作者：（美）埃德加·沙因（Edgar H.Schein）
出版社：浙江人民出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
企业文化生存与变革指南试读：
主编的话
杨斌 教授清华大学副校长兼教务长开设leadership类的课程伊始，我就打定主意，认真地称呼它作“领导之道”。倒不是为了简单地省“力”求异，而是包含些许自己的念想在里头。
一是想突出TO BE（是）与TO DO（做）的不同。听者习者，是想有些即刻好用的法子、技艺，能够克敌制胜，佳绩可期。送他们来念课参训的法人、大人们，也有不少抱有希望收获回去更趁手的兵器。这都再正当不过了。“力”掌握于个体，服务于集体，可以度量，可以培养，可以作价，可收可发。但正当，不代表正确。那些后缀着“ship”的名堂，常常因为它忘怀了知识（K），超越了技能（S），融进了品性（A）。你所变成的，你所就是的，于他人可以发见、欣赏，但却不那么容易迁移，或迁移成了却了无生意。“成为领导者”，“作为领导者”，与“具备领导力”“谙熟领导学”不同。其不同，我想先从不用“力”做起。
二是想坦陈“坐而论道”的局限，为师的难。看成是本事，提高得靠实践、历练；看成是心性，则需要更长时间的积淀，抑或机缘遭逢的悟到、绽放。而写出来，讲出来，lost in words，几乎是一定的。开个诗歌课是个多难的事儿呢？诗歌鉴赏课上的七嘴八舌，或读几句就走心呆坐，但还没有逼到要叫人“写出诗句”或“活出诗意”。所以，要认命。也就是自说自话的说道（也最好还别布道），不敢轻易说有多少科学，但经过了组织与梳理，遵从逻辑，有所体系，不怕人说是wellorganized common sense（精装常识）——这年头常识常遭忽视。总有“听者有心”并愿意起而行之，反求诸己，自我修炼，把看到听到的“常识道”，与本身的使命、本心化成，内化调制为自己的“非常道”。谁之功？回首向来萧瑟处，百姓皆谓我自然。
再说千遍又何妨？领导这个词，在这里，在我所选的这些书里，不是职位，不是功绩，不是命令链条，不是炫目浩荡。它是一个或是一些人，让人更是人，让组织更向上，让社会更向前，让这些变化更有机地发生的实践。
为什么用卓越？讨论领导，常用的是有效，充满着还原论的机械；说伟大，又太多Kitsch表达。卓越各不同，横看成岭侧成峰。如果说领导像爱情一样，是世界上最容易观察到的却又最不容易理解的现象的话，卓越则更是多维多样，甚至，很多时候领导者之卓越、之所以卓越，与你“纯朴真挚、劝人向善”的意识形态存在矛盾。所以，我特意编选的这个“卓越领导之道”书系中的书，都有些思想上的耐人寻味，而不怎么是用力地鼓吹感召，都有些无心栽柳的边缘意识，却正合了这不确定时代的道道。
希望你通过阅读而享受思考，通过领导而获得解放。
Q&A 变革时代的企业文化之道
——“企业文化理论之父”埃德加·沙因专访编者按埃德加·沙因是企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，被誉为“企业文化理论之父”。我们特别将TBR（清华管理评论）及沙因先生在中国的战略合作伙伴Zest Learning-专伟总经理陈德金先生对沙因先生进行的专访摘录于此，以飨读者。针对中国企业因商业环境巨变而进行的变革过程中的文化问题，以及文化基因的来源等问题，沙因先生进行了精彩的解答。
文化与战略：应对变革的挑战
QTBR：因为商业环境的巨变，比如经济形势的影响、新技术与新商业模式的冲击等等，中国企业正处于一个需要快速变革的时代。在这场关乎生存的变革中，人们更热衷于讨论战略问题，那么，战略与文化有先后顺序吗？它们之间的相互关系是怎样的？
A沙因：这与企业的发展阶段有关。在创始阶段，文化与战略几乎是同一回事，比如美国数字设备公司（Digital Equipment Corporation, DEC），创始人想成立什么样的公司是战略，其性格、价值观和信念等决定公司会形成什么样的文化，而当公司稳定时，文化会对战略有所约束，战略不再是独立存在。比如汽巴-嘉基公司（Ciba-Geigy，诺华的前身），这家公司的文化基因是坚信其产品可以解决人类的重大问题，比如医药可以挽救生命，农业和化学可以避免饥饿。所以，其兼并收购均与此有关。汽巴-嘉基曾收购过一家空气清新剂生产商埃威克公司（Airwick），但为此感到头痛，并问为何买这家公司，因为它不能解决人类的重大问题，后来便把这家公司卖了。
战略受文化约束，文化决定战略是否正确。企业发展到一定阶段，战略与文化并无先后顺序。在我的模型里，文化围绕战略、架构、流程，它们是环绕和相互作用的关系！这也是为何众多战略咨询顾问失败的原因，他们没有认识到其战略建议在文化环境中可能不起作用，比如建议数字设备公司向个人电脑转型，但其文化会说：“请走开，我们不想转向个人电脑！”
文化与企业发展的阶段有关，早期起作用的文化随着企业发展不一定管用！
QTBR：中国企业正在热切地讨论、寻求转型和变革之路，您对转型与文化变革有什么建议？
A沙因：经理人应该首先将重心放在应对业务挑战上，而不是为了文化变革而变革！当业务发生问题，比如面临增长缓慢、用户满意度下降、质量等业务挑战时，我们才询问是否可以从文化入手帮助解决业务问题，或者我们发现文化妨碍了问题的解决而需要改变时。所以，需要先对业务问题进行分析，然后研究文化与业务的关系，分析文化是优势还是障碍！
QTBR：目前中国企业存在大量的投资并购行为，一般来说，后续的文化整合中，最大的挑战是什么？您建议如何应对这样的挑战？
A沙因：最大的挑战是在雇佣、人员关系与人事方面。财务与商业模式比较好调整，但人事相关政策，如招聘、薪酬、晋升等，与国家文化密切相关。所以，兼并收购中最需要注意的是人员关系相关的事宜，比如雇佣、职业发展等。在合并开始前，需要对人事相关事项进行研究，比如如果海外市场薪酬策略高于市场平均水平，而总部薪酬策略则低于所在市场的平均水平，那么进行调整时，就可能导致海外市场员工的不满。那么，我们应该改变相应的薪酬体系，或是放弃收购？如果这一因素被忽略，可能在合并发生后引起人员的流失，甚至导致并购的失败。
QTBR：中国正在营造创业创新环境，您对于创业企业、中等规模及大型企业领导者们在文化方面有何建议？
A沙因：对于创业企业，领导者的重点应该放在与业务相关的领域，比如相关职业、技术能力建设，然后营造适合团队的文化。文化中最重要的部分是人尽其才、与工作相关的技能发展，以及给团队成员自由度并鼓励他们创新。
企业成长和进入中等规模过程中，文化会逐渐变得复杂，因为会衍变出亚文化，比如不同的职能文化，包括管理、销售等，领导者需要面临的挑战是：管理不同亚文化的一致性，如何向共同目标看齐，而不是你争我斗、滥用资源。
大型企业会面临同样的挑战，所以领导者需要关注亚文化的相互一致性。开始时，企业并不能确定出现哪些亚文化，但领导者需要识别亚文化，并确保亚文化团队领导者的认同，以及与企业目标的一致性。未来领导者在文化方面的最大挑战可能是：识别亚文化，确保相互之间的一致性，并与组织目标保持一致。
文化与领导力：寻求成功的文化
QTBR：企业文化至关重要，成功地塑造和拥有卓越的文化，是企业引以为傲的一件事情。那么，在您看来，文化基因究竟从何而来呢？
A沙因：每家公司的文化基因源自于创立企业的企业家或企业拥有者，他们有特定的运作公司的方式、不同的价值观与原则，比如公司A比较专制，公司B很民主，两家公司可能都很成功，但其文化都源自创立者或拥有者自上而下强加的基本假设！
文化基因的另一个影响因素与公司技术有关，比如由化学工程师创立的化学品公司，其对安全、时间等的看法，以及技术细节、易损属性等，有可能决定了其文化更为专制，文化基因更注重安全、精益求精。而在软件相关领域，非常依赖于程序员编写和开发软件的能力，像谷歌、微软等企业必须招聘创意精英来开发技术和解决问题，这要求文化上给予创意精英们更大的自由度。所以，文化基因会因为公司历史、技术与产品的不同而不同！如果想要了解文化基因，还需要深入了解相关的技术、所在的行业，以及职业群体，不能泛泛而谈！
QTBR：现实中，往往有些管理者并不认同其企业的文化，应如何面对和解决这个问题？
A沙因：我认为，这也与企业发展的阶段有关系。如果是年轻的企业，企业家们创立公司并建立文化，如果经理人不认同其文化，很有可能的结果是被解雇。如果企业有一定历史，可能会自省“我们的文化是好的文化吗”，如果经理人不认同其文化，反而有可能发表“我们的文化需要重塑”等观点，高层管理者也有可能倾听其观点，因而促进企业变革以更好地生存。
QTBR：您曾说过，领导要做的真正唯一重要的事情就是创建和管理文化，并提出一系列领导者植入文化的机制。透过这些机制看，领导者最重要的行为和技巧有哪些？
A沙因：我认为，领导者最重要的技能是，尽可能多地询问与倾听下属对企业文化的感受与看法。在邀请外部顾问进行文化调研或分析之前，管理团队应该首先对文化进行内部分析，看其与业务环境的要求是否一致，界定在文化方面是否已碰到问题、是否需要改变，等等。
QTBR：有关文化我们进行了很多探讨，您还有何重要建议？
A沙因：最后我想说的是，不需要为了文化而文化，首先把精力集中于解决业务挑战！
QTBR：除了组织文化、过程咨询，您还提出职业锚、复杂人假设、谦逊探询等理论，之所以投入这些领域的研究，您最终希望解决的问题是什么？它们之间的关系是怎样的？
A沙因：我主要想解决的问题是个体与企业的关系！我们都存在于（live in）组织中，所以我一直感兴趣的是：是企业对员工进行理念上教导而处于主导的一方，还是个体可以通过领导力对企业产生影响？这些是如何发生的？文化是企业教导个体的过程、领导力则是个体改变企业的过程，这是硬币的正反两面。对于了解个体如何发展、企业如何发展，文化与领导力均非常必要。职业锚是从特定的视角了解个体的特点及性格，而文化分析则旨在了解组织的特点及性格。重要的是这两者如何互动，是企业对员工进行教导，还是个体改变企业？
QTBR：组织文化、职业锚、过程咨询、相互帮助与谦虚询问等理论之间的关系是怎样的？
A沙因：从研究角度看，需要了解企业文化与个体，但从实践角度看，如果想帮助个体展现领导力，或者帮助企业人尽其才，无论是外部顾问，还是内部顾问，都必须有帮助客户的方法和工具，过程咨询和文化分析就是这样的方法与工具。过程咨询是围绕职业定位与职业辅导帮助个体，企业文化分析则是过程咨询顾问对企业进行分析。
文化领域方面非常重要并要牢记的是：分析文化，并告知企业中的人员文化是这样或那样，通常是行不通的，因为文化内核通常很难被完整理解。所以，过程咨询顾问需要帮助企业弄清楚其文化的完整内涵；类似的是，当您帮助个体时，不能仅仅是简单告知对方的职业锚是何类型，而是尽量要通过发展员工使其自己思考职业锚（职业价值观、驱动力与能力）。不管是帮助个体，还是企业，咨询的过程都应该是过程咨询，客户自己为结果负责！
QTBR：不同的人性假设及其隐含的不同管理策略，对管理实践产生不同的影响，比如对员工的心理的影响。那么，管理人应该如何认识和调整自己的人性假设，从而实现更好的管理？
A沙因：这是一个非常棒的问题！这要回到麦格雷戈（Douglas McGregor，管理大师，提出了著名的“X-Y理论”）的Y理论，就是好的经理人信任团队成员，相信人们愿意工作、可以被信任、可以自我管理和发展。如果管理者不相信这一点，就会采用控制和奖惩的方式。应该从相信该理念开始，招聘团队成员时，就相信所招来的人有意愿工作和发展自己。在这点上，管理者应该是理想主义者，相信团队成员的能力和把工作做好的意愿。X理论相信这样的想法，比如人类本性懒惰、不愿工作，由此而采取的通过恐惧、惩罚进行控制的做法已经落伍，秉持Y理论的管理者可以调动团队成员更好地工作！
QTBR：最后，还有什么重要的建议，是您想告诉中国读者的？
A沙因：最重要的是忠实于自身的文化，在中国经营商业需要遵循最基本的国家文化的基因，比如在中国经营商业中最重要的要素有哪些。我不建议简单采纳另一国家的商业实践，应审视自己所要解决的商业问题，以及自身的文化属性，并逐步形成解决方案。
序言
从《企业文化生存指南》出版至今，企业文化领域已经发展了10年有余。这本《企业文化生存与变革指南》在保留之前版本的文化模型基础上，补充了对企业文化的演化发展现已被证明是很有用的那些工具。我的企业文化基本模型并没有改变，但是关于这些模型在文化形成、文化演化以及管理变革方面的科学研究和实际应用都发生了改变，而与此同时，我仍然在给那些想要理解和利用文化的领导者和管理者讲课。
文化作为企业生活中的一个概念已经被大家所接受，但是对如何研究文化还是存在很大的分歧。有的人想要通过调查和问卷的测量得到文化中非常抽象和普遍的方法；有的人想要通过观察、访谈以及干预研究某种文化的微妙之处、细节以及动力机制来研究企业文化。前者是为了寻找文化的普遍特征，而后者是为了寻找文化的一般进程。
持有这两种观点的人都对文化如何影响企业绩效这一问题最感兴趣，但是前者是为了找出与所有类型的企业和企业绩效都有关系的文化特征，而后者是为了找出特定文化事件和绩效之间的直接联系。第一种方法需要进行定量横断式分析，第二种方法需要进行临床纵向式分析。第一种方法试图找出一种抽象的、概括性的文化因素，它并不是用来帮助管理者和顾问解决当前在企业中遇到的特定问题的；第二种方法试图找出一种实用因素，以便管理者能够及时处理眼前的问题。第一种方法试图找出一些对大多数组织都普遍适用的理论原则；第二种方法则是为了找到一些能够解决当前问题的实用方法。
我选择在本书的开头强调这两种方法的差异，是为了使读者明白，在这个问题上我的立场是什么。我有一些同事倾向于采用第一种方法，从他们的工作中我受到了一些启发，而与此同时，我发现如果我是作为一个积极的变革代理人参与进去，受到的启发和得到的益处会更大。我开始相信在现阶段，企业领域的发展需要对特定文化元素进行详细的研究，因为我们目前还不知道核心维度和变量是什么。
对于第二种方法，也有越来越多的支持者。如果没有深入到特定文化的大量细节中去，我们是不能真正地建立、发展或者变革文化的。那些广泛的维度是有效的，但是它们不能与领导者和管理者遇到的日常问题相契合，它们不能告诉你应该做什么。
所以，这本书是写给那些想要有所作为、进而需要了解文化本质的领导者和管理者的。事实表明，技术的发展带来了更多的职业亚文化，全球化的加剧带来了更多混合了不同职业文化和民族文化的群体组织，最终使得文化的本质变得越来越复杂。一个国家中两个公司的合并，与来自两个不同国家的两个公司想要在第三个国家通过一个工程进行合资所产生的问题是完全不同的。
企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。为了完成这些职能，领导者需要理清一些概念和工具。本书主要从以下几个角度来展开：文化是什么，以及何时、怎样评估或变革文化。
本书的第一部分，解释了一些基本概念，并指出文化为何至关重要，以及在探索文化的内容时要审视哪些维度。第二部分从一个十分重要的章节开始，介绍一些普通变革理论，以及这些理论是如何在文化中应用的。第三部分会介绍处于不同发展阶段的组织是如何处理文化问题的。最后，我们会讨论一个崭新的问题，这个问题或多或少是来自于：多文化群体急于想要尽可能地将成员聚集到一个项目中，这些成员都拥有不同的文化，从而实现文化融合。这仍然是一个未知领域，不过关于怎样进行文化融合的一些原则已经开始浮现出来。《企业文化生存与变革指南》测试题
1.企业文化的三个层次是（）（多选）
A.亚文化 B.人工饰物 C.价值观念 D.工会 E.深层假设 F.文化融合
2.如果你身为一家企业的领导者，你不能做出清晰、明确的内部决策，最好的办法是（）
A.继续和公司的高层商讨
B.交给市场做决定
C.在公司征集普通员工意见
D.自己想办法
3.以下哪一项不能用于评估企业文化？（）
A.自我分析
B.认清文化的概念和层次
C.识别并列举人工饰物
D.调查法
4.发动企业文化变革的动力都有什么？（）（多选）
A.不一致的证伪性信息
B.产生生产焦虑或内疚感
C.产生克服学习焦虑的心理安全感
D.对失去身份认同的恐惧
5.发起文化变革的原则都有（）（多选）
A.生存焦虑小于学习焦虑
B.生存焦虑大于学习焦虑
C.应该减少学习焦虑
D.应该增加学习焦虑
6.出现以下哪种情况可能会引发变革？（）（多选）
A.企业破产
B.企业转型
C.企业合并
D.收购其他企业或被收购
7.排序
请按照正确顺序排列实施文化变革的步骤，将相应顺序的序号填写在括号里：（）评估当前状态和规划。（）想好未来的理想状态。（）弄清楚为什么要实施变革。（）过渡期管理。
8.在具有多元文化的企业中，你认为领导者应该具有什么样的特点？
请在以下的横线处写下你的答案。
_____________________________________
_____________________________________
_____________________________________扫码关注“庐客汇”，回复“企业文化生存与变革指南”，查看测试题答案，还有更多精彩内容等着你！
要管理企业文化，就必须清楚文化是什么，文化包含哪些内容，以及怎样评估文化。过于简单地理解文化概念是一件危险的事情，因为这样我们可能会产生一种错觉：我们自认为是在管理企业文化，可事实上只不过是在管理企业文化的表象而已，以至于难以真正实现文化变革的目标。EDGARH. SCHEINPart 1文化的结构和内容01企业文化为何至关重要QUESTION
◎回顾你的家庭、种族、国家及教育背景，并确定它们对你现在的价值观念和行为方式施加的主要影响。
◎回顾你当前所处的正式和非正式群体，并找出那些对你而言至关重要的价值观念和行为规范。
◎思考你所在的工作场所的发展历史及传统，并分析这些与你自己的价值观念和行为方式之间有怎样的联系。
企业文化为何至关重要？在这一章，我将对企业文化发挥作用的多种方式进行全面介绍。首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。企业文化与领导力的相互作用
文化不仅存在于我们个体身上，它还是驱动我们在企业内、外大多数行为的一股隐藏力量。作为特定国家、职业群体、企业、社区、家庭及其他社会群体中的成员，这些特定群体的文化既是我们的一部分，同时也深深地影响着我们。身处每一种新的社会环境中，不管自己是否意识到，我们其实都扮演着“领导者”的角色，不仅强化着现有的文化、作为现有文化的一部分存在，往往还会创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用，才造就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。
由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。如果领导者是企业的创始人，他就有机会通过将自己的信仰、价值观和理念灌输给新员工的方式开始企业的文化创造进程。如果这家新生的企业获得了成功，那么它的文化元素就会在企业内部得到推广并发展成为该企业的文化。相应地，“领导力”反映的其实就是创始人给企业注入的这些观念，它们将被定义、并说明什么才是在该企业内部合适的领导方式。比如，在一家由专制的独裁者创建的成功企业中，专制、独裁的领导风格将被认为是企业管理的“正确”之道。这就好比在另一家由强调参与、民主的领导者创建的成功企业中，参与、民主的领导风格将被视作企业管理的“正确”之道。对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。
当新任领导者接手企业时，他们会发现，在历任领导者的信仰、价值观和经营理念的基础上，该企业现有的文化已经定义了什么是大家期望和乐于接受的领导风格。这是事实，不管是新的政治人物接管某一政府部门，新任CEO接手某一企业，还是新任牧师接管某一教会时，情况都是如此。如果新的领导者从企业内部晋升而来，他对自己接下来可以在企业文化事务方面做些什么就会有所了解。但是，如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：
1.摒弃现有企业文化的核心载体。通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。
2.努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被其他人替换。在这种情况下，如果新的领导者缺乏非凡的魅力，最终“赢”的往往都是企业原有的旧文化。
3.放弃他自己的信仰、价值观和理念，向现有的企业文化进行妥协和让步。这一选项的风险在于，企业原有文化的所有成分都会被保留下来，而事实上其中有些内容可能已经处于过时或无效状态，确实需要加以改变。
4.充分适应现有的企业文化，理清具体思路，然后依托于新的信仰、价值观和理念，逐步导入新的规则和行为方式，以此对企业的现有文化进行改造。从提升有效性方面考虑，这种做法对很多领导者和企业来说是一个理想的选项，并且也是“文化变革”的精髓所在。具体到历史较长和已经发展成熟的组织，像政府部门或历史悠久的企业，文化演变（cultural evolution）是唯一可能的选项。这一演变背后的文化动力机制既是作为文化管理者的领导者们必须学习的重点内容，也是本书的核心主题。亚文化
领导者在企业文化改造中的角色非常复杂。因为随着企业的发展和逐渐成熟，他们不仅形成了自己的整体文化，同时也基于职业群体、产品线、职能、地域和管理层级的不同分化出了很多亚文化。在一些企业中，这些亚文化的力量可能与整体的企业文化相当，有时甚至更强。因此，领导者不仅必须了解企业在成长过程中所采用的不同发展路径对企业文化的影响，更为重要的是，他们还必须协调好企业内部已经形成的各种亚文化，使其与企业的整体发展目标一致。企业文化洞察
亚文化为何如此重要？
多种亚文化的协调管理在21世纪已经变得非常重要。这主要基于以下几个方面的原因：
◆在企业间的兼并、收购和合资中，亚文化实际代表的是各个参与方的企业文化，管理者需要对它们进行整合，或者至少是将它们统一起来。
◆在全球化的影响下，出现了很多基于不同国别、语言和种族的具有多元文化特点的组织。
◆技术的复杂性催生了很多更“成熟”的行业性亚文化，企业在设计其内部工作流程时，必须考虑到这些亚文化的影响。例如，技术复杂性使得包括财务、市场或研发等在内的职能部门变得越来越专业化，同时也吸引着更加专业的员工。
◆信息技术的发展和进步为企业确定何时、何地、由何人来完成工作提供了很多新的选择。在过去，文化往往形成于本地员工间的交流互动之中。而在那些通过电子通信工具联系却素未谋面的员工之间，又将发展出怎样的亚文化呢，这是一个新问题。
这些与企业文化和亚文化相关的事务影响着企业运营的方方面面，因此领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。由于亚文化的动力机制变得更加重要，因此领导力的角色也随之扩展。对企业的CEO和高管团队而言，仅仅关心和管理“企业文化”还不够。企业内部任何层级的领导者都必须认识到，他们必须在其所负责单位的亚文化创造、管理和演变中发挥作用。一个突出的例子就是，各职能部门的领导者除了理解、管理和改造本部门的文化，还必须确保本部门的亚文化与整体的企业文化协调一致。
总之，如果缺少对企业文化产生、演化和变革的考虑，就不可能真正地理解领导力。同样地，若不考虑企业内部各层级和各职能部门的领导者如何行事，及如何影响整个企业的系统运作，也就不可能真正地理解企业文化和亚文化。企业的运作严重依赖于其内部各种亚文化的协调一致，这也意味着理解并管理亚文化的动力机制对领导者至关重要。企业文化与领导力相互作用的案例雅达利，糟糕的“每月最佳工程师”
多年以前，当雅达利（Atari）公司还是电脑游戏设计领域的佼佼者时，他们引进了一位具有营销专业背景的新任CEO。原有的专业背景让这位新CEO以为，经营好一家企业的方法就是构建良好的个人激励和职业发展系统。然而，他看到的雅达利公司却是一家由工程师和程序员组成的松散群体，他们的工作看上去似乎毫无组织可言，甚至连薪酬发放的依据都不清楚。面对这样的情况，我们可以想象他有多么懊恼。不过，这位CEO确信自己懂得如何改变这种混乱的状况。他为每个人设置了清晰的职责，并且构建了一个以评选“每月最佳工程师”为代表的具有明显个人主义色彩、强调竞争的薪酬体系。不料，结果却是整个企业的员工士气越来越低，同时一些优秀的工程师也陆续离职。
这位用心良苦的CEO并没有意识到，雅达利公司在发展过程中已经形成了在设计好游戏时保持创造力的关键是其非结构化的合作氛围，这种氛围有助于设计师们激发彼此的创造力。每一个成功的游戏产品都是团队合作的产物。每一个工程师都知道，只有大量非正式的交流才可能让一个想法真正开花结果。没有人能够回忆出在工作中谁实际做出了哪些具体的贡献。这种新的强调个人主义的薪酬体系给予了新CEO所谓的“每月最佳工程师”太多的个人荣誉，而这种竞争性的氛围却削弱了整个团队的工作乐趣和创造力。这位新的领导者没有很好地理解他所加入的这家企业的文化精髓，以至于他以一种破坏性的方式做出了一些改变该企业原有文化核心要素的决策。数字设备公司失败的企业文化改革
类似的情况也曾发生在数字设备公司身上。有关这家公司的故事将贯穿本书。不过，为了更好地理解企业文化的重要性，有必要在一开始就指出的是，正是因为企业文化方面的问题让这家伟大的公司在极短的时间内因企业规模、市场条件和技术的改变而变得混乱。数字设备公司的领导者肯·奥尔森（Ken Olsen）开创了一种卓越文化，这种文化是通过创造一种全新的计算方式产生的，使得企业内部所有员工都能充满责任感并承诺为企业的发展和成功而努力。数字设备公司实现了人们与计算机之间的人机对话——这一举措开创了历史之先河。
奥尔森的领导力成就了数字设备公司成为在20世纪80年代中期计算机行业排名第二的公司。数字设备公司是一个关于如何给员工“授权”，以及怎样通过产品创新来促进企业发展的榜样。但是，由于20世纪80年代的技术变革和市场环境变化，计算机成了日用品，而数字设备公司的创新文化未能很好地适应这一技术和经济环境的改变，导致它被卖给了康柏公司（Compaq）并最终被惠普公司收购。这是一种领导力的失败，还是说企业文化的力量已经强大到足以决定企业选择哪种类型的领导力？即使该领导力在推动企业发展方面没有什么作用。宝洁制造体系的成功变革
接下来的这个故事将告诉我们，对一家大型企业的部分文化内容进行实质上的变革需要多长时间——宝洁公司的制造体系在20世纪50年代的转型，使其得以成为一家低成本的制造商。曾有一位富有远见的生产经理授权一个工作小组专门研究如何重新组织一家工厂才能同时提升其生产效率和工人的满意度。在道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）和理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）等企业发展咨询顾问的帮助下，这个工作小组提炼出了一种新的工厂管理理念：在更多依靠工人参与和投入的同时，创建一个强调复合技能与岗位轮换而不是岗位细化、等级观念和严格监管的新薪酬体系。这一管理理念的核心就是让工厂将自身看作是一家与供应商和客户打交道的企业，并且负责任地去经营和管理。要实现这一目标，不仅需要改变企业文化中的一些内容要素，更重要的是改变整个企业文化的精髓。要让工人掌握更多的技能并彼此间相互支持，而不是制定一些关于谁要具体做什么的死板规定。
工作小组也认识到，要将这一新的管理理念推销给其他各个工厂或者更多的传统管理人员是一件很不容易的事情。他们不得不开建一家新工厂，雇用属于自己的工厂管理者，并对他们进行新管理理念的培训，目的是让他们将工厂视作一家自我管理型企业。他们还找到了一位能够贯彻执行这些新管理理念的领导者，奥古斯塔（Augusta）工厂因此得以真正建立起来，并且取得了巨大的成功。不过，为了更好地拓展和推广该工厂的成功经验，工作小组决定所有其他新工厂（同时也包括那些原有的已成立工会的工厂）的储备管理人员都必须以学徒制的形式学习这种新的管理系统，以确保他们都能够真正理解这种新的管理理念。并且，原来持有各种不同管理态度的新领导者都需要参加专门的培训，以判断这种新的管理系统是否已经植入到所有新旧工厂的管理当中。
在其后的几年里，宝洁公司又陆续兴建了很多新工厂，每家工厂都配备了一位曾经在奥古斯塔工厂学习过的管理者。这种新的管理方式运行良好，并逐渐形成了一种以生产效率和员工投入度为基础的新文化。不过，由于工会与管理者之间的冲突性互动文化已经成型，原来已成立工会的工厂的问题仍然存在。因此，一些年长并明智的奥古斯塔工厂前管理者被安排到这些工厂来进行“文化变革”（当时，这种专门的说法还没有出现）工作。同样地，在每家工厂也有一位直接向工厂管理者汇报企业发展的负责人。这些企业发展负责人是从员工队伍中选拔而来，需要完成有关组织发展的理论培训，以便更好地理解企业的整体文化，这样他们作为文化变革的推动者也就更有说服力。
我曾经与其中一位企业发展负责人共事过，这一经历也让我对这些问题的认识更加深刻。在工会开始信任这种新的管理系统之前，对于工作轮换制度和复合型技能的新生产系统，哪怕只是谈论一下都是不被允许的事情，因为这么做意味着要违背一些工会主义中的核心原则。在其中的一个工厂，工会花了大约5年时间才决定给予工厂管理者足够的信任，并开启有关新契约的讨论。在那之后又过了好几年，工会才终于接受这样一种新的管理系统，并发现它确实对所有人都有好处。20世纪90年代中期，我曾经参加过一场宝洁公司最后一家加盟工厂向新管理系统转型成功的庆典。该事件虽然发生在引入奥古斯塔工厂15年之后，但是经过精心的设计和对企业文化演化的有效管理，一场真正的文化变革终于在制造业取得了成功。艾珂玛保险公司，名不副实的“无纸化办公”
艾珂玛保险公司（Acme Insurance，化名）的案例呈现给我们的是，在不考虑企业文化的制约和亚文化间的相互作用的情况下进行技术变革的后果。艾珂玛公司决定通过快速推进无纸化办公方式来提升其竞争力，即在尽可能短的时间里让所有主要的交易都通过计算机来完成。为了完成这一技术变革，他们雇用了一位在实现新系统方面做得很优秀的信息技术经理。艾珂玛公司给她制定了一个颇具挑战性的目标：要求她用一年的时间让所有行政人员都使用新型无纸化办公系统。为了教会员工有效地使用这一新型的办公系统，公司设置了专门的培训模块。但是，这位经理并没有意识到，公司也同时给员工布置了大量的生产任务。这样给员工传递的信号就是，他们必须在完成自己的常规工作任务之后还要额外地挤出时间来参加培训。显然，生产部与信息技术部的亚文化并不一致。
结果是员工只能在业余时间参加有关新型办公系统使用的培训，并且敷衍了事，更严重的是主持变革的经理并不了解这一情况，因为员工都害怕高层管理者的报复而不敢告诉她。年底的时候，这名经理宣称公司的无纸化交易系统已经建成，但是她所不知的是，由于未经过良好的培训，员工使用计算机的时间甚至远远超过他们过去用纸办公所花的时间。他们的生产效率实际上是下降了。由于对其自身企业文化和内部亚文化的一些深层次情况认识不够，直接导致该公司花费了大量的金钱和精力，结果却收效甚微。
我曾经在一家使用计算机记录仪以减少纸张消耗的大型银行后台看到过类似的情景。虽然在员工的电脑显示屏上呈现有数据，但是当顾客打电话来咨询所需的信息时，员工仅依赖于单一的显示屏根本无法获得其所需的客户记录。因此员工准备了大量的备份文件夹，需要时他们就将这些文件夹拿出来摆放在办公桌上。每当IT经理走过来时，员工们就会马上把这些文件夹藏起来，并且装作只用计算机工作的样子。显然，这并非简单的技术失败，这是一种由于未能很好地理解办公室文员群体的亚文化而引发的管理失败。大型“事故”中的亚文化
另一种组织情境下的亚文化问题会在大型“事故”发生时表现出来。例如，1994年一架联合国的直升机在伊拉克禁飞区被击落，并因此而导致26名联合国维和人员死亡，事后的调查结果表明，引发这起事故的最主要原因是军方直升机、承担禁飞区警戒任务的空军和负责当地所有交通监管的高空预警机（AWACS）之间的沟通失误。这些沟通失误出现的根本原因在于，这些组织的文化对特定任务优先顺序的判断标准不同，以致各自所使用的通信系统也互不相同。类似的情况在这之前其实已经出现过。1986年1月28日，在美国佛罗里达的卡那维拉尔角（Canaveral），挑战者号（Challenger）航天飞机在升空73秒后发生爆炸，7名宇航员全部遇难。美国国家航空航天局针对该事故的解释表明，尽管之前已经有几名工程师强烈指出挑战者号上的O型环在寒冷的天气里可能出现故障，但是美国国家航空航天局却并未取消挑战者号的发射任务。
亚文化事务管理在企业间的兼并、收购和合资中也很重要。当已经形成自身文化的企业间彼此收购、试图兼并或参与各种形式的合作及合资项目时，与企业文化有关的问题就会凸显出来。不过，在新企业创建以前，人们却极少会注意到企业文化方面的问题。并且，当突然意识到自己不得不着手去处理那些阻碍彼此良好融合的强有力的亚文化时，母公司往往也会感到很惊讶。当新的企业开始运转时，人们总会听到“我们会吸收彼此文化中的精华”这样冠冕堂皇的话，但是实际情况并非如此，因为每种亚文化都会长期坚持其自身固有的行事方式。
我最近与一个来自诺华公司（Novartis）的高管交谈过，该公司由山德士（Sandoz）和汽巴-嘉基（Ciba-Geigy, C-G）两家瑞士的化学/制药公司合并而来。听说这一合并时我感到非常吃惊，因为20世纪70年代时我曾经与汽巴公司、嘉基公司有过合作，当时这两家公司正在进行激烈的竞争。当我询问诺华公司的高管那两家公司间的合作情况如何时，他回答说虽然母公司间的运行情况良好，但是仍然有不少汽巴人和嘉基人难以融合到一块儿。这或许很好地反映了汽巴和嘉基在1971年合并时的情况，当时他们不得不将拥有不同职业亚文化的几个技术部门整合到一起，而诺华的合并则更多反映的是由两家具有相似技术的制药企业间的整合。
通过这些案例我们应该意识到的最重要一点就是，不同的职业群体因其所受教育和工作中的训练经历不同而形成不同的文化。很多公司为了保护和隔离他们的研发部门而将自己的研发部门转移到较偏远的地区，从中我们很容易发现上述文化差异的存在。最近逐渐被大家所认可的是，财务、市场、工程、制造和其他主要的职能部门均会形成各自不同的亚文化，因为这些职能部门的从业人员拥有不同的职业背景。因此，理解亚文化的最好途径就是考察所关注的亚文化群体成员的背景资料。文化合并的四种方式
当不同的企业文化之间不得不相互合并时，可能出现四种不同的合并方式：分离、主导、融合与冲突。方式1：分离（Separation）
第一种可能的模式是各种企业文化之间仍然保持分离状态，这种情况常见于一些大型的企业集团，它们允许自己的附属公司继续保留其各自的文化。就在几年前，瑞典政府曾邀请我为其下属的多家企业的高管举办一个工作坊，目的是帮助他们决定是否应该积极努力去创造一种普遍适用于各种行业的“普适文化”。在就造船、采矿、瓶装水等行业的各自特点进行长时间的讨论之后，大家均明确认识到试图创造这样一种“普适文化”不仅是个糟糕的想法，并且也难以实现。参加者确实同意每一行业的高管都应被视作“企业财产”，可以为任何一个需要他们的行业工作。尽管如此，他们也认为将这些在原公司中已经取得成功的管理者调离到其他公司可能会是非常危险的。
在不需要完成一些跨文化目标的情况下，如果不同企业文化之间能够彼此协调一致，那么这种分离模式就是适用的。如果几家参与合并的企业之间只存在有限的经济联系，这种模式的运行也会比较容易。但是，如果涉及的是拥有不同文化的企业间的合并或合资，那么这种分离模式的实施将会困难得多。方式2：主导（Domination）
第二种可能的模式是由一种企业文化主导另一种企业文化。在一家企业公开收购另一家企业的情况下，这种主导模式体现得非常明显。例如，英特尔公司在20世纪90年代初从数字设备公司收购一家半导体工厂时，新的管理层宣布，该工厂将完全按照英特尔的方式运作。当惠普公司收购阿波罗公司（Apollo）时，惠普强制性地培训阿波罗的员工以让他们适应“惠普之道”。我曾经从帕洛阿尔托公司（Palo Alto）的一些工程师那里了解到，“惠普之道”要求员工之间彼此善待对方，并且在集体会议中形成一致意见。据说如果你在集体会议中太过坚持自己的观点的话，之后老板可能会将你拉到一边，并指出你不是一个具有团队精神的人。几个月以后，在位于马萨诸塞州的阿波罗公司，我坐在一位年轻女性职员旁边，我问她觉得自己公司的工作方式怎么样。她说还好，不过她担心员工难以做到真正的坦率或者让别人理解自己的观点。我问她，如果她坚持为自己的观点辩护时会怎么样，她说：“老板会将你拉到一边并说你不是一个具有团队精神的人！”——这是原话。
在所谓的企业之间的平等合并中，这种主导模式是否很少见呢？或者，是否每一次企业间的合并其实都是一场收购，无论他们是如何冠冕堂皇地说将吸收每一家企业文化的精华？根据我个人的经验，其中一家企业的文化总是会占据主导地位，只是有时候我们可能觉察不到，原因就是那些冠冕堂皇的话误导了我们。方式3：融合（Blending）
第三种可能的模式是融合。不同的企业文化之间可以实现融合或者整合吗？所谓融合，即吸收每一种企业文化中最优秀的成分，这被认为是最理想的结果。而实际发生的情况却往往复杂得多，同时也存在更多的疑问。文化融合的一种水平是，创造一套新的、叠加的价值观念，并将其推广至所有的文化单元。就像我们在后面章节中将会提到的一样，这种融合只会在一些特定的情况下发生。文化融合的另一种水平是，新企业对自身的各种系统和流程进行比较分析，同时也将这些系统和流程与那些外部的“最佳实践”进行比较分析，进而为整个合并的企业创建一套全新的制度或流程。我们经常会听到，新的企业从一家企业那里借鉴了会计系统，而从另一家企业那里借鉴了人力资源管理系统等等。
为了平衡参与并购的各方力量，并维持并购的公众形象，通常的做法是新企业的董事长来自其中一家企业，而总经理（总裁）则来自另一家企业，或者规定新企业的继任系统必须从所有参与并购的企业中平等地吸收高级管理人员。这些职位安排确实保持了企业并购的公众形象，但是并不能据此就推断不同企业文化之间真正实现了融合。事实上，新合并企业中经常出现的反对变革的现象，绝大多数是因为在流程制定过程中没有考虑到文化因素所致。例如，在一次并购中，其中一家企业的薪酬水平很高，但是极力反对股票期权和其他形式的丰厚奖金。该公司一直坚持这样一种观念：公司既不应该给员工提供终身雇用的承诺，也不要期望员工会对公司保持忠诚；而另一家公司在发展过程中则一直秉持“员工是需要开发的长期性资源”这一理念，因此该公司采用的是一套低薪酬、高股票期权和高奖金的薪酬系统。显然，这两种管理理念不可能真正融合，只能是其中一种战胜另一种。
不同企业文化间的融合最可能发生在各个亚文化群体遇到了一个共同问题，并且只有通过彼此合作才能解决之时。当各个亚文化群体的成员不得不一起工作，并进行大量频繁的交流互动时，他们才会开始相互注意，慢慢理解彼此间的差异，并吸收对方文化的优势，以创造新的有效的工作方式。
尽管文化融合是一个理想的结果，尤其是在企业间的合并或合资过程中，但是一项有关来自不同国家的两家企业各持50%股份成立合资公司的研究却表明，在这些企业的合资过程中几乎找不到任何初期文化融合的迹象。只有当合资企业面临重要的发展危机而必须开展真正的合作时，文化融合才可能发生。方式4：冲突抵制和“对立文化”
第四种可能的模式是冲突。并不是所有的亚文化都与新合并企业的发展使命和文化相一致。这一现象在一些工会的破坏性行为中最为明显，他们自己的目标与总部期望的目标偏差很大，所以实际上他们是在拖垮整个企业，同时也是在让自己走上绝路。然而，在某种程度上亚文化与整体的企业文化之间在一些内容要素上存在对抗的情况在任何企业中都会存在。有些时候这些亚文化可能会引发源自群体内部的革命，这就好比某一军事集团通过武力接管政府一样。
文化间的冲突经常被人们视作“权力游戏”或“政治”，就像工程部与生产部之间的斗争，或者市场部与财务部之间的冲突一样。只是，这中间存在一个被人们忽略的重要事实——相互冲突的是持不同观点的亚文化，而不是管理者个人。即使已经得到了高级管理人员的同意，也没法保证各个亚文化群体中的成员能够彼此充分地理解已经做出的决定。文化在企业发展的不同阶段所起的作用
企业发展阶段不同，企业文化发挥作用的方式也不一样。一家处于初创和成长期的企业，倾向于巩固并强化那些被视作支撑企业成功的文化元素。因为企业文化是企业身份认同的主要来源，所以能够得到企业的强烈坚守，就像青少年对自我同一性的坚守一样。初创企业的另一典型特征是，它们仍然处于创始人的掌控之下，这意味着此时的企业文化或多或少地反映着创始人的信仰和价值观念。尽管企业发展方面的成功使得这些信仰和价值观念在整个企业内部得到大家的广泛认可，但我们也必须认识到，对任何企业文化要素的挑战都相当于对企业创始人或所有者的质疑。那些文化元素已经在企业内部成为不可触犯的信条，很难改变。此阶段的企业文化“变革”更多涉及的是对企业文化要素的演进或强化，这些内容我将在后面的章节中进行阐述。
一家处于成熟期的企业可以被定义为至少已经完成两代职业经理人的更迭，这些职业经理人由代表各方股东利益的董事会所任命。并且，该企业往往已经基于工作职能、产品类型、市场或地域等的不同，发展出很多结构单元，而这些结构单元又很可能发展出了属于它们自己的亚文化。因此，对处于生命中期的企业而言，企业文化事务主要涉及以下内容：
●如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；
●如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；
●如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。
在这样一家成熟的企业中，我们会发现一种能够反映企业各个组成部分及其内部的企业亚文化，这些企业亚文化都是基于工作职能、产品、市场和地域等因素形成的。由于这一文化包含很多的要素和方面，因此要对其进行全面评估势必非常困难。然而，正如我们将要看到的一样，当企业试图做出战略改变或业务流程调整时，对企业文化的优势和劣势进行评估将会变得非常重要。对企业文化的评估应该与企业的业务变革相适应，其目的是揭示现有的企业文化和亚文化可能会如何促进或者妨碍将要进行的变革。
对企业而言，所处的发展阶段、企业文化的要素或者内部亚文化间的不协调，都可能成为严重的生存问题，尤其是当技术、市场条件和经济环境发生改变的时候，企业文化的核心要素可能会严重制约组织学习和变革的进行。凡是支撑企业走向成功的内容都会得到企业的坚守。正是曾经支撑企业获得发展的成功文化，让其成员难以觉察到外部环境的变化并提出新的应对方法。这时候，文化就已经成为企业战略调整的一种制约。
例如，一家曾因为其不当的商业模式而濒临破产的飞机制造公司，后来在国防工业领域取得了巨大成功，并因此形成了一种能够很好地适应与政府打交道的企业文化。然而，当现在商用航空领域新的机会出现时，由于早在几十年前的惨痛记忆和当前文化的舒适体验，该公司的董事会和高管甚至都不愿意重新考虑过去那种商业模式的可能性。
对于那些为避免严重的经济危机而处于巨大时间压力之下的衰退型企业而言，它们的企业文化问题主要是如何推动企业开展大规模的变革。它们的变革过程与处于成熟期的健康型企业基本一样，只是强烈的时间要求和巨大的变革规模常常让其陷入剧烈的动荡之中（通常称之为“转型”）。对众多企业员工来说，让他们迅速放弃那些自己曾经珍视的东西太过困难。他们只能选择主动离开或者被迫离开，因为他们对变革的抗拒太过强烈。如果管理变革失败，企业可能会走上破产之路——也可以将一切推倒重来，通过新的管理方式创建一种新的企业文化，或者被其他的企业收购，进而注入一种全新的企业文化。
有关如何管理企业文化演变和变革的问题我将在本书的后续章节中进行探讨。文化，一个群体的共同属性
文化是一个群体的共同属性。只要一个群体具备足够多的共同经验，文化就会开始形成。在小团队、家庭和工作群体水平上，我们都可以发现文化的存在。同时，文化也存在于那些拥有共同行业属性和经验的职能部门、工作群体及其他组织结构单元中。在企业内部的任何层级中都会有文化的存在。如果拥有足够长的共同历史，文化也会存在于整个企业的层面。由于从业人员共同的职业背景，文化甚至也会存在于整个行业中。最后，因为共同语言、种族背景、宗教和共同经验等因素的影响，文化也会存在于不同地区和国家中。
因此，作为个体的你其实本身就是一个多元文化的载体，依赖于所处的不同环境，你可以表现出具有不同文化色彩的行为。但是，如果你将自己生命中的大部分时间都花在某一特定的行业或组织上，那么你不仅会获得同属该行业或该组织的其他成员共享的许多文化要素，而且这些文化要素还会进入你的无意识之中，成为你的观念或假设。正是这种无意识的属性让文化具有了如此强大的力量。只有当有人对你提出挑战，或者是你冒犯了具有不同文化背景的其他人时，你才会意识到自身文化偏见的存在。给管理者的启示
文化之所以重要，是因为它力量强大、心照不宣并且常常以无意识力量的方式存在，同时也决定着我们的个体和群体行为、知觉方式、思维模式及价值观念。而企业文化至关重要是因为这些文化要素决定了企业的发展战略、目标和运营模式。企业领导者和高层管理者的价值观念及思维模式部分地取决于他们自身的文化背景和共有经验。如果我们想要企业运转得更加高效，就必须理解企业文化在企业生活中所扮演的角色。如果我们想要使领导力更加高效，就必须让领导者意识到他们作为企业文化创建者、发展者和管理者的特殊角色。
完成了关于企业文化的全面思索之后，现在是时候来思考有关如何定义、评估及发展企业文化等更具体的问题了。02企业文化是什么QUESTION
◎未来你应该做哪些不一样的事情呢？
◎花些时间思考一下你自己对企业文化概念的定义。
◎思考一下：在现在工作的企业中，你能否提炼出几条企业中信奉的价值观？这些价值观是否在企业中得到了贯彻落实？如果没有，那么哪些更深层次的共享默认假设可以用来解释热门的日常行为？
◎先思考一下你在企业中所观察到的现象和行为，找出那些让你感到困惑的地方，然后向老员工打听一下他们为什么那么做。可能的话，尝试从一个局外人的角度来考察所在企业的文化（不过，这时候先不要试图去评价或改变它）。企业文化的三个层次
我们在理解企业文化内涵时可能面临的最大危险就是，将文化想得过于简单。提到企业文化，人们很容易想到的就是“我们企业中的做事方式”“我们公司的礼仪或仪式”“公司内部的工作氛围”“奖酬体系”“我们秉持的基本价值观”等内容。这些都是企业文化的人工饰物，但是就企业文化的实质来看，这些都称不上真正的企业文化。理解企业文化内涵的一种更好方式就是，我们要意识到企业文化存在于不同的“层次”上，并且我们还必须更好地理解和管理那些较深层次的文化内容，如图2-1所示。企业文化的层次逐渐由外在可视水平向内隐不可视水平过渡。图2-1 企业文化的三个层次层次一：人工饰物
当你进入到某一企业内部时，人工饰物是最容易观察到的文化层次，即你在企业内部的所见、所闻与所感。回想一下你曾经去过的餐馆、酒店、商店、银行或汽车经销处，留意他们的建筑风格、内部装修和人际氛围特点（根据他们对待你的方式及他们自己相互交往的方式了解得来）以及你对这些特点相应的情绪反应。
你很快就会发现，不同企业的行事风格是截然不同的。例如，在数字设备公司，员工经常会开会讨论，办公区域看不到围墙或关闭着的门，大家衣着休闲，企业内部到处弥漫着一种紧张感，你能感受到大家工作的快节奏。而在汽巴-嘉基公司却恰恰相反，一切都是那么地正式。所有办公室的大门紧闭，员工之间没有交谈，大家穿着都很正式，你能明显地感受到工作的谨小慎微和慢节奏。
作为一名顾客或者新员工，你可能喜欢上述两家企业中的一家，而不喜欢另一家；你可能会告诉自己，这两家企业拥有完全不同的文化。不过，在做出这一判断时，你必须要非常谨慎，因为你现在能够确定的，只是这两家企业拥有不同的自我呈现方式，和成员之间相互交往遵守的不同规则。而对于这一切究竟意味着什么，你却并不知晓。
换句话说，在人工饰物这一层次上，企业文化的内容确实非常明确，并且具有即时的情绪影响力。但是，事实上你并不清楚企业员工为什么会以当前的方式行事，该企业为什么会形成现在这样的组织结构。仅仅在企业内部闲逛和观察，你无法真正理解该企业的文化究竟是什么。即使看到的内容极其相似，你也并不清楚他们是否具有同样的意义。这就好比埃及的金字塔和中美洲的玛雅金字塔，二者都是金字塔，可是代表的含义却相差甚远。要想真正理解企业文化的内涵，你必须与企业内部的人进行深入交谈，并请他们解答你在企业内部的
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]