管理的项目化思维：让管理效能激增的利器(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：高虎

出版社：中信出版社

格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT

管理的项目化思维：让管理效能激增的利器试读：

20世纪20年代，项目管理起源于美国，随着项目管理带来的巨大管理效能，这种新的管理技术逐渐被社会认知，并被大量推广和应用于各个领域。

1957年，杜邦公司将项目管理中的关键路径法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为78小时。

1958年，在北极星导弹设计中，美国应用了项目管理中的计划评审技术，将项目任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了两年。

1969年7月16日，人类首次登上月球。在著名的阿波罗登月计划中，由于采用了项目管理中的网络计划技术，这项宏大的项目得以顺利完成。

20世纪60年代初，在著名数学家华罗庚教授的倡导下，项目管理被引入我国，开始在国民经济各个部门应用，当时将这种方法命名为“统筹法”。中国科学院科技政策与管理科学研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”来推广项目管理。

但是，项目管理在我国被大量应用，还是在20世纪70年代末改革开放以后。

1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，并取得了非常好的效益。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的影响，人们确实看到了项目管理技术的巨大作用。

1987年，国家计划委员会和建设部等有关部门基于鲁布格水电站饮水导流工程的经验，联合发出通知，要求一批试点企业和建设单位采用项目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。

20世纪末，随着我国经济的高速发展，项目管理越来越广泛地被我国企业及社会认知。1999年，国家外国专家局率先从美国项目管理协会（PMI）引进了项目管理专业人士资质认证（PMP）项目，并在国内推广这一认证项目。之后，国际项目管理协会（IPMA）的国际项目管理专业人士资质认证（IPMP），以及英国政府商务部（OGC）的受控环境下的项目管理（PRINCE2）等国际认证被相继引入我国。这些举措也对项目管理在我国的发展起到了很大的推动作用。

我从2002年开始接触项目管理，至今已有16年。我有大约三分之二的时间在从事与项目管理培训相关的工作，并且一直在持续学习、研究和实践项目管理。正是得益于此，我对项目管理形成了一些自己的体会和认识。项目管理是一种先进的管理技术

项目管理是20世纪发展起来的一项重大的新管理技术。

这种结构化的管理方法被广泛运用于各行各业，它所带来的管理效能通过各类项目的成功实施获得了充分的验证。事事都可成项目

美国项目管理专业资质认证委员会主席保罗·格雷斯（Paul Grace）强调：“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。”

一方面，项目这种业务形态对于社会发展的推动作用是十分巨大的；另一方面，从更广阔的视角来看，凡事都可以通过项目的方式运作，都可以用项目管理的方式进行管理。项目管理不仅仅是项目经理的事

美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪的核心管理模式。”这意味着，项目管理不仅仅是项目经理的事。

对于非专业的项目经理来说，有不少工作是以项目方式展开的。随着社会的快速发展和市场竞争的千变万化，管理者不得不面对各种项目的持续挑战。掌握针对“项目”这种业务形态行之有效的管理方法，既是顺应时代潮流的管理要求，也是使工作卓有成效的基本保障。

非专业的项目经理有必要建立起项目管理意识，掌握基本的项目管理操作能力。项目管理的核心理念

项目管理聚焦于目标，遵循结构化的管理流程，以计划为基准，以十大知识领域为管理内容，以过程控制为手段，以信息沟通为保证，最大限度地利用资源，以期实现项目目标。项目管理更是一种系统管理的思维方式

不能简单地把项目管理视为一种管理技术，应该深入理解和体会项目管理所蕴含的系统管理的思维方式。

学习和掌握技术容易，但影响和改变思维困难。相对于技术而言，唯有思维上的改变才能对我们的工作和生活产生更加有益和深远的影响。因此，对于非专业的项目经理来说，项目管理所带来的价值更多的不是体现在它先进的结构化管理技术上，而是体现在它所秉承的系统管理的思维方式上。

我在2015年开发了原创课程“管理者的项目管理思维”，致力于向广大的管理者传播项目管理思想，并在培训实践中不断对该课程进行升级完善。本书的核心内容就是源于此课程。

所谓管理的项目化思维，就是强调在管理过程中借鉴项目管理的理念，将工作以项目的方式进行管理，或是在工作中通过运用项目管理的系统化思维模式，达到提升管理效能的目的。

简而言之，项目化思维的重点不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是如何能够以项目管理的方式去思考。

因此，本书的内容并非聚焦于项目管理的技术，即如何运用项目管理先进的技术、工具和方式来实施项目（这些内容也会涉及），而是关注于项目管理技术的深层逻辑——思维卓见，让管理者及职场人士能够以项目管理的思维方式来更新管理理念，拓展管理思路，让项目管理成为管理效能激增的一把利器。

我们学习任何事物，都不能只满足于获得别人捕给我们的“鱼”，应该力图去掌握捕鱼的方法——“渔”。“鱼”只是工具、技术，而“渔”才是规律，是运用工具、技术的方法。如果只关注“鱼”，而忽视了“渔”，就算有了工具和技术，也不知道该如何有效发挥它们的作用。如果掌握了“渔”，就不需要别人给你“鱼”，自己就能去抓各种“鱼”。

本书适合于有兴趣将项目管理的方式运用于工作之中的管理者或职场人士，即使是专业的项目经理人，也可以从书中获得一些有益的启示。我尽量使用通俗易懂、风趣幽默的语言将枯燥的项目管理概念、技术和方法呈现出来。需要强调的是，本书旨在传递这样一个核心理念：“项目化思维的重点并不是要求我们必须以项目管理的方式去工作，而是要求我们能够以项目管理的方式去思考。”

我在描述项目管理技术和解析项目管理思想的同时，提炼和呈现了大量具有借鉴意义的项目管理的思维卓见和实操工具，包括管理启示、图表、示例和模板。

另外，本书的出版，首先要感谢中信出版创新学院胡松波先生，是他将本书推荐给中信出版集团财经培训出版中心总编王宏静女士。王总编对于本书的修改和完善所提出的专业意见让我印象深刻、受益匪浅，同时，她对本书的认可和关注让我感动。另外，责任编辑陈世明先生高效负责的工作态度也让本书能够以更完美的姿态呈现给读者。

鉴于我对于项目管理的认识及实践经验，书中尚有诸多不足之处，希望读者在阅读本书时予以指正。欢迎读者通过电子邮箱huzi2002@163.com将意见和建议反馈给我，我将在未来的工作中持续改进。导言

项目管理的价值在于两个方面：一是结构化的管理方法；二是系统化的管理思维。

项目管理是一种结构化的先进管理技术，有一套完整而严密的体系，包括原理、术语、定义、目标、管理内容、管理流程、管理原则、生命周期、管理模式，以及工具、技术和方法，等等。项目管理不仅被广泛运用于各行各业中，而且对于管理效能的提升经过了无数项目实践的验证。此外，这种结构化的管理方法仍在与时俱进地持续改进中。

系统化的管理思维是蕴含于项目管理中的思维卓见，将项目管理借鉴于管理工作中，有助于拓展管理思路，推动管理创新，大幅度提升管理效能。  第一节 结构化的管理方法

项目自古就有，中国的万里长城、埃及的金字塔都是建造于古代的著名宏伟项目。但是，专门针对“项目”这种业务形态的行之有效的管理方式——项目管理，是于20世纪20年代起源于美国，并被认为是在第二次世界大战之后发展起来的一项重大的新管理技术。

那么，古人在从事这些项目时，是不是也运用了项目管理的方式呢？古人用来管理项目的一些方法肯定会与我们现在所使用的方法有暗合之处，但古人并没有将其归纳和总结为结构化的项目管理模式。

项目管理的结构化体现在其管理技术的各个方面。下面，我们做一个简单的介绍。一、定义项目和项目管理

既然要学习和借鉴项目管理的思维方式，那么首先必须要弄清楚什么是项目和项目管理。

在项目管理出现前，人们虽然也在从事着各种项目工作，但是并没有给这一类的工作定义出一个专有的“项目”概念。当然，也就更无从谈起项目管理。因此，人们在对项目进行管理时，不会考虑项目所具有的特性而采取针对性的管理方法，只是把项目当成其他事务性工作来进行管理。

项目管理技术的出现对项目的概念、特性和目标等要素进行明确定义产生了必然的要求，以此将项目与传统的事务性工作区分开来，并在此基础上进一步发展，形成项目管理。

目前，虽然业内人士对于项目和项目管理的概念有基本一致的认识，但不同组织和专家对其描述各有不同。本书采用美国项目管理协会的描述及其项目管理知识体系框架。

按照美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》（Project ®Management Body of Knowledge，简称PMBOK指南）（第五版）定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

某项工作之所以能够被称为“项目”，是因为它具有与其他事务性工作不同的特性。1.一次性

项目是临时性的工作。这也就意味着，项目不是一直持续的，它有明确的开始时间和结束时间。一旦项目结束（不论目标是否完成），项目就不复存在。因此，项目是一次性的活动。2.独特性

独特性是指没有完全一样的项目。每个项目都是不同的，就好像人的指纹一样。3.目标性

目标性是指每个项目都有要实现的目标，这也是项目之所以存在的理由。项目的目标就是项目要创造的某种产品、服务或成果。4.约束性

约束性强调任何项目的实施都会受到各种各样的条件限制，如时间、成本、质量、资源、环境和技术等，不存在不受约束的项目。5.渐进明细

渐进明细如同逐渐拨开一层层项目面纱的过程。在项目开始时，虽然具备了明确的目标和工作方向，但我们对项目的认识还是模糊的。随着项目的进展和各方面信息、人、财、物的不断进入，我们对项目的认识会变得越来越清晰。举个例子，我们要装修房子。我们刚开始想要将房子装修成什么样子，或许只有一个大概的想法，假如我们想要将房子装修成一种简约的风格。但究竟什么才是简约的风格，我们可能自己也没有办法说清楚。依照这样的想法，当我们给墙面粉刷涂料时，我们可能会选择颜色比较淡雅的涂料，而不是选择大红大绿的涂料。当我们铺地板时，我们可能会选择比较大块的地砖，而不是选择风格厚重的地板。当我们安装灯具时，我们就会更清楚了，我们不需要复杂、沉重且带有各种装饰的灯具，我们需要有设计感的、外形比较简单的灯具。当我们置办家具时，为了配合已经形成的室内风格，我们就会选择具有设计感的现代家具，而不是选择厚重的红木类家具。如此，我们在不断深入这个装修项目的同时，对装修要达到的效果就会越来越清晰，直至最后完成装修房屋的整个项目。《项目管理知识体系指南》也给项目管理下了一个定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

这个定义很简洁，甚至有些宽泛。这让项目管理看上去就像一个大篮子，只要能够帮助实现项目的要求，任何知识、技能、工具和技术都可以被装进这个篮子里，并被统一贴上项目管理的标签。当然，所有这些有助于项目要求实现的知识、技能、工具和技术不是简单地被装进这个项目管理的大篮子里，而是将其结构化且有机地整合在一起。这个篮子里的知识、技能、工具和技术既借鉴于其他专业管理领域，如风险管理、人力资源管理、质量管理等，又有自己独有的管理领域，如WBS（工作分解结构）、项目网络图、干系人管理等。二、衡量目标的四个维度

根据项目管理的定义，项目管理的目的在于满足项目的要求。那么，到底什么是项目的要求呢？具体来讲，项目的要求就是项目要达到的目标。但评价目标是否实现的标准不只是一个，而是从四个维度来衡量。

·范围（scope）：用S表示，即是否完成了为实现项目目标而需要做的所有工作。

·时间（time）：用T表示，即花多少时间来完成项目，也就是进度。

·成本（cost）：用C表示，即花多少钱来完成项目。

·质量（quality）：用Q表示，即按照什么样的标准来完成项目。

项目的要求就是：在范围上，要完成所有该做的工作；在时间上，要按照预计的工期来完成；在成本上，要按照预算的要求来完成；在质量上，要达到可接受的标准。换句话说，项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，并保证在预计的工期和预算范围内，保质保量地完成项目。有专家将项目的要求总结为四个字——多、快、好、省。“多”就是满足范围要求，“快”就是达到或超过进度要求，“好”就是保证质量要求，“省”就是在成本上不超出预算。图0-1　项目目标的四大维度与关系为了便于理解项目管理中四大目标维度间的相互关系，我们用图0-1来做一个说明。

我们把图0-1中的圆形看作项目的范围。圆中有一个三角形，假设三角形的三条边分别代表时间、成本和质量。

当三角形的每个顶点都位于圆上时，代表完全满足项目范围的要求，说明我们做的工作刚刚好，不多也不少。如果三角形中的某个顶点没有位于圆上，而是落在了圆内，说明我们在做项目时，没有完全满足项目范围的要求，有的工作忘记做了。如果三角形的某个顶点位于圆外，说明我们在做项目时，做了超出项目范围的工作。这些不在项目范围内的工作实际上是多余的工作，对项目目标的实现没有任何贡献。

假如将三角形某条边的一个端点沿着圆周移动，从而来改变这条边的长度，那么，在这种情况下，要想保证三角形的面积不变，就需要三角形的其他两条边也随之发生变化。也就是说，在项目中，如果成本、时间和质量中的任何一个因素发生了变化，那么为了实现既定的范围目标，其他两个因素也一定会受到影响。例如，为了压缩项目的成本，我们可能会减少员工和机器设备的数量，但是会影响项目的进度和质量；为了要加快项目的进度，我们可能需要更多的员工和机器设备，但是成本就会增加，而质量可能也会受到影响；为了提高项目质量，我们就需要采用更好的材料，聘用更专业的员工，那么成本就一定会增加，而项目工期也会被拖长。

如此看来，项目的时间、成本、质量这三者之间存在着直接的相互影响关系。为了体现这种相互作用，项目的时间、成本和质量又被称为项目管理的“铁三角”。|管理启示|

◆为了完成目标，我们所做的工作应该正好满足项目范围的要求。

◆在确保项目范围不变的情况下，一旦时间、成本、质量中的某一个因素发生了变化，一定会对其他两个因素产生影响。三、项目管理谁来管

对于很多人来说，“项目管理谁来管”似乎是个多余的问题，因为项目经理就是项目管理的主要责任人，也是对项目结果负责的那个人。但事实上，除了项目经理外，还有其他的人参与到项目管理中，如项目管理团队、项目团队成员等。另外，如高管、发起人、客户等都会以各种方式参与到项目管理中。所有这些直接或间接参与项目管理的人，并非是任意的某一个人，而是那些既受项目影响，也对项目产生影响的人——项目干系人。

项目干系人管理能够被视为单独的管理内容，并跻身于项目管理的十大知识领域，这表明项目干系人对项目成败的重要影响得到了充分的认识、广泛的认可和高度的重视。本书第二章将会对项目干系人管理进行专门的阐述。四、项目管理管什么

1987年，美国项目管理协会推出了全球第一套项目管理标准——《项目管理知识体系指南》，这是项目管理领域中一个重要的里程碑。在此基础上，美国项目管理协会建立了项目管理专业人士资质认证制度。参加认证培训并通过认证考试的人被授予“项目管理专业人士资质认证”。图0-2　项目管理十大知识领域在项目管理标准中，美国项目管理协会将项目管理涉及的管理内容归纳为十大知识领域（如图0-2所示），分别是整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理。（一）整体管理

整体管理是指为了确保项目中的各项工作能够有机地协调和配合而展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程，包括项目集成计划的制订、项目集成计划的实施和项目变动的总体控制等。

简单地说，整体管理就如同一根线，将项目中的各项工作串联起来，达到统一管理的目的。（二）范围管理

范围管理是指为了完成项目目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程，包括范围的界定、范围的规划和范围的调整等。

简单地说，范围管理就是为了完成项目目标，应该做哪些工作，不应该做哪些工作。（三）时间管理

时间管理是指为了确保项目按时完成的一系列管理过程，包括具体活动的界定，如活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等。

简单地说，时间管理就是需要花多少时间来完成项目目标，项目什么时候开始，什么时候结束，以及如何保证项目按进度执行。（四）成本管理

成本管理是指为了保证完成项目的实际成本不超过预算成本的管理过程，包括资源的配置、成本的预算及成本的控制等。

简单地说，就是完成这个项目需要多少钱，每个阶段需要多少钱，每项活动需要多少钱，以及该怎样去花这些钱。（五）质量管理

质量管理是指为了确保项目达到客户规定的质量要求所实施的一系列管理措施，包括质量规划、质量控制和质量保证等。其目的是保障项目目标按照要求的标准得以实现。（六）人力资源管理

人力资源管理是指为了保证所有项目人员的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所实施的一系列管理措施，包括组织的规划、团队的建设和人员的招聘等。

简单地说，就是通过管理团队、激励人员、分配工作等各种手段，充分发挥人力资源的能力去执行项目工作。（七）沟通管理

沟通管理是指为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施，包括沟通规划、信息传输和进度报告等。

这里的沟通不仅仅是项目中人际间的沟通，更重要的是如何保障项目信息在项目实施过程中的通畅交流。（八）风险管理

风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素，包括风险识别、风险评估和风险控制等。

简单地说，风险管理就是如何应对项目中的意外事件，通过对不确定性因素的管理和控制，让意外不再意外。（九）采购管理

采购管理是指为了从项目实施组织之外获得所需要的资源或服务而采取的一系列管理措施，包括采购计划、资源选择和合同管理等。

简单地说，采购管理就是当为了完成项目目标而需采购外部的产品或服务时，我们应该如何实现这一过程。（十）干系人管理

干系人管理是指对项目干系人及其需求和期望进行识别和分析，并通过沟通上的管理来满足需要、解决问题的过程。

干系人管理对于项目的成败有非常重要的影响。通过干系人管理，可以帮助我们找出哪些人会对我们的项目产生影响或受到影响，并对他们采取管理措施，以便使他们发挥对项目的积极影响，从而满足他们对项目的需求和期望。五、项目管理的过程（一）五大过程组

项目管理遵循一个结构化的流程，即启动、规划、执行、监控和收尾，这是项目管理的五个过程，又被称为项目管理的五大过程组，因为每个过程都包含了两个以上小过程，是一组小过程的集合。比如，启动过程组中有制定项目章程和识别干系人两个小过程，收尾过程组中有管理收尾和合同收尾两个小过程，规划、执行和监控过程组中包含的小过程更多。按照《项目管理知识体系指南》（第5版）的描述，这样的小过程一共有47个。另外，我们也可以把启动、规划、执行、监控和收尾看作一个管理的组合。每一个项目、每一个项目阶段以及每一个项目活动都要以启动、规划、执行、监控和收尾这样的思路来管理。1.启动过程组

启动过程组是获得授权，定义项目或项目阶段，正式开始项目或项目阶段的一组过程。启动过程组的主要工作内容包括选择项目经理，识别项目利益相关者，记录明确的项目目标和约束条件，制定项目章程，初步明确项目范围，等等。这一阶段的基本目的是确定项目（立项），明确项目目标，让项目“做正确的事”。2.规划过程组

规划过程组是明确项目范围，优化目标，为实现目标而制订行动方案的一组过程。规划过程组的主要工作内容包括创建范围说明书，编制WBS，制订进度计划，创建网络图，确定关键路径，估算成本，识别、分析和管理风险，等等。这一阶段的基本目的是实现项目目标，制订“正确地去做事”的路线图。3.执行过程组

执行过程组是完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。执行过程组的主要工作内容包括执行计划、跟踪项目进展等。这一阶段的基本目的是依照计划的要求“正确地去做事”。4.监控过程组

监控过程组是跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更，并启动相应变更的一组过程。监控过程组的主要工作内容包括发现与应对偏差，核实范围，控制和管理变化，等等。这一阶段的基本目的是施加干预措施，确保项目始终在计划的轨道上“正确地去做事”。5.收尾过程组

收尾过程组是为了正式结束项目或项目阶段而实施的一组过程。收尾过程组的主要工作内容包括管理收尾和合同收尾，这一阶段的基本目的是圆满收尾项目，以终为始，持续改进。

图0-3展示了项目管理五大过程组在项目管理流程中的关系。图0-3　项目管理五大过程组在我们对项目进行管理时，首先通过启动过程来启动项目，然后通过规划过程制订项目计划，之后运用执行过程实施计划。在项目的实施过程中，运用监控过程对执行过程进行监控。如果项目出现偏差，就需要采取相应的措施来保证其回到计划的轨道上。如果项目出现的偏差已经无法通过相应的措施来纠正，则说明计划已经不适合目前的状况，就需要重新制订计划，并以此为基准来实施项目。最后，实施完毕，收尾整个项目。（二）项目管理与PDCA循环

从项目管理的五大过程组可以清晰地看出，项目管理所遵循的是质量管理中的PDCA循环。PDCA循环是美国质量管理专家沃尔特·休哈特于20世纪20年代提出的，后由戴明采纳、宣传和推广，因此又被称为戴明环。

PDCA循环将质量管理分为四个阶段，即计划（plan，缩写为P）、执行（do，缩写为D）、检查（check，缩写为C）和行动（action，缩写为A），并通过P→D→C→A的不断循环来持续改进质量。

我们在项目管理过程中如何对应PDCA循环呢？图0-4　PDCA循环如图0-4所示。在计划阶段，行动前先做好计划，对应项目管理的规划过程；在执行阶段，按照计划去实施，对应项目管理的执行过程；在检查阶段，对执行过程进行跟踪与检查，对应项目管理的监控过程；在行动阶段，根据结果采取改进措施，总结经验教训，推动持续改进，对应项目管理的收尾过程。

事实上，PDCA循环所蕴含的持续改进理念强调的是对过程的管理，而不是空洞地关注结果的实现，因为这一理念相信，最好的过程一定能够导出最佳的结果。

由此可见，贯穿于项目管理技术之下的一个核心项目管理理念就是高度重视过程管理。（三）十大知识领域与五大过程组

前面我们讲了十大知识领域和五大过程组。那么，十大知识领域与五大过程组是如何通过相互结合来实现项目管理的呢？

十大知识领域是项目管理的管理内容，五大过程组是项目管理的管理流程。表0-1直观地呈现出了十大知识领域与五大过程组之间的关系。表0-1　十大知识领域与五大过程组之间的关系|管理启示|

◆贯穿于项目管理技术之下的一个核心项目管理理念就是高度重视过程管理。六、项目管理怎么管

在我们管理项目的时候，应该秉承哪些基本的项目化思维呢？（一）做事前先弄清楚做什么

很多人在做事前，还没有弄清楚自己到底需要做什么就开始去做。试想，如果连做事的方向都错了，那又怎么能够期待有好的结果呢？所以，弄清楚做什么比怎么做更重要。这就是我们常说的“磨刀不误砍柴工”。（二）行动前先想好怎么做

怎么做就是指做事情的计划。如果没有一个计划去指引我们行动，那么行动就会陷入无序的状态。就像一个低着头拉车的人，当他走了一半路时才发现自己走错路了，这时他再重新调整方向，最终白白浪费了时间、精力和资源。所以，要做好一项工作，必须先有一个“应该怎么做”的蓝图，才能做到心中有数。这就是“预则立，不预则废”。（三）将大事分解成小事去做

如果一项工作太复杂，不容易去做，就把它分解成更容易管理的多个小任务去处理。这就是化大为小，化难为易，就好比将一个大“苹果”切成小块来吃。（四）事有人做，责有人负

在项目中要确保人责分明。每项工作不仅要有具体的人去执行，还要有明确的人来负责，尤其是在多个人一起去完成某项工作的情况下，必须指定一个负责人对该工作负责。如果一项工作让每个人都参与，却没有明确的负责人，那么人人负责就意味着没有人负责。（五）渐进明细，逐步推进

我们刚开始做某个项目时，由于信息、资源等各方面的限制，对项目的了解也比较局限，不是非常清晰。只有当我们逐步深入到项目中，随着人、财、物、信息的不断涌入，我们才会对项目的认识越来越清晰。因此，我们在实施项目时要按部就班，一步一个脚印，不要指望一口吃个胖子。（六）过程管理不可缺

项目管理就是基于合理的计划，通过有效的过程管理来实现项目目标。如果没有过程管理，即使计划再科学、再严谨、再完善，我们也无法期待结果的自动达成。因为计划永远没有变化快，有计划就一定会有变化。过程管理很重要的一点就是保证对变化的掌控和管理，从而保证项目的执行在计划的轨道上顺利推进，直至完成。（七）有验收，有总结

在工作完成后需要有验收和总结。验收就是通过检查结果来保证所完成的任务符合既定的标准；总结能够帮助我们积累经验教训，并在未来的工作中不断地持续改进。|管理启示|

◆做事前先弄清楚做什么——做什么比怎么做更重要。

◆行动前先想好怎么做——预则立，不预则废。

◆将大事分解成小事去做——化大为小，化难为易。

◆事有人做，责有人负——人责分明。

◆渐进明细，逐步推进——不要指望一口吃个胖子。

◆过程管理不可缺——掌控过程，管理变化。

◆有验收，有总结——检查结果，改进未来。七、项目的生命周期

每个项目都有生命周期，从开始到结束。虽然项目千差万别，但是不同项目的生命周期都有基本的共性。图0-5　项目生命周期项目的生命周期一般分为开始阶段、组织和准备阶段、执行阶段、完成阶段。如图0-5所示，我们用项目生命周期图来做一个说明。

图0-5中，横轴代表时间，纵轴代表费用和人力资源的投入水平。这样，我们就得到了一个曲线图，这个曲线图就是项目的生命周期图。

在开始阶段，主要是推动项目的立项。在这个阶段，由于项目没有正式立项，因此进入项目中的人不多，投入的资源也比较少。这个阶段的结束意味着项目正式立项，而项目章程是项目正式立项的书面文件，是这个阶段工作的输出成果。

当项目正式立项后，就开始组织项目团队，并着手编制项目的计划，即组织和准备阶段。在这一阶段中，人、财、物等也开始更多地投入到项目中，所以曲线也在逐步升高。组织和准备阶段的结束意味着已经组建了团队和编制了项目计划，项目计划是这一阶段的输出成果。

在执行阶段，项目中的大量工作如火如荼地开展起来，需要消耗更多的人、财、物等资源，因此费用和人力资源的投入水平大大提高，直至达到顶峰状态。之后，由于有一些项目活动结束，部分的人力资源得到释放，人力资源的投入水平开始下降。另外，费用的消耗情况也有所下降。因此，整个曲线开始呈下降趋势。当执行阶段结束时，项目中的工作基本都已经完成，因此费用和人力资源的投入下降到了一个比较低的水平。这一阶段的输出成果就是向客户移交项目的工作成果。

在完成阶段，主要是处理项目收尾的工作，需要的人、财、物等资源比较少，因此曲线保持下降直到项目最终结束。项目文件的存档是项目完成阶段的一个重要输出成果。八、不同组织结构下的项目管理模式

任何项目的执行都离不开组织环境，而组织结构是组织环境的一个很重要的因素，它会影响组织资源的可用性，也会影响项目的管理模式。因此，不同组织结构下的项目管理模式都有其不同的特点。

接下来，我们分别看一下职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型和项目型组织结构中的项目管理模式。（一）职能型组织结构图0-6　职能型组织结构中的项目管理模式图0-6为职能型组织结构中的项目管理模式。在职能型组织结构中开展一个项目，一般是由某个部门牵头，从各个职能部门抽调人员来共同协作完成。项目中各部门的协调工作通常由部门负责人来承担。很多传统行业中的企业都是以这种方式来开展项目工作的。注：黑框代表参与项目活动的员工。

优点：部门按专业划分，专业性强；每个项目成员均有明确的上级。

缺点：项目成员在项目中的工作受部门制约，如果项目成员发生冲突或扯皮，需要由各自的部门领导来协调，效率低。（二）弱矩阵型组织结构图0-7　弱矩阵型组织结构中的项目管理模式图0-7为弱矩阵型组织结构中的项目管理模式。在弱矩阵型组织结构中，仍然是从职能部门中抽调人员形成项目团队，但负责项目协调的人不是部门负责人，而是指定一名团队成员负责。注：黑框代表参加项目活动的员工。

优点：项目中有明确的协调人或接口人，不需要将问题反馈到部门管理层一级。

缺点：由于担任项目协调的人员管理职级低，发生问题时，难以有效协调。（三）平衡矩阵型组织结构图0-8　平衡矩阵型组织结构中的项目管理模式图0-8为平衡矩阵型组织结构中的项目管理模式。在平衡矩阵型组织结构中，其结构基本和弱矩阵型组织结构基本一样，但项目团队中出现了专职的项目经理来负责项目的管理。注：黑框代表参与项目活动的员工。

优点：有了明确的项目经理，工作的协调和管理得到了加强。

缺点：虽然出现了专职的项目经理，但由于项目经理来自参与项目的某个职能部门，所以项目经理与职能经理的权力不平衡。项目经理可能会在工作中受到本部门职能经理的影响，也可能在工作中会将资源向本部门倾斜，容易造成不公和产生冲突。（四）强矩阵型组织结构图0-9　强矩阵型组织结构中的项目管理模式图0-9为强矩阵型组织结构中的项目管理模式。在强矩阵型组织结构中，为了避免项目经理受制于职能经理，在职能部门之外，成立了专门负责管理项目经理的部门。这个部门在不同组织里，可能被称为项目管理部或项目管理办公室。这个项目管理部门就是项目经理的归属部门。当一个项目立项后，项目管理部门指派一人担任该项目的项目经理，其他团队成员从各职能部门抽调。注：黑框代表参与项目活动的员工。

优点：项目经理有了明确的上级，不受部门制约。

缺点：由于项目成员来自不同的部门，他们一方面需要向项目经理汇报工作，另一方面还需要向本部门经理汇报工作，这样就出现了双重汇报的问题。（五）项目型组织结构图0-10　项目型组织结构中的项目管理模式图0-10为项目型组织结构中的项目管理模式。在项目型组织结构中，项目都是由专门的项目部门或项目团队去完成。一个项目部门或项目团队基本包含了所需要的各种人力资源。房地产行业中的企业大多是以这种方式来开展项目工作的。注：黑框代表参与项目活动的员工。

优点：项目经理权限大，团队成员归属感强。

缺点：当项目多时，这种形式的运作效率比较高，但是项目较少时，有的项目部门可能没有工作，容易造成资源浪费。（六）不同组织结构中项目管理模式的比较

接下来，我们对不同组织结构中的项目管理模式做一个梳理，要点如表0-2所示。表0-2　项目组织类型与项目管理模式矩阵表

·项目经理的权限在逐步增强，从几乎没有到非常大。

·项目团队中全职人员的比例从0到100%。

·在职能型组织结构和弱矩阵型组织结构中是没有项目经理的，在平衡矩阵型组织、强矩阵型组织结构和项目型组织结构中才出现了正式的项目经理。

·在职能型组织结构和弱矩阵型组织结构中，项目经理被称为项目协调员或项目主管，而在平衡矩阵型组织结构、强矩阵型组织结构和项目型组织结构中，一般称为项目经理、项目主任或计划经理。

·项目管理行政人员在职能型组织结构、弱矩阵型组织结构、平衡矩阵型组织结构中都是兼职的，部分时间担任项目中的行政工作。在强矩阵型组织结构和项目型组织结构中，就出现了专职的项目管理行政人员。

通过以上介绍，我们对不同的组织结构，以及在相应组织结构下的项目管理模式的优缺点有了一定了解。我们很难轻易地判断，哪种组织结构最适合企业的项目管理，因为不同的企业存在不同的情况，任何一种组织结构都无法适合所有企业。因此，在选择项目管理模式时，不应该选择更加先进的组织结构，而应该选择更加适合企业实际状况的组织结构。  第二节 系统化的管理思维

项目管理不仅仅是一种先进的管理技术，更是一种系统化的管理思维，这种系统化的管理思维体现在项目管理的诸多方面。一、全局视角

在运用项目管理方式去完成一项工作时，需要用全局视角去看问题，并不是只关注事情要达到的结果，而是要把事情放到一个更大的环境下去综合考量。

例如，为什么要完成这项工作？哪些人会涉及这项工作？他们与这项工作间会发生怎样的相互影响？这项工作的目标（范围、时间、成本和质量）是否清晰？具体的工作目标是什么？如何制订工作计划？怎样在工作中传递相关的信息？怎样才能让执行这项任务的人更高效地工作？工作会面临哪些风险以及如何应对？怎样去管理和控制执行的过程？怎样去检查和验收工作的成果？怎样更好地结束这项工作？

项目管理就像下象棋，需要先对棋局进行通盘的考虑，而不是只想着将死对方。先制定基本的方针策略，再依据方针策略调兵遣将，判断每个棋子的攻守取舍。同时，及时根据棋局的变化做出相应的调整。每盘棋结束后，通过复盘总结经验教训，持续提升自己的棋艺。二、关注项目中各种因素的相互影响

在项目管理中，我们需要强调各种因素的相互影响。当某一个因素或条件发生变化时，我们必须对其他相关的因素或条件做出调整，才能保证目标的实现。

比如，对工作进度的要求发生了变化，要求必须提前完成工作，那么这一变化就一定会对成本、质量产生影响，其结果可能是成本的上升和质量的下降。如果不具备这一基本的认识，只是一味地要求加快进度，也不允许其他因素发生变化，那么项目就只能成为一项“不可能实现”的任务。三、以结构化方法体现系统管理的思维

项目管理遵循“启动→计划→执行→←监控→收尾”这样一个结构化的流程。这个流程既是项目管理结构化管理方法的体现，又是系统管理思维方式的体现。不仅仅是针对一个项目而言，对于项目中的任何一个阶段和任何一项活动都要以同样的方式来管理。有时我们需要按照这种管理流程在形式上进行体现，有时我们只需依据这种管理方式在大脑中对所做的工作有一个整体的考虑。

项目管理的五大过程组之所以被称为“组”，不但是因为每个过程组包含了两个以上的小过程，是一组过程的集合，而且这一套管理流程不能被拆散，它应该作为一套管理的“组合”被应用于整个项目、项目阶段，以及项目中的任何一项活动中。|管理启示|

◆项目管理不仅仅是一种先进的管理技术，更是一种系统化的管理思维。—— 第一章 ——换个角度，事事都可成项目

在工作和生活中，项目无处不在。

只要转换视角，几乎所有事情都可以被视为项目；但是，这并不意味着我们有必要将所有的工作都转变成项目来进行管理。对于任何一项工作来说，是否把它当成项目来对待，在很大程度上取决于管理的有效性和便捷性。如果这种改变不能带来管理效能的大幅提升，那就无须去改变它的管理方式。

管理的项目化思维的核心就是，我们需要具备“事事都可成项目”的思维方式，并将项目管理的理念植入到传统的管理思维中。  第一节 “项目”的是与非一、对项目的误解

自从20世纪70年代末改革开放以来，“项目”这个词被越来越频繁地运用于工作和商业领域中。也不知道从什么时候开始，“项目”在很多场合替代了原来经常使用的“工作”、“事情”、“任务”、“生意”和“买卖”等词汇，以一种比较“高端”的姿态出现在人们的日常用语中。

例如，两个朋友很久不见，在大街上偶遇后，相互寒暄。

甲：哎呀！怎么在这里碰见你了，最近还好吧？

乙：还行。你也挺好的吧？

甲：挺好的。真是好久不见了，你最近忙什么呢？

乙：正在做一个项目。

甲：做什么项目，这么忙？

乙：不久前，我和朋友一起开了一家餐馆，现在每天都得在那里盯着……

在上述案例中，乙所说的“项目”是指“开了一家餐馆，现在每天都要在那里盯着”，那么他这个“项目”与项目管理中所指的项目是一回事吗？在进一步探讨项目管理思维前，非常有必要厘清项目和非项目。

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目具有三个重要的特性。

·一次性：项目是临时性的工作，不是持续反复的，它有明确的开始时间和结束时间。一旦项目结束（不论目标是否完成），项目就不复存在。

·独特性：这意味着“没有完全一样的项目”，每个项目都不一样。

·目标性：每个项目都有自己明确要实现的目标，也就是项目存在的理由。

据此，我们发现，乙所说的“我和朋友一起开了一家餐馆，现在每天都要在那里盯着”这件事情，并不符合“项目”的上述特性。首先，这个“项目”不符合项目的“一次性”特性，因为他“每天都要在那里盯着”。这意味着，这个项目不是一次性的，是持续反复进行的，只要餐馆还在营业，他就会在那里盯着。其次，没有体现出项目的“目标性”和“独特性”。“每天都要在那里盯着”的明确目标是什么？这个“项目”与其他的餐馆有何不同？

那么，如果“我和朋友一起开了一家餐馆，现在每天都要在那里盯着”不是一个项目的话，究竟是什么呢？

为了弄清楚这个问题，我们再来了解另外一个概念——日常运营。二、非项目的日常运营

日常运营通常是指按组织的程序重复进行的持续性工作。从这个简短的定义里，我们就可以看到日常运营与项目的明显差别。

项目是临时性和一次性的活动，这意味着工作有开始也有结束。日常运营是重复性和持续性的工作，即使知道工作什么时候开始，但很难说工作什么时候结束。比如，餐馆哪一年几月几号开张是比较清楚的，但谁也不知道餐馆会在哪个确定的时间就停业了。

项目具有目标性和独特性，但日常运营的定义中没有对目标性和独特性的要求，而是强调按照组织的程序来进行工作。这也可以理解为，日常运营类的工作相对于项目类的工作而言，更容易被预测和管理，因为它们不但重复进行，而且是按照组织的流程重复进行。

所以，乙的“餐馆项目”其实是一个日常运营类的工作。

实际上，日常运营类的工作比项目类的工作更加普遍地存在于我们的工作和生活中。比如，行政、后勤、文秘、流水线上的操作员、环卫工人、饭店厨师、教师、办公室职员、出租车司机、售货员、财务人员等，他们的工作在大多数情况下都是按照日常运营的形式开展的。但是，如果换一个视角来看，日常运营类的工作都是可以变成项目类的工作。

继续用“餐馆项目”做例子。如果乙不是“开了一家餐馆，现在每天都要在那里盯着”，而是“正在筹备开一家餐馆”，那就是项目了。目标是开一家餐馆。什么时候开始筹备工作，什么时候餐馆开张，分别是项目的开始和结束时间。开的是川菜馆、湘菜馆还是其他类型的餐馆，这是项目的独特性。

又如，饭店厨师的工作。如果说厨师每天的工作就是炒菜，那么这个“炒菜”就是日常运营。但是，如果说厨师为了完成某个宴会而炒菜，那么这个“炒菜”就变成了项目，一次性是什么时间开始准备宴会的饭菜，到什么时候必须完成；独特性是这次宴会准备的饭菜不会和其他的宴会完全一样（即使菜谱是一样的，每道菜的菜量，炒菜的火候、咸淡等不可能都一样）；目标是为宴会准备好预定的饭菜。

再如，教师的工作。如果教师天天去给学生上课，那这是日常运营的工作；如果教师是去讲某一堂课，就可以把它看作一个项目。

值得注意的是，虽然换个角度，事事都可以变成项目，但这不代表我们有必要将所有的事情都变成项目来进行管理。更重要的是，我们应学会以项目化的视角来思考问题。那么，在什么情况下，我们可以考虑把事情当作项目来做呢？一方面，是那些原本就是项目类工作的事情，而我们却一直在用运营管理的方式管理它们；另一方面，由于各种原因，日常运营类的工作在目标性、一次性和独特性等维度上的要求变得十分清晰，那么它就具备了转变为项目的基本条件，但是不一定要将其转变成项目进行管理，这主要取决于管理的有效性和便捷性。只有适合的项目，才是最好的项目。

例如，天天做饭是日常运营，但是做某一顿饭就具备了项目的特性。虽然做某一顿饭具备了项目的特性，但我们可能并不需要将其视为项目进行管理，因为以传统的运营管理方式来做饭就已经足够了。如果用项目管理的方式去做一顿家常便饭（失败了也无所谓），可能反而复杂了。但是，如果我们不是做某一顿家常便饭，而是准备一个重要的晚宴（失败了影响巨大），就有必要将其视为一个项目，并运用项目管理结构化的方法对其进行有效的管理，从而保证晚宴的顺利举行。|管理启示|

◆换个角度，事事都可变成项目。

◆虽然事事都可变成项目，但这不代表我们有必要将所有的工作都变为项目来进行管理。我们应学会以项目化的视角来思考问题。

◆是否需要将日常运营变成项目来管理，主要取决于管理的有效性和便捷性。只有适合的项目，才是最好的项目。|思考|

◆我们目前的哪些工作可以用项目的形式来进行管理？  第二节 项目管理与运营管理一、项目管理与运营管理的对比

既然工作可以分为项目和日常运营两大类，那么只有在管理上采取针对性的方式才能做到卓有成效。

如果采用运营管理的方式去管理项目类工作，可能会忽略诸多管理要素，如范围、时间、成本、质量、干系人、风险、沟通和团队等，从而无法保证项目目标的顺利实现。如果采用项目管理的方式去管理日常运营类工作，在相对简单的工作上过多强调对各种管理因素的关注，又可能让管理变得复杂，从而无法有效发挥项目管理应有的管理效能。

事实上，在项目管理出现之前，不论是日常运营类的工作，还是项目类的工作，多是采用运营管理的方式进行管理。由于项目与日常运营存在着较大的区别，因此采用运营管理的方式去管理项目类工作，缺乏针对性和有效性，而项目管理才是针对项目这种业务形态专门发展起来的行之有效的管理方式。

那么，项目管理与运营管理有什么异同之处呢？表1-1为项目管理与运营管理的对比表。表1-1　项目管理与运营管理对比表（一）项目管理与运营管理的不同之处1.项目管理有明确的结束点，运营管理是持续反复进行的

当项目目标实现或项目终止时，项目就结束了。

只要工作还在做，运营管理就在持续反复进行，没有一个明确的结束点。2.项目管理是一次性的努力，运营管理的目标可以递延

项目是个一次性的过程，当项目完成或终止时，项目工作也就停止了。所以，我们在项目实施过程中所投入的努力也是一次性的。

由于运营管理是持续进行的，所以它的目标也随着工作的持续反复而递延。具体来讲，今天做完或没做完的工作明天还会持续反复。比如，某公司前台的工作人员，其工作内容是每天要接待来访人员，负责接收快递及其他一些行政事务。不论他今天的工作完成还是没完成，做得好还是不好，明天、后天也仍然要按照前台人员的工作程序重复同样的工作。3.项目管理失败的压力大，运营管理失败的压力小

对于项目管理来说，不论项目成功还是失败，随着项目的结束，结果已经产生，没有下次可言。虽然我们可以通过本次项目获得经验来帮助未来更好地实施其他项目，但是本次项目的结果已经不能改变。因此，项目失败带来的压力比较高。

由于运营管理是持续的和反复的，这就意味着，即使这次没做好，下次还有机会做好。由于这类工作失误所造成的后果通常不会非常严重，所以其失败所带来的压力相对比较低。4.项目管理以可交付成果为导向，运营管理以效率和效果为驱动

项目管理是紧盯目标，以可交付成果为导向。

运营管理主要是关注做事的效率与效果。5.项目管理关注独特性，运营管理强调规范化、程序化

项目管理虽然是结构化的管理方式，但更加关注每个项目的独特性。

运营管理强调的是按照标准、流程和规范来进行管理。（二）项目管理与运营管理的共同之处

不论是项目管理还是运营管理都需要由人来实施，都受制于有限的资源，都需要计划、实施和控制。

那么，项目管理是如何将人、资源、计划、实施和控制这些要素整合在一起进行管理，从而实现目标的呢？简单地说，项目管理的功能就是管理者利用组织资源通过管理手段来完成工作任务，从而实现项目目标。

·管理者包括决策者、职能部门、项目团队等。

·组织资源包括人、财、物、信息等。

·管理手段包括计划、组织、协调、跟踪、控制等。

·工作任务包括设计、生产、建造、服务等。

·项目目标各不相同，可以是满足利润要求、达到市场目的、实现战略计划等。图1-1　项目管理的功能图1-1展示了项目管理的功能。二、项目管理与运营管理的关系

我们可以用图1-2对项目管理与运营管理之间的关系做一个说明。其中，水平方向代表运营管理，垂直方向代表项目管理，而斜线代表组织战略的达成路径。图1-2　项目管理与运营管理间的关系运营管理是按照规范和程序持续反复进行的管理活动，其目的不是进行变革，而是维持工作不断进行。运营管理是在水平方向上进行的管理活动，其主要目的是维持一个组织的正常存在和有序发展，不断为组织的成长壮大积蓄能量。这种存在和发展都是在水平方向上积蓄能量的量变过程。也就是说，运营管理是为组织的存在而进行的维持性工作，强调秩序与规则，是组织能量的量变积累。

当通过运营管理使组织的发展达到一定程度时，就很难再以这种方式使组织能力得到更大的提升。在这种情况下，为了突破能力瓶颈的限制，组织通常会以项目的方式（如组织变革项目、产品研发项目、工艺改进项目等）将其能力在垂直方向上提升到一个更高的层次。这时，组织能力就以这种方式突破了量变的桎梏，发生了质变。项目管理正是保证这种质变顺利发生的有力手段。也就是说，项目管理是目标导向的一次性努力，关注变革和突破，是组织能量发生质变的动力。

通过项目的实施完成了这种质变的纵向提升后，组织能力就再次需要通过运营管理来巩固和沉淀所获得的新能力，并在这一新的水平上开始积蓄能量，直到再次需要通过项目管理来进一步提升组织能力。如此反复，通过运营管理和项目管理的配合，组织得以实现其战略目标。这就是项目管理能力对于组织能力的提升至关重要的原因。|管理启示|

◆项目管理是以目标为导向的一次性努力，关注变革和突破，是组织能量发生质变的动力；运营管理是为组织的存在而进行的维持性工作，强调秩序与规则，是组织能量的量变积累。小结

项目并不神秘，项目在工作和生活中无处不在。对于某项工作来说，是把它当成项目还是日常运营来对待，在很大程度上与看问题的视角及管理的要求密不可分。从运营的视角去看，它就是运营；从项目的角度去看，它可以是项目。但是，是否需要将某项具有日常运营特点的工作转换成项目来看待，则应该依据管理的有效性及便捷性来考虑，并不是说，这项工作变成了“项目”，它就显得“高档”了。

换句话说，虽然事事都可变成项目，但这并不意味需要把任何事情都变成项目来进行管理。我们要强调的是，不论面对哪种类型的工作，我们都需要具备“事事都可变成项目”的管理视角和项目化的思维方式。—— 第二章 ——不识干系人，成功似“浮云”

工作中，你是否常常感到困惑：你的工作缺乏别人的理解和支持；你的努力和付出没有获得别人的认同和满意；别人对你所做的事情似乎毫无兴趣；某个意想不到的人使你的工作陷入困境；你不知道究竟在什么时候得罪了某个人……

事实上，很多人都没有意识到，在很多情况下，不良的干系人管理是造成我们工作失败的关键因素之一，而我们对此却毫无警觉。《项目管理知识体系指南》（第5版）把干系人管理从原有的九大知识领域中分离出来，使之成为独立的一大知识领域，充分说明了干系人管理对于项目成功具有巨大的作用。

树立起干系人管理的意识，正视干系人管理的重要价值，识别、分析并管理干系人对工作的影响，是引导我们走向成功的重要保障。  第一节 谁是那些影响你工作的人一、干系人

我们知道，在绝大多数情况下，任何一项工作或任务的成功，需要不同的人员通力协作才能实现。所有这些人，都对工作或任务的最终结果有所贡献，他们在发挥着自己对工作或任务的影响的同时，也会受到工作或任务的影响。这些与项目有关系的人通常被称为项目的利益相关者（stakeholder）。

在项目管理中，项目的利益相关者是一个非常重要的管理对象，而且它还拥有一个专业术语——项目干系人。将项目干系人从项目中识别出来并加以管理以保证项目实现的一系列措施，被称为项目干系人管理。

对于如何去定义项目干系人，目前尚没有达成共识，不同的项目管理研究机构，甚至不同的专家都有自己的认识和阐述。《项目管理知识体系指南》（第5版）对项目干系人的定义为：项目干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受到或自认为会受到项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

本书在借鉴《项目管理知识体系指南》（第5版）最新项目干系人描述的基础上，采用如下定义：干系人是积极参与项目，或其利益因项目的实施和完成而受到积极或消极影响的个人或组织。同时，他们也可能对项目及可交付成果和项目团队成员施加影响。从这个定义上可以看到，干系人可能是直接参与项目的人，如项目经理、项目团队成员等，也可能是受到项目影响的人。这种影响对于干系人来说，可能是积极的，也可能是消极的。此外，干系人可以是某个人，也可以是某个组织、部门或团体。另外，干系人也会对项目或项目团队施加影响。

简而言之，干系人既会受到项目的影响，也会对项目产生影响。|管理启示|

◆工作中对干系人（利益相关者）施加管理是非常必要的，因为他们既会受到我们工作的影响，也会对我们的工作产生影响。不识干系人，成功似“浮云”。

我们一直强调每一个项目都是独特的，但是这并不妨碍不同的项目会拥有几类相同的干系人群体。

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

下载完整电子书