作者：中华人民共和国财政部
出版社：中国财政经济出版社
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石油石化行业内部控制操作指南试读：
财政部关于印发《石油石化行业内部控制操作指南》的通知
财会[2013]31号中共中央直属机关事务管理局，国家机关事务管理局，解放军总后勤部，武警部队后勤部，各省、自治区、直辖市、计划单列市财政厅（局），新疆生产建设兵团财务局，有关企业：
为推动石油石化行业企业有效实施企业内部控制规范体系，进一步提高石油石化行业企业经营管理水平和风险防范能力，根据国家有关法律法规、《企业内部控制基本规范》（财会[2008]7号）及《企业内部控制配套指引》（财会[2010]11号）等相关规定，财政部制定了《石油石化行业内部控制操作指南》，现予印发。《石油石化行业内部控制操作指南》属于参考性文件，并非强制性要求，目的是为指导不同规模、不同产业链中的石油石化行业企业，开展企业内部控制体系的建立、实施、评价与改进工作。各石油石化行业企业应根据内外部环境、发展阶段、业务规模等因素，建立符合企业实际的内控操作手册。相关行业如天然气、加油站等可以根据本行业特点参考执行本指南。对于外商投资企业在华投资的公司，也可以比照本指南建立健全有效的内部控制体系。对于涉及境外油气合作项目及境外投资的，还应满足所在国或地区法律法规及有关监管要求。
执行中有何问题，请及时反馈我们。财政部2013年12月28日第一章总论第一节石油石化行业内外部环境分析
石油又称原油，主要成分为各种烷烃、环烷烃、芳香烃等混合物，由古代海洋或湖泊中的生物遗体经过沉淀、演化而最终形成，属于化石燃料。石油在现代主要被炼制为燃料油和汽油，这两者是目前世界上最重要的一次能源。当前，石油在世界一次能源消费中所占的比重最大，总体超过30％。同时石油也是生产许多化学工业产品，如溶剂、化肥、杀虫剂和塑料等的重要原料。今天，世界上开采的石油88％被用于炼制燃料，其余的12％作为化工业的原料。
石油石化行业主要包括石油和天然气勘探开发与生产、石油炼制与油品销售、石化产品生产及销售三个业务板块。石油石化行业把石油和天然气转化成品种繁多的石油化工产品并大量进入人们的日常生活，石油价格直接影响到社会活动的各个层面。一、中国石油石化行业发展历程
中国石油石化行业，经历了从无到有，从小到大，从弱到强，从分散到集中的光辉历程。从1955年到1988年，中国石油石化行业先后由石油部、燃料化学工业部、石油化学工业部以及石油工业部负责管理。为进一步促进能源行业的发展，我国政府在20世纪80年代对石油石化行业进行了一系列改制重组。1982年，我国政府批准成立中国海洋石油总公司，从事开发中国海上油气资源；1983年，我国政府批准在分属石油工业部、化工部及纺织部的石化企业基础上组建中国石油化工总公司，从事成品油和石化产品的生产和分销业务；1988年，我国政府撤销石油工业部，在石油工业部的基础上组成了中国石油天然气总公司，从事中国陆上的油气勘探与生产业务。
20世纪90年代，世界石油石化工业进一步朝大型化、一体化、规模化方向发展。党的十四大提出，要将石油石化工业建设成国民经济的支柱产业。1998年4月，国务院明确石油石化两个集团公司的组建方案，按“各有侧重、相互交叉、保持优势、有序竞争”的组建原则成立两大集团公司，即中国石油天然气集团公司和中国石油化工集团公司。重组完成后，我国石油石化行业形成了以“中石化”、“中石油”、“中海油”三大石油公司为主体经营的行业格局，并打破了原有条块分割的界限。
经过体制改革，中国石油石化行业的竞争力及经营效率显著提高，三大石油公司在市场竞争中展示了各自的实力并确立了各自的优势，为我国石油石化企业参与国际市场竞争奠定了基础。二、中国石油石化行业内外部环境分析（一）外部环境分析
石油作为世界主要能源，具有不可再生性，因此对国际政治影响重大。三次因战争或政权更迭引发的石油危机，对国际政治经济格局产生了重大而深远的影响。第一次石油危机爆发于1973年，持续时间三年。在这场危机中，美国工业生产总值下降了14％，日本工业生产总值下降了20％；第二次石油危机爆发于1978年，这次由伊朗政权更迭引发的危机直接引发石油价格的暴涨并使得西方主要工业国陷入衰退；第三次石油危机在1990年爆发，导火索是伊拉克入侵科威特，这使得1991年全球GDP增长率跌破2％。石油的供给与价格受外部事件影响很大，小型石油公司无法应对剧烈变化的外部环境，世界石油石化行业的集中程度不断提高。世界石油行业在1998年后出现了以巨型石油公司整体合并为主要特点的兼并、重组和联合浪潮，油气资源集中度不断提高。炼油和石化行业则表现出资金和技术集中度不断提高的特点，企业规模和装置规模不断扩大，炼化一体已成大势。同时，鉴于石油资源的逐渐枯竭和价格居高不下，各国都投入巨资加强了对新型能源的开发与探索，如现在已经投入规模应用的太阳能、风能、地热能、生物质能等，以及正在大力研发的未来几种新能源，如潮汐能、可燃冰、煤层气等。进入21世纪后，各国更加注重环境保护，防止石油石化行业发生事故造成经济损失和环境污染。
近年来，随着对环保需求的增加和科学技术的不断发展与突破，天然气消费量的扩张速度明显快于石油，天然气将成为世界石油行业发展的新亮点。随着未来非常规油气开发的技术逐步成熟，油砂、页岩油气、重油等非常规油气在全球石油产能增长中的地位日益重要。目前，非常规能源中的页岩油气勘探与开发技术主要被美国掌握，凭借此项技术和美国已探明的页岩油气储量，未来美国将成为世界主要产油国。随着美国对进口石油的依赖度减轻，中东等地的战略重要性有所降低，这对整个世界政治经济格局，将产生重大影响。
因此，在资金与技术均高度密集的石油石化行业，最大的风险来自外部，地缘政治动荡不安会导致石油价格剧烈波动甚至影响供给；环保政策的日趋严厉会使石油石化行业的成本快速上升；此外，劳动争议、所在国政权更迭、消费者习惯、宗教冲突、领土争端、种族矛盾等都会极大地影响石油的平稳供给，最终反应就是造成价格的震荡。同时由于巨额资本在石油期货里的融资与套利，使得这个行业蕴藏的风险巨大。一旦出现决策失误，危机应对失当，投资失败，甚至采购时机不当等事故，都会给从事这个行业的企业和国家带来战略性损失。（二）内部环境分析
中国石油石化行业在这几十年中取得了巨大成就，2012年，中石化、中石油、中海油在世界500强企业中的排名分别为第5、第6和第101名，成为国际巨型石油公司，增强了抗风险能力和国际竞争能力。但我们必须看到我国石油石化行业还蕴藏着的危机和风险。
首先，在石油需求强劲、能源消耗直线上升的时代，中国自身的石油天然气产能已经无法跟上整体经济形势迅猛发展的脚步。从1993年起，中国成为石油净进口大国。到2012年我国石油对外依存度达到58％，比2011年上升了1.5个百分点。在国际大型石油公司继续瞄准中国巨大能源市场的同时，能源安全意识也越来越促使国内油气企业走出国门，投巨资争夺上游资源，争取更大的发展空间。从东亚到中亚、从北非到西非、从大洋洲到中南美洲，中国石油公司的身影几乎无所不在。如中国与哈萨克斯坦之间的管线建设；中国政府与海湾六国签署的一揽子能源合作协议；中国在拉美和非洲签订的一系列石油合同；在俄罗斯油气工业国有化的过程中收购20％尤甘克斯股份。目前中国进口石油半数来自中东地区国家，光是沙特一个国家就占了17％。一旦海湾地区发生动荡，影响到石油生产，将对中国的经济发展造成不利影响。
其次，产业与税收政策也是影响石油石化行业达到战略目标的重要因素。如《石油特别收益金征收管理办法》规定，从2006年3月26日起，凡在中华人民共和国陆地领域和所辖海域独立开采并销售原油的企业，以及在上述领域以合资、合作等方式开采并销售原油的其他企业，均应对因原油价格超过40美元/桶所获得的超额收入，按5级超额累进从价定率的方式，缴纳石油特别收益金。自2011年11月1日起，国内石油特别收益金起征点将从此前的每桶40美元上调到每桶55美元。此外，《资源税暂定条例》把原先的油气资源从量计征改为从价计征，税率不变依旧维持在5％。
第三，别国政治因素也影响石油石化行业走出国门的步伐。如中海油收购优尼科石油公司，被优尼科公司所在国政府否决。
第四，国家对环境保护工作高度重视，环境保护已经成为加快发展方式转变的重要手段，也是企业履行社会责任、提升形象的战略性工程。石油石化行业环保及科技水准总体处于国内领先地位，但与国际先进水平相比还有相当大的差距，迎头赶上需要大量的人财物力的投入。近年来在我国境内发生的一些石油石化行业安全环保事故，对企业发展造成了负面影响，也给当地环境造成了很大破坏。
第五，主要产品价格管控的影响。石油石化行业身负国家能源安全和为经济发展提供动力的重任，产品价格受到国际原油价格和国家宏观调控的双重制约。主要产品汽柴煤油等价格，由国家统一定价。此外，经济发展和人民生活水平的提高必然导致各项成本上扬，土地、水电、原料、人工成本等各项生产要素价格大幅上涨。因此，企业内部的管理水平特别是成本费用的管理就显得尤为重要。原料价格跟着国际市场走，产品价格由国家定价，其他成本快速上升，企业的利润增长空间必须来源于寻找新的廉价原料供应地、改进生产工艺、提高生产效率、减少各种消耗、努力降低各项成本。
第六，管理提升的紧迫性。我国石油石化企业与世界一流企业的差距相当大。在基础管理方面，高效管控能力薄弱，流程不顺、标准不一、信息不畅、集而不团；在管理创新方面，世界一流企业创造了福特生产线、丰田精益生产、GE六西格玛管理等重大管理成果，我国企业还停留在模仿学习阶段；在投资并购方面，世界一流企业善于利用资本市场和其他有利条件，并购整合成功率高，我国企业在花巨资收购并购后，资源整合度、文化融合和有效管理力度不够，并购没有产生应有的效果；在信息化方面，世界一流企业整个业务流程都能做到信息化管理，甚至全球联网运行。我国大多数企业还没有形成统一高效的信息管理系统，业务上线水平低，存在大量信息孤岛，不能发挥信息化在管理上的支撑作用；在国际经营化方面，大型跨国公司的跨国指数在50％以上，我国石油石化行业跨国指数相对较低，在全球布局、整合全球资源、打造全球产业链方面尚处于起步阶段。
因此，虽然我们有一批大企业进入了世界500强的行列，但与世界一流企业相比，不仅在规模、装备、技术、资金等硬实力上有所欠缺，在管理、品牌、人才等软实力方面差距也很大。要提升企业抵抗风险、增加效益、实现价值的核心竞争力，达到“做强做优，世界一流”的目标，要把更多的精力放在加强管理，不断提升管理的科学化、现代化水平上来。第二节石油石化行业内部控制体系建设原则及方法
本指南依据《公司法》、《会计法》、《证券法》、《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》等编制而成。同时，兼顾境外资本市场对上市公司在内部控制方面的要求，按照COSO内部控制整合框架作了整体性的设计并加以完善补充，风险评估部分借鉴了《中央企业全面风险管理指引》的相关要求。
建立健全内部控制体系的源动力应来自企业自身发展需求，即加快完善法人治理结构，建立现代企业制度，规范管理行为，提高风险管控水平，保证资产安全完整及会计资料真实准确，最终提升企业管理水平。此外，外部也有强制性要求，美国萨班斯法案规定在美上市公司遵循内部控制的合规要求，香港联交所也制定有相应的企业管治守则，我国证券市场则要求上市公司遵守《企业内部控制基本规范》及其配套指引建立健全有效的内部控制体系。2012年，国资委、财政部还下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》。因此，作为国家支柱型产业，石油石化行业必须建立并完善内部控制体系，接受各方的监督和检查。一、石油石化行业内部控制体系设计的原则
石油石化行业是资金技术密集型产业，对国家与地方的影响重大，因此在设计内部控制体系时，除了遵照《企业内部控制基本规范》的要求，也应突出石油石化行业的特点。基本原则如下：
一是全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。石油石化行业涉及上中下游各类型企业，特别是上游的采油和下游的销售企业，分子公司多，管理层级多。应按照内部控制要求把每个业务领域纳入内部控制中，把内部控制的触角深入到管理的最终端，切实有效地防范各类风险。
二是重要性原则。内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。石油石化行业的特点是投资强度大、生产约束条件多，资金流动性强，因此在风险评估的基础上必须重点关注资本支出、工程招标、物资采购、产品销售、安全清洁生产和资金管理等涉及重要事项的业务流程。对容易发生舞弊的关键业务流程和岗位，需制定严密的控制措施。
三是制衡性原则。内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。石油石化行业企业规模大，内部层级多，组织机构多。内部机构可根据企业实际情况设置，但必须遵守内部控制的要求，机构间互相牵制，事权统一，不能由某个机构或个人单独决定重大决策。
四是适应性原则。内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。石油石化企业应根据不同的市场状况和经济环境，明确与之相适应的风险承受水平。在当前经济条件下，企业边际利润降低，则更应当注重各种风险的防范，在风险偏好上应采用谨慎型。
五是成本效益原则。内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。内部控制工作要防止过度控制，降低管理效率。必须注重成本效益原则，对于出现防范某项风险的投入，比风险真正发生的损失还要大的情况，应合理评估风险重要程度并加以判断。
六是包容性原则。内部控制体系与企业原有管理制度不是两套制度标准，内部控制制度是按照科学的框架和要求，将企业原有制度加以梳理、整合、完善、补充后得来。内部控制制度应包容企业原有管理制度，并将所有业务制度加以流程化、信息化、规范化。
七是实用性原则。建立健全内部控制体系的目的是为了提高企业经营效率并有效防范风险，内部控制不能为控制而控制，而应当注重实用性与可操作性。
八是合规性原则。建设内部控制体系，需研究并遵守各项法律法规及行业规范，恪守商业道德，防范法律风险，进一步提升企业形象。二、石油石化行业内部控制体系的基本要素
石油石化企业建立与实施有效的内部控制，应当建立《企业内部控制基本规范》要求的内部控制五要素：（一）内部环境。内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。（二）风险评估。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（三）控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。（四）信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（五）内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性。对于发现的内部控制缺陷，应当及时加以改进。
本指南正是基于内部控制五要素的角度进行阐述，从第二章开始介绍内部环境建设、第三章风险评估、第四章控制活动、第五章和第六章信息与沟通、第七章内部监督。通过这种对应关系指导读者或使用者理解石油石化行业内部控制体系的整体框架。三、石油石化行业内部控制须注意的要点
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。在具体建设过程中应根据企业实际情况，注意以下要点：
第一，内部控制是一个动态的过程，这一过程不仅包括控制制度、程序，还将管理理念及风格、价值观、员工的胜任能力融入其中。将内部控制体系作为一个集控制制度、控制程序、控制环境为一体的动态化过程来建设，才有可能取得理想的效果。
第二，企业管理涉及公司层和业务层两个层面，无论是公司的治理层和管理层，还是各业务层面，都必须遵循并实施内部控制。
第三，企业经营与管理涉及采购、生产、营销、研究与开发、人力资源、财务与会计、审计等流程，这些流程都必须构建和实施内部控制。
第四，内部控制的目标包括企业经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。上述五个目标是相互交织在一起的，不能将其当作彼此孤立的目标来对待。
第五，完善的内部控制能够促使企业完成上述五个目标，为上述五个目标的实现提供合理保证。但是，由于内部控制具有自身局限性，它不能为实现上述目标提供绝对保证。内部控制是实现上述目标的必要条件，但不是充分条件。内部控制必须嵌入整个企业的治理和管理，与其他治理手段和管理手段相结合，才能确保上述五方面目标的实现。四、石油石化行业建立并实施内部控制体系的基本思路
石油石化行业企业众多，管理水平、发展水平参差不齐，企业之间的基本情况差异较大。企业可以参考本指南提供的基本思路，探索建立并实施适合本企业实际情况的内部控制体系。
第一，按现代企业制度建立完善公司治理结构，建立董事会、监事会、审计委员会并依照《公司法》确定各自权利义务。企业应当结合业务特点和内部控制要求设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到各责任单位，明确各项业务权限，编写企业权限指引。
第二，建立内部控制管理机构，配备适当人员，明确权责范围。确保该机构能够对企业职能部门有直接接触和监督检查的权力，同时该机构应向董事会下属的审计委员会或类似部门报告工作。
第三，开展宣传培训督导工作。内部控制管理机构应加强宣传培训督导工作，从高层领导到基层员工，都要树立内部控制意识。做到顶层设计，全员参与。
第四，制定中长期发展战略规划。内部控制应围绕企业战略目标形成内部控制目标，并围绕内部控制目标开展风险评估活动。
第五，建立完善人力资源管理机制，根据生产经营需要，及时、合理配置人力资源。建立有效的激励与约束机制，有效开发和利用人力资源。
第六，重视社会责任与企业文化建设，建立相应制度，不断提升企业形象。
第七，建立并完善内部审计制度，大力开展反舞弊工作并制定相应条例。
第八，建立并完善风险评估工作流程。风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。内部控制应以风险评估的结果为导向，加大对高风险业务或岗位的管理力度。风险评估工作流程包括目标设定、识别风险、评估风险、确定风险应对策略。企业可每年开展风险评估工作，将风险评估的结果分类分级整理成风险清单并定期更新修正，为企业内部控制活动提供指引。
第九，建立并完善各业务流程的具体控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。企业应梳理本单位现有管理制度，去芜存菁、查缺补漏，然后将各项业务以流程的方式按业务发生的顺梳理，把制度融合进各项业务流程中，编制业务流程控制手册。
第十，加强信息沟通与信息化建设。信息与沟通是内部控制其他四要素间的桥梁与纽带，有效的信息与沟通可以最大限度地消除信息死角与信息不对称，从而大幅度降低企业内部的沟通成本。大型企业内部的层级多，部门多，加强信息沟通尤为重要。内部信息化可以促进制度流程化的推广应用。目前，世界一流企业的业务流程基本实现了信息化，甚至实现了全球一体联网运行。加强信息化建设，将各种业务管理做流程式的设计，使复杂的管理制度简约化，可以提高执行力和工作效率。企业应建立与经营管理相适应的信息系统，逐步将信息系统应用到内部控制活动的各业务流程中。
第十一，建立健全内部监督评价机制。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，应当及时加以改进。企业可根据《企业内部控制基本规范》及本指南制定本企业内部控制检查与评价办法，依据办法组织相关人员对本企业内部控制设计及执行情况开展专项或年度检查，出具检查评价报告和整改意见，上报本企业管理层。石油石化企业可参考本指南，定期开展内部控制检查评价工作，加大日常监控力度。
第十二，每年依照财政部和证监会的有关规定，聘请第三方内部控制审计机构对本企业内部控制有效性进行审计，并披露内部控制审计报告。
第十三，建立激励机制。企业可将内部控制考核与原有日常考核结合，制定适当的奖惩办法，激励员工积极参与内部控制各项活动。
第十四，将以上各类控制办法和制度按《企业内部控制基本规范》及其配套指引归纳整理，编成企业内部控制手册，自上而下推动贯彻，并按企业实际情况和风险评估的结果定期修订、更新。
综上所述，企业的内部控制体系建设，是以内部环境建设为基础，以风险评估的结果为导向，以各种控制方法为手段，以信息与沟通为桥梁、以监督与评价为推动力的一个整体闭环管理体系。这套体系的高效运行，可以起到防范风险，促进企业目标实现的作用。第二章内部环境建设第一节组织 架构
企业目标的实现，必须以一定的组织架构为基础，对公司活动进行规划、执行、控制和监督。建立良好的组织架构，主要包括：确定权责的关键领域以及建立适当的报告负责部门；根据自身的需要确定组织架构；组织架构的适当性在相当程度上取决于企业的规模及其活动的性质。一、关注要点（一）组织结构适应信息沟通和权力集中程度
组织结构应考虑企业经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；组织结构应有利于信息的上传、下达和信息在各业务活动间的传递。（二）关键管理人员的知识和经验
关键管理人员具备执行相关职责的知识和经验。具体包括：关键管理人员技能素质满足要求，具备执行其业务必备的知识、经验并接受适当培训。（三）汇报机制的适当性
有效的汇报机制能够保证管理人员获得与其责任和权限有关的信息，确保各级人员有进行沟通和交流的通畅渠道。（四）组织结构变化的适应性
组织结构应随环境的变化而变化，管理人员定期根据变化的业务或环境评价组织结构的适当性。（五）人员配置及胜任能力
具有足够数量的员工，特别是管理人员。具体包括：员工拥有足够的时间及胜任能力来有效地履行职责；各项工作能够适当进行分配，避免出现不相容岗位未能分离的情况。二、管理措施（一）组织架构适应信息传递和权力集中程度
1．企业应当在公司制的基础上，建立分级授权、权责统一、逐级负责的集团化管理体制。
2．各级企业应当按照《公司法》的要求，参照国际大型石油公司的通行做法，结合实际，建立规范的法人治理结构（包括股东大会、董事会、监事会和总裁负责的管理机构），即建立起资产所有权、经营权分离，决策权、执行权、监督权分立，股东会、董事会、监事会并存的法人制衡管理机制。企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
3．企业组织机构编制管理遵循“科学、精简、高效、透明、制衡”的原则。企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。
4．建立内部控制体系。明确内部控制组织体系的职责分工，形成包括董事会、审计委员会、管理层、内部控制与风险管理委员会、内部控制管理部门、其他职能部门及各业务单位在内的内部控制管理组织体系。内部控制管理工作应与其他管理工作紧密结合，把内部控制管理的各项要求融入企业管理和业务流程中。（二）关键管理人员的知识和经验
1．企业制定规章制度，确保管理人员的技能素质满足要求，具备执行其业务必备的知识、经验。
2．企业通过内部报刊、有线电视、网络等媒体发布公告或召开会议等方式，对管理层实行任前公示，增加选拔任用的透明度。
3．企业应当注重对管理层的培养，通过针对性培训、轮岗交流、挂职锻炼等形式提高管理层素质。（三）汇报机制的适当性
1．企业通过分级管理的组织架构和员工岗位职责描述对汇报关系进行清晰的定义。正常情况下不得越级请示、报告工作。
2．企业应当注重高层管理人员之间的沟通，建立相应的沟通和交流渠道并确保其畅通，如定期召开公司工作会、经营形势分析会，各职能部门负责人也有机会参加总裁办公会等高层会议，企业定期举行工作例会，管理层定期或不定期走访调研基层单位等，使负责经营活动的管理人员能够与相关的高级管理人员进行沟通和交流。
3．企业为员工向管理层反映问题和建议提供多种渠道，如员工代表大会制度、座谈会、接待日等。（四）组织架构变化的适应性
企业人力资源管理部门或其他专门机构根据企业总体发展战略和管理定位及内外部条件的变化，分析评价内部管理体制、组织架构及其运行情况；组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见；需要作出调整的，按规定程序组织评估、论证，提出机构编制改进完善方案，并组织实施。（五）人员配置
1．为确保劳动力资源合理配置，企业针对工种（岗位）颁布相应的劳动定员定额标准，制定制度确保其得到有效实施。
2．企业确定人员编制，以核准的工作量和生产任务为前提，以科学先进的劳动定员定额标准为依据，先定任务、定职责、定岗位，后定编制，并按编制配备人员，确保企业任用足够数量的员工和管理人员，保证各项业务工作顺利进行。
3．企业应当明确组织机构和相关岗位的设置标准，确保管理岗位人员配备的适当性。
4．企业定期分析员工队伍结构和总量状况，确定下属企业的劳动用工总量，每年对各下属企业下发年度员工总量控制计划。第二节发展 战略
企业发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。企业制定发展目标作为风险评估的前提条件，只有先确立了目标，管理层才能针对目标确定风险，并采取必要的行动来管理风险。企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。一、关注要点（一）注重影响发展战略环境因素
企业外部环境、内部资源等因素，是影响公司发展战略制定的关键因素。应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。（二）编制企业发展战略的科学性、持续监控及调整
发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，思考问题要全面，顾全大局。企业还需要持续监控战略实施的效果，根据实际情况作出必要调整。二、管理措施（一）要注重影响发展战略环境因素
企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制定的关键因素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的发展战略。具体来说包括：
1．政治与法律因素：包括国家的社会制度，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织有着不同程度的限制和要求。石油石化企业海外投资业务中应着重考虑能源所在国的政治风险。
2．经济因素：包括宏观经济和微观经济两方面。宏观经济主要是指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素，这些因素直接决定企业目前及未来市场大小。企业应充分研究经济环境的现状及未来发展趋势，抓住有利于企业发展的机会。
3．社会文化因素：包括国家或地区的居民受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的消费层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动或行为；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。企业应对当地居民文化水平、宗教信仰、风俗习惯等进行充分了解，以进一步融入当地社会，取得更好发展。
4．技术素质方面：企业应对自身的技术水平及发展能力作出评估，并据此制定符合企业条件的发展战略，具体包括：（1）生产能力。包括生产的组织与计划调度、技术质量保证与工艺装备、人员操作水平、消耗定额管理；在制品、半成品及成品流程管理；运输工具、劳动生产率水平；环境保护与安全生产等。（2）技术开发能力。包括科研设计工艺开发的物资与设备水平；技术人员的数量技术水平与合理使用；以及获取新的技术情报的手段、计量检测手段；此外，还有技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
5．经营方面：企业应充分考虑生产经营过程上下游的产业情况，以满足自身发展需要，如：（1）产品、市场状况。分析企业现在的经营业务范围，主要产品的技术性能与技术水平，产品结构和发展前景，市场占有率，产品获利能力与竞争能力等。（2）物资采购供应能力。分析企业在物资采购方面的组织、计划、采购、仓储、资金、管理等方面的能力与存在的问题。
6．人员和管理素质方面：包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。企业应考虑领导体制及组织机构的设置是否合理，信息的沟通、传递、反馈是否及时，日常业务性的规章制度是否健全可行等。（二）编制企业发展战略的科学性
企业对未来较长时间内发展方向、发展目标、总体部署和实施方案等作出重要战略谋划，并编制中长期业务发展规划。中长期业务发展规划主要包括：按国家统一部署编制的五年业务发展规划和十五年远景；根据市场变化而每年滚动编制的五年规划、专业一体化规划、专项规划和区域规划。
规划计划部门负责组织编制五年业务发展建议规划和滚动建议规划、区域建议规划；总部业务主管部门和专业分公司负责组织编制专业一体化建议规划和专项建议规划。
企业根据中长期业务发展规划，制定年度投资计划、年度生产经营计划等。企业制定中长期业务发展规划管理规定，明确规划编制的内容、程序及相关要求。
企业编制年度预算，对预算经营年度的经营目标及相应管理措施作出预期安排。企业制定预算管理办法，对预算编制的基本原则、预算的内容、编制依据及程序等进行明确规定。年度计划和预算总体上要符合中长期业务发展规划确定的效益目标、投资方向和投资结构。
年度计划和预算由相关部门汇总并综合平衡后，报总经理办公会审批，以保证计划和预算与公司目标相一致。
企业应当通过内部各层级会议将发展规划和计划及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工。
总会计师或分管会计工作负责人定期向董事长、总经理或其他外部使用者报送财务报告，至少包括资产负债表、利润表和现金流量表。企业应定期召开由相关部门负责人参加的财务分析会议，通过分析各项财务指标构成及变动及时提供财务状况及经营成果。财务分析应形成分析报告。通过持续监控战略及经营目标的执行情况，及时作出分析，并适时、适当调整战略及经营目标，从而适应外部客观因素的变化。
企业投资部门应关注国家产业政策走向；法律部门负责关注行业法律法规的更新，并及时将法规变动影响报告给董事长、总经理；财务部门应按会计准则和会计制度的规范要求及时对外报送会计报表，并按时完成税务、审计等监管机构的报送要求；生产部门应关注安全生产等相关规定，以满足环保部门的要求。第三节人力 资源
人力资源政策引导员工达到企业期望的职业道德水平和胜任能力，包括员工聘用、定岗、培训、评价、晋升、考核、薪酬、退出等政策。一、关注要点（一）人力资源政策和程序
建立招聘、培训、晋升和员工薪酬的政策及程序。（二）员工责任和目标
员工（包括新员工）应意识到他们的工作职责和公司对他们的期望。（三）违规行为的纠正
对违背政策和程序行为的纠正，具体包括：第一，管理层对工作失职采取适当的措施；第二，对违背政策的行为有适当的纠正措施；第三，员工应明白未照章执行的行为最终将被纠正。（四）明确应遵从的职业道德规范
人力资源政策与应遵从的职业道德规范一致，并将对职业道德规范的遵从纳入员工评价标准。（五）核查候选人的背景
核查候选人的背景，特别要考虑公司不能接受的行为或活动，包括但不限于：对频繁更换工作和职业背景相差很大的候选人要仔细核查；招聘制度要包括对犯罪记录的调查。（六）员工的退出
企业应当按照有关法律法规规定，建立健全员工退出机制，包括员工的辞退、解除劳动合同、退休等。二、管理措施（一）人力资源政策和程序
1．企业通过与员工订立劳动合同的形式确立劳动关系，并依据《劳动法》和公司制度规定对员工实施必要的管理。人事部门通过组织开展竞聘或招聘活动，对关键岗位和紧缺人才进行选拔。招聘程序一般包括资格初审、专业知识和素质测评、专业答辩和专家组评审等必要程序。
2．企业针对总裁班子成员、高级管理人员、中层及以下管理人员、操作人员分别制定考核制度，形成较为系统、规范的业绩考核评价体系，对员工履行职责、完成任务的情况实施全面、客观、公正、准确的考核，并以此作为确定员工薪酬、奖惩及任用的依据。
3．企业制定相关规章制度，每年制定并下达培训工作计划，有针对性地组织业务和操作技能培训，确保员工技术素质和业务能力达到岗位要求。
4．企业制定薪酬管理相关制度，建立内部薪酬激励和约束机制，调动员工的积极性和创造性，增强公司的市场竞争力。
5．根据总体战略，企业每年通过对包括招聘、培训、考核、薪酬、职务晋升等制度在内的人力资源政策进行调整，使之能够有效地支持公司战略的实施。（二）员工责任和目标
1．通过岗位职责的描述，明确岗位的相应责任和权限，使员工能从中了解工作职责和公司对他们的具体要求。
2．企业对新员工进行岗前教育培训，包括应知应会的知识和技能、安全常识、公司规章制度要求等，帮助其了解岗位职责，并使其具备岗位要求的基本技能素质。
3．企业与高级管理人员签订业绩合同，明确其需要承担的指标和责任。
4．企业组织员工定期进行工作总结，评价员工工作表现，分析员工当前的成绩、经验与不足，对下阶段工作进行安排，使员工意识到所负的责任和企业对他们的期望。（三）违规行为的纠正
1．企业制定管理人员违纪违规处理等相关规定，并对重要控制制度和强制性规范进行宣贯。
2．企业对发现的违规行为及时进行制止，并按有关规章制度要求进行处理。
3．相关职能部门对本部门业务领域内出现的重大违规事项的发生与处理情况进行警示教育。（四）道德标准的遵从
人力资源管理部门定期对相关人力资源政策进行全面的检查，评价政策是否与公司职业道德规范相符，并据此对人力资源政策进行修订。（五）核查候选人的背景
企业以档案材料审查作为核查候选人背景的主要措施。企业应当确保员工档案资料的管理和使用规范、安全。在选拔任用或招聘处室干部以及关键岗位的人员时，企业应当通过核查人事档案、单位鉴定等方式对其政治素质、技能资格水平等多方面进行考察，并形成专门材料。对频繁更换工作和职业背景相差很大的候选人，进行仔细核查。（六）人力资源退出
企业应当按照有关法律法规规定，结合企业实际，建立健全员工退出（辞职、解除劳动合同、退休等）机制，明确退出的条件和程序，确保员工退出机制得到有效实施。
企业对不能胜任岗位要求的员工，应当及时暂停其工作，安排再培训，或调整工作岗位，安排转岗培训；仍不能满足岗位职责要求的，应当按照规定的权限和程序解除劳动合同。企业应当与退出员工依法约定保守关键技术、商业秘密、国家机密和竞业限制的期限，确保知识产权、商业秘密和国家机密的安全。企业关键岗位人员离职前，应当根据有关法律法规的规定进行工作交接或离任审计。第四节社会 责任
社会责任是指企业在经营发展过程中应当履行的社会责任和义务。现阶段的企业社会责任主要包括安全生产责任、产品质量责任、环境保护与资源节约责任、促进就业与员工权益保护责任、合规运营责任等。履行社会责任是石油石化企业开展生产运营、实现企业可持续发展的基本前提和准则。一、关注要点（一）安全生产方面
安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。企业应当设立安全生产工作组或指定相关机构负责安全生产的日常管理工作，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急措施。（二）产品质量控制方面
产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。企业应当根据国家和行业相关产品质量的要求，从事生产经营活动，切实提高产品质量和服务水平，努力为社会提供优质安全健康的产品和服务，最大限度地满足消费者的需求。（三）环境保护与资源节约方面
环保投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲甚至停业。企业建立环境保护与资源节约制度，认真落实节能减排责任，积极开发和使用节能产品，发展循环经济，降低污染物排放，提高资源综合利用效率。（四）促进就业和员工权益保护方面
员工权益保护不足，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。企业应贯彻人力资源政策，保护员工依法享有劳动权利和履行劳动义务，保持工作岗位相对稳定，积极促进充分就业。（五）提高企业管理者社会责任意识方面
企业管理者社会责任意识淡薄，违反国家有关法律法规，造成企业经济损失，乃至人身安全、信誉的损失。企业应提高管理者的社会责任意识，进而提高整个社会对社会责任的认识及履行社会责任的自觉性。二、管理措施（一）安全生产方面
健全完善各岗位安全生产责任制，明确各级责任人的责任。加强岗位责任的履行和落实。建立和完善安全责任的考核和奖惩制度。例如，石油石化业属于高危行业，生产经营环节的任何一项工作疏忽、违章作业、设备隐患，都可能造成安全事故，带来生命和财产的损失。安全稳定运营是稳增长、保效益的前提，直接关系到企业的长远发展。因此石油石化企业坚持实施 HSE（健康、安全和环境）管理体系并持续改进，努力实现安全稳定运营，将安全管理工作从企业内部扩大到供应链环节，加强承包商HSE管理，增加相关信息披露。强化全员安全意识、现场安全管理、隐患治理等，不断夯实安全生产基础，打造安全型企业。企业应建立统一的应急指挥体系，制定重特大事件应急预案，以提高事故防范能力，完善应急管理等制度体系。（二）产品质量控制方面
增强产品质量意识，规范操作流程，加强售后服务，切实提高产品质量和服务水平。建立产品及服务对安全和健康影响的评估机制。定期对产品及服务质量进行调查，积极听取客户反馈意见。设立品牌、商标、消费者隐私保护机制，保证广告、促销、赞助行为符合市场传播法律和法规程序。
例如，某企业将“产品、质量、计量”作为企业必须执行的三条红线。为了提高产品和服务的质量，2010年公司发布了“诚实，守信，精益求精”的质量方针和“零事故、零缺陷，国内领先、国际一流”的质量目标，健全和完善了工作质量管理体系，确定了公司质量工作的方向和宗旨。公司签署了《中国工业企业全球质量信誉承诺倡议书》，切实履行全球质量信誉承诺。在客户和消费者方面，开展消费者关爱活动，开展产品质量监督抽查，征询客户和消费者意见，增加相关信息披露。（三）环境保护与资源节约方面
落实国家安排的节能减排指标，保持区域生态，提高资源利用效率，改进环境质量，推动循环经济。
自然环境是人类赖以生存的根本。石油石化企业有责任在生产作业中把对环境的危害降到最低程度。例如，某企业坚持“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的理念，同时采取各种措施积极应对气候变化，降低油气生产过程中的温室气体排放，并开发利用清洁能源，合理利用资源，努力创建资源节约型、环境友好型和安全生产型企业，推进企业的可持续发展。为了保证上述目标的实现，企业主动与政府部门沟通，了解国家能源政策、法规制定，行业规划、行业标准和国家标准等，与项目所在地政府、社区、员工、业务合作伙伴等开展多层次多角度交流，深入了解利益相关方的关注点和诉求，不断增加透明度，积极履行对各利益相关方的责任。（四）促进就业和员工权益保护方面
1．通过成立各级工会组织，召开职工代表大会，维护员工合法权益，提供员工交流平台，增加相关信息披露等方式加强沟通交流。
2．健全劳动合同管理制度，在劳动合同的签订、变更、续订、解除和终止及备案等主要环节严格遵守有关规章制度。
3．按时足额支付职工工资，为职工缴纳社会保险费，保障员工依法享受社会保险待遇。
4．建立健全职工工资的正常增长机制，落实国家层面提高国民收入的远景规划，实现员工收入与企业经济效益同步增长。
5．加强员工职业技能培训，为员工履行其岗位职责提供必要的培训机会，提高员工岗位胜任能力。
6．关注员工职业健康，改善员工工作环境，对作业场所职业病危害因素进行检测，预防职业病发生。（五）提高管理人员的社会责任意识方面
1．加强培训和宣导。充分利用社会资源，定期开展社会责任管理相关的培训工作，企业管理人员必须带头参加。
2．加强交流和沟通。树立社会责任标杆单位，建立社会责任工作交流平台，标杆单位介绍先进经验，企业管理人员互动交流。
3．建立社会责任考核机制。将社会责任关键指标层层分解，建立关键考核指标体系，并将考核结果与企业经营绩效考核挂钩。
4．引进外部监督。积极与非政府组织（NGO）合作，由其对企业的社会责任工作作出监督和客观评价。第五节企业 文化
管理理念和企业文化影响企业的管理方式，包括面对各种风险的态度，体现企业的经营宗旨、价值观念和行为准则。企业应树立现代管理理念，强化法制意识、继承和发扬良好的企业文化传统，倡导诚实守信、爱岗敬业、进取创新和团队协作精神，并将风险意识融入企业文化。一、关注要点（一）企业文化建设与评估
企业建立具有风险意识的企业文化，将风险管理文化建设融入企业文化建设全过程，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。企业高级管理人员在建立良好的企业文化中发挥主导和表率作用。企业文化评估是对企业文化建设的过程分析、成果鉴定和工作流程的检验体系，是企业文化建设系统的策略和方法。（二）企业法制建设
企业加强企业法制建设和法制教育，严格依法决策、依法办事、依法监督，加强员工法律素质教育，形成人人讲道德诚信、合法经营的风险管理文化。（三）企业文化的具体体现形式
1．业务风险的接受程度。企业接受业务风险的态度包括：在介入新业务前，必须经过仔细的风险和收益分析后采取行动；是经常介入风险特别高的业务，还是在接受风险方面非常保守。
2．关键人员的更换频率。关键部门人员（例如：经营、会计和数据处理等部门）的更换频率，具体包括：管理层和监督层人员是否存在过高的更换频率；关键岗位员工是否存在突然辞职，或辞职提前通知期较短的现象。
3．管理层对数据处理、财务报告等的态度。管理层对数据处理和会计职能的态度，以及对财务报告和资产安全可靠性的关注。具体包括：财务职能被认为仅仅是企业的“计数中心”，还是企业各种经营管理活动的“控制中心”；所选用的会计政策是否追求财务报告利润最高；如果会计职能为分散管理，分、子公司负责人是否对报告结果签字确认；基层单位的财务主管部门是否与总部的财务主管部门有工作汇报关系；重大资产，包括知识资产和信息是否被严格地保护，是否存在未经授权的接触。
4．高级管理人员相互交流的频率。高级管理人员和各级业务部门管理人员相互交流的频率，特别是在双方处于不同的地域时。具体包括：高级管理人员经常访问分支机构及不同地区的下属机构；经常召开公司或区域性的管理层会议。二、管理措施（一）企业文化建设与评估
企业应当根据发展战略和实际情况，总结优良传统，挖掘文化底蕴，提炼核心价值，确定文化建设的目标和内容，形成企业文化规范，使其构成员工行为守则的重要组成部分。
企业制定企业文化建设发展规划，明确企业文化建设总体目标、指导思想和应遵循的原则，规范企业文化建设统一内容；企业制定企业文化手册，供员工学习并遵照执行。各分、子公司制定本单位企业文化建设规划，把企业文化建设纳入企业发展的总目标。
董事、监事、经理和其他高级管理人员应当在企业文化建设中发挥主导和模范作用，以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风，带动影响整个团队，共同营造积极向上的企业文化环境。企业应当促进文化建设在内部各层级的有效沟通，加强企业文化的宣传贯彻，确保全体员工共同遵守。
企业文化评估，应当重点关注董事、监事、经理和其他高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况，全体员工对企业核心价值观的认同感，企业经营管理行为与企业文化的一致性，企业品牌的社会影响力，参与企业并购重组各方文化的融合度，以及员工对企业未来发展的信心。针对评估过程中发现的问题，研究影响企业文化建设的不利因素，分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。（二）企业法制建设
1．加强企业法制建设。企业建立法律风险防控体系，建立健全总法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度，企业制定的各项规章制度应当与国家法律法规保持一致，依法规范经营管理，提高依法治企水平。
2．开展法制培训。企业针对员工开展经常性法制教育培训，培养员工守法意识，增强各级管理人员和员工的法制观念。
3．及时跟踪法律法规的变化。企业有关部门通过各种渠道，及时获知国家发布或修订法律法规信息，及时传达到相关员工。（三）企业文化的具体体现形式
1．业务风险的接受程度。（1）确定风险偏好及风险容忍度。企业围绕核心经营管理理念，确定风险偏好以及风险容忍度。（2）大力继承和发扬良好的风险管理文化，树立和传播正确的风险管理理念，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动。风险管理文化建设应与薪酬制度、人事制度相结合。企业高级管理人员应在继承和发扬风险管理文化中发挥表率作用，中层管理人员应在继承和发扬风险管理文化中发挥骨干作用。（3）企业在管理业务风险方面，制定业务风险相关制度或规范。（4）实行资金集中管理。企业制定资金授权管理办法，规范资金的支出程序，提高资金使用效率，建立资金管理的约束机制和监督机制，明确各项资金的使用和授权程序。（5）实行债务集中管理。企业所有长短期借款、内外借款，都实行集中管理，统一办理借款、还款手续。（6）加强对重大合同的管理。企业所有重大合同或需要以公司名义签订的合同，实行统一授权、分级管理。（7）按照“三重一大”集体决策精神，对重大事项实行集体决策。
2．关键人员的更换频率。（1）企业确保管理层、监督职能人员的稳定，杜绝人员频繁更换，保持公司财务、信息管理等系统员工队伍稳定。（2）企业颁布制度，对于知识产权、科研成果归属问题悬而未决的，或从事的重要工程、设计、研究项目或重要生产（工作）任务尚未完毕，离开会给用人单位造成重大损失的员工，用人单位可以拒绝其提出解除劳动合同的要求。
3．管理层对数据处理、财务报告等的态度。（1）财务管理。企业财务主管部门具有财务管理和监督职能，涉及资金管理、资产管理、价格管理、债务管理、税收管理以及财务制度管理等多个方面。财务总监（首席财务官CFO或总会计师、分管财务会计工作的负责人），作为管理层成员参与主要经营活动的决策。（2）会计政策的选用。企业按照《会计法》、《企业会计准则》、国际会计准则、美国会计准则等要求，制定适合本企业的财务会计制度，并根据政策和准则的变化及时修订。会计政策前后各期应当保持一致，而且所有的合并报表单位的会计政策均与公司保持一致。如果变更会计政策应有合理的原因。海外公司按国际会计准则、美国会计准则或该国适用的准则对外披露财务会计报告。（3）财务报告制度的建立。财务主管部门统一编制企业财务会计报告。存在分、子公司的企业，由总部对分、子公司财务报告进行汇总或合并。（4）资产安全管理。公司制定涉及油气资产及固定资产、资金、存货等资产的管理规定，明确资产安全管理办法，并注重对财务信息和无形资产的保护。
4．高级管理人员相互交流的频率。（1）公司应当注重高级管理人员之间的沟通。企业定期召开会议，贯彻落实股东大会、董事会决议，研究公司改革、发展、增效大计，总结年度（半年）工作，对下一年度（半年）工作作出部署。参会人员包括企业管理层、监事会成员、总部职能部门和分、子公司主要负责人。
企业每季度召开一次经营形势分析会，重点研究上一季度和年初以来主要生产经营指标完成情况、生产建设和投资完成情况、预算执行情况、存在的主要问题、解决措施和下一步工作安排。参会人员包括：总裁、高级副总裁、副总裁、财务总监、总地质师、规划计划部门、财务主管部门、审计部门，和各专业分公司主要领导及财务负责人等。企业管理层每周举行工作例会，各分、子公司每周召开生产经营协调会，通报上周生产经营情况，协调解决有关问题，确定本周主要工作安排。公司总裁根据需要组织召开总裁办公会，并根据会议内容确定会议列席人员。（2）公司高级管理人员定期走访调研基层单位。
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