不掩饰自己对未来的焦虑。他认为互联网对产业的改造是一个“温水煮青蛙”的过程，“你死了还不知道怎么死的”。从事保险行业的他表示，互联网最核心的就是减少销售环节和成本，而保险销售是最复杂的。“过去为什么不愿意做，是因为我做这只手就砍我那只手。但是到了非要革命的时候，还是必须自己革自己。”

陈东升说自己“去过马云那儿之后很震撼”，阿里巴巴的支付宝、余额宝对于银行的冲击也让陈东升有所启发，开始动手之前不愿意做的事情：引入互联网，开始创新。“互联网对银行会有很大的冲击，当然对保险也会有很大的冲击。”

1.3.10 诺亚（中国）董事长汪静波：瀚海阑干百丈冰，愁云惨淡万里凝

汪静波对于互联网也有自己的感慨，他认为自己比较焦虑，焦虑指数最起码排到8。诺亚中国作为财富管理机构，也受到互联网金融的冲击。他认为在这一点上有些公司已经跑得非常远，只是他还没决定是否颠覆以及什么时候颠覆。

汪静波表示到目前为止自己还没有摸清方向，但已经做好了最坏的打算，“哪一天中国的互联网公司、新的金融、新的私人银行想颠覆我们这个行业其实也蛮容易的，所以我的焦虑指数比较高。因为我还没有看到方向，我觉得好像是眼前一团迷雾，我们要深入这个痛苦才能够慢慢走出来，但是这个深入的过程是比较难受的。”

1.3.11 新东方董事长俞敏洪：消灭你，与你无关！

俞敏洪在与新浪财经对话时表示，移动互联网的发展对每一个企业都提出了重大的挑战，一夜之间，你有可能就被别人超越、占领、推翻了，任何一种情况都有可能发生。互联网在实体行业攻城略地，也把那看不见的手伸到了教育领域。近年来，如果要统计创业热点，那么在线教育肯定可以占一席之地。据统计，2013年每天新增加的在线教育公司多达2.6家，仅2013年前8个月，国内共有23家在线教育概念公司获得融资，融资金额从数十万美元到千万美元不等。2013年，百度、腾讯、阿里巴巴三巨头先后进入在线教育领域。对于形势的严重性，俞敏洪说：“现在的事情其实已经不是一个赶超者的问题了，它是一个颠覆者的问题。”赶超是两军对垒、公平竞争，颠覆则是一股没有战役规则、你还不知道对方打法的龙卷风。“你进步得再快，如果有一种颠覆式的模式出现——跟你的进步是没有关系的。”也就是大家常说的：消灭你，与你无关。

在亚布力论坛上演讲时，俞敏洪在现场数千人面前丝毫不掩饰自己对互联网入侵教育领域的忧虑，他甚至延伸到对所有传统行业的忧虑。他告诉在场的企业家们，商业技术的出现会导致商业不断洗牌，未来十年每一个领域都会发生天翻地覆的变化。“我们会经历经常性的生生死死，而不是说你不想死你就死不了。而这个生生死死跟在座的企业家的能力已经没有关系了。我不认为我是没有能力的人，也不认为各位是没有能力的人，现在一个行业的升级需要的是完全不同的基因。诺基亚不可能有苹果的基因，所以诺基亚必然失败。”

俞敏洪举例说明了基因不同的无奈。“国美再努力也不可能防止京东商城，新华书店再努力也不可能防止亚马逊对它的冲击和颠覆，这是很难做到的事情。”“失败，不是因为你做出了错误的商业决策。今天，不管你做出多么正确的商业政策，都有可能死掉。因为你计划的基因不在原来成功的基因里。原来新东方成功靠个人努力、个人讲课能力、个人辛辛苦苦勤奋的能力，但是今天这种能力没法跟互联网、移动技术相结合。未来想让新东方更加成功，就必须更换我本人的基因，同时更换整个新东方发展基因。更换基因这个坎过不去，基本上就要死。”

俞敏洪表示，和互联网有关联的服务业在这种情况下被改革或者被颠覆了，只能心甘情愿地接受，“但我们不能垂死挣扎”。他渴望“基因突变”，“当然，这个突变以后到底是好还是坏，我不知道，但我认为不基因突变的话，新东方的地面培训模式一定有一天会被取代，与其被人取代不如自己取代自己，如果我自己取代自己不成功我也心甘情愿。”

1.3.12 万达集团董事长王健林：问君能有几多愁，恰似祖国人民向网流！

传统商业模式即将被互联网彻底瓦解，现在的商业巨头也将会重新洗牌。特别是阿里巴巴上市后，马云拥有200多亿美元个人资产，这比现任首富万达董事长王健林的个人资产还要多出很多。

换句话说，马云将会是新一任首富。其实这不仅仅是新旧首富的交接，更是虚拟经济与实体经济的转换。放在十年前，这是想都不敢想的事情，谁能想到，看不到、摸不到的虚拟经济能超越真金白银的实体经济，而这一切如今却变成了事实。不仅如此，腾讯董事长马化腾的个人资产也将超越王健林，至于腾讯公司资产早已超越万达。

在互联网的冲击下，传统商业巨头的优势正在慢慢瓦解，以前打下的江山可能随时面临消失。这绝对不是骇人听闻，看看小米、乐视对传统家电厂商的冲击就知道了，可怕的是，冲击的不仅仅是家电企业，餐饮、家政等服务行业也在其列。令人最为头痛的是，下一个被颠覆的是谁我们还不得而知。再回到王健林现在的焦虑，更确切的是万达如何面对互联网的冲击，这里指的是泛互联网，而非仅指电商。其实，这并不是王健林一个人的焦虑，而是传统商业巨头们都面临的焦虑，包括海尔、蒙牛、联想、苏宁、格力、TCL等，似乎支撑过往30年中国经济发展的巨头都在其列，无一幸免。

移动互联网时代企业的焦虑和尴尬无疑来自我们正在经历的各种商业革命。过去的商业模式不再成立，未来的商业模式看不清晰。比“被征服”更为可怕的是“不知道会被谁征服”。面对焦虑，你甚至无法选择逃避。总有人以为，封闭自己、拒绝变化，就可以用种种手段阻挡潮流。殊不知，阻挡潮流换来的暂时苟延残喘，不仅会错失转型机会，而且最后无一例外会死得更加难看。今天阿里巴巴很火，明年后年不一定，说不准就被微信替代了。腾讯曾经搞过类似阿里巴巴的电商，但失败了，今天的微信却成功了。所以，企业在日新月异的变化下，只能制定有效的一年战略，战术变化以周为单位，这样才能保证企业与时俱进。因此，企业会越来越累，因为变化会越来越快，曾经的舒服日子一去不复返。

互联网最大的影响是消除了距离，提高了效率。互联网本身不会发明一台冰箱，但是互联网可以用商业模式颠覆的方式，让人类不再需要冰箱。伴随着商业环境变化及80后、90后消费群体的崛起及成熟，尤其是互联网和各种新兴信息技术对传统商业模式的冲击，传统企业纷纷改革转型以应对挑战或谋求更好的发展。对此，TCL董事长李东生坦言：“这是一次不得不进行，也不能不进行的自我革命。”这两年，由于小米、乐视、阿里巴巴等IT互联网企业纷纷进军终端领域，传统企业的压力陡然间加大。李东生说：“我们不能眼睁睁看着‘后辈’们一个个冲到前面，必须要用互联网精神、互联网思维来改造自己、武装自己，否则就会落后，而落后就会挨打。”车载导航数年前还是个生意，今天全部免费了，就是这个市场已经不存在了，没有人再为导航付费了，这也是互联网带来的冲击。还有很多行业，如旅游、订票、订酒店几乎都在互联网上预订。人们的日常生活，从餐馆吃饭到KTV唱歌都在网上预订。现在不会用智能手机的老一辈们都快打不着车了，司机不会给你停，因为网上订单能够给司机加5元、10元钱，甚至还有用户明码加价。这些冲击对每个行业都是有的，这是我们现在看到的，没有看到的冲击还会更多。

随着互联网的发展，众多新技术如云计算、大数据、社交网络、移动终端、新产品和新服务也随之涌现，但对企业管理来说，这些新东西都是战术层面的。传统企业要想转型、拥抱互联网，关键在于了解互联网与传统商业不同的一些基本价值观。比如一个传统连锁企业向网络电商平台转型，那么它曾经拥有的门店、渠道优势可能一夜之间就成为转型的包袱。很多高管曾经取得或带领团队取得成功，但那一切只能证明他们曾经用对的方式做对了事情，并不能证明未来依旧能够取得成功。如何解决变化带来的矛盾，如何化解来自企业内部的阻力，能否平安度过转型的阵痛期，都决定着传统企业转向互联网的成败。因此，互联网转型是一次真正意义上的强制拆迁异地重建的过程，有存量的组织和个人会有沉重的负担，转身转型都不易。

1.3.13 折射出传统商业的危机

在当前的环境下，大至知名互联网企业，小至创业孵化企业，对于如何能在线上和线下、互联网和移动互联网、PC终端和手机终端赢得更多的用户，大家都在焦虑，都在纠结，都在苦苦思索和寻觅。跟14年前互联网浪潮一样，每一次信息技术的革命给企业界带来无穷想象空间的同时，也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。

焦虑的背后折射出的是传统实体经济的危机，又或者是他们还没有做好迎接第三次工业革命的准备，即产业渗透互联网。到那时，一切产业都将与互联网关联，无论是用户信息服务层面，还是内部业务流程，都能看到互联网的踪影。可以预见的是，相对第二次工业革命，这次时间更短、范围更广、动静更大。问题就在于很多传统企业家不知道如何应对这种改变。

更准确来说，互联网焦虑症应该是“权力转移焦虑症”或“价值观转变焦虑症”。权力的转移颠覆了大多数工业时代的企业思维范式，对任何抱着传统范式不愿改变的人而言，范式革命必然会带来巨大的焦虑。接下来看看老的思维范式或意识形态是些什么，以及为什么会焦虑。原来号令天下的巨头可能摇摇欲坠，甚至死无葬身之地，而名不见传、不知什么来路的“屌丝”可能乱拳打死老师傅，异军突起。因为过去的成功跟未来的成功没有多大关系。在“焦虑”状态下，开放是最好的心态。与其等着被互联网颠覆，不如自我革命，全面拥抱互联网。对此著名财经作家吴晓波认为，制造业将会由原来依靠成本优势大规模制造的模式转变成“专业化公司+信息化改造+小制造”的模式。在十年之内，会有50%~60%的中国传统制造业企业迈不过这个坎儿，惨遭淘汰。因此，过不去更换基因这个坎儿，基本上就要死，这不是增长还是不增长的问题，而是生存还是死亡的问题。所以美国“创新之父”克莱顿·克里斯坦森才说：“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”现实的问题是，也许思想意识已经上了高铁，但双脚还停留在普通列车上。

十年前，戴尔的成功还被所有教科书奉为经典案例，诺基亚和黑莓也被视为科技创新的代言人，但现在戴尔已经退出世界500强，诺基亚和黑莓纷纷被收购，前途未卜。苏宁在南京起步时曾被十大商场围剿，那时候，家电与IT行业还是分销，苏宁的创新做成了中国最大的连锁，“革”了分销的命。没想到只过了五年，就已被电商模式的京东“革命”了，连锁模式再被打破。历史就是这样无情和残酷，很多时候，你的没落和衰亡并不是由于你的无能和懒惰，而仅仅是因为你不在历史的趋势里。

美国塔夫茨大学医学院精神病学教授加米博士两年前写了一本书，叫《一等一的疯狂》，该书的主题是，历史是由伟人以及他们的精神病创造的。而商业史同样由企业家群体一次又一次焦虑所创造。中国企业家群体更是在焦虑中成熟。如果没有历史上第一次有关产权的焦虑，就没有联想、美的、TCL等一线公司今日的辉煌。企业家群体的第二次焦虑是技术恐惧症，他们遭遇GE、微软、丰田、索尼、诺基亚、三星等世界级企业修理，对手试图让中国公司相信：技术天堑几乎无法逾越，掌握在别人手里的专利犹如一堵打不穿的铜墙和一条要命的绞索。如今的挑战更具有普世意义，移动互联网让大家站在了同一起跑线。在《一等一的疯狂》里，加米博士认为，抑郁、焦虑事实上能提高患者素质，让他们更富有创造力、现实感和韧性。实验中，焦虑者更清楚自己控制局面的节奏。逆势而为的雷军曾长久思考，当他创建小米时，他找到了生存方法论——专注、口碑、极致和快。凭借于此，小米已经成为中国最大的手机制造商之一。周鸿祎因为恐惧、焦虑，不停地挑战大公司而最终成为市值100亿美元的大公司。张朝阳因焦虑而抑郁，依赖于一次次单点突破，打造出娱乐江湖雏形，而马化腾的焦虑让他拥有超过6亿用户的微信。

罗振宇有一句话说得很好，“水生动物不要羡慕陆生动物的四只蹄子。真正要解决的是生出一个肺，而不是用自己的腮来呼吸。”在自然界中，进化需要经历漫长的时间；而从工业时代逃逸到互联网时代，也并不是一件容易的事。2014年有不少人患上“互联网焦虑症”，临渊羡鱼不如退而结网，理解互联网的生存结构与互联网思维，寻找适合自己的生存方式，拥抱这个令人兴奋的时代。在移动互联网时代，你只能对明天、后天的事情列计划，而没有办法对一个月以后的变化有规划，你能做的就是随时做好应对的准备，并且以最快的速度做出回应。

1.4 传统企业互联网转型的商业逻辑与行动指南

麦肯锡全球研究院发布的《中国的数字化转型：互联网对生产力与增长的影响》报告指出，2013年，中国的网民规模持续增长，互联网正在从根本上重构中国人的生活方式。到目前为止，中国的互联网更多地反映了消费者驱动的形态。但是，随着互联网更深入地渗透各个行业，这一现象将发生改变。企业拥抱互联网技术的程度越高，它们的运营将会越高效，并最终转化为生产效率的提升。传统企业到数字化企业的转型，需要变革公司文化、策略、运营、组织架构和合作伙伴等方方面面。

当我们面对互联网的冲击，以及带来的改变，我们的感受越来越真切，我们也意识到这种改变是必须发生也必然要发生的，不以你我的意志为转移，但是在我们采取行动、真正行动之前，我们需要搞清楚其背后的商业逻辑，否则有可能就是在沙滩上建大楼。

虽然互联网转型毫无疑问已成为当前几乎所有企业家都在关注的焦点，但是由于每个企业家修为、见地的差异，大家对互联网转型的认识基本上还处于“远近高低各不同”的阶段。而且关于究竟传统企业如何向互联网转型的讨论也大多是在理论层面，至于具体的落地方案更一直是“只闻楼梯声，不见下人来”。因此，面对移动互联网时代提出的这么一个严峻而又紧迫的课题，吾辈也是诚惶诚恐、惴惴不安，只能弱弱地说一声，在各路豪杰尚未达成共识之前，不妨先听听那些业内大伽们是如何看待和认识互联网转型的，他们又会给出怎样的答案，期盼能从中博采众长、化为己用。

1.4.1 五位互联网大咖的互联网转型方法论

阿里巴巴集团参谋长曾鸣教授认为：任何产品、任何企业、任何服务可能都面临着一个在互联网时代怎样进一步发展的问题。而营销方式的改变，战略方向的选择，商业模式的变化，都绕不开“互联网化”。那么怎样才叫互联网化？

第一步，在线。

什么叫互联网？互联网就是利用技术尽可能把所有人、所有事情在任何时间、任何地点都联结在一起。所以首先你得触网。在线是任何一个企业走向互联网化必须经过的一个步骤。十年前淘宝起家，当时只是将一个义乌小商品市场变成在线行为而已。那么余额宝在短短六个月不到的时间里做到7000多万用户、5000多亿销售额，凭借的是什么？就产品本身来说，并没有特别大的创新，它的最大突破是利用互联网渠道进行了销售和服务，把传统的基金完成了在线展现。所以对很多企业来说，在线是非常重要的第一步。要考虑清楚你公司内部的产品、服务、流程有多少环节需要往互联网上搬，这在未来是一个非常基础的要求。

第二步，互动。

以前的传媒技术，如报纸、广播、电视等的核心技术都是单向传播的。互联网是一次大的技术革命，所有的交流都是双向的，而且是实时的，不是滞后的。

比如，现在很多的手机视频可以让你边看边发评论，还可以建群组讨论。对年纪稍微大一点的人来说，这种看视频的行为很古怪，但是对于90后，这样一种完全互动情况下的浏览行为，或者说边评论边看视频的行为才是他们觉得正常的行为。所以互动提供了非常大的潜力。

你的产品当中有没有互动的环节，特别是实时互动的环节，今天这变得非常重要。为什么互联网企业强调“尖叫产品”？最重要的是所有互联网产品和服务都会实时得到用户反馈。互动让你第一次实实在在地可以接触到你的客户，并且直接为他们服务。

一般谈到电子商务时提到最多的是渠道。缩短渠道，节约成本。但是电子商务的最大价值不在于成本节约，而在于你第一次知道了谁是你的客户。每天有1亿客户访问淘宝，我们很清楚地知道他们是谁，他们在哪个地方上网，家在哪儿，往哪儿送货，甚至过去七天之内他们看过哪些网站。一个传统的销售企业，在经过四级分销之后，只知道发出去多少货，根本不知道是谁买了你的货。所以在线和互动带来的最大价值是可以第一次跟用户面对面直接互动，以及提升体验。你知道他是谁，怎样改进服务，所有这些都是基于数据的。

第三步，联网。

互联网最终是一张大网，将越来越多的点连在一起。很多企业完成在线和互动之后还是线性结构，还使用原来的方法服务客户，只是转型之后直接跟客户联系。这样的企业并没有充分利用互联网的更大价值——联网。企业应考虑这几个问题：有没有可能跟同样的企业有更多的协同？跟上下游的关系可不可以有新的组合？原来看起来完全不搭界的服务，会不会有一个混搭创新的机会？这些只有在联网之后才会发生。现在，我们的社会和生活正在不断互联网化，这个过程也是重新建立各种连接的过程。各种资源的有效连接、客户信息的快速连接都是我们赢取未来的接口。

例如打车，这也是过去半年内炒得比较热的一件事情。出门乘坐出租车是大家再正常不过的一个消费行为。前段时间快的、嘀嘀大战着实吸引了全社会的眼球，但除了补贴大战，这些打车APP和传统出租车公司最大的区别是什么？这才是真正值得思考的问题。

首先是完成了在线。大家一打开快的APP，能够看见自己的位置，还可以看见附近所有运营中的出租车的位置。用户实时提出交易需求，任何一个司机感兴趣都可以接单。

为什么大家对一个出租车服务这么感兴趣？最重要的是，当你真正把更多的人跟车连在一起的时候，这个服务的想象空间会越来越大。比如出租车可不可以和快递结合在一起？如果我知道一辆车每天大概走的路线，可不可以请他花5分钟拿个包裹送过去？出租车跟外卖能不能结合在一起？如果知道这些客人每天在哪几个店下车，能不能把他们的生活服务需求，类似吃饭、买东西等接过来？

出租车、快递、餐饮外卖、点座、采购等原来不搭界的事情，都放在一张网上连接起来的时候，你会发现，也许它们中间有很多的服务环节可以利用，有很多的增值服务可以交叉销售甚至重新组合。当你将越来越多的东西连在一起的时候，就会产生很多的快速反应。

当互联网开始对一个个行业产生冲击的时候，基本上会产生三种应对模式。第一种是非常典型的B2C。找到某个行业用互联网来重新洗牌的机会，用最短的渠道、最高的效率提供一种新的服务。这种应对模式最典型的企业是京东。京东是从中关村卖电脑发展到网上卖电脑，这种模式是对传统3C零售的新冲击，直接竞争对手就是国美、苏宁这样的传统企业。第二种的典型案例是小米。小米利用互联网的思想和互联网的技术，从生产到销售，甚至到商业模式，做手机的整个流程都跟传统模式不一样。第三种是互联网平台。一些创业企业开始盯住“用互联网的方法建一个平台”的可能性。比如淘宝，它并没有自营，但是建立了一个网上贸易的平台，让所有人都能通过这个平台做买卖，这是典型的平台思路。再比如互联网金融里面的理财平台，任何人都可以在这个平台中购买任何金融产品。还有P2P的小贷平台。它的特点是利用联网的优势，再造原来整个行业的产业结构。而平台的崛起往往跟这个行业的创新企业结合在一起。

最典型的例子是，当淘宝成功后，淘品牌就变成了非常有活力的一批企业。大部分淘品牌企业可能是在2006年、2007年第一次开店，有的甚至更晚，但是现在可能做到了1个亿、3个亿甚至10个亿的销售额。这些企业生来就是互联网企业，完全是在互联网上发展的。

这些新兴企业跟互联网平台之间是非常典型的共生关系，是互相支持、共同演进的。淘宝上的1万多亿销售额中，没有一单是自己做的。但是淘宝给所有这1000多万卖家提供了在互联网上运作的基础服务。企业在淘宝上开店，不用关心服务器怎么买，到哪儿找流量，你要关心的是把服务做好，把销售做好。淘宝为企业提供了非常完整的互联网运作平台。

通过两年努力，淘宝上的80%创新企业都开始用阿里巴巴的云计算服务。最典型的案例就是2012年的“双十一”活动，这也是淘宝促销最猛烈的一年。其中一家淘宝企业仅仅用云计算实现了一天发出60万单。这个企业能够用轻成本运作的原因是它生长在这个互联网平台上。

这三种应对模式其实都会对所谓的传统行业形成巨大的冲击，最终引起传统行业的领先企业转型。淘宝的例子可以非常清楚地解释，比如说服装，当淘品牌刚刚成立的时候，传统企业根本不屑一顾。因为那时候传统企业的销售额有50亿、100亿，这些淘品牌不过500万、1000万，看起来很可怜。但是很快服装行业在淘宝上的销售额占到了20%。到2012年年底2013年年初，整个服装行业的传统企业受到了前所未有的挑战。像李宁这样的大企业开始成规模关闭实体店，存货积压非常厉害，大面积亏损。所以从2013年开始，至少服装、鞋帽这些行业的所有企业都在谈论互联网化。这些企业进行互联网化就是逐步走在线、互动、联网这条路。

前面介绍的第二种和第三种应对模式的企业从创立第一天起就建在一个联网的平台上，所以它们的起步面临着更大的挑战，但它们创造的价值更大。而B2C与传统行业互联网化最终都面临一个大的挑战，就是怎样从传统的线性结构变成真正的互联网的网状结构。

如果还拿服装行业做比较，淘宝上很多的淘品牌在创业浪潮当中出逃，去建独立的B2C，但基本上全军覆没。即使是凡客，在烧掉4~5亿美元后也很难说建起了独立的B2C。

传统行业的互联网化转型当中，碰到最大的挑战就是能够在多大程度上跟互联网平台合作。或者企业选择利用自己的规模优势最终走向联网，即自建一个网络。目前所谓的争论主要体现在O2O这个环节上。大部分的传统企业或者线下企业会认为自己在线下的网络足够强，线上的比例再高也不过10%左右，可以把线上线下打通，最后形成一个新的体验。

所以传统企业互联网转型基本上可以做四类事情：第一，持续加强现有体系竞争力建设；第二，利用互联网工具改进业务流程；第三，用互联网精神进行自我革命；第四，重新按互联网模式建立新业务。

第三类事情实施起来的挑战比较大，需要企业在思想上有重大的革命，彻底用互联网精神武装所有的人，包括客户体验、快速响应和粉丝经济等。如何用互联网精神自我革命呢？就是在思想深处闹革命。把不符合这个时代的想法和做法拿出来晒晒太阳，让大家认识清楚后，一起去反对；同时建立起正确的想法和做法。现在最需要拿出来曝光的是内视的思想。现在许多人并没有把注意力放在客户、竞争对手、市场上，而是盯着公司里其他产品线、其他通路，和他们相比，自己是否吃亏了。可想而知，我们的精力和时间会因为内视而浪费在内耗上，却看不到外面世界和竞争格局的变化。

这里举几个例子。对于销售人员，你们是否知道企业的一个新产品系列比竞争对手有更高的性价比，但在这个细分市场上的份额反而不如竞争对手？对于产品经理，你们是否知道客户都在使用什么软件？什么样的硬件最能满足他们的需要？对于研发人员，你们是否愿意直接跟客户沟通，了解他们的痛处，持续改进？对于管理人员，你们是否认真检查过你和你的团队所做的事情在帮助公司提高客户体验？你是否引导和帮助员工做这方面的工作？你是否看到工作流程可以改善、更加高效？你是为了领导而存在，还是为了客户而存在？

做第四类事情则需要下最大的决心去建立新的业务模式。如何重新按互联网模式建立新业务呢？换一个角度来看，把自己当前的业务看成一个山头，把互联网看成另一个山头。前三类事情，基本还是站在自己这个山头去审视，即通过互联网手段和精神能够帮助我们改进什么，以及如何去改进；而第四类事情就是站在互联网的山头向自己这个山头望，看看有什么方法可以攻占自己这个山头；一旦发现机会，就应该建立起新的业务（模式），主动进攻自己这个山头，而不是等着互联网公司进攻自己的山头。简单地说，就是革自己的命，不要让别人来革你的命。当然，这确实不是每个人都可以做的，因为它需要端到端整合。但每个人却可以给公司出主意。这就是我们下一步改良“微创新”的方向，让有创意的人可以集合公司内的一部分人力和资源去从互联网的山头向自己的阵地或向其他阵地发动进攻。如腾讯用微信攻击自家的QQ，马云给一淘的要求就是干掉淘宝。

360掌门人周鸿祎认为，虽然很多企业在讲转型互联网，但什么是互联网化，他们根本不理解。在他看来，主要就是“四个化”，第一是商业模式互联网化，第二是产品体验互联网化，过去的手机主要是用来打电话、发短信的，内置的游戏也非常简单。但现在，智能手机就是一部小电脑，用户频繁地下载软件，而且软件也像在个人电脑上一样很快地进行更新。因此，智能手机像个人电脑一样，越来越注重用户体验。与硬件厂商相比，互联网公司能更好地把握用户对产品体验的需求。第三是市场推广的互联网化，产品的推广要基于好的产品体验，依靠口碑进行推广传播。第四是产品销售的互联网化，互联网既是媒体传播平台，也是电子商务平台。电子商务是扁平化的销售模式，压缩了中间渠道的沉淀成本。

盈开投资创始合伙人项建标认为传统工业化的生产方式不会在短时间内被彻底淘汰，但它不代表未来的方向，转型势在必行。所以运用互联网思维转型的企业需要关注产品、传播、组织三个关键层面。1.产品成为有机生命体

互联网时代的企业应将产品视为一个有机生命体，产品拥有自己的生长过程，其生长动力来自用户的需求。2.传播渠道再无垄断

传统媒体垄断被打破，新闻发布会等工业时代的传播方式将逐渐失效，基于自媒体的口碑传播将取而代之。

传统企业要推出一个新的产品，往往会搞大规模发布会、找公关、约记者、打广告，试图通过控制媒体达到宣传的目的。然而在比特经济学向原子经济学转变的过程中，以单向大规模传播为特征的传统媒体业成为最先受到冲击的行业之一：媒体产品天然可以实现数字化；人人都可以进行内容生产；牌照垄断失去意义，免费的传播渠道越来越多。3.无限可能的组织形态

根据科斯的理论，企业之所以存在这种组织形式，是因为它能够降低交易成本，使交易更加经济和有效率。但在互联网时代，这一假设受到冲击。传统企业的多层级管理有时反而会增加摩擦、沟通等成本，还会带来用户反馈机制不够灵活等各种问题。加里·哈默尔等管理学者曾经展望过无层级、去中心等未来组织的种种可能。平等、开放、协作原本就是互联网思维的题中之意，正和岛等更加激进的企业已经初步以“无组织的组织”实践证明了新组织形式的有效性。

金山软件CEO张宏江（前微软亚太研发集团CTO，微软亚洲工程院院长，三年前，他空降金山，与雷军共救跌到谷底的金山软件；三年后，他稳如泰山，老金山焕然一新，锐利凶猛）在谈到金山之所以能在移动互联网时代成功转型，认为总的来说金山主要按照以下六步实施互联网转型。包产到户。分拆办公、安全（KIS）和游戏三大核心业务，独立运营。因为各个业务的模式、状态不尽相同，人为地拧在一起未必有好的发展，独立专攻会是更好的选择。关停并转。将非核心业务聚焦，与核心业务合并到一起，并把在策略范围之外的小业务卖掉、关掉。张宏江提到，把金山词霸并入WPS当中，便是这一策略的体现。子公司化。即让管理者有创始人的心态，给他股份，在架构调整结束后，金山选择了MBO（管理层收购），将20%的股份给核心团队，以激励团队重新回到创业的状态。筑巢引凤。引入一些经验丰富、有战斗力的管理人员。金山在这方面除了把毒霸和可牛并在一块去做，并任命傅盛为金山KIS的CEO，在WPS、游戏方面也引入不少人才帮忙转型。业务调整。金山在两年前就开始做WPS的安卓版，以及电池医生、清理大师之类的泛安全软件，并且组建游戏团队。张宏江认为，创业主要有两个趋势，一是移动互联网，另一个是云。金山在2007年就有一个云存储的技术实验室，这次把快盘从WPS分拆出来，专门成立了一个云团队。扭转文化。在张宏江看来，模式有了，架构对了，文化就比较好转。并且他认为金山有很好的工程师文化，热爱做技术的人不在少数。大家也很实在，愿意做事。

六和集团联席董事长陈春花在2014商业评论大会上作了《变化时代的经营选择》主题演讲，并谈到转型成功的关键三要素：

第一，变革领导者，你必须真正了解到，你怎样才能帮助所有人相信改变社会带来的美好。今天的管理者，在很大程度上需要传递正能量，你要像一个布道者一样工作，你不能仅仅告诉别人应该怎么做，你还要告诉他做这件事情你会得到的美好是什么，支撑是什么，这种真正正能量的推进是对所有管理者的新要求。

第二，我们要形成一种文化，这种文化能够帮助整个组织做变化。联想三十周年的时候，柳传志写了一封信，里面提到了“联想的发动机文化”。我在看到他这封信的时候非常认同。整个联想内部是一种发动机的概念，高管是大的发动机，子公司是小的发动机，它们像齿轮一样，互相咬合，有动力。所以还会有不断的新小发动机出现，最后我们看到了联想今天的辉煌成绩，这就是对文化的要求。我们在不同的阶段对文化的要求是不一样的，今天，我们对文化的要求就是如何激活组织，如何激发活力。你怎么才能让组织中的每个人变得很正向、有活力。

第三，对人的要求，我们都希望找到优秀的能人，其实应该是找对的人。我们今天遇到的情况是复杂性所带来的多重混乱。管理中的混乱和复杂就是增长的速度超过了整个组织能力增长的速度。传统行业当中能够懂互联网的人很少，这说明你对这个时代增长的能力已经没办法把握了。

增长的复杂性和增长的关系之间会有一个差，这个差就叫混乱。这就是我们管理的挑战。你要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度。这个事情难在哪里？怎么做？当你与对的人在一起的时候，对组织有一个最大的挑战就是这个边界平台能不能打开，这是核心。很多企业为什么在今天找不到合心意的人才，原因是你很想拥有一个对的人，但是对的人很难拥有。那么“对的人”到底在哪里？

最近，我在做公司转型，发现在公司的传统业务当中也有6个领域需要增加新的人员，可是在这6个领域当中公司内部的人没办法帮我解决。我在全球范围内扫描，扫到6个人，我就跟人力资源说我看到这6个人，他说你拿不来。我说为什么？他说这6个人中有三个我们已经花了好几年时间洽谈，人家就是没来。我说你的方法不对，我来。我现在跟他们三个人谈，他们来了。我特设了首席科学家的职位，我跟这三位讲，你想做什么就去做什么，但是我们签一个合约。你要知道，能人最大的厉害就是要自由，同时他们也会承担责任、主动创新并自觉自律。我让他们告诉我做一个项目需要花多少时间、多少钱，要我怎么配合。他们三个人开出条件，我都满足。然后有的跟我说不能全职去你那儿。我说没有关系，最后发现他们三个人几乎在新希望都成了全职。今天，对组织的要求就是你不要想拥有这个人，大家必须理解人的天性是向往自由的，这样想，你才可以真正跟对的人在一起。

另外在做转型的时候必须要做三个准备：第一，你的起点要在顾客，不是在产品。第二，你必须记住，转型是用行动检验，要提供解决方案。第三，做转型的核心是提升整个组织的效率。组织转型的概念就是要把决策机制放到一线，让你的团队真正面对顾客，更重要的是我们要改变管理者，改变整个公司的文化，找到对的人。

末了，以佛教四大名山之一普陀山的普济寺的一副楹联做个总结。“有感即通，千江有水千江月；无机不破，万里无云万里天。”江里有水，自然就可映出天上的月亮，想让江中有月，重要的不是追求天上的月亮，而是要使江中有水，若要万里无云，关键不在天，而在于去除自己心中的私欲和杂念，心中无云自然是万里晴空。虽然每个人对互联网转型都有自己的解读，但企业要转型关键不是外在的技术、方法、策略、手段，首先要从企业内部动手，家有梧桐树，自有凤凰来。只有去除私念，心中自有感应，便可通达无碍。

1.4.2 互联网转型方法论：金字塔模型

企业转型是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”同样企业互联网转型也是一项自上而下的系统工程，是企业基于对经济环境和市场环境包括对用户需求的深刻洞察，涉及企业的所有环节，从战略到品牌，从生产到营销，从组织到流程，在此基础上从内到外，自上而下地全面再造。而且首先是一把手工程，必须首先从企业家思维转换开始。然而越是成功的传统企业，这种互联网化的阻碍会越大。阻碍不是来自于外界的变化，而是来自于企业内部对变化的有意识和无意识的抵制。原有人才是阻碍传统企业互联网化的最大障碍，因为这种新的变化会让原来的人感觉很有压力，或者很不适应，他们不愿意改变自己的观念、更新自己的知识、提高自己的能力。就像李克强总理说的，现在触动利益往往比触及灵魂还难。不过，惟其艰难，才更显勇毅。

在对管理大师德鲁克思想的深度研究后笔者发现，其实企业的经营管理无非就三件事，第一，做正确的事，即企业要明确做什么，不做什么，做成什么样？这也正是商业模式的范畴，简言之商业模式就是做什么事。第二，正确地做事，用什么方式做才最有效，属于管理模式和产品模式范畴，产品模式怎么把产品做到极致？管理模式是如何在极致的前提下做到效率最高，成本最低。第三，如何把所生产的产品转化为价值（商业价值+人文价值），属于营销模式的范畴，简言之营销模式就是怎么把产品卖出去？而更加巧妙的是这三点正好暗合了“取势、明道、优术”的哲学思想。遍观中外所有伟大的企业都是围绕着这三点展开的，同样所有成功的企业在这三方面都做得非常优秀，无论是谷歌还是特斯拉，无论是小米还是腾讯。1.取势

即通晓时势，顺应潮流；“小人谋利，大人谋势”，顺势而为，无往不利。顺势而为则事半功倍，逆势而动则事倍功半。对企业而言，善战者谋势而动，因势布局，以利导之。生存发展的关键不仅取决于自身的资源，自身行业的发展趋势乃至整个经济环境的发展大势也都深刻地影响着企业的生存和发展。这种企业外部环境的变动就是势的变化。评价一个优秀的企业家能够审时度势就是其能够通过深刻的洞见性和高瞻远瞩的视野来判断企业外部的环境变化，并以此对企业的战略等做出调整，做好一个企业“掌舵者”的角色。2.明道

即探究规律，掌握理念，明确原则，找寻最佳的路径。比如去中心化、扁平化的组织结构、文化转型里的蜂巢效应等。道是企业存在的根本，一个企业为什么存在，是否对社会、大众有价值贡献。这种价值不是基于私欲，不是基于赤裸裸的利益，不是基于某一个群体。道浓缩在一个企业中就是企业的使命，它决定了企业存在的终极意义。一个不清楚自己使命的企业，最多只知道“做什么”、“怎么做”，而不明白“为什么做”。一个不明白“为什么做”的企业，是很难让其成员拥有共同的信仰，拥有为之奋斗、为之奉献的真正使命。3.优术

即谙熟技巧，掌握工具。“术”是方法、策略，是战术层面的操作方法，是可以提高效果和效率的技巧。比如产品开发中的迭代思维和简约思维等，营销模式里的大数据营销、内容营销等。

总之，“势”就是外部环境客观存在的东西，是不以人的意志为转移的。“取势”的能力从根本上决定了一个企业的生命长短。马云曾说过，不是马化腾的企鹅厉害，我马云更没有什么，而是时代厉害，我们只是顺应了时代的潮流！企业家作为互联网转型的顶层设计师，必须认清互联网化是大势所趋，现代管理之父德鲁克认为“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。

最后，为了便于大家更好地理解互联网转型方法论，下面以小米手机为例作简要阐释。

也许诸位在看完上面对互联网转型方法论的解析后，略感不过如此。对此，我想用一个禅门公案以飨读者，知易行难，以行践言。

据《五灯会元》的记载：传说鸟窠禅师在一棵枝叶茂盛、盘屈如盖的松树上栖止修行，好像小鸟在树上筑巢一样。时常有人来请教佛法。有一天，大文豪白居易来到树下拜访禅师，抬头一望，道：“禅师住在树上，太危险了。”

禅师答曰：“太守，你的处境才危险。”

白居易不以为然：“下官是当朝重要官员，有什么危险呢？”

禅师说：“薪火相交，纵性不停，怎能说不危险呢？”

白居易领悟到他是指官场浮沉、钩心斗角，转个话题又问道：“如何是佛法大意？”

禅师回答：“诸恶莫作，众善奉行，自净其意，是诸佛教。”

白居易听后，最初以为禅师会开示自己深奥的道理，现在感到很失望地说：“这是三岁孩儿也知道的道理！”

禅师道：“三岁孩儿虽道得，八十老翁行不得。”

白居易顿时悟道！深感敬佩，于是依禅师，作礼而退。

1.5 案例：苏宁转型之困

2014年5月8日下午，南京，苏宁总部大楼。苏宁董事长张近东面对约200位投资者，进行了一场演讲。

这是苏宁上市以来，张近东第一次以这种直接的形式向投资者“敞开怀抱”。外界推测，之所以如此开放地向投资者敞开心扉，在一定程度上是为了打消投资者的疑惑：苏宁两年来大手笔的转型、收购、布局，进展到什么程度？转型成功还需多久？随后，张近东坦言苏宁在一些项目拖得时间太长，不是建设硬件的问题，而是因为团队问题。由于过去太成功，或者由于规模太大，包袱重，总想简单一点，总想不要有任何风险，总想安逸一点。由于有了这些观点，导致在实施战略中，时间跨度稍微长了一点。

1.5.1 转型之路，且行且艰辛

2012年9月，苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子。2013年，在最热的互联网概念，苏宁几乎沾了个遍，甚至在美国硅谷启动了首个海外研究院。2012年年初，“苏宁电器”换了个响亮的名头“苏宁云商”，铺开一张“云图”全面应对电子商务和云计算时代的挑战。从2013年开始，苏宁申办苏宁银行、拿下保险销售代理牌照和基金支付牌照的消息纷至沓来。2013年10月，苏宁出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%，成为PPTV第一大股东。2014年1月，苏宁花费千万美元收购满座网。同月，苏宁上线金融产品“零钱宝”，获得移动通信转售业务牌照。多次收购和跨界以后，苏宁版图一下扩张至母婴、视频、团购、互联网金融等领域，此外苏宁还涉及地产生意、购物广场，可谓是野心勃勃。但也给苏宁带来了一系列困扰，由于牵扯面太广，业态复杂导致业绩节节下滑。

2012年苏宁净利润同比下跌44.37%，2013年净利润下跌86.32%。据苏宁公布的2014上半年度业绩财报显示，2014年上半年，苏宁营业总收入511.6亿元，上年同期555.3亿元，同比下降7.87%，业绩下滑的同时，换来的是亏损进一步扩大，归属上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，去年同期净亏损7.34亿元。

难看的数据与接连不断的大动作让我们不得不感慨，苏宁的转型显得太过好大喜功，苏宁已然陷入僵局。对此，苏宁云商董事长张近东反思：“以后我们不能再拍脑袋决策，眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果。”高层在反思，却不吸取教训。8月5日，苏宁又正式开启名为“百日会战”的促销计划，时间从8月开始一直持续到“双十一”之前，囊括818、中秋、国庆等一系列节庆日。业内人士对此辛辣评价：苏宁似乎除了“价格战”之外，并无更新的招数。

1.5.2 苏宁的转型云图

2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键一年。将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式，即通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正实现线上线下两大渠道结合落地。

根据战略定位，苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。为配合这一战略规划，苏宁历时数月完成了从底层到总部的组织再造。

在大区运营层面，苏宁把“大区–子公司–营运部”三级压缩为“大区–城市终端”两级管理，进一步扁平化管理，强化以大区为单位，针对全品类、全客群、全平台实施统筹规划运营。以重点城市市场为特征的苏宁大区建制，其数量从2012年的44个增至60个，城市终端由100多个增至200多个。变革后，大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地化自主经营。

在总部管理层面，苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息和行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。同时，在业务经营层面，苏宁组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群，并下设28个事业部。同样，总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。

运营层面变化最大的是，商品经营总部开始了全品类拓展。为此，它下设17个事业部，分别负责不同商品类目下的商品规划、采购、供应链管理，同时还包括品类销售和推广工作，以实现线上线下全面整合和统一管理。

总体而言，苏宁的构想是，线下开辟超级店、旗舰店、生活广场等，为消费者提供展示和体验以及购物提货等；线上卖电器、化妆品、日用品、图书等实体商品以及各类服务包括金融、商旅等。并且，不仅自己卖，还提供开放平台给别的商户。同时，线上线下的会员数据、支付、售后、物流等全部打通。

针对这个全新的策略，苏宁对公司内部进行了全面调整：部门架构推翻重来。苏宁总部原本设立了连锁发展、采购、运营、服务、财务、行政、苏宁易购七大经营管理总部及人力资源、法务中心两个直属部门，主要按照功能来区分。而现在，集团总部分为连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大部分，并把全部的业务分为线上电子商务、线下实体连锁、商品经营总部三大部分（经营总部负责商品经营，并按照品类分为28个事业部），然后交给各个大区去执行，全国由44个大区扩大为60个。顺应“苏宁全员做电商”方向，决策层新引入不少电商系成员。比如，苏宁易购常务副总裁李斌晋升为电子商务运营中心的总裁，并且兼任集团总裁助理；负责数字应用/云产品事业部的顾伟晋升为总裁办成员；物流板块的负责人陶京海、负责线下连锁平台运营总部的田睿成为集团总裁助理。苏宁易购不再独立而被并到集团内，采购职能被集团的商品经营总部回收，由集团统一负责各类商品的经营管理，不再区分线上线下。孙为民对此还透露，接下来苏宁还会加大力度把部分原先做电器的这些采购人员安排到新品类采购岗位。

1.5.3 转型阵痛之因

苏宁是传统企业向互联网转型的先锋，但是在转型的过程中却遭遇重重坎坷，其遭遇的或许是所有转型企业都必经的阵痛，其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。1.线上线下同价——自己埋下的苦果

两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步，苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题，持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中，售货员都极力避免消费者进行比价，而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较，打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是，消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城，他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同，各项费用与成本也不同，如果线下店按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损，而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整（不排除有些产品按照更低的或是更高的价格），在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来，两线同时失去竞争力，仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场后发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜，甚至更贵的时候，转身离开就是很正常的行为。如今，苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了，可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。

总的来说，苏宁并不了解网民的需求是什么，更不清楚如何导入流量，如何做好物流和售后服务。对电商理解的严重偏差，电商平台与线下资源整合失利，致使苏宁电商业务不断下滑。促销频繁的苏宁易购侵蚀了线下实体店的利润，毕竟线下实体店的成本远高于线上。2.全品类扩张——急功近利的恶果

提到苏宁，消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后，张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场，消费者可以在这里购买到所需要的一切。在扩充苏宁易购商品种类的同时，也将整个平台开放化，允许其他商家入驻，确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。2012~2013年，苏宁商城的销售额特别是电器电子产品的销售状况令人满意，但是从其大刀阔斧全面转向全品类的时候，这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。众所周知，当当网的核心竞争力是图书，京东的核心竞争力是3C家电和物流，天猫的核心竞争力是服装。那么，苏宁的核心竞争力是什么？自喊出转型开始，苏宁并没有打造出自己的核心竞争力，一直扮演着跟随者的角色。搞互联网金融，做虚拟运营商，推智能硬件，这些苏宁都在搞，可每样都没做精。一味效仿别人，是苏宁核心竞争力缺乏的原因。没有核心竞争力，苏宁电商如何立足？在电商领域还未立足的苏宁，转型遭遇坎坷亦是必然。

随着优势的失去和竞争者的步步紧逼，苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作。谋求更长久的发展，向全品类方向扩展是必须要做的事情，但是苏宁过于急功近利。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速扩充网上商城销售产品的规模，无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己的优势的时候，竞争的环境已经更加险恶。3.电商营销策略失误——传统思维的禁锢

苏宁在转型过程中所确立的营销策略并不成功，广告的投入没有找准目标客户群，仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代，信息越来越呈碎片化，不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高，效果差，不能把企业提供的价值全面地传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏，虽说每次电商促销苏宁从不缺席，但苏宁线上的流量并没有持续增长，而是促销时流量猛增，促销结束后流量大跌。2014年上半年，苏宁在流量导入方面做得最靠谱的一件事就是免费贴膜，但执行不力让这一策略最终惨败收场。另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段相对蹩脚，除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东，苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网，把握互联网的游戏规则还有很长的路要走。4.物流配送效率不高，服务体验欠佳

从表面来看，苏宁在全国拥有1600多家门店，以及庞大的仓储体系，这可以说是苏宁向互联网转型的宝贵资源。事实证明，苏宁并没有利用好这些资源。在规模上号称第一大物流体系的苏宁，其物流配送经验却输给了京东，这是苏宁对电商理解偏差的最好证明。

按理说，苏宁的仓储和配送体系要优于京东，为何物流体验不及京东呢？追根溯源，物流配送需要强大的IT系统支撑，这是苏宁的软肋。苏宁易购的下单系统、订单管理系统以及客户管理系统很多次让买家崩溃。

苏宁总裁孙为民表示，在苏宁最初转型时，只是想将互联网作为对线下渠道的补充，彼时暴露出来的是线上线下“左右手互博”的痛苦，直接导致的结果是利润下降。经历过电商价格战之后，孙为民认识到“在互联网时代看重的不仅仅是价格，更是价值。免费的东西过去可能会成功，今天越来越难了。”作为一家在传统零售业耕耘多年的巨头，苏宁意识到向互联网转型是难能可贵的。只是，在转型的道路上，苏宁显得过于急躁。从一味追随到盲目整合试水，苏宁转型一直走在试错的道路上。

1.5.4 电商容易，转型不易，且行且珍惜

在电商圈子里，苏宁有一个著名的绰号叫“西服电商”。和一般互联网企业里员工“T恤、牛仔裤、夹板拖”的随意穿着不同，易购员工在进入办公大楼之后，都必须换上统一的工装——一套黑色西服。这是由于以前苏宁对员工着装有特别严格的要求，比如男性必须打领带，不能穿运动鞋上班。公司会统一为员工定制工服，还设置了专门的部门不定期巡查，检查每个员工是否按规定着装，发现违例，一律通报处罚。

统一的着装是苏宁董事长张近东所信奉的军事化管理体制的一个切片。它象征着统一、明确的目标，对上级决策的绝对服从，以及超强的执行力。苏宁在过去的电器连锁时代能够快速扩张，很大程度上得益于此。10多年里，随着门店和分公司在全国扩张，散落在各省的苏宁大军已经有18万之多，只有严格的统一化管理才能保证一方号令四方响应。

但穿着是一个表象，这个绰号的实质是戏谑易购缺乏“互联网基因”。在消费者从用“脚”购物转向用“手”购物的大趋势下，这也是所有迫切转型的传统零售企业的一块心病。苏宁打着传统零售企业的烙印，被认为缺失互联网思维。在电商路上，苏宁基本上是“后进生”的角色，苏宁始终以亦步亦趋的姿态跟进，但是并没有培养出明显的优势。苏宁的焦虑和困惑，恰恰源于苏宁作为传统零售企业多年来秉承的相对保守的公司文化，与强调求新求变、注重发扬个人创新突破能力的互联网文化之间，正在产生强烈冲撞。

为了获取更多更稳的流量发展电商，苏宁动用了不少手段。从2012年开始打造开发平台，邀请第三方商家入驻苏宁易购，便是其中之一。2013年收购PPTV，也是通过网络视频获取流量入口聚集人流的手段。传统色彩依旧浓厚的苏宁仍然倚重传统的线下广告。傍上《中国好声音》、与吴莫愁签订合约等广告营销，苏宁投入不菲。但在观察者眼中，这些“不那么互联网”的营销方式对获取流量来说并非最佳。“网站毕竟不像线下的商场，附近的居民看到、经过，就可能会进去买。”柳华芳说，“它靠老式的广告去推广，维系不了高流量，关键还是要从搜索、社交来获取免费流量。”急于聚拢更多人上苏宁易购之外，它能够给予的用户体验也有待改进。而所有上述后台的操作目标都指向一个：给予消费者更优质的产品与更快更方便的服务。不管是线下苏宁，还是线上苏宁，都必须走在这条通往零售业本质的道路上。

线下的苏宁曾对自身的产品与服务引以为豪。然而线上的技术至今仍是苏宁的致命短板。“看到苏宁注册登录连绑定新浪微博、QQ都没有，我想笑了。”电子商务观察者柳华芳的语气里略带嘲讽，他认为苏宁的网站购物体验不好，从注册登录到支付都比较麻烦。“注册者一看那流程就吓怕了，不敢注册。“按了三次重新发送，等待了四个一分钟，还是没有收到苏宁易购发到手机上的验证码。”谈到最近注册苏宁易购APP的经历，罗妮颇有失望之态。

喜欢网购的小白领罗妮是典型的苏宁用户。看到苏宁“0元购”的推广广告后，她在手机上下载了苏宁易购的APP，但却在第一步注册之时就败下阵来。最后一次按下手机页面上的“重新发送”，屏幕提示“您的操作过于频繁，请休息一段时间再试”，罗妮放弃了，转投别家寻觅中意商品。这些小细节恰恰折射出苏宁转型尚未跨过的互联网技术门槛。“它的网站业务很多都是外包，外包做事，干得越少越好。”柳华芳说，“它必须要有一大批的互联网人才。”

2013年“双十一”活动后，苏宁更是遭到用户吐槽。在商品的陈设方式上，苏宁远不及京东、天猫简单。曾有朋友介绍自己在苏宁易购上买手机套的经历：“看好的一款有5个颜色，点击进入发现是黄色，我不喜欢，但是没法换颜色。”不同颜色放在一个货品选项里面，便于消费者选择，这是京东、天猫的通用做法。而且尽管苏宁号称“中国没第二家企业有苏宁这么大的物流建设”，但最大跟最好是两个概念，苏宁购物体验“复杂”，送货速度太慢更被诟病已久，经常出现订单在路上搁置时间较长的情况。

最后，作为电商平台不仅是单纯卖东西，更重要的是在用户购物体验上的运营，其中包括物流是否及时、用户体验顺畅度等。无论你东西卖得再便宜，如果客户觉得你在退换货和支付、物流等方面做得非常不给力，那顾客宁愿多掏钱来换取更好的服务。而苏宁在追求速度和规模的同时，客户体验差的问题越来越明显，这已成为影响苏宁易购业绩的最大瓶颈。对此，我们只能对苏宁哀叹，如果不能建立起良好的用户体验，即使在诞生之初有着其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础，也一样会在激烈的竞争中摔下马来。苏宁易购若一味谋求扩张，忽略商家能给消费者提供的最基本也是最为重要的产品质量与服务保障，其发展之路将日益艰难和坎坷。

1.5.5 苏宁转型之囧

第一季度财报显示，苏宁线下实体店收入同比下降14.2%，同店销售额同比下降13.4%。有专家指出，苏宁扩充疆域已经远远超出其管理边界和运营能力。苏宁对互联网倾注了极大热情，但毕竟跨界并购是个既“冒险”又“烧钱”的行当，四面出击的结果是，苏宁很难一一消化，最终由于精力和资源分散，恐连自己原来的疆域都保不住。同时如何处理苏宁易购与线下实体店的关系也让苏宁焦头烂额。曾经被苏宁引以为傲占据各大城市核心地带的实体门店反而成为苏宁转型最大的包袱。

苏宁现在的问题是：其一，跨界扩张太快，且树敌过多，而管理能力却跟不上。其二，线上线下一起大扩张，造成了同是苏宁，却是双线同价，实质上难以避免造成内斗互博问题。其三，靠低价促销、造节运动来博眼球，苏宁忽视了产品的质量、用户的体验，造成客源流失，此乃电商行业之大忌。

最大的挑战是，苏宁集团整个业务线下向线上转型的系统组织架构、运营流程的改革，现有的物流体系向电子商务服务的大规模改造。未来究竟会是怎么一个改法，苏宁还无法让外界放心，目前更多的是在概念层面推演。

针对转型不利，外界长期弥漫着的看空心态是不得不承受的“阵痛”之一。苏宁董事长张近东给出这样的解释：“当我们进入加速转型期时，深刻地发现，在新兴专业领域上，我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限，面对新业务和新领域，没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引，从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题，最终导致推进效率无法达到预期。”对于这样的解释，不知道大家信不信，我反正是信了。

前不久“罗辑思维”创始人罗振宇在与柳传志的西山聚会上谈到：最近听到越来越多的企业家都在谈互联网转型，不可谓决心不大啊！但是他们不管怎么做思想准备，可能还是低估了这次转型的难度。为什么这么说？因为互联网带来的是人类协作方式的一次变化，说白了原来的权力结构要被颠覆了，越适应未来环境的企业组织就越是一个平台型的组织，有点像一个高尔夫球场，员工或者合作者在上面打球，打多少成绩多少分都是自个说了算，平台只有支持的义务没有控制的权利。而现在谈论转型的企业家，很多都是要自己再设计、主持、控制完成这次转型。他们在心理上其实已经做好了接受任何变化的准备，但是如果到头来，是自己当时的控制权和主动权从舞台上到了舞台下，接受起来多少还是有一定难度的，毕竟是自己要革自己的命。

1.6 案例：家电标杆：创维互联网转型之路

据奥维咨询发布的2013年度彩电行业市场销售数据显示，创维在中国市场的彩电销量为812万台，市场占有率高达17.0%，创造出连续8年蝉联全国销量冠军的辉煌业绩，当之无愧成为互联网模式下传统家电企业转型的标杆。资深家电产业专家刘步尘给出了这样的评价：“将制造优势和互联网优势结合起来，代表未来发展方向，目前彩电企业转型最好的就是创维。”

2013年互联网企业纷纷入侵彩电行业，用价格战、饥渴营销等手段试图颠覆彩电业，创维以开放的姿态积极拥抱互联网，相继推出了抗衡竞争者的一系列产品，赢得了口碑和市场。3D、4K、OLED产品不断涌现，消费者对产品需求不再局限于看电视，而是集娱乐、健康、咨询于一身的科技产品。用户对服务的需求也在随之增强，提升用户体验，已成为提升企业竞争力的关键。作为家电行业的领头羊，如何在逆境中实现营业额394.8亿港元，连续8年持续增长，赢利14.33亿港元，这与创维的研发、生产、销售和服务各环节的经营管理都是密不可分的。创维集团副总裁刘棠枝介绍：“积极拥抱互联网，这就是我们的应对方式。”那么，互联网时代下，创维如何满足线上、线下用户的服务需求，通过哪些方式提升用户服务体验？

1.6.1 贴近用户，服务管理人员上门服务

为了让产品和服务更接地气，更好把脉服务，自2014年6月起，创维集团（中国区域）营销总部用户服务部启动管理人员亲自为用户上门服务的“用户体验为王，我们在行动”活动。全国各分公司服务经理每月至少3次、办事处服务主任每月至少5次亲自上门为用户提供安装服务，截至2014年7月底，已实现上门1500多次，提供有效产品优化建议132条，提升用户体验方案53条。通过管理人员的上门，了解用户实际服务诉求和产品使用情况，收集意见和建议，为产品研发前端提供合理化建议，为提升用户体验提供更接地气的运作方案。让服务日常化，从贴近用户、询问用户、收集建议等过程让企业更懂用户，从而生产出更加优质的产品，为用户提供更加卓越的服务。

1.6.2 “创维服务”微信公众平台与用户零距离

在服务支持渠道方面，创维除了提供客服热线、在线客服、QQ客服外，从2013年就率先上线“创维服务”微信公众平台。采用表单式和点选式操作，用户随时随地，点一点、写一写就可以发送服务请求，包括10秒钟安装维修预约、实时服务进度查询、投诉与建议、人工服务等，非常便利。据统计，短短一年的时间，创维目前的安装及维修服务，73%来源于呼叫中心客服电话受理，22%来源于微信渠道提交，不到5%来源于网站自助，由此看来，创维的微信服务确实给用户带来了切实的便利。

2014年5月，创维在“创维服务”微信公众号上开展了“吐槽大比拼”活动，以“你吐槽，我送礼”为主题，面向广大用户收集产品使用和服务体验的建议或意见，同时增强企业与用户之间的黏性，让用户深切感受到买完电视只是服务的一个开始，企业会有更多的关注和实惠。吐槽以“#吐槽产品#”或“#吐槽服务#”开头进行反馈分类，活动开展短短一个月，就收到了来自全国各地用户的300余条建议，对于吐槽用户合理的建议和意见，创维送出了精美礼品。收集到的建议内容包括：产品功能、使用建议、服务规范、软件下载和影视内容等，通过对收集到的信息进行归类分析，提交到研发前端和服务运营部门，从而为消费者提供更好的产品和服务。

1.6.3 开通总监信箱，产品服务问题解决的绿色通道

关注“创维服务”微信公众号，点击总监服务信箱，用户会看到这样一段话“尊敬的创维用户，您好！如果您在我们产品或服务的过程中，有建议或意见，或是遇到了难以解决的问题，都可以通过此信箱给我留言，您的意见或建议对我们非常重要，我会尽快安排给您回复，并全力给您一个满意的答复，创维的发展离不开您的支持，谢谢，创维集团用户服务部总监——尹占江。”

据了解，服务总监信箱开通以来，共接收到了600余条用户对于产品和服务的建议反馈及服务需求，对于这些反馈，创维100%回复，让每一位用户的问题都能得到有效及时解决，每一个建议或意见都能得到回复。很显然，创维在通过这种开放的心态对待每一位用户，真正让用户买得放心，用得舒心，服务贴心。

1.6.4 2小时响应服务，无须多等，快速解决问题

响应不及时，是导致用户不满意的一项重要的原因，很多时候，新买了电视机，想更快地安装电视机，体验新电视机给整个家庭带来的欢乐，或是电视机出现故障导致无法观看，或是球迷想要享受正在上演的酣畅淋漓的球赛，这些情况都会让用户无法耐心等待服务的响应。为了让用户更快得到服务，最快速度解决用户的问题，创维实施了2小时响应服务，用户通过任何一种渠道预约服务后，创维都将在2小时内做出响应，急用户所急，以最快的速度解决用户的使用问题。

1.6.5 服务补偿，每一位投诉、不满意用户都是财富

随着销量的不断增加，产品或者服务的投诉也会随之出现。创维也有用户投诉，对于投诉的处理闭环和对用户投诉的态度，足以表现出一个企业强大的责任感和睿智的战略眼光。多数企业通过电话或短信的方式对用户进行满意度回访，对不满意的用户了解情况，核实原因后，再出台相应的方案，直到用户问题解决，虽然实现了服务闭环，但这种效果依然很难满足追求高品质服务的消费者心理，而且在处理方式上较为被动。无论是传统企业还是互联网企业，用户的口碑已经成为企业成长和竞争中的核心。用户可能会因为上门不及时或者产品质量等产生投诉，创维会在第一时间跟进处理，尽量减轻用户对服务产生的不满情绪，实施合理的服务补偿措施，对产品合理的优惠或减免、延长产品保修期、赠送礼品等，争取得到用户的认可和理解，让用户感知企业是对自己负责的，是值得信任的。

从以上举措可以看出，互联网时代，创维正在以全新的思维专注用户体验，深耕用户口碑，努力为每位忠实的用户提供超出期望的服务。

1.6.6 创维拥抱互联网，企业转型过程中的亮点与创新

据创维集团总裁杨东文介绍，除了服务之外，创维还通过内部革新，在产品规划、渠道策略、终端推广、品牌传播等各方面均开始尝试使用互联网化的手段和工具。1.品牌方面

创维首次尝试与互联网企业进行深度战略合作，独家冠名爱奇艺正在热播的《大魔术师》节目，借助互联网的娱乐化营销，塑造创维技术领先、内容时尚的互联网品牌新形象。虽然之前创维曾邀请亚洲天王周杰伦担任形象代言人，也曾与北京卫视《最美和声》、湖南卫视《挑战麦克风》等娱乐节目合作，但此次《大魔术师》节目是创维品牌的首次触网。2.产品方面

创维最新推出的GLED“极客互联网电视”，就是创维采用互联网思维定义的首款产品。它无论是硬件、操作系统还是内容方面，都极具互联网精神。在研发阶段先后通过后台大数据对用户的消费行为和使用习惯进行分析，并在互联网上进行了用户需求的征集和调研。发布会当天，GLED首次尝试在创维官网开售，500台单价8000元以上的新品被抢购一空。基于创维与优朋普乐的深度合作，率先实现了为用户提供电视节目直播和优质影视资源等内容服务，如“直通好莱坞”项目，一张年卡定价360元，2013年就已经卖了30万张。此外，创维效法苹果、小米手机，开辟了一条利润增值链——售卖高利润的电视机配件。2013年，创维配件收入实现了8000万元，配件增值服务将是创维未来第三条赢利路径。创维还推出微信电视，在人机交互操控的多屏互动体验、视频消费等方面具备诸多亮点功能，被业界专家誉为互联网电视行业发展非常重要的里程碑，不仅开创了互联网电视行业的新应用模式，也为中国付费电视市场的发展提供新思路。3.渠道策略

创维早在2011年就成立了电子商务部，是彩电行业接触电商最早的企业。并且，创维是第一家与京东商城合作的彩电企业，也是目前销售量第一的品牌。2013年9月，创维将电商业务从渠道策略上升至集团战略层面，联合阿里巴巴发布了“酷开TV”品牌，定位“专为家庭互联网而生”，完全按照互联网的方式来运作，酷开从产品设计开始便引入互联网思维，让客户全面参与产品的开发与设计，不断提高用户体验，产品的品牌传播与销售也是通过互联网实现的。酷开试验取得良好效果，在天猫“双十一”活动中以5.6万台的销量创造了“24小时内电子商务网站上LED智能TV销量”的吉尼斯世界纪录。下一步，创维与阿里巴巴将实现产品的深度定制，比如打通移动端与家庭电视终端，尝试在电视上进行在线交易，比如游戏、在线教育以及电商销售。创维采用双品牌双线作战的渠道策略，不仅解决了电商对传统渠道的冲击，也给消费者提供了更多的产品选择，是彩电行业一大创新壮举。4.终端推广

创维开始涉足O2O整合营销领域。2014年世界杯期间，创维发起的“晒照片赢4色4K电视”活动，该活动受到了消费者广泛关注。创维通过互联网造势、线下终端物料布置以及活动轻APP传播，成功推广了“4色4K”这一新技术。创维五一新品E710U系列在世界杯期间销量猛增，成为所有品牌4K品类中最畅销的电视产品。

在谈到集团转型时，创维总裁杨东文强调，创维正在大力推动硬件商向硬件+内容的服务商转型，在智能化大屏互动平台上，衍生出视频点播、游戏、社交、健身等多样化需求。此外，创维将加快开拓国际市场，在海外战略中，集团将引入更多本地化运作的基因。

在互联网模式下，创维集团开创性地提出了“双价值营销模式”，即在追求产品价值经营的同时，保持对用户价值经营的重视。刘棠枝认为，在如今互联网迅猛发展的时代，传统的自厂商到消费者的产品价值传输链条开始受到反方向的用户价值传导体系的强大冲击，现在的终端用户除了具有传统的交易价值，他们身上体现出来的其他价值也越来越重要。所以，创维在坚持“产品价值经营”的同时，持续挖掘“用户价值经营”，把权力交给用户，借助用户的力量来推动产品开发和品牌传播。

1.6.7 创维互联网转型启示：从经营产品到经营用户

在移动互联网时代，产品价值产生的效益只占小部分，更大的效益来自用户的消费需求转变。内容制胜，用户体验为王构成了用户的双价值营销，即研发销售之后实现了硬件本身的价值；用户和消费者购买了产品之后，通过互联网可以对用户和消费者继续挖掘价值，例如，阿里巴巴在酷开电视中内置了应用程序，如果应用程序赚钱了，可以跟创维分成，这种营运模式与传统彩电企业只卖硬件赚钱的营运模式截然不同，创维的“双价值营销模式”成为彩电企业在互联网转型的范本。

创维双品牌营销——创维+酷开把用户价值运营营销战略做到极致。1.开展用户互动与运营

强化酷开论坛相应板块的建立、维护、运营。强化创维官方微信公众平台，定位为对用户实时感知、多点双向、对话连接的互动平台，并打通用户服务环节，提供诸如自我排障等服务，优化电视派等APP，为用户提供深度服务。通过二维码实现线上线下对接。2.消费者需求洞察

充分利用论坛、公众平台、开发者大赛等，掌握用户轨迹，让用户进行需求反馈，挖掘用户内心深层次需求，让用户深度参与产品设计研发。3.提升用户体验

硬件极致化、软件迭代化、用户互动自传播。每月迭代升级，粉丝共同参与开发，让讨论电视设计成为时尚。4.内容运营

以论坛、社区为载体，为用户创建良好的家庭体验环境，引导和满足用户的基本影视需求和延伸性需求，开展内容运营，实现全程极佳的消费体验！今后内容的服务收入会超过硬件的收入，成为彩电行业未来新的利润增长模式。

1.7 案例：面对互联网，创维的三点经验

互联网风起云涌，受到投资者以及社会各界的关注，也对我们的传统产业形成了很大的冲击。在笔者看来，这些冲击针对传统产业，主要体现在以下几方面。

第一是价格。很多互联网公司的产品——按照互联网精神来开发产品与销售产品，首先是价格，对我们的传统产业形成了线上线下的很大的冲击。

第二是产品的销售方式发生了非常大的变革，它的销售成本比我们传统的销售成本要低很多，而且效率要快。

第三是产品的开发方式发生了变革。传统企业开发产品的一般方式是先市场调查，预测消费者的需求，然后设计、生产、销售。互联网开发产品采用迭代开发，与消费者互动，从而过滤掉了很多的风险环节，甚至不存在信息不对称的现象。消费者甚至可以参与产品的开发和设计。此外，大家也比较认可的就是，互联网产品的品牌和传播方式也发生了变化。

所以，在这样的背景下，传统企业受到了非常大的冲击，创维同样如此。2013年，有些互联网企业，像小米、乐视，它们都分别进入了电视产业，并按照互联网的方式来推动产品以及新的商业模式。在这个过程之中，创维首先就感觉到非常大的压力。

以产品的价格为例，非常简单，传统企业原来因为要经过经销商，通过实体店销售，就会产生非常多的销售成本和销售费用，导致价格到消费者手中会增加很多。反过来讲，在互联网模式中把这个环节省掉了。这样一来，消费者就会进行比较，发现仅仅从销售价格来看，互联网销售的产品比线下销售的产品要便宜很多。那么创维是如何应对这局面的？

1.7.1 学习

首先第一点是，一把手非常之关键！一把手如何来应对这么一个局面——尤其作为我们这么一个比较大的集团，有三万多人将近四万人，有这么长的产品线，这样一种实体企业——如何实现向互联网的转型。

为什么说一把手非常关键呢？因为他始终是一个企业的发动机，作为企业的一把手，如果要想企业转型和变革，你所带领的这个核心团队是非常关键的。

面对互联网，我们创维，作为我本人以及核心管理层，首先我们从认识上全面学习、理解、体验互联网。

如何学习和理解？当然有很多方式和方法。我们的做法——也可能我们这个企业比较大、比较方便——首先我拜访了互联网业界的一些大佬。例如大家都知道的小米的雷军、360的周鸿祎等，以及腾讯相关高层领导，通过连续多方面拜访，向他们学习、了解，也请教他们到底什么是互联网。

学习主要是理解互联网的精神到底是怎样的。当然大家也有不同的认识和分析。目前来看我认为对互联网概括比较准确的是阿里巴巴的参谋长曾鸣教授。他把互联网概括为几个关键点：第一是连接，连；第二是互动，互；第三是网，网络社区，紧接着是云计算和大数据。互联网的精神就是平等、开放、互动、迭代。

1.7.2 思考

学习一个阶段以后，我们深深地了解互联网精神以后就要思考，这么一种商业模式，这么一种产品开发方式，这么一种品牌传播方式，这么一种销售方式，如何在我们的传统企业实施？这个节奏又如何把握？它的路径和具体措施如何展开？

因为如果没有统一的认识，就会有很大的阻力。我们也经历过这样的痛苦，事实上目前我还有这样的痛苦。我们的做法是首先要求管理层达成统一认识，要勇于变革，用工业精神来拥抱互联网。这就是刚才所讲的学习过程。

在这个学习过程之中，大家当然会有争议，以及不同的看法等。总而言之，我建议做传统企业确实要先学习。这次的体会是：除了我们传统所用到的战略思维、批判性思维、系统思维、创造性思维以及辩证思维以外，我们现在确实要学会应用互联网思维，达成统一认识以后，才可以开始我们下面的路径设计、具体措施和策略。

1.7.3 不要拐急弯

但是我们也要注意一个倾向，就是不要把互联网说得神乎其神。以为互联网一来传统企业就会死掉，就会完全被颠覆。其实应该来讲，互联网才刚刚开始，真正成功的商业模式大家都还在探讨过程中。并没有说某一个产业因为互联网一来就彻底被颠覆了。

因此我觉得，我们工业企业或者说实体经济，在实施过程之中，如何跟互联网进行结合，导入互联网精神或者说互联网的商业模式思维，来引导传统企业进行变革的时候，特别要注意不能操之过急。

实施过程中，创维采取的方法是先试验再推广。我们在某些方面采取试点的方式。比如在产品开发上，我们可以搞一个新产品，就完全按照互联网的一种方式进行开发。或者我们在品牌推广以及销售渠道上也采取互联网的方式进行。

在试点过程中，我们也经历过一些失败，也取得过一些意想不到的效果，然后再进行总结。所以，先试点后推广，可能会少走一些弯路。因为我们企业比较大，不能采取急转弯。也像刚才我说的，因为互联网模式也没有一个特别成熟的适合自己的方式，大家都还在快跑过程中。不能急，不能没想清楚就全面铺开。打个比喻，我们像一支大部队在前进，这支大部队要拐弯，就不能拐急弯，拐得过急了对企业会产生很大的伤害，所以先试点后推广，这是我体会的经验。

1.7.4 创维的双品牌双平台战略

在前面几个经验的基础之上，我们经过试点，认真讨论，也经过外部专家、互联网企业家的一些指点，创维进行了一个实验，即采取一种叫双品牌双平台的互联网战略。它的核心价值从企业管理经验上来看，叫做工业精神要强化，同时植入互联网精神。也就是说，工业精神加互联网精神的一种结合。

所谓双品牌，创维推出了专门按照互联网精神来运作的一个新品牌——酷开。酷开品牌就完全为了适应家庭互联网，也就是说按照互联网的方式运作的品牌。第二个品牌就是创维这个品牌了。

当然我们实施过程中，这两个品牌其实也是两个平台。一个是线下品牌，称为分销品牌，就是创维已经建立起来的一个平台——实体的平台。另一个叫做酷开平台，就是线上按照互联网精神发展的一个平台。所以我们称为双品牌双平台策略。

先讲酷开，酷开是完全按照互联网精神运作的一个品牌。首先它的产品开发是按照互联网精神来进行。我们跟消费者进行直接互动。我们也开放了系统平台，与开发者直接对接，并召开了开发者开放平台参与互动的专题会议。

当然，平时还有在线的互动。比如涉及酷开产品的开发，遥控器应该怎么样，然后外观应该怎么样，功能应该如何定义，哪些地方有BUG等，这些都会跟消费者直接互动，按照互联网的方式开发。

同时我们也采用互联网的产品升级方式进行迭代升级，也就是我们在后台——目前暂时还没做到——不断地更新系统，可以按月升级。通过不断升级来修补软件上的bug，或者不太完美的UI等，这些都基于消费者体验的一些信息来操作。

酷开品牌主要在网上宣传、传播。同时这个品牌也在网上进行销售。我们这个品牌正式销售刚好是2013年的11月11号，我们跟阿里巴巴联合发布了这个消息，而且在天猫上专门开了一个旗舰店进行销售。销售效果非常棒。在11月11号，酷开品牌卖了56000多台，当天销售实现了1.8个亿，这也是一个历史记录。

协同作战

当然，这块跟线下并不是完全分割的。因为刚才我讲到了，创维还有一个创维品牌目前主要在线下销售。针对线下品牌基本上还是按照原来的方式进行开发，但是我们会把酷开品牌产品开发过程中的一些好的经验，比如电路板的标准、透明化设计等，迅速移植到创维平台上。

更重要的是一方面这两个品牌是专业化作战——像酷开，完全按照互联网精神进行运作，创维就按照线下的方式进行运作。另一方面，我们也采用协同作战方式，就是两个平台有共享的地方。

比如我们的售后服务是共享的，在全国无论是酷开品牌还是创维品牌，都享用同一套售后服务体系。还有我们的物流体系是共享的，比如从中心库到消费者家庭，整个物流也是共享的。另外我们的供应链也是共享的，包括采购、生产、制造、研发，所有这些平台都是共享的。也就是说这两个品牌、两个平台各有特点的同时，我们发挥它们的协同作战能力，一方面是专业化，另一方面是协同化。

从目前试行的情况来看，我们感觉这么一种策略确实（至少我们认定了目前这么一种变化的局面）减少了线上互联网产品，尤其是这种销售方式对线下的冲击——并不是说没有。这是始终要面对的，本来就有。而且即使创维不做其他竞争品牌也会做。现在，至少对于创维，第一，减少了冲击；第二，运用双品牌双平台的策略，也在另外一个战场——互联网取得了一定的成绩。

1.7.5 转型关键点：平台运营能力

互联网这样一种品牌运转的方式，以酷开为例，也许硬件本身是不挣钱的——这就涉及免费的概念。

经过我们认真分析和观察，一般来讲，软件产品很容易实现免费。但是我们有物理属性的这种实体产品，不管怎么样都有物理成本。所以针对它的免费，我的理解也就是物理属性的硬件产品本身不怎么挣钱或者不挣钱。

这就衍生出另外一种商业模式，即你的硬件或者软件产品是免费或者不挣钱销售的，那你的现金流来自哪里？这也就涉及后台的平台运营问题。也就是说，软件产品本身是免费的，或者针对实体产品，硬件是按成本销售的，但你的利润或者说现金流是由后台产生的。

就目前来看，后台现金流的产生方式无非两种方式。第一种方式叫前端收费，也就是说通过后台，比如提供内容，如视频内容或者游戏内容，向消费者收费。第二种方式是后端收费，若用户量比较大，有些企业愿意在这个平台上发布广告，也就是向要求发布广告的企业收一些广告费用。

所以在酷开品牌运营过程中，我们不单是一个产品的开发、品牌的传播以及产品的销售过程。更重要的是实体产品在销售过程中可能很难挣钱，或者说根本就形成不了利润。而你的收入或者现金流来自于你的平台运作能力，在这种情况之下，如何加强后台的运营能力就变得非常关键了。

然而也有一些硬件产品本身是挣钱的，比如像小米电视，我们认为这个硬件产品是挣钱的，当然挣的钱或者不是那么多，但不管怎么样也会产生一定的现金流。所以后端平台的运营能力就变成了互联网转型的一个实质性关键。从实际意义上，商业模式就是你的产品卖得越多，用户的数量就越多。而在后台，就要挖掘这些用户的价值。

所以后台特别关注两个指标，这也是我们考核后台酷开公司运营的KPI指标里面的两个指标目前来看有两个非常关键的指标，一个叫激活用户数，也就是买了一台电视机，就应该产生一个能够上网的电视机的用户。第二个叫付费用户数，也就是用户连通了网络，每天有没有访问你这台电视机收看你提供的内容。

接下来，我们更加关注的是这几个数据增长的速度和规模。到了一定规模，按我的观点，一般来讲要到500万的活跃用户或者付费用户，有这么一个规模的时候，才谈得上后端收费，也就是通过广告来收费。这样前端、后端就有可能产生现金流。

我的个人体会是，这个转型过程中，卖硬件是一方面，更重要的是运营模式，也就是后台的运营，即商业模式的转型。通过这样的一种转型，才能真正实现像互联网企业一样的商业模式。同时又保留了我们的产品稳定、工艺好以及供应链强的精神。2.现金流：内容和广告

从目前情况来看，创维我们一直在尝试。比如后台内容这一块，创维专门推出了一个电影频道，称为“直通好莱坞”。“直通好莱坞”是什么意思呢？就是创维跟内容提供商——优朋普乐以及牌照商把互联网内容放到电视上。由于要通过牌照商提供内容，所以我们三家合作，由优朋普乐提供专门来自好莱坞的内容。我们通过酷开的平台将内容放到电视机上，消费者打开电视机就可以看到“直通好莱坞”一个频道。

前面已经讲过，我们销售一台电视机就会产生一个用户。我们销售内容主要有两种方式，第一种方式叫做消费者点播。消费者买了创维电视机，他打开电视机就可以看到“直通好莱坞”频道，他可以点播“直通好莱坞”的内容，比如说某一部电影5元、2元、3元。之后后台就实现了现金流。

第二种方式是在卖实体产品时，比如网上消费也好，线下消费也好，我们还可以采用比较传统的销售内容的方式，比如卖年卡、月卡等。“直通好莱坞”频道参照了酒店的HBO形式。2013年，我们从4月份开始推送内容，到目前为止，已经实现销售额3000多万。所以世上无难事，只怕有心人。通过后端平台挖掘的内容向前端收费，也就是向消费者收钱，这里的关键就是你的内容能否真正吸引消费者，让他们愿意花钱。当然还有游戏、在线教育，以及各种各样的App Store，只要有好的内容，就有消费者愿意为内容付费。

后端收费的关键就是用户数量，而且是活跃的用户数量。只有活跃用户数量越多，到了500万或者1000万，那么在这个平台上发布广告时，才有企业主愿意为广告付费。比如我们的开机广告，因为目前来看电视机开机要1~15秒，开机过程中是可以发布广告的，但是创维目前没有做。没有做的原因有两个，第一，我们的活跃用户数还不够大；第二，我们目前还在试验过程中。3.补充：高利润配件

不过，后台的运营比如“直通好莱坞”等产生的收益还不足以维持销售硬件的费用。所以我们还可以卖配件。

以电视机为例，我们在卖电视机整机的时候，还有很多配件，比如话筒、耳机、遥控器甚至音响，这些也放到这个酷开应用平台上销售。这也将成为公司收入的一部分，将来还有可能来自于广告。2013年配件的销售实现了8000多万。

当然这也只是一个试点，将来可能围绕整机产品本身，还有很多配件进行完善。以小米为例，它卖小米手机的时候还卖小米的耳机、皮套、贴膜、音响等。这一块收入的毛利比整机更高。这也是值得全面认清的一件事情。不能由随便任意一个供应商做一个配套就完了。总而言之，还有很多东西可以去想、去试。

总结起来看，其实我们应对互联网变革的一个特点就是根据行业进行。因为我们行业属于三张屏里面的一张屏，叫大屏。小屏是移动手机，然后中屏是PC，电视机是大屏。现在电视机也变成一个智能终端，所以这个智能终端在面对互联网冲击的情况之下，创维目前暂时采取的应对策略就是双品牌双平台。

这两个品牌一方面是专业化作战，另外一方面又协同作战。一方面发挥优化我们的工业精神，把供应链、产品、工艺、品质做到最好、最强，另一方面又植入互联网的精神。当然，线上线下都会有不同的平台，这两个平台也可以提高协同作战的能力。

1.7.6 转型中如何设计组织架构

可能有朋友们会问，在传统企业里面，你原来就做创维电视机，现在多个酷开品牌，这个组织架构是如何来设计的？我觉得这个也很关键，我们的做法是这样的。

首先，我认为有两种方法。一种方法是，有些企业干脆从互联网上挖一批人来，专门搞一个团队做新的品牌或者这个互联网事业。第二种方法是从内部诞生相关人才。比如从公司内部独立出一个部门，专门负责这一块工作，可以找几个年轻人试一试。

我们创维采取的是第二种方法，但我们也是逐步实施的。

我们并没有首先独立出一个部门，而是先成立了一个叫酷开品牌的工作小组。当然这个工作小组的牵头人的位阶要比较高。我们请了一位副总裁来牵头，配备了几位专职人员。同时关于研发、生产、销售、供应等，由相应的专职或兼职人员参与。所以我们称之为互联网工作小组。当然因为我们确定了叫酷开，所以叫酷开品牌工作小组。

等小组逐渐成熟以后，我们成立了酷开品牌工作部，此时成员也越来越多。当然，可能有朋友会说，即便这样内部还会有矛盾。确实会有矛盾，因为互联网是面向全国的。酷开在网上销售，例如在北京销售一台，那么对线下就会产生一定的冲击。而且在线下，因为售后服务、仓库、物流、送货都是共享的，线下店面就会没有积极性，所以为了调动线上线下的积极性，我们采用下面的方式。

打个比喻，线下线上的销售部门都在一起，就相当于创维彩电下了一个鸡蛋，但是双黄蛋。一个蛋黄叫酷开，一个蛋黄叫创维。这样一来，比如在北京销售酷开品牌，很明确，它的送货、安装以及将来的售后服务还是由北京分公司的销售单位进行。但是我们会给他一个奖励，这些销售就作为他的销售额进行统一考核。这样就避免了线上线下的矛盾，因为销售单位觉得这也是他们的事情。

以北京分公司为例，若在北京销售了一台酷开电视机，那么北京分公司就要负责把这台电视机送到用户家里，进行安装、调试，将来坏了还要进行售后维修和保养。这个销售额也算作北京分公司的。该分公司上门服务、配货、安装、调试，总公司给同样的费用结算。这样我们的平台就发挥出协同作战的作用。这就是我们的做法。

上述的做法里面，我观察了一下，从外面请一帮从事互联网的人，成立一个独立的部门来推进这样的事情，难度可能会更大一些。我们创维采取的是先成立工作小组，然后再成立一个部门，然后共享的时候，又统一进行考核，并没有把它进一步割裂。共享平台可以发挥平台共享和协同作战的作用。

当然，到目前为止，我个人仍然认为，尤其是这种商业模式，对我们传统企业来讲，要找到互联网的精华，还不是那么容易。以创维为例，酷开早在2007年我们就成立了。当时只是凭感觉设立了这么一个公司，该公司可以提供这种内容和网上服务等。到现在刚好它变成了酷开公司。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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