人力资源管理研究与实践：前沿量表手册(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：苗青

出版社：浙江大学出版社

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人力资源管理研究与实践：前沿量表手册试读：

序一

近10年来，组织行为学和人力资源管理（简称为OB/HR）在工商管理学科中的地位和重要性得到了越来越多的学者和实践者的认可。国外学术界对于管理学（management）的定义，基本上泛指组织行为学和人力资源管理。我们可以将其定义为狭义的管理学。广义的管理学，还包括战略、市场营销等领域。

严格地讲，组织行为学和人力资源管理都属于组织科学，目前的研究视角更多的是行为科学的视角。但从经济学和社会学的角度研究组织管理问题也越来越受到人们的关注，而且会成为未来的大趋势。

无论采用什么视角进行研究，在实证研究的范式下，变量的测量（有的人喜欢叫度量或量度，也有人叫测度，其本质是一样的）是整个研究过程中至关重要的一个环节，也是容易出现纰漏的一个环节，尤其是对于测量理论不熟悉的学者和学生而言。目前的管理学研究，一方面对于研究模型的建构要求越来越高，另一方面对于变量的测量变得越来越精细。相应的，对于测量工具的要求也就越来越高。

国内管理学界的实证研究相对来说起步较晚，大多数研究基本上是采用西方人建立的概念和开发的量表，这对于量表的选择和使用产生了强烈的需求。尽管西方人的概念和工具不见得完全适用于中国情境，单纯地采用西方学者的工具难以形成真正具有中国特色或体现中国组织管理特点的研究成果，但我们认为作为借鉴，西方的工具和量表仍然具有一定的参考价值，尤其在国内学者尚难以开发出真正科学的测量工具之前。通过借用西方的工具，在借鉴的过程中，不断积累我们的研究经验，提高我们的研究水平，最终形成我们自己的概念和测量工具，不失为一种有效的途径。但国外的测量工具多如牛毛，如何能够更有效地获取自己所需要的合适的测量工具呢？如果能把西方的测量工具汇编成册，供国内的学者和学生借用，那会是一项多么有价值的工作啊！

实际上，对于管理学研究中测量工具的介绍不是今天才开始的。1987年，中国经济出版社出版了吴玉教授编著的《管理行为的调查与量度》，把当时能收集到的管理学研究中常用的行为科学测量工具汇编成册。遗憾的是，实证研究在当时还没有形成气候，导致这样一本很有价值的工具书影响不是很大。后来，国内也出版了几本翻译过来的问卷汇编，但其严谨性和翻译的准确性都值得怀疑。

近年来，中国管理研究国际学会（IACMR）的主页上为会员们提供了部分翻译过来的量表，在一定程度上为研究者提供了选择的方便。但其数量有限，而且只供注册会员下载。

苗青博士和他的同事做了一件非常有价值的事情，他们花了很多力气，收集了国际管理学核心期刊上正式发表的242种测量工具或量表，涉及了组织管理的各个领域，是一本非常有参考价值的工具书。我觉得这本书有以下几个特点：

覆盖面广。本书所收集的量表，涵盖了微观管理学研究的所有领域，包括领导行为，员工态度与行为，组织文化，绩效评估，工作家庭平衡等。作者将其分为行为篇、人际篇、成长篇、职场篇。

内容详尽。对于每一个量表，从概念定义、量表来源、量表全文、维度分析、相关变量到参考文献，作者都提供了详细的说明，使读者可以对各量表有全面的认识和了解，基本可以做到拿来即用。

翻译准确。量表的翻译比一般文字的翻译要求更高，表达的逻辑性、词汇的准确性、语义的适当性等，都必须既符合原文，又符合中文的表达习惯。我觉得作者基本都做到了。

当然，本书不是没有遗憾。没有体现中国人自己的研究成果不能不说是一大不足。书中介绍的很多概念和测量工具都已经被中国化了，甚至有人开发了符合国情的自己的量表，例如，公仆型领导、管理者可信性、组织公民行为、情绪智力、组织文化、高绩效人力资源管理实践等。如果作者能把这些修订过的或本土化的问卷和量表也收集在内，本书的价值定会更高。另外，如果能把使用这些量表的相关研究作为参考文献附在量表之后，对于读者更全面地了解和评价这些工具会有很大的帮助。

但瑕不掩瑜！我认为这本书具有很重要的参考价值。编写这样一本工具性的图书，没有强烈的使命感和奉献精神是难以想象的。苗青博士和他的同事们在书中不仅体现了他们的这种精神，更展现了他们的学术素养和专业精神。我们应该感谢他们！

是为序。[1]孙健敏2014年10月1日

注释

[1]孙健敏，博士，中国人民大学理学院副院长，教授、博士生导师，兼任中国人民大学领导科学研究中心执行副主任，中国社会心理学会理事，北京行为科学学会会长，北京社会心理学会副理事长。美国纽约州立大学、西肯塔基大学，新加坡南洋理工大学，香港浸会大学等兼职教授，美国富布莱特高级访问学者。先后出版《管理学》《组织行为学》《人力资源管理》《人员测评理论与技术》等著（译）作几十部，在 Journal of Experimental Social Psychology，International Journal of Human Resource Management，Leadership Quarterly，Strategic Management Journal，《管理世界》《心理学报》《社会学研究》等国内外学术期刊发表论文近百篇。

序二

量表作为一种调查工具于20世纪初出现于世。1905年法国公布的比奈—西蒙智力测量可以算是第一个科学量表测量工具。标准化的量表可以透过恰当的取样施测与分析，对特定人群的态度、倾向以及行为等特征进行方便、快速和科学的估计与比较。正是由于这样的功能，量表作为一种主要测量方法，在心理学、社会学、教育学、政治学、卫生学、管理学等诸多社会和行为学科领域有广泛应用。随着概念与理论的不断推陈出新，新的量表也层出不穷。为了保证恰当使用，量表的整理汇集也成为相关学科发展与推广的必须。第六版的《研究设计与社会测量手册》（Handbook of Research Design and Social Measurement）就列出了9种不同领域的量表与测试汇编，其中包括Robinson等编辑的《性格与社会心理测量总览》（Measurement of Personality and Social Psychological Attitudes）。该书编辑于1990年。在1997年由杨中芳等翻译成中文，由台湾远流出版公司出版。该书系统收集、整理与描述了11个大类154个量表。这一汇编的出版对于社会科学研究人员、学生，以及其他相关应用人士的确是一大福音。案头有这样一本汇编就能够很方便地搜索到自己感兴趣的社会心理学概念的测量方法和相关文献，快速找到可用的工具。

问卷调查法也是人力资源管理以及与之密切相关的应用心理学和组织行为学最常用的研究方法。但是这些领域对相关量表的整理汇编工作，却较社会心理学等学科为弱。我们能够找到比较早的汇编是美国爱荷华大学的James Price在1972、1986和1997年出版了三版的《组织测量手册》（Handbook of Organizational Measurement）。1997年版的手册中介绍了28组概念60多种测量方式。这一汇编发表在非管理学主流的期刊《国际人力杂志》（International Journal of Manpower）上，偏向报告组织社会学的概念和工具，所报告的量表数也偏少，这些原因都限制了这个汇编的影响力。2003年由美国瑞金大学Fields教授撰写的量表汇编《工作测量—组织研究与诊断经验证量表使用导引》（Taking the Measure of Work：A Guide to Validated Scales for Organizational Research and Diagnosis）出版，算是第一个比较全面系统地整理与组织和工作有关的量表的汇编。书中对在1990—1999年期间15个主流管理期刊中使用过的、十大类134个量表做了详细介绍。这一著作在2004年由阳志平等翻译成中文，由中国轻工业出版社出版，中文书名是《工作评价—组织诊断与研究实用量表》。顺便一提的是，2003年我到中科院心理所时勘教授研究组交流，介绍了这本英文著作。在半年之内时老师就组织人员完成了翻译出版，其效率之高令人钦佩。

尽管有以上的汇编问世，但是已有著作也有很突出的局限性。其一是现在的研究日新月异，从Fields著作对量表整理的截止日期（1999年）到现在已有15年了。这期间又有相当多的量表公之于众。这些量表亟待整理。其二是组织和人事研究领域在这15年中也有诸多方向性的改变。过去的研究对于工作态度和工作特征等研究较多，相关量表也发表不少。但是最近一二十年针对这些主题的研究就明显减少，而关于创新、主动性、消极行为等的研究却显著增加。已有的量表汇编已经不能反映管理研究当前的趋势了。另外，已有汇编也由于著者的偏向和取舍，汇集的量表量偏少。这些都限制了其应用。

浙江大学公共管理学院的苗青博士和他的同事正是很有慧眼地观察到了现有文献中的局限，富有勇气地对庞杂的文献进行仔细梳理、整理出200多个英文量表，再完成翻译工作。面对厚厚的样稿，不禁赞叹作者的用心。苗青博士的这部著作具有以下特色：（1）量表的筛选系统全面。正如本书

量表收集过程与使用说明

本书的出发点是透过对国际英文主流杂志近期发表的量表进行整理翻译，拉近中国管理学研究和国际水平的距离。我相信这本书的出版对实现这一目标会有相当的助益。希望本书的出版也能够促进对原生或本土化工具量表的整理工作。文化和社会经济状况的特殊性决定了中国对管理学研究的主题、概念、量表语言等的不同需求。原生或本土化工具量表相比单纯的翻译工具，能更好地反映地域性和时代性，这些量表是亟待整理的。另外，网络化的量表整理期望更能够得到及时更新。国际管理协会（Academy of Management）方法分会的网站提供了量表整理的集成（Measure Chest），中国管理研究国际协会（International Association for Chinese Management Research）的网站也提供了一个量表集成（Measurement Chest）。如果像本书这样的更为系统的量表整理著作和上述集众网站能够有效互动，相信可以更好地推动量表工具的规范、整理、推广和使用。[1]宋照礼2014年10月8日

注释

[1]宋照礼，美国明尼苏达大学人力资源与工业关系博士，现为新加坡国立大学商学院组织与管理系教授，亚太EMBA中文课程学术主任。在顶尖学术刊物Academy of Management Journal，Journal of Applied Psychology，Leadership Quarterly上发表了大量学术论文。量表收集过程与使用说明

量表来源

此书收集的量表来源于最近20年的管理类顶级刊物（罗列如下），时间跨度为1994年1月到2014年3月，共计15050篇。

√Academy of Management Journal

√Administrative Science Quarterly

√Journal of Applied Psychology

√Organization Science

√Journal of Management

√Personnel Psychology

√Journal of Management Studies

√Organizational Behavior and Human Decision Processes

√Journal of Organizational Behavior

√Leadership Quarterly

量表初筛

作者团队经过三个月的阅读，从上述文献中一共找到了1144个量表。这些量表至少符合下列一项标准：

√题项在原文附件中列出

√题项在因子分析表格中列出

√题项在变量介绍中逐个明确列出

量表精选

作者团队对1144个量表进行二次筛选，遴选出同时符合以下标准的量表，最终获得242个量表。

√新创量表，或对已有量表做明显修订

√李克特量表，而非计算较为复杂的指数

√多维度量表，或题项不少于5项的单维度量表

√重要构念，在文章标题和摘要中被明显提及（如控制变量就不能算）

√与人力资源管理有较强关联的量表（如环境不确定性就属于弱关联）

√适用领域广，且题项不生僻（如性骚扰、驾驶、罢工、谈判、种族、法医等就排除在外）

√题项齐全，且无须支付费用（如2008版的authentic leadership需付费获取全部题项）

√相同量表刊载在不同杂志，仅选用一次

量表归类与查询

本书对242个量表进行了主题词归纳。经过四位作者“分头阅读、分头归纳、集体讨论和集体逐个量表审议”四个过程，最终确定20个主题词及对应量表。这些主题词是：（1）积极领导力（2）消极领导力（3）公民行为（4）消极行为（5）伦理道德（6）行为偏好与策略导向（7）合作与互信（8）授权与赋能（9）公平与理性（10）沟通与冲突（11）情绪与情感（12）创新与变革（13）学习与知识管理（14）自我管理（15）文化氛围与价值观（16）职业管理（17）绩效评估与管理（18）工作家庭关系（19）劳动关系（20）最佳实践

上述20个主题词构成了本书20章。其中，量表数量最多的一章是创新与变革，达到21个量表，一定程度上反映了这个主题在过去20年取得了明显进展，是学者关注的重点领域。另外值得注意的是消极行为一章，达到11个量表，伦理道德一章达到9个量表。鉴于两章内容高相关，若合算在一起，数量会最多。不难发现这些量表兴起于近10年，建议读者密切关注这个正在或即将大发展的领域。

此处需要说明的是有个别量表交叉于多个章节中，比如领导者创新鼓励，既可以出现在积极领导力一章，也可以在创新与变革或授权与赋能一章中出现。原则上，我们遵循原著的主题思想—偏向创新与变革，因此最终确定在创新与变革范畴内。以此类推。

全书最后有一个索引按照构念英文的排序，便于读者快速查找。

量表模板

为了将量表价值最大化和具体化，本书提供了尽可能全面的信息，不只是题项和指导语。

√引言。每个构念出现之前，作者都精心配制了一段引导语。别小看这3～4句话，可是绞尽脑汁。希望它能深入浅出地传递构念的现实意义，激发读者思考。

√定义。不是每个构念的定义都能在原文中找到。比如，组织公民行为，这个构念名气比定义大得多，要从原文中找到一句确切定义还真是不容易。还有一些构念需要“望文生义”，比如，领导正直感知，为斟酌此定义，作者翻遍了原稿还不够，还得去补充其他文献佐证。

√评价者。此处说明量表填写者是上级评价下级，还是员工自评。建议初学者严格遵循。那些极易引发评价者社会称许性的量表，应当被高度重视。读者不妨收集多个主体的评价信息（多源数据）来减少调查误差。

√指导语。在不破坏原意的前提下，为了让指导语可读性更高、易于使用，本书对指导语做了第二人称的处理，即用“请你……”而不是用被试者或者受访者这样的措辞。

√维度信息。本书给出了中英文对照的维度名称，多维构念的每个维度及其对应项题项都有清晰说明。读者还可以发现每个维度都附带了Cronbach α信度系数。

√相关变量。本书将与构念显著正相关和负相关的变量呈献出来，希望帮助读者透彻把握构念本质及其维度内涵。值得说明的是，这些相关变量不包含人口统计学变量、哑变量和客观数据（比如公司类别、工作收入、销售额）。如果维度之间呈显著负相关，会专门提醒读者注意。完成此部分占去了写作团队的大量时间，希望读者认可。

量表版权

本书定位于研究工具书。若读者需要商业化使用这些量表，请按照参考文献给出的信息，联系作者或刊物以获得许可。有一些量表比如变革型领导力（transformational leadership）和真实型领导力（authentic leadership，2008），即便研究之用也需要付费，故没有收入此书。特此说明。行为篇　阴面与阳面第一章　积极领导力魅力型领导力（charismatic leadership）“魅力”一词源于古希腊，意指“神赐的礼物”。当这种人格特质与领导者这一角色相结合时，便产生了“魅力型领导”。像林肯、马丁•路德•金等，他们拥有一种普通人难以企及的独特魅力，是魅力型领导的典型代表。而在组织中，魅力型领导存在于领导与下属相互作用的过程中。该量表从员工的角度评价了远见卓识、环境敏感性、需求敏感性等魅力型领导的独特品质。领导者应用该量表可以进一步提升自己的个人魅力，增强对下属的感召力和影响力，提升团队的凝聚力。特别是对于处于转型期的中国公共部门或企业，尤其需要培养一大批魅力型领导者，可以借鉴该量表进行魅力型领导的培育与发展。

定义：魅力型领导力是指领导地位的正当性不是源自于传统、规则、职位或法律，而是源自于员工对该领导者作为楷模的信任。

评价者：员工评领导

量表引导语：量表描述了魅力型领导的特征。请根据实际情况对下列题项描述的行为进行评价。6点量表，1～6，从“非常不典型”到“非常典型”。

量表正文：

1.是激发人心的演讲者

2.在给一群人做报告时，显得技巧娴熟老道

3.善于启发，能够通过清晰有力地阐述工作重要性来有效激励员工

4.有远见，经常提出关于未来各种可能性的见解

5.提出令人振奋的战略目标和组织目标

6.持续不断地为组织的未来贡献新想法、新思路

7.对可能阻碍组织达成目标的社会和文化环境因素（如文化准则、缺乏群众支持缺乏）心知肚明

8.对可能阻碍组织达成目标的物质环境因素（如技术、资源短缺等）心知肚明

9.对组织内可能阻挠他达成目标的障碍/势力心知肚明

10.对组织内其他员工的能力和技能了如指掌

11.对组织内其他员工的局限和不足了如指掌

12.对可能有利于达成组织成就或目标的新环境新机遇（如有利的物质和社会条件）心知肚明

13.富有创业精神，能够抓住新机会去实现目标

14.用突破常规的方法去达成组织目标

15.运用非传统的方式去达成组织目标

16.常表现出非常独特的行为，让组织其他成员深感惊讶

17.在追逐组织目标的过程中，承担相当的个人风险

18.在追逐组织目标的过程中，承担相当的个人牺牲

19.为了组织，承担很高的个人风险

20.为了组织，经常付出高昂的个人代价

21.能敏锐感知组织中其他成员的需求和感受

22.通过发展共同的兴趣爱好和相互尊重来影响他人

23.经常对组织其他成员的需求和感受表达个人关心

24.试图维持现状或者采用通用的方式做事（反向计分）

25.支持采用无风险的、现成的、成熟的操作路径去实现组织目标（反向计分）

维度信息：

维度1（α=0.84/0.80）：远见及表达（vision and articulation），题项1～6

维度2（α=0.81/0.70）：环境敏感性（environmental sensitivity），题项7～13

维度3（α=0.74/0.73）：非常规行为（unconventional behavior），题项14～16

维度4（α=0.83/0.72）：个人风险（personal risk），题项17～20

维度5（α=0.83/0.84）：对成员需求的敏感性（sensitivity to member needs），题项21～23

维度6（α=0.62/0.69）：不维持现状（does not maintain status quo），题项24～25

注：/后为重测信度。

相关研究变量

正相关变量：

维度1：Bass（1985）魅力型领导量表（Bass charisma）r=0.255；参与型领导量表（participative leadership）r=0.155

维度2：任务导向型领导量表（task-oriented leadership）r=0.408；Bass（1985）魅力型领导量表（Bass charisma）r=0.322；参与型领导量表（participative leadership）r=0.252；以人为本型领导量表（people-oriented leadership）r=0.183

维度4：Bass（1985）魅力型领导量表（Bass charisma）r=0.147；以人为本型领导量表（people-oriented leadership）r=0.106；任务导向型领导量表（task-oriented leadership）r=0.088；参与型领导量表（participative leadership）r=0.065

维度5：以人为本型领导量表（people-oriented leadership）r=0.542；参与型领导量表（participative leadership）r=0.445；Bass（1985）魅力型领导量表（Bass charisma）r=0.270

负相关变量：

维度3：Bass（1985）魅力型领导量表（Bass charisma）r=－0.061

维度5：任务导向型领导量表（task-oriented leadership）r=－0.076

维度6：任务导向型领导量表（task-oriented leadership）r=－0.167；参与型领导量表（participative leadership）r=－0.095

参考文献

Conger J. A. ＆ Kanungo R. N. （1994）. Charismatic leadership in organizations：Perceived behavioral attributes and their measurement. Journal of Organizational Behavior，15（5），439-452.魅力型领导行为（charismatic leader behavior）

魅力型领导是每一个管理者梦寐以求的目标。不过，魅力绝不是外表言谈举止，而在于领导行动过程。通过分析量表的四个维度，不难发现魅力型领导的核心在于对下属的人性化管理，表现为思想引领、行为垂范、资源支持、集体意识。魅力型领导能够提升下属的认同感，培养责任意识与奉献精神。该量表可以用于组织中高层领导者能力开发和培训指南。

定义：根据自我概念动机理论，Shamir、House和Arthur（1993）认为魅力型领导行为是指通过将追随者的自我概念与领导者提出的使命紧密结合，从而发挥领导效能。

评价者：员工评领导

量表引导语：请结合你对主管的了解，评价下列题项在你主管身上出现的频率。5点量表，1～5，从“从不”到“总是”。原量表是由以色列国防军（IDF）55家公司的职员和士兵填写，若要用于其他管理情境研究，作者建议可适当修改题项，如将“士兵”改为“员工”。

量表正文：

1.我的领导者与士兵保持距离（反向计分）

2.像朋友一样和士兵交谈

3.如果失败不是因为（士兵）不尽力工作，能够坦然地面对这种失败

4.给予工作人员自主权和行动自由

5.不允许工作成员参与决策（反向计分）

6.当与下属和工作人员交谈时总是用“我们”

7.和士兵们一起交流非军事的新闻

8.对士兵的需求和感受很敏感

9.充满能量，非常活跃

10.牺牲私人时间来把工作做好

11.对工作角色不会投入太多努力（反向计分）

12.和士兵同食共宿来树立个人榜样

13.展现勇气

14.展现高度自信

15.经常提到国家历史

16.经常谈论“犹太复国主义”

17.和士兵讲述部队的历史和战役

18.经常提及价值观

19.在远足和航海训练期间，花很多时间教授那片土地的历史和地理（知识）

20.花很多时间和精力来教育下属

21.强调我们公司与其他公司的差异

22.使用我们公司特有的口号和昵称

23.强调公司的独特性

24.鼓励公司标识物的开发（如公司司歌、T恤等）

维度信息：

维度1（α=0.92）：支持行为（supportive behaviors），题项1～8

维度2（α=0.90）：树立榜样行为（displaying exemplary behavior），题项9～14

维度3（α=0.92）：思想重视（ideological emphasis），题项15～20

维度4（α=0.88）：强调集体认同（emphasizing collective identity），题项21～24

相关研究变量

正相关变量：

维度1：对领导的信任与认同（trust and identification with leader）r=0.34；动机与牺牲精神（motivation and sacrifice）r=0.15

维度2：对领导的信任与认同（trust and identification with leader）r=0.16

维度3：对领导的信任与认同（trust and identification with leader）r=0.22；动机与牺牲精神（motivation and sacrifice）r=0.11

维度4：对领导的信任与认同（trust and identification with leader）r=0.25；动机与牺牲精神（motivation and sacrifice）r=0.14

参考文献

Shamir B.，Zakay E. Breinin E. ＆ Popper M. （1998）. Correlates of charismatic leader behavior in military units：Subordinates' attitudes，unit characteristics，and superiors' appraisals of leader performance. Academy of Management Journal，41（4），387-409.领导—成员交换（leader-member exchange）

士为知己者死。该量表解释了职场中如何塑造“知己者”，给管理者提供了一个科学的“管理艺术”指导。首先，管理者应当加强与员工交流和互动，建立共同兴趣；其次，坚持维护员工利益，让员工感觉到上级是值得“依靠”的朋友；最后，专业技术领先，成为员工职业发展的领航员。作为回报，员工则会超越工作要求，不惜牺牲自身利益，做出更多贡献。该量表所崇尚的上下级关系非常符合中国传统式管理，可在领导力培训和开发过程中借鉴使用。

定义：领导—成员交换是指领导者不是使用相同的管理风格对待所有下属，而是对每一个下属采取一种不同类型的关系或交换方式。

评价者：员工评主管

量表引导语：该量表用于了解你对直接主管领导风格的态度，请评价以下题项内容与实际情况的相符程度。7点量表，1～7，从“完全不同意”到“完全同意”。

量表正文：

1.我非常喜欢主管的为人

2.主管是那种让人愿意与之交朋友的人

3.与主管一起工作非常开心

4.即使主管对事情并没有充分的了解，也会在上级面前为我的工作辩护

5.如果我被其他人“攻击”，主管会为我辩护

6.如果我犯了无心之失，主管会在公司其他人面前为我辩护

7.我愿意为主管做超出我职责范围之外的工作

8.我愿意为达成主管的工作目标而付出额外努力，哪怕超出正式工作要求

9.我不介意尽最大努力为主管工作

10.主管在工作方面的知识给我留下了深刻印象

11.我敬佩主管在工作方面的知识和能力

12.我钦佩主管的专业技能

维度信息：

维度1（α=0.90）：情感（affect），题项1～3

维度2（α=0.78）：忠诚（loyalty），题项4～6

维度3（α=0.77）：贡献（contribution），题项7～9

维度4（α=0.89）：专业尊重（professional respect），题项10～12

相关研究变量

正相关变量：

维度1：主管满意度（satisfaction with supervision）r=0.75

维度2：主管满意度（satisfaction with supervision）r=0.67；绩效（perfor- mance）r=0.41

维度3：绩效（performance）r=0.37；组织承诺（organizational commitment）r=0.35；工作满意度（satisfaction with work）r=0.21

维度4：主管满意度（satisfaction with supervision）r=0.67；组织承诺（organi-zational commitment）r=0.34；自主性（autonomy）r=0.26

参考文献

Liden R. C. ＆ Maslyn J. M. （1998）. Multidimensionality of leader-member exchange：An empirical assessment through scale development. Journal of Management，24（1），43-72.领导—成员社会交换（leader-member social exchange）

你和员工的关系是否常常“剑拔弩张”？你是否常常担忧员工有一天会”“背叛”？管理者经常会被这些问题困扰。其实，管理者与员工的关系要想保持融洽，答案很简单，关键在于是否进行了合理的交换，或者说，员工要感受到管理者对于自己努力行为的积极反馈。这正是该量表的价值所在。该量表有助于帮助组织了解员工与领导的关系质量，也可以作为组织是否具备良好雇佣关系的诊断工具使用。

定义：根据Blau（1964）的社会交换理论，领导—成员社会交换是指下属对于上级是否会对下属的自愿行动有所回馈的感知。

评价者：员工评领导

量表引导语：请结合实际情况对以下题项所描述的行为进行评价。7点量表，1～7，从“非常不同意”到“非常同意”。

量表正文：

1.我的经理和我之间的交换关系是双向的，有来有往的

2.我不必讲明条件，也知道我的经理会回馈我的贡献

3.如果我为我的经理做一些事情，他最终会回报我

4.我和我的经理之间的投入和产出是平衡的

5.我的努力得到了经理对等的回报

6.我和经理的关系由一系列相互对等的付出和回报互动组成

7.当我为工作付出努力时，我的经理会回报我

8.我的自愿行动能够获得经理某种方式的回馈

维度信息：单维度（α=0.92）

相关研究变量

正相关变量：

领导—成员交换7题项量表（leader-member exchange 7，LMX-7）r=0.86；领导—成员交换多维度量表（leader-member exchange-multidimensional measure，LMX-MDM）r=0.79；组织承诺（organizational commitment）r=0.50；周边绩效（contextual performance）r=0.18；任务绩效（task performance）r=0.16

负相关变量：

离职意向（intention to quit）r=－0.33

参考文献

Bernerth J. B.，Armenakis A. A.，Feild H. S.，Giles W. F. ＆ Walker H. J. （2007）. Leader-member social exchange （LMSX）：Development and validation of a scale. Journal of Organizational Behavior，28（8），979-1003.授权领导行为（empowering leader behavior）

我们常用“事必躬亲”来赞扬一个组织中最高领导人操持组织大小事务的高度负责态度，但这种事无巨细的领导者往往会陷入具体、烦琐事务的处理中，浪费大量的时间和精力。因此，领导学会授权很有必要。该量表从榜样领导、指导、参与决策、信息传递和表达关注五个角度来考察组织中领导者的授权程度。这有助于领导者反思自身行为，使其在管理上能恰当地协调矛盾，发挥组织成员的潜能，调动全体成员的积极性和创造性，齐心协力完成工作目标；在精神上成为员工的榜样、寄托和依靠。目前，家族企业普遍存在集权领导，该量表尤为适用于家族企业领导方式的转型。

定义：授权领导行为是指管理者在授权的团队环境下进行有效领导所需的行为。

评价者：员工评领导

量表引导语：请你评估外部团队领导（外部团队领导是指那些不是该团队的成员，但又负责领导该团队的管理者）表现出以下行为的频率。5点量表，1～5，从“从未”到“经常”。

量表正文：

1.他自身的表现很出色，树立了标杆

2.尽他最大的努力工作

3.他工作的努力程度不亚于我们团队中的任何一个人

4.以自己的亲身示范树立了良好的榜样

5.以身作则

6.鼓励团队成员表达意见和观点

7.倾听我们团队的想法和建议

8.在做可能会影响到我们团队的重要决策时，采纳我们团队的建议

9.给予所有团队成员机会发表他们的观点

10.当他不同意我们团队的意见时，也会把这些意见纳入考虑范畴

11.只基于他或她自己的观点做决策（反向计分）

12.帮助我的团队看到自己需要培训提高的领域

13.为提高我们团队的绩效提供方法建议

14.鼓励团队成员一起解决问题

15.鼓励团队成员相互交换信息

16.给团队提供帮助

17.教团队成员如何靠自己解决问题

18.关注我们团队付出的努力

19.当我们团队做得很好时，他会告诉我们

20.支持我们团队的投入

21.帮助我们团队将注意力集中在目标上

22.帮助发展团队成员之间的良好关系

23.解释公司决策

24.解释公司目标

25.解释我们团队如何实现与公司的契合

26.解释公司政策对我们团队的意义

27.解释他对我们团队的要求和期望

28.向我们团队解释他的决策和行为

29.关心团队成员的个人问题

30.关心团队成员的幸福

31.平等对待团队成员

32.耐心花时间讨论团队成员的顾虑

33.关心我所在团队成员的成功

34.与团队保持联系

35.与我所在团队的成员相处和睦

36.给予团队成员诚实和公平的解答

37.知晓我们团队在做哪些工作

38.花时间与团队成员交流

维度信息：

维度1（α=0.91）：榜样领导（leading by example），题项1～5

维度2（α=0.86）：参与决策（participative decision making），题项6～11

维度3（α=0.90）：指导（coaching），题项12～22

维度4（α=0.85）：信息传递（informing），题项23～28

维度5（α=0.89）：表达关注（show concern），题项29～38

参考文献

Arnold J. A.，Arad S.，Rhoades J. A. ＆ Drasgow F. （2000）. The empowering leadership questionnaire：The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. Journal of Organizational Behavior，21（3），249-269.授权型领导力（empowering leadership）

领导者的风格多种多样，其中授权式领导与控制型领导就是两种截然不同的管理风格。授权式领导适合管理高层次的员工，听取下属意见，给予他们独立的决策权，鼓励他们发挥积极性、创造性；而控制型领导适用于管理低层次的员工，监督他们做简单、重复的工作。“刘邦将将，韩信将兵”就是对这两种领导风格的最佳注解。不同的领导风格决定一个领导者的管理境界。该量表是领导者评估自己是否属于授权式领导的重要工具，能够帮助领导者意识到授权的重要性。对于员工来说，领导的授权是对员工的信任，是锻炼员工独立完成任务的机会，是激发员工创造性的动力。

定义：授权型领导力是指一种旨在让员工形成自我控制并开展自主行动的领导风格。

评价者：员工评领导

量表引导语：请你根据所在组织的领导者的实际情况填写问卷。5点量表，1～5，从“完全不同意”到“完全同意”。该量表在最初开发时以公立高中的老师作为调查对象，作者建议可根据实际情况先进行修改再使用，如将“学校”改为“组织”，将“老师”改为“员工”。

量表正文：

1.鼓励我在没有他直接干预的情况下自己寻找问题解决方案

2.敦促我自己承担责任

3.建议我在遇到临时问题时，不要经常去征求他的许可，而要自己解决

4.鼓励我不依靠他的指导去寻找解决方法

5.敦促我把问题看成是机会而不是障碍

6.建议我在面对问题时寻找机会

7.鼓励我把失败的表现看作是一次学习的机会

8.敦促我和学校里的其他老师像一个团队一样工作

9.鼓励我和学校里的其他老师一起工作

10.建议我和学校里的其他老师相互协作

维度信息：单维度（α=0.90）

相关研究变量

正相关变量：

绩效（performance）r=0.33；工作满意度（job satisfaction）r=0.28

参考文献

Vecchio R. P.，Justin J. E. ＆ Pearce C. L. （2010）. Empowering leadership：An examination of mediating mechanisms within a hierarchical structure. The Leadership Quarterly，21（3），530-542.公仆型领导力（2004）（servant leadership，2004）

公仆型领导背后的基本思想是领导者肩负着一种道德责任，不仅关心组织成功，还关心下属、顾客及其他利益相关者。公仆型领导强调集体主义精神，不居功自傲，当领导者完成了一项使命时，他更希望听到的是下属说：“我们成功了！”这也正是公元前5世纪道教思想家老子的“谦卑”所提倡的。该量表有助于启示领导者建立一种“亲民近民”的管理模式。信守诺言，融入员工中，形成一种平等的团队氛围，不独裁专制。领导者的这种行为反过来会激发员工的主人翁意识，积极参与组织建设。

定义：公仆型领导力是指领导者的主要角色是服务员工。

评价者：员工评领导

量表引导语：请你结合自己的实际工作情况评价下列题项。5点量表，1～5，从“几乎没有”到“很大程度”。

量表正文：

1.我的部门经理花时间与员工建立良好关系

2.我的部门经理在员工中建立了一种团队意识

3.我的部门经理做决策会参考部门员工的意见

4.在做重要决策时，我的部门经理设法在部门员工中达成一致

5.我的部门经理在工作场所以外对员工体察入微

6.我的部门经理以员工个人发展为工作重点

7.我的部门经理坚持对员工高标准的伦理要求

8.我的部门经理遵守诺言

9.我的部门经理平衡处理日常细节和未来规划之间的关系

10.我的部门经理在探寻解决工作难题的方案上展现出广泛的知识和兴趣

11.我的部门经理让我觉得是和他“一起”工作而不是“为他”工作

12.我的部门经理努力寻找方法帮助他人追求卓越

13.我的部门经理鼓励员工参与工作以外的社区服务和志愿者活动

14.我的部门经理强调回馈社区的重要性

维度信息：单维度（α=0.98）

相关研究变量

正相关变量：

程序公平氛围（procedural justice climate）r=0.72；组织公民行为—帮助行为（员工评价）（OCB—helping（employee））r=0.60；组织公民行为—责任心（员工评价）（OCB—conscientiousness（employee））r=0.55；组织公民行为—帮助行为（管理者评价）（OCB—helping （manager））r=0.24；组织公民行为—责任心（管理者评价）（OCB—conscientiousness （manager））r=0.24

参考文献

Ehrhart M. G. （2004）. Leadership and procedural justice climate as antecedents of unit-level organizational citizenship behavior. Personnel Psychology，57（1），61-94.公仆型领导力（2008）（servant leadership，2008）

和谐组织需要公仆型领导。组织管理者应树立为员工、合作伙伴、顾客以及社会服务的公仆意识，并以满足服务对象的需要为己任，通过与员工、合作伙伴、顾客建立及保持友好的关系，推动组织和社会的可持续发展。该量表为组织践行公仆型领导行为提供了具体的实践指南。例如，情绪治疗、帮助下属成长与成功、把下属放在第一位等，对组织树立以员工为中心的管理理念有很好的指导意义；而为社区创造价值，更是将组织的社会责任纳入组织的发展目标之中，具有明显的社会价值。随着公仆型领导理念在中国组织中流行程度的提升，相信“焦裕禄”式的领导会越来越多地涌现。

定义：公仆型领导力是指为下属和组织内外更广大的利益相关者的需求服务的领导行为。

评价者：员工评领导

量表引导语：请结合你对管理者的了解，评价以下题项的描述与实际情况的相符程度。7点量表，1～7，从“完全不同意”到“完全同意”。

量表正文：

1.如果遇到个人问题，我会向我的经理寻求帮助

2.我的经理关心我的幸福

3.我的经理会抽出时间和我进行私人对话

4.我的经理不用问我就能看出我的沮丧

5.我的经理强调回报社区的重要性

6.我的经理乐于帮助我们社区里的人

7.我的经理参与社区活动

8.我的经理鼓励我加入社区志愿者

9.如果有什么不对，我的经理会指出来

10.我的经理能够全面思考并有效解决复杂问题

11.我的经理彻底了解我们的组织及其目标

12.我的经理能用新的或有创意的想法解决问题

13.对于我所负责的工作，我的经理授权我做重大决策

14.我的经理鼓励我独自处理重要的工作决策

15.我的经理给我自由，让我用自认为最佳的方式去处理困难问题

16.我在工作中不得不做出一个重要决定时，不需要事先咨询我的经理

17.我的经理把我的职业发展作为优先考虑的事

18.我的经理在意我有没有实现自己的职业目标

19.我的经理为我提供有助于发展新技能的工作体验

20.我的经理想要知道我的职业目标

21.我的经理看上去更加关注我的而不是他自己的成功

22.我的经理把我的利益放在他的利益之前

23.我的经理牺牲他自己的利益来满足我的需求

24.我的经理尽她/他所能使我更方便地开展自己的工作

25.我的经理秉持很高的道德标准

26.我的经理总是很诚实

27.我的经理不会以道德准则的妥协来获取成功

28.我的经理更看重诚实而不是利润

维度信息：

维度1（α=0.76）：情绪治疗（emotional healing），题项1～4

维度2（α=0.83）：为社区创造价值（creating value for the community），题项5～8

维度3（α=0.81）：概念技能（conceptual skills），题项9～12

维度4（α=0.80）：授权（empowering），题项13～16

维度5（α=0.82）：帮助下属成长和成功（helping subordinates grow and succeed ），题项17～20

维度6（α=0.86）：下属第一（putting subordinates first），题项21～24

维度7（α=0.83）：伦理举动（behaving ethically），题项25～28

相关研究变量

正相关变量：

维度1：变革型领导（transformational leadership）r=0.77；领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.75；组织承诺（organizational commitment）r=0.33；角色内绩效（in-role performance）r=0.24

维度2：变革型领导（transformational leadership）r=0.53；领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.51；社区公民行为（community citizenship behavior）r=0.40；组织承诺（organizational com-mitment）r=0.30

维度3 ：变革型领导（transformational leadership）r=0.77；领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.75；组织承诺（organizational commitment）r=0.36

维度4：领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.48；变革型领导（transformational leadership）r=0.43；组织承诺（organizational commitment）r=0.18；社区公民行为（community citizenship behavior）r=0.17

维度5：变革型领导（transformational leadership）r=0.79；领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.68；组织承诺（organizational commitment）r=0.45；角色内绩效（in-role performance）r=0.19

维度6：变革型领导（transformational leadership）r=0.75；领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.68；组织承诺（organizational commitment）r=0.34；角色内绩效（in-role performance）r=0.23；社区公民行为（community citizenship behavior）r=0.18

维度7：变革型领导（transformational leadership）r=0.76；领导—成员交换（leader-member exchange）r=0.72；组织承诺（organizational commitment）r=0.34；角色内绩效（in-role performance）r=0.22

参考文献

Liden R. C.，Wayne S. J.，Zhao H. ＆ Henderson D. （2008）. Servant leadership：Development of a multidimensional measure and multilevel assessment. The Leadership Quarterly，19（2），161-177.真实型领导力（authentic leadership inventory）

领导者自知之明、自觉自省是一种还原本我、追求真诚的体现。该量表揭示了真实型领导包含的四个维度。自我意识是指领导者清醒地意识到自身优势和劣势，不盲目自大。关系透明度是指领导者清白、清正地处理事务，言行一致。内化的道德观念是指领导者有明晰的道德准则和伦理底线，并将这种观念作为决策依据。平衡处理是指领导者能够尊重事实，平衡各种意见，海纳百川。该量表有别于其他领导力量表的是，更多地强调领导者自身修炼和以身作则，这一理念与中国传统文化价值观对领导者的要求十分吻合。除了私人部门，该量表对公共部门领导力评价和开发有特别的借鉴意义。

定义：真实型领导力指的是一个将领导者的积极心理能力和高度发展的组织环境结合起来发挥作用的过程，该过程促使领导者和下属具有更强的自我意识和积极的自我调整行为，并推进积极的自我发展，主要包含自我意识、关系透明度、内化的道德观念和平衡处理等四个方面的内容。

评价者：员工评领导

量表引导语：请你根据自己的实际工作情况对下列题项的描述进行评价。这里的“领导”是指你的顶头上司或直接主管。5点量表，1～5，1=完全反对，2=反对，3=既不同意也不反对，4=同意，5=完全同意。

量表正文：

1.我的领导清楚地表达他真实的意思

2.我的领导内在信念和外在行为表现一致

3.我的领导想听到对他的核心理念提出挑战的想法

4.对于他人怎么评价他的能力，我的领导能客观描述

5.我的领导以他的内在原则来做决定

6.在下结论前，我的领导认真倾听各种不同的观点

7.我的领导清楚地知道自己的优势和劣势

8.我的领导坦率地与其他人分享信息

9.我的领导顶住压力，反对做有违他理念的事情

10.在做决定之前，我的领导客观分析相关数据

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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