作者：（美） 迈克·费廖洛,（美）吉姆·柯明斯,（德）多米尼克·穆特勒,（美）托马斯 M.斯特纳
出版社：九州出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
高效工作法4册套装 极简思考+蜥蜴脑法则+清晰表达的艺术+全神贯注的方法试读：
前言
作为职场中人，我们每天都要针对不同问题做出各式的方案，在不断的练习中，我们是否能够轻松做出让人心服口服的方案？令人匪夷所思的是，答案是否定的。这是因为，在大多数情况下，我们培养的只是分析问题的能力，而不是解决问题的能力。我们花费大量精力去寻找合适的数据，绘制复杂的表格，制作大量的PPT，为的是用精准的数据来打动听者。但这种方法并不怎么有效，我们的沟通对象根本没有时间和耐心来听枯燥的报告，他们需要的是解决方案，而且立刻就想知道！
令这一挑战变得更为艰难的是人们所处的复杂环境，在这其中，人们总是不太容易达成共识。不论提出怎样的方案，都会有人对此感到不满。在这种情况下，连利益相关方之间都很难达成共识，就更不用说如何用有效的方式来解决问题了。
当方案令观众感到厌烦，或是让利益相关方之间发生争执时，决策者会难以抉择。如果这时我们赶忙去做更多的分析，来应对会议上每个人所提出的问题，那么整个方案将陷入死循环。很遗憾，再缜密的分析都无法令每个人信服。
只有改变沟通方式，我们才能打破这种不正常的循环。在开始呈现数据前，我们应该思考利益相关者们所关心的是什么。在任何会议开始前，我们都应该为我们的想法构建支撑点。“用数据得结论”的思维模式在商界非常流行，但在这本书中，我将分享的沟通方法会与之有根本性的不同。我所提倡的是一种基于假设的方法，它以核心建议为重点，建构条理分明的解释，并且获得利益相关人的支持。这种方法可能与你现在的方法大相径庭，那么你必须问自己：现在的方案能否达到预期的结果？如果答案是否定的，也许你应该尝试一些新方法，或许你能借此得到你想要的结果——让自己的建议得到采纳。第一章 高效工作法：如何正确地传递信息“很抱歉，你的建议没有被采纳。”
我们都听到过这样的话，这句话吞噬过我们的希望，也挫败过我们的信心。下面的场景可以告诉我们方案被否决的原因。
试想一下，经过几周的长时间工作、繁复的分析、无数的会议、诚恳的游说之后，你带着你的想法来到了项目委员会。你坚信自己的想法将会为其创造巨大价值。你仔细地整合了相关分析，润色了演讲稿，设计了每一页PPT，直到一切都趋于完美。最终的PPT中有总计53页的严谨数据，看到这些，你认为自己一定可以打动委员会成员。
会议当天，你难以掩饰自己的兴奋。为了使方案经得起推敲，你已经竭尽全力，你觉得人们已经没有任何理由否决它。你看着你的报告被一本本分发下去，人们开始浏览——看起来像是一个不错的开始，至少大家对这份报告感兴趣！不过仔细一看，你发现他们脸上似乎露出了一些疑惑的神情。有人举起手说：“第42页，我有个问题。”你紧张地翻到这一页，却突然想起来，你还没做自我介绍。沟通对象对你的回答渐渐感到厌倦，有的人质问为什么内容毫无新意。一名委员会成员指出了建议中的每项错误——你的方案都快被他推翻了——他说：“我根本看不出你的计划如何能够提高工作效率。”此时，你多希望自己在报告中提出了能提高工作效率的方法，然而你把时间全花在了数据分析上。
原本30分钟的简报被拖成了漫长而痛苦的45分钟，提问、抱怨和重重的叹气声此起彼伏。终于，委员会的负责人决定结束你的痛苦，她说：“很抱歉，我们今天无法通过你的方案，你下个月再进行汇报吧。”你在会议室后排的椅子上瘫坐下来，你“完美”的报告仿佛化作了一列火车的残骸，载着你的想法一直冲到了火焰里——一切都完了。
你的同事吉莉安是下一个汇报者，你心里感到有些愧疚，因为你的简报超时，现在她只有15分钟来完成这次报告了。最重要的是，她现在面对的是一群颇为恼怒的沟通对象。她分发下去的报告也只有短短9页。你心想：“完了，她完了。她的报告太短了，根本无法提供足够的信息支撑她的观点。”
吉莉安清清嗓子说：“请大家翻到内容提要，我想先阐明几个观点。我建议启动沟通培训计划，这个计划能给我们带来的最大好处是：如果我们每个人每月能在沟通上节约1个小时，员工的工作效率便可以大幅提升，这可以为我们每年节省下来35万美元的支出。”委员会成员看着她的报告，点着头；而吉莉安就站在那里，并没有多说什么。他们读完摘要，开始把目光转向她。“有什么问题吗？时间有限，我们还是主要讨论一下对这个计划的顾虑吧。”吉莉安问道。“我觉得大部分内容都是可行的，除了第五个要点，关于提高工作效率这一点。”那个刚刚在你做简报时跟你较真工作效率的委员开始向吉莉安提问。你迫不及待地想看看她如何为自己辩护。“我明白您的顾虑，请大家翻到第6页。”吉莉安将她的PPT切换到关于节约开支的分析。
你摇摇头，完全无法相信她敢这么做——她居然跳过了这么多页！她这样做根本无法让方案得到批准。
吉莉安解释了提高工作效率从而节约开支的相关计算，然后问道：“还有什么其他问题吗？”每个人都摇摇头。“那好，请大家翻到第9页，我想和大家讨论一下执行层面的问题。”她向委员会展示了资金需求以及培训的时间表。报告结束时，她将目光转向委员会负责人。
负责人的回答让你大吃一惊。“这个项目很不错，吉莉安。就我个人而言，我很喜欢提升工作效率这部分，这会对我们有很大的帮助。”她问了问其他人，“大家都同意这个计划，对吗？”
所有人都点头表示支持。
负责人继续说：“我们都支持你的方案。项目进入执行阶段时请向我们汇报。”吉莉安向委员会表示感谢。
到她离开房间为止，她只用了14分钟，只讲了3页的内容，但方案就这样被通过了！她是怎么做到的？你思考着，同时对她充满了敬佩。
答案很简单：吉莉安直截了当地阐明了自己的想法，主导了论证过程，并和听众分享了最相关的信息。她考虑到了她所要达到的目标和听众的诉求，在制作PPT之前，甚至在进行数据分析之前，就先规划好了方案的结构。吉莉安把重心放在她想要的结果上——让方案得到通过，而不是让分析过程中有漂亮的视觉效果或是令人印象深刻。她以结果为导向，放下自己的目标，根据听众的需求调整内容。结构化思维过程
高效沟通是可以习得的，而且远没有你想象得那么难。我将这种方法叫作“结构化思维过程”。如果做得正确，你可以更有效地、更快地把一个初步想法逐步转化成一个能被批准的方案。为了拥有这样的能力，你必须摒弃固有的习惯，接受那些你还不太习惯的方法。起初，你可能会退缩，认为这根本不可能实现。你遇到了以前从未学过的知识，感到震惊也是非常正常的反应。当你过了这一阶段，忘记了以前的习惯，你会发现这一过程非常直观。我们之所以无法掌握这一方法，只是因为我们以往错误的认知——以为简单的方式不足以解决问题。然而，这一方法的美，正在于它的简洁和精练。
描述一个商业方案时，“简练”这个词看来有一点“过时”，而我之所以选择它，是因为我早年职场生涯的一些重要经历。那时我刚进入麦肯锡，并成为几项业务的负责人，执行副总裁希望能够更好地了解她的团队所做的项目，所以要我向她汇报。这次谈话非常重要，因为这是我和她的第一次交流，而她是我老板的老板。
首次亮相对我的团队、我的业绩评估、我的职场生涯，都会带来很大的影响——好的以及坏的。
我用书中即将介绍的结构化思维过程打磨了我的报告，确保我所要讲的一切都能引人注意，每一个词、每一张图表都不显多余。我和几位项目组成员进行了几次对话，将他们的意见也加入报告中。我向执行副总裁报告的过程非常顺利，让她在较短的时间内了解了我所做的工作。报告结束后，我问她是否还有什么问题，她的回答我到现在依然记得。她说：“你解释得非常清楚，你的报告非常简练、非常流畅。我没有什么问题，非常好，谢谢你。”她所说的一切，是我在工作中得到的最高赞赏。从那天起，我决定以“简练”作为方案的风格。我也愿意向你透露其中的窍门，让你的方案也能简洁易懂。
即便是面对最具挑战的方案，像麦肯锡这样的国际顶尖咨询公司也会采用这种高效工作法。这种方法的特点是用假设解决实际问题：先预设一个可行的结论，然后以事实为基础，以数据为辅助来证实这一假设。在采用这种方法时，方案人策划的观点必须与利益相关方的目标相吻合，策划人必须了解阻力和支持分别来自何方，进而找出一个令人信服的阐述方式，并提供准确的数据加以支撑，目的就是要在首次提出方案时就能够让人信服。这种方法并不仅仅限于咨询公司使用，也不仅仅适用于咨询方面的业务，你也可以将它运用到工作中的每一天。
作为一种有效的工作方法，它非常灵活：可以用于制作PPT，还可以帮助你有效率地写邮件、做备忘录、发送语音信息、与人交谈或者打电话。不论是工作汇报还是商业方案，它所起到的作用都是相同的，在每一个需要与人进行沟通的情景中，你都可以运用这种方法解决问题，让对方更好地接受你的建议。
在你读这本书的时候，你可能时不时会觉得——太简单了！不过当你开始使用时就会发现，实际操作起来还是困难的。你可能想知道为什么会出现这样的反差？那是因为你必须思考很多问题。帕斯卡尔说过：“如果有时间，我会写一封稍短一些的信给你。”写一封短一些的信之所以会耗费更多时间，正是因为你需要思考。结构化思维过程能带给你什么
我建议你改变那些根深蒂固的习惯，克服过程中遇到的阻力，在有限的时间内掌握一种新技巧。你将会遭遇许多困难，但是你也会因此得到回报。这个方法会对你大有裨益。
更清晰、更引人注目的建议。这个方法可以让你精准地阐述一个建议，强迫你去了解沟通对象的诉求，进而提出能满足他们需要的建议。当你这样思考时，你的建议便能更容易被理解和被支持。
更简短的沟通。这一过程可以让你的沟通对象花更少的时间解读内容，让你花更少的时间回答和澄清问题。毕竟9页的报告比90页的报告更容易阅读。剔除多余的信息之后，简短的方案给人困惑也相对少一些，这意味着人们无须为了核实内容反复讨论。
更有效率的分析。你不必把时间浪费在无用的分析上，只需要将注意力集中在你所需要的数据上。这种方法会告诉你什么样的信息能够支撑你的建议，同时它也会帮你剔除那些多余的信息，避免毫无必要的分析。
更少、更短的会议。会议时长会逐渐变得更短，会议频率会逐渐变得更低，因为人们提出的问题会减少，返工的情况也会减少。参与者会更清楚地知道你的建议是什么，以及你的理由是什么。
更高效的决策。在新项目开始的时候，你的团队第一次商议就可以做出一些决定，因为有用的信息触手可及，表述也不拐弯抹角。这样的叙述方法可以更好地说服别人认同你的理念，参加终审会议时，你能够回答各类关键问题，你也知道分享哪些关键信息才可以令方案获得批准。
增加方案通过的概率。这一方法并不能保证每个方案都能听到“通过”二字，但是它会让你更经常地听到这个词。人们会明白你到底要什么，也会明白为什么应该支持你的想法。你将把正确的数据带到对话中，也做好了应对异议的准备。只要你能用对数据，而且针对利益相关人的触动点，获得通过便是情理之中的结果。
我可以负责任地说，只要你严格地、始终如一地使用这些技巧，一定能体会到这种方法带来的好处。如何运用这本书
我将在这本书中解释结构化思维过程及其作用，我会把沟通过程逐步拆分，辅以案例让你了解它的具体形态。我会和你分享有用的技巧，让你更好地掌握这种方法，同时，我也会指出那些会破坏你努力的潜在陷阱。我建议你选择一个目前正在筹备的方案，将书中的方法应用到每一步骤中，这样你便能将这一方法运用到日后的实际工作中。
需要注意的是，这个过程是杂乱的，你并不会在每一步都得到一个完美的答案。事实上，在向客户授课时，我经常告诉他们去包容自己犯的错误。在最初几步中，你得到的结果很可能是错误的，但那无伤大雅。这一方法并不是让你将每步都走对，而是让每一步都离你想要的结果更近。这将会是一个迭代的过程，意味着你可能需要推翻你上一步所做的工作。这或多或少会给你带来挫败感，但是我建议你接受这种感觉。每一次迭代过后都会让你距离最终答案更近。如果你的思维方式固化，每一步都要臻于完美，那你会有很强的幻灭感，会放弃，并重拾旧习惯。
这本书并不会教你如何使用PowerPoint或是任何制作幻灯片的软件，它会教你在打开任何一个软件前该如何进行目标思考。
这一方法将教会你如何正确传递信息，而不是如何传递所有的信息。简化信息的能力和选择最重要事例的能力才是这一方法的核心。不要害怕方案中缺失什么信息，如果有人有疑问，你可以稍后再为他解答。你越擅长简化信息，你的想法就越可能得到支持。古希腊哲学家毕达哥拉斯最了解这种方法的真谛，他说：“不要冗言赘语却言之无物，说话应当言简意赅。”如果你准备学习这一方法，就应当追随毕达哥拉斯的建议，如此一来，你不必多言就可以达到你想要的结果——让方案获得批准！第二章 结构化思维：让工作变得更简单
在你学会用新的方式思考之前，你必须先了解目前你所采用的方式，一旦你知道了当前方式的短处，你就会明白我将要介绍的方法的妙处。在工作中，我们常常使用一种看似逻辑性很强的方式来提出建议：
第一步：整合海量数据，然后做出大量分析。
第二步：在现有的分析中找寻灵感。
第三步：将分析成果整合成一份文档，并展示严格的验证过程。
第四步：将这份30～60页的文档在两个半小时的会议上展示，希望沟通对象会被自己的真知灼见所打动。
很遗憾，结局并不完美，沟通对象疑惑多多，决策者甚至会因为这些疑惑而否决掉方案。而且，决策者们还会要求开一个补充会议来重新审核你的方案。更最糟糕的是，为了迎接第二轮的审核，你往往会找寻更多的数据，因为你认为自己的方案没有通过的原因是分析不足。
然而，方案被否决的真正原因是，你的沟通对象根本没听懂你讲的是什么。因为缺乏清晰的陈述和指引，你的沟通对象无法从他们对目前形势的理解直接过渡到你的建议所能达到的效果。沟通对象被你冗长的分析吓坏了。这种情况在管理层已经足够糟糕，在行政层则变得更为严重。我将这种高层中的沟通屏障称为“费廖洛定律”，其特征为：一个人的年薪水平与他们在中风前想看到的幻灯片张数成反比。
级别越高的人越没有时间听详细的解释。高层想要的只是最终答案，他们之所以雇佣你就是因为相信你的能力，他们相信如果对细节有任何疑问，你有能力解释清楚。他们期待你的报告能迅速告诉他们建议是什么，为什么这个建议会起作用，以及如何将其实现。冗长的幻灯片会让他们抓狂。我曾经和一个CEO一起工作，他经常说：“如果你的报告书用订书钉装订过，那我一定不会看。”无论你的建议有多重要，也只能用一页纸的内容对他进行汇报。
我认识的一位CEO曾将“费廖洛定律”具体化。有一天，我的团队向他进行汇报，一同前去的还有另外一个团队。这个团队首先进行展示，他们交上了一份长达25页的报告。在这个团队开始阐述前，CEO拿起报告，做出一个似乎是在称重的动作，然后把他们的报告扔到房间另一侧，厉声说道：“告诉我，你们想要什么？我非常忙，没时间看这些。”他们团队的成员很惊讶，而我们却没有，我们预知了这样的情形，所以只准备了3页报告。我们两个团队的差别在于，他们呈现出了自己知道的所有内容，而我们只提供客户想知道的内容。
数据分析和幻灯片等传统方法已经失效，由于大部分分析无法见到天日，许多努力都会被浪费，所以这种方法非常低效。当你试着把40页的内容压缩进30分钟的会议中，你的会议效果就不会出色，而你已经浪费了每个人的时间——不仅仅是参与会议的时间，也包括那些召集成员讨论想法的时间。接下来要面对的是——另一场会议！那些继续使用这种方法的人会逐渐失信，他们会因为过于专注于分析而被人认为缺乏执行力。而且，因为方案总是无法在第一轮就得以通过，所以评估结果要历经重重考验。总之，这种疯狂的尝试必须停止了。新方法
我将建议你做一些完全相反的尝试。“结构化思维过程”首先考虑结论，然后再去证明或者推翻它。该方法的步骤顺序非常精密，请不要跳过应有的步骤，也不要不按顺序操作，不然你就会给自己徒增麻烦。
下面是每一步的简短说明，我将在以后的章节中更详细地说明每一步。图2-1 结构化思维过程
第一步：定义问题（Question）。在解决问题之前，你必须先知道真正的问题是什么。
第二步：提出核心建议（Core Idea）。核心建议应当是一个合理的假设，它解释了为什么提议值得被采纳，而且被采纳的原因必须是对你的沟通对象有价值的内容。
第三步：建构框架（Architecture）。你提出论据的逻辑至关重要，你罗列事实和分析数据的方式会影响最终的结果。
第四步：创建故事（Story）。这应当是一个简单的讲述，让你的沟通对象能够从你的故事中了解到你的结论，你创建的故事应当符合你选择的逻辑。
第五步：讨论和打磨故事（Discuss/Refine）。这时你开始接收到他人的反馈。注意，在你开始花费精力进行分析之前，就应该引导他人进入你的故事之中。
第六步：选择重要事例（Facts）。这种方法并不要求你收罗所有事实，而是需要包含所有重要的事实，以此充实自己的故事。
第七步：证明或推翻假设（Prove/Disprove）。分析的完成只是为了验证或是推翻你提出的假设，专注于必要的分析可以提高效率。
第八步：整合信息（Finalize）。不论你是在策划演讲、写备忘录、写邮件还是起草任何文件，在最终步骤前，你所有的文件都已经完成了，现在你所需要的只是一项整合练习。
第九步：分享想法（Share）。最终，必须要把你的想法分享给利益相关人。了解他们获取信息的偏好，可以使你的沟通更为成功。
如果这些步骤对你来说很眼熟，那么你可能从中学开始就记住它们了。这个过程是科学研究方法的简化版本：你首先从一系列调查入手，假设实验中可能发生的情况，然后进行实验及收集数据，确定你的假设是被证明还是被推翻，最后写出结果并分享你的实验报告。虽然在研究所做实验时所遵循的严格的科学方法与此有诸多不同，但是从研究方法的角度而言二者是大致相同的。被前置的部分是：首先从答案入手，随后收集数据来证明或推翻它。这与许多机构所奉行的方法恰好相反，他们先处理大量数据，然后才在分析中寻找答案。我承认探索式的分析有时可以帮你从数据中获得一些见解，技术自有它的一席之地；但是结构化思维有许多探索式分析所不能替代的优势，尤其是当你寻找有效的建议时。
结构化思维会让你的工作变得更简单，它能引导你筛选有用信息，避免在无用分析上花费时间。在这一思维过程中，你的想法在多个点进行聚合，所以你将在返工上花更少的时间。想法的聚合还可以有效地利用时间，避免将时间浪费在回答错误的问题上，同时你还能在决策会议前知道你的建议会遇到哪些阻碍。在这一过程中，价值低的想法将被淘汰，而有意义的建议会被保留下来。你的沟通会变得更为高效，从而节省了决策的时间成本，提升了建议被采纳的概率。改变习惯
你必须改变固有的习惯，才能享有结构化思维带来的好处。我打赌，当你做方案时，你会情不自禁地打开一两个软件——要么打开一张电子数据表，用目光碾过一组又一组数字；要么打开一个PowerPoint演示文稿，开始创建幻灯片。这已经成为我们大部分人的正常反应，其原因只有一点：我们太着急寻找解决方案了。我们的欲望引领我们去分析那些数字和公式，以为这样可以更快得到最终答案。当内容渐渐充满页面，我们能感到自己是有进展的。不过这并不代表真正的进展。当我们急于寻找解决方案时，我们无法保证自己在回答正确的问题。其实在很多时候，我们甚至不知道真正的问题是什么，只有一个模糊的概念，甚至更糟，我们错误地解读了问题，却拿着数据跑到了老板的办公室中。在做报告之前，看着那些东拼西凑的幻灯片时，我们很可能发现自己做了太多的无用分析，很可能上个月就有人解决了这个问题。急于寻找解决方案让我们变得更为低效。
相比之下，不如找一块白板画个图表，或者在纸上乱画。在结构化思维过程的前几个阶段，你的想法和相关信息会非常混乱。在这一阶段，你野心勃勃地想着你的方案，不过在这一过程中你会有不少改变。在起初的几步中，无须对什么是正确的感到困惑，相反，你要更专注于创造出下一步所需要的内容。不用担心，随着进程的推进，你的想法会愈加明确，以下是在每一步中你需要注意的事情：
第一步：定义问题。把你的问题写在草稿纸上或者白板上，你将与问题发起人及其他团队成员共同讨论。
第二步：提出核心建议。你仍然需要在草稿纸上写写画画，在这一阶段不要担心方案是否正确，你只需要以此开始你的探索。
第三步：搭建框架。你需要在一个白板上勾画你的设想，画画可以帮你将结构视觉化，因为你的框架会随着思考而变化，在白板上打草稿比在草稿纸上更容易修改和重写。
第四步：创建故事。你可以在Word文档中或者在邮件中编写内容，它将成为最终版本的大纲，你将在之后的步骤中根据反馈逐步修改这部分内容。
第五步：讨论和打磨故事。在进行这一阶段时，你需要制作一个日程表来安排和不同的人见面，得到他们的反馈。
第六步：选择重要事例。回到你的白板前，重新审视你的框架，然后写下你为这个方案找到的有力的证据和分析。
第七步：证明或推翻假设。现在你可以用数据说话了，打开制表工具开始寻找数字，但是你最好在分析时带着一个目标。你的分析不是为了考察事实，而是为了找到一个特定的结果——证明或者推翻一个想法。
第八步：整合信息。如果你要做报告，那么此时你应当开始做幻灯片；如果你在写备忘录或者邮件，你就要按照相应的大纲来撰写。无论以怎样的形式进行沟通，都要选择一个适合你沟通对象的沟通方式。
第九步：分享想法。分享的方法要根据沟通对象来确定。你可能需要做一次正式的报告，也可能采用网络会议、电话会议或者其他适合你沟通对象的方法来呈现你的最终方案。
当你开始使用结构化思维时，最初的几步会令你感到非常不适，只有很少数人能接受模糊不清。你在白板或草稿纸上胡乱图画时，很可能会感到很难由此得到一个建议，不过你越是使用这种思维方式越会相信它，越能意识到最初的几步是多么关键。如果你最初几步做得顺利，后面的步骤便会变得简单起来，当你开始做分析时，也只会去做那些正确且必需的分析，而不是全部分析。
为了享用这一过程的成果，你必须改变你的习惯。我建议你把这页用书签做个标记，以便于日后随时查看。下一次当你使用结构化思维时可以重新翻到这几页，然后问自己这些问题：我是不是应该在白板上勾画却在用制表工具？我是不是在写出叙述过程前先编辑了幻灯片？如果你没有使用本书建议的技巧，又一次陷入老套路，就要立刻改变你所做的一切。经过一段时间的演练，你的行为会变得更自然，你也会更快、更有效率地运用这种思考方式。不断优化你的想法
结构化思维的步骤是有次序的，在几次重复与迭代中，你可以通过这些步骤更好地优化你的想法。当你学习新方法时，不要抗拒返回到前一个步骤，迭代可以让你更好地优化你的想法，找出更好的解决方法和支撑你想法的论据。你会发现自己在第五步（讨论和打磨故事）和第七步（证明或推翻假设）两个步骤上不停徘徊。前者，很可能是你从别人的反馈中发现了自己建议中的问题：可能是出发点中有错误之处，也可能是框架不合理或者内容叙述不够流畅。你的沟通对象会让你注意到那些你不曾留意到的问题，而且这些问题至关重要，你必须在最终方案中体现这些关键点，因此你需要返回上一个步骤将问题修改得当。
而在证明或推翻假设这一步时，很可能是你收集的数据无法起到你想让它们起到的作用。有时你觉得数据是对你有利的，但是当你再次分析时却发现情况与此恰恰相反，这时你需要回到上一步，优化你的想法，令它能够反映数据的真实情况。
迭代的过程是充满挑战性的，你需要把尚未完成的工作与他人分享，以此得到他们的反馈。这是我建议你在白板或草稿纸上写下想法的另外一个原因，当你和上司讨论分析样稿或者部分演讲稿时，你通常只会写一些不那么精确的数据在其中，但是利益相关人却会很自然地认为这是你工作之后得到的一切结果。他们通常会询问精确的数字，对幻灯片的布局做出建议，然而此时你想讨论的是论证是否符合逻辑或者叙述是否流畅。他们会认为你已经差不多找到了想法，而事实上你还差得远呢。如果你只是把他们带到小组会议室内，只是在白板上用手写出结构框架，那么他们会明白你还没有全面完成方案，此时他们会更倾向于和你讨论论证的结构，这样关键问题才能得到应有的关注。
每经过一次迭代，你都会更进一步地打磨想法。你收到的每份反馈都能在最终会议之前解决一位利益相关人的疑惑。在制定方案时，你可以用这些反馈来支撑你的建议。每一次在分析中进行的迭代都能让你更接近正确的答案。只要你愿意研究数据，数据就会告诉你什么是正确的方向。这样重复几次之后，你已经在最终审核前完成了方案，而且令它坚不可摧。这个过程听起来会花费不少时间，而且事实也的确如此。但迭代是一个很正常的过程，它能让你的方案更为牢靠。尽管费时间，但是这总比不停地得到错误的结果让众人疑惑，再不停地返工要划算得多。直截了当的开头/简洁精确的结尾
在运用结构化思维时，你的思维模式应当是直截了当地进行开头以及简洁精确地完成结尾。最初的几步会告诉你方案的大概方向，当你完成了结构化思维过程，你的方案就会变得更为准确。下面这个案例揭示了把一个大概方向变成一个详尽方案的过程。这个例子包含了每一个步骤，你可以从注释中看到最终方案是如何起源的，或者未来步骤对最终方案的影响。留意方案如何被优化以及如何逐步变化的。
主管销售的副总裁空降到我们团队中，说：“我最近一直在思考未来几年的发展方向，我希望你们能够提供一个方案。”我们决定用结构化思维来完成她的这一要求。
第一步：定义问题。这是一个与销售相关的问题，所以我们可以忽略所有与减少成本有关的问题。为了让副总裁满意，我们必须找出在竞争激烈的环境中增加销售收入的方法，来挽救稍有下滑的业绩。这个范围有些宽泛，却可以帮我们指出解决问题的方向。所以，我们的最初问题是：怎么做才能提高销售额？
第二步：提出核心建议。团队进行头脑风暴时，有一个想法脱颖而出，它明显可以为我们创造更多利润——将业务扩展到欧洲，可以增加500万～1亿美元的销售额。这个预选方案来自于我们的一些假设：第一，我们设想开辟新市场，而非推出新产品、扩展已有市场、提高售价等其他发展方式。第二，我们设想应当开拓欧洲市场，而非亚洲、美洲、非洲、澳洲、南极洲的市场。第三，我们对销售额的区间进行了设想，500万～1亿美元是个很大的范畴，我们知道这个想法至少值500万美元。这是一个很粗略的计算，我们将会在此后逐渐将这一数字细化，但是500万美元这一数字对我们探讨这一议题来说已经足够了。当我们向销售副总裁报告时，我们应该告诉她这个行动将产生多少销售额，因为这一数字是衡量方案的最重要的标准。我们最初的核心建议变成了：我们应当在欧洲开发新市场，以此增加500万～1亿美元的销售额。
第三步：建构框架。为了支持我们的核心建议，我们的结构必须能够证明欧洲对我们具有吸引力，我们有能力开发新市场，我们能在此创造额外的销售收入。目前我们还不知道这三点是否正确，我们会在之后的步骤中逐步进行验证。所有这些观点将在结构优化时由其他细节加以辅证，但在现在我们先假设这些观点为真，然后用它们来佐证我们的建议。我们的核心建议变成了：我们有能力开发新市场，欧洲是一个有发展潜力的市场，我们可以在此创造大量的销售额。
第四步：创建故事。运用故事思维撰写一段简练的叙述，从读者的视角出发，引领他们了解论证材料，从而得到正确的结论。在目前阶段这一部分内容只是一个雏形，并没有太多细节，它更应该是我们想法的轮廓和关键观点的集合。我们最初的叙述应该是这样的：我们应该在欧洲开发新的市场用以创造500万～1亿美元的销售额。●我们有能力开发新的市场，因为我们此前有成功的经历。●欧洲是一个有吸引力的市场，因为它在发展，而且尚未饱和。●通过进入欧洲市场，我们可以创造巨大的销售额。
当然，这些观点最终都需要用事实和数据来加以证明，现在我们只是规划出大概的逻辑走向。
第五步：讨论和打磨故事。通过和其他人探讨，我们得到他们的反馈。他们帮助我们审视有多少地区可以进行评估，帮我们指出有潜力的国家，筛除不具吸引力的国家，告诉我们在新的市场有多大的机遇。我们将核心建议优化为：我们应该在意大利、德国和法国开拓5～10个新区域，以增加1800～3000万美元的销售收入。
第六步：选择重要事例。我们需要分析有多少区域可以开发，也需要确认我们是否有能力开发。我们必须研究意大利、德国和法国市场，确保这几个区域有希望成为我们的目标市场。我们将进行财务分析，估算从每个市场能获得多少利润，每个分析都源于我们需要为核心建议做的证明。虽然除此之外可能有几百个分析，但我们不需要执行它们，因为它们不会对证明或推翻我们的建议起到任何作用，避开这些无关分析将为我们节省许多时间。
第七步：证明或推翻假设。一些分析显示法国市场不如我们想象得那么有吸引力，其他分析则优化了在意大利和德国的销售机会。从这些分析中，我们对即将开拓的新市场的销售目标有了更清晰的认识。分析结果让我们的建议更为精准，我们的核心建议变为：我们应该在意大利和德国开拓7～8个新区域，以增加1900～2300万美元的销售额。
第八步：整合信息。我们将完成一个7页的幻灯片报告。第1页：标题页。第2页：报告摘要。第3页：介绍开发7～8个新区域。第4～5页：解释意大利和德国市场的机遇。第6页：预计销售计划。第7页：解释采纳方案后需要做的步骤。
幻灯片只有7页，每一页都用以推进建议。后面会有一些补充分析页面，以防有人问到相关细节——比如为什么法国不是目标市场——介绍更深入的市场计划，市场调查以及在主体报告中不需要包含的内容。
第九步：分享想法。我们和利益相关人——销售副总裁用了一个小时讨论方案。她理解我们的方案及其理由。她问我们为什么剔除了法国，我们用附录中的幻灯片回答了这个问题。之后她通过了我们的方案。当我们开始准备进入市场时，我们才开始做更深一步的计划和研究。
一开始，我们的答案是宽泛且模糊的：增加销量。当我们在结构化思维过程中逐步前行时，我们根据对话、分析和新的信息优化了我们的方案。我们专注于分析那些对这次方案有意义的内容，忽略那些令我们分心的部分。我们得出的是一个明确、简洁、为特定的利益相关人量身定做的方案。结果是我们所期待的——建议得到批准。这个简单的案例中我省略了许多你在真实环境下要做的迭代工作，旨在让你了解在结构化思维过程中如何推进一个想法。
运用结构化思维并不容易，它需要你具备自控力——必须避免在最初阶段就进行分析或者创建幻灯片。这个方法需要决心和耐心，因为在你得到最终结论前，你会不停更新你的想法。这个方法也无法保证你的想法能在第一次审核便通过，不过，如果你严格遵守过程，你不会在模糊到精确的转换中感到不安，你会提出更令人信服的方案，也可以比想象得更有效率。第三章 正确定义问题：减少无效努力
结构化思维过程的第一步是定义问题。在大多数情况下，当利益相关人要求我们提出建议时，我们会赶忙去做分析，尽快给他一个回复。我们尚未搞清楚真正的问题是什么，就着急探索解决方案，这种方法会带来不少问题。我们常常以为团队中的每个人都知道问题是什么，所以通常不会花时间证实问题，也不会解释为什么解决这个问题对利益相关人来说十分重要。对“是什么”和“为什么”没有清晰的共识，会让最终建议与利益相关人关心的问题南辕北辙。
下面这个例子能表明“正确定义问题”有多重要。假设我是你的上司，我请你提供一份方案，“你能给我一个增加100万美元利润的最好的办法吗？谢谢！”说完我就离开了办公室。让我们一起来做这项练习，现在请写下你能想到的前三个解决办法，然后我们继续。
现在来看看你的想法。你可能已经想到了——开发一款新产品，进入一个新市场，降低制造成本，解雇一些员工，或者提高定价。你可能也想到了——开展新的营销活动，进行融资，通过降价来提高销量，或者削减差旅费。这些想法都不错，不过却都有着致命缺陷。你的办法能满足我“有什么办法”的要求，你却没有搞懂“为什么我要解决这个问题”。
想象一下，如果我的要求是“我们本个销售季度三周后就要结束了，我们需要增加100万美元的利润用来补齐与计划的差额，你能给我一个最好的解决方案吗？谢谢！”现在再看一眼你想到的方案，有哪些可以满足我的要求？这些方案中哪个可以在三周内赚到100万美元？你可能运气好，有一个满足要求；也可能不怎么幸运，一个符合要求的都没有。你可能已经分析了新产品，想好了原型，做出了新品推广方案，这些足以让新产品在市场上的热度持续6个月。仅有的三周时间，你花了两周的时间做无关的分析，这能不让我发飙吗？当然我们都有错——我的错在于当时并没有告诉你我做出这样请求的原因；而你的错在于你并没有问我“为什么”，之后也没来找我确认。
现在，我们来变换一下场景，如果我说“我们本个销售季度三周后就要结束了，我们需要增加100万美元的利润用来补齐与计划的差额，你能给我一个最好的解决方案吗？谢谢！”你在一开始就知道了“为什么”，你要解决的是短期内的利润问题，你可能会有一些想法，比如在三周内禁止出差，全面提高售价，把营销活动推迟到下个季度。这样的想法可以满足我的需求，如果你给我这样的解决方案，我会更愿意接受。你没有把时间浪费在无意义的分析上，你专注于帮助我完成目标。当你的建议能充分解释“为什么”时，你的想法被获准通过的概率就会大幅度提高。
有许多结果都是从“定义问题”产生的，如果有人要求你提出方案，你要确定你及你的团队明白“是什么”背后的“为什么”，这样你才能在正确的方向上解决问题。如果有人向你寻求建议却不告诉你为什么，你就必须要去询问其背后的原因。你需要让他们知道你是希望解决他们的问题的，但是为达到这个目的，你必须先了解他们的目标。最后，你要把要求写下来，这是必需的，因为此后你就可以拿着确凿的想法去和利益相关人确认。如果他们说这不是他们需要解决的问题，那你可以反复和他们确认，直到双方达成共识，明确了问题“是什么”。如果你曾经因为没有在这一阶段认真核实而做出了方向错误的方案，你就会明白达成共识是多么重要。在正确的方向上解决问题
一个架构合理的问题能引导你满足利益相关人的需求，问题划定了方案的边界，也定义了解决问题的方向。这种思维方式的高效源于它排除了和它关系甚微的想法，让你更专注于最相关的解决方案。比如，如果你的老板让你为如下这个问题提出建议，你认为它的回答范围是什么：
我们应该如何降低业务单元X的成本，以此增加毛利润？
这个问题听起来可能非常宽泛，但实际上你的老板已经为你设定了解决方案的方向，也给你的方案圈定了范围。首先，这是一个关于缩减开支的问题，所有关于增加收入、提高定价、市场营销、推出新品的建议都在范围之外。第二，他们要求你将注意力集中到业务X上，所以业务Y和业务Z都在范围之外。第三，你被告知他的目标是增加毛利润，所以你应当关注毛利润这一线索，所以降低原材料价格或劳动力成本是在这一范畴内的，而诸如出差、法务支出、信息技术和人力等在毛利润之外的因素则与主题无关。最后，你需要计算你的方案节约的支出不仅能提升业务单元X的毛利润，还要确定它能为整个公司贡献多少毛利润，这应当是你最终方案中的一项具体分析。老板会问你一个简单的问题，而语句中隐含的深刻含义对你解决问题非常重要。解决方案的空间通常很大，有许多你可以追寻的想法都能满足利益相关人的需求。与此同时，他们的问题能帮助你规避低效的分析和想法。有针对性地分析可以帮助你节省精力，并加快解决问题的速度。
当你开始使用结构化思维后，一定要养成将问题写下来的习惯，然后和利益相关人确认这是否是他们需要你解答的问题。没有在“是什么”上达成一致会增大你失败的风险，让你在无效的想法和无用的分析中徘徊；而跳过“定义问题”这一步则会让你的方案很难得到通过。只有在早期就在定义问题上达成共识，才能为你增加方案成功的概率。用假设解决实际问题
结构化思维是被假设驱动的。假设是一种实验性的、可在未来分析中做进一步测试的观察、现象或疑问。在结构化思维过程中，假设是你在第一步中为问题找到的答案，你之后将以它为核心进行分析，从而将其证明或推翻。不要担心，在你把方案彻底想好前，你无须将结论与任何利益相关人分享，一些利益相关人直到你做完了全部论证才能看到你的想法。现在，这个想法只是你在草稿纸上或者在白板上涂画出来的，你无须在这一阶段忧心忡忡。
结构化思维之所以被假设驱动，出于以下几个原因。这个方法可更快地找出一个答案。你的假设将确定你论证所需要获取的信息，并指出哪些信息与你最终的结论无关，以此能减少你花在无用分析上的时间。假设能让你以事实为依据去找寻结论，也能让你有能力找到事实来证明或推翻它。如果你推翻它，你将进入优化迭代的过程，直到找到一个可以证明为“真”的建议。你的假设越简洁，其他人就越有可能理解你的回答和建议。
提出假设时一定要大胆点！你没有时间模棱两可，你要清晰而强硬地表明你的立场。我常看到很无力的假设，比如“我们应该探讨甲乙丙”“我们应该考虑采取X方案”，或者“我们应该分析ABC”。谁会提出一些不该被推行的建议？没人应当这么做。这些假设都太不牢靠，它们都不是可执行的建议。提出这样无力的假设的人往往害怕出错，他们觉得自己不该太早地对建议负责，因为他们还没有足够的数据来支撑猜测。而你需要克服这样的恐惧。有一种方法能让你做到，那就是确保没人看到你的初期假设，这样你就能在结构化思维过程的后几步将数据汇集起来。一个好的假设应该是可以被验证或者被推翻的。“我们应该在欧洲开辟新市场”是一个靠谱的假设，我们之后可以整合一些数据来确定欧洲是否是一个对我们有吸引力的市场。如果它是，那就证明了我们的假设是对的，可以进一步推进我们的建议。如果数据无法支撑假设，我们便需要进行迭代，去找寻一个不同的假设，比如“我们应该在南美开辟一个新市场”。假设越清晰，验证或推翻也就越容易。如何选择一个正确的假设
提出假设的过程是非常直接的。以上一步定义的问题为开端，无论是你还是你的团队，都要提出足够数量的可能的回答来解决这个问题。这个过程可能像写下你的前几个想法一样简单，也可能像头脑风暴一样庞大而复杂。在这一阶段，你不应该估算每个想法要做的努力，也不应该讨论每个想法的优劣。
当你有了“假设列表”，就必须做出一个艰难的决定。你必须在其中选出一个来作为你最初的假设，这样做可能会令你感到非常不适，毕竟你这是在打破固有习惯——在做出大量分析前就选出最好的想法。为了克服这样的不适，你需要转换你的思维模式，你不能再用平行式解决法了，要转换为连续式解决法。比如，在平行式解决法中，你需要对5个想法做深度分析。假设你分析每个想法都需要10个小时，那就意味着，你需要花费50个小时才能挑选出最好的解决办法。这样做的好处是，你非常确定哪个想法能带来最大价值；但是劣势在于你需要50个小时，而且在筛选的过程中，你会发现一两个价值极低的想法。而在连续式的结构化思维过程中你需要先在5个想法中找到你认为最具价值的那一个，然后花10个小时分析它。很可能在两个小时后，你就发现它不具价值。然后你可以抛下这个想法，去查看列表中剩下的想法中最具价值的那一个。在对二号建议进行了10小时的分析后，你可能会发现它有成为最终建议的价值。至此，你用12小时的分析，代替了原本需要50小时的分析过程。最坏的可能是，你发现你的每一个猜想都是错误的，但即便如此，相比于平行式解决法，你也并没有花费更多的时间。所以，使用结构化思维不会比传统方法更费时。
我已经听到有人在质疑：“你不做分析怎么凭感觉知道哪一个是最好的想法？你怎么知道二号想法是最好的？”这些都是正常的顾虑。首先，这是一个迭代过程。在结构化思维过程中，很多最初选择会因为分析和来自他人的信息而逐渐被改变。这就意味着你最初选择去进行分析的想法很可能是错误的。也就是说，在这个过程中，你会逐步发现正确答案。选择一个正确的假设并不复杂，在选择的时候，你不妨问自己以下几个问题：●哪个想法看起来最有胜算？●哪个想法符合我们的目标？●哪个想法能得到利益相关人的支持？●哪个想法最有可能成功实现？
这些问题会让你更理性地分析、选择。如果你对于选择初始选项有疑惑，你可以在选择前做一个简单分析。注意，千万不要一不留神就做了深度分析，不然就违背了“假设驱动”的初衷。
结构化思维是以实现目标为前提的，所以完成第一个想法的分析之后，你可以转攻列表中的第二个想法。这就意味着你可以在第一个假设中找到一个好想法，然后在第二个假设中再找到一个好想法。许多领袖人物都使用这种方法，他们更倾向有一个行动为主导、能迅速捕捉价值的团队，而不是一个重度依赖分析、寻求最佳解决方案的团队。以行动为主导的团队总是更成功，因为他们创造价值，尽管他们的第一次尝试可能无法带来价值。记住，当你埋头于分析的时候，你并不能创造任何价值。
有些时候你的资源有限，只能支持你推进一个想法。这种情况要求你尽量找到选项中的最优解，但这并不意味着你需要在每个想法上都花费10个小时的时间。相反，你应该用在上一步中定义的问题来为你的想法设定优先级，然后分析最有可能成功的几个想法。比如，你可能有5个想法，但是不要做50个小时的分析，而是选择3个最优答案，然后花30个小时进行分析。然后解释说明为什么垫底的两个答案不具备分析价值。在你对3个最优解进行分析时，一旦你发现有足够的信息来判定它们不是最佳选择，你就要果断将其抛弃。
当你将想法减少到最优解的时候，你就可以将其推进至结构化思维过程了。你需要把最初的想法记录下来，并解释为什么你选择了这个假设而非其他的。这些理性的思维过程都需要写下来，因为一旦你的第一个假设被证明不是最佳选择，你需要返回假设列表，然后选择次优想法，并将其带入思维过程。现在选择最有说服力的那一个想法，让它成为你初步的核心建议。第四章 核心建议：假设+触动点
让方案获得通过的关键在于——让沟通对象在乎它。而让他们在乎这个方案的最好方法是告诉他们如何推进这个计划，向他们展示一个他们感兴趣的结果。而将这二者连接起来的，则是你的核心建议。
核心建议有时又被称作“电梯游说”，因为你只有大约30秒的时间传递你的信息，而你和利益相关人搭乘电梯从一层楼升到另外一层所需的时间也差不多是30秒。假设你和董事会成员同时进入电梯，他们问起你的工作。此刻，你可以漫谈你收集的数据和所做的分析，你也可以给他们一个简洁的结论，告诉他们你的想法和为什么有这个想法。在理想情况下，让你激动不已的想法也会感染股东。当你们共同走出电梯时，股东知道了你所做的工作，他们也会支持你去实现这个想法。
一个核心建议包括两部分。第一部分是“我们要执行什么”，也就是你在前一步中做出的假设；第二部分则是“为什么我们要执行”，我称之为“开关”，也就是触动点——决定了你的利益相关人是否会对你的建议刮目相看。现在回忆一下之前关于扩张到意大利和德国的假设，把假设转移到核心建议上。我列举了一些利益相关人，以及当我们对其阐述进入欧洲市场的方案时相应的核心建议。
销售副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，这可以帮助我们创造X百万美元的销售额。”
财务总监：“我们应该进入意大利和德国市场，因为可以创造X百万美元的增量利润。”
市场总监：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以占有X%的欧洲市场份额。”
人力副总裁：“我们应该进入意大利和德国市场，由此我们可以进入一个兼具数量和多样性的人才库。”
你会发现，我每次做出的假设都是一样的。不论我面对的沟通对象是谁，我的假设都是进入意大利和德国市场。但是我设置的触动点会根据我想去说服的人而进行转换。销售副总裁关心的是销售额；财务总监关心的是利润；市场总监关心的是市场份额；人力副总裁关心的是人才。而由不同的核心建议所延伸出的方案是不同的，我会根据我的沟通对象去打磨语句，我会因为将沟通目标化而得到支持。设想一下，如果我给每个利益相关人的方案的核心建议都是——“我们应该进入意大利和德国市场，因为我们可以创造1900～2300万美元的销售额。”销售副总裁听了会很高兴，因为这个想法将带来销售额的增长。财务总监会感兴趣，但他更想知道利润是多少。市场总监会问这些销售额所能转化的市场份额是多少，她不会批准这个方案，直到她有了确切的数字。人力副总裁会感到疑惑，因为我们没有解释这个想法所能带来的人才输入。我的方案会得到一些人支持，但不会得到全票通过，因为我没有解决所有人的疑惑。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]