作者：薛枫
出版社：石油工业出版社
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每天10分钟管理课试读：
前言
“我没有时间去参加管理培训！也不想去听那些乏味的管理课！我没有那么多空闲时间，每天忙得都要疯掉了，我只想在遇到问题的时候立刻知道怎么解决。”这是很多管理者的心声，他们每天都很忙，想要提高自己的能力但是却没有时间去进行专业的培训。然而，如果管理者不进步、不提高，怎么能提高管理效率？怎么能跟上社会发展的脚步呢？或许有人会说：“我会随着公司的发展不断提高自己。”
没错，实践固然重要，但是理论知识也是必不可少的。你见过没读过书的人就去写字吗？你见过连交通规则都不懂的人去开车吗？……因此，管理者在管理的过程中也应该掌握一定的理论知识，随后用学到的这些知识，理论与实践相结合，才能获得成功。
当前社会飞速发展，一家又一家的公司如雨后春笋般纷纷冒了出来，而随之而来的就是产生了一大批董事长、CEO、经理等管理者。而这些管理者有的具备着丰富的经验，可以把自己的公司管理得井井有条，有的管理者则有心无力，想要管理好公司却不知道如何下手。因此，有一门学科应运而生，那就是——管理学。
管理学已成为现代管理者的必修课，人人都要学习。它是人类近代史上发展最迅速、对社会经济发展影响最为重大的一门学科。而且，管理学与人类社会活动联系得非常紧密，应用也非常广泛。学习管理学对一个人，特别是一个管理者具有重要的意义。
管理是一门高深的艺术，任何经营成果的取得，都是在管理中应运而生的。但是，管理也并没有想象中那么深奥难解，只要掌握管理的妙法，人人都可以成为优秀的管理者。
本书以实用性和指导性为原则，摒弃了教材的枯燥和专著的深奥，让读者在阅读过程中，轻松领会管理精神，掌握管理技巧。
本书共有两大特色：
1.以实用性和指导性为原则，并结合真实、生动的案例，系统而全面地讲述了与大家密切相关的管理知识，为每一个读者学习如何做好管理提供切实可行的帮助。
2.将理论知识和案例故事结合在一起，力求在理论与实际中寻找一个平衡点；在上升到理论高度的同时，又能立足于现实。
本书简单易懂，语言直白容易理解，不必花费大量的时间阅读，只要每天抽出10分钟的时间，你就可以有很大的收获。
当你在管理中遇到了一些具体而麻烦的难题时，你可以翻开本书，用2分钟的时间查找标题，找到适合你的那一章，那一节，随后用8分钟的时间阅读那篇文章，这样你仅仅花费10分钟就能找到一些帮助你解决问题的途径。
当你在午休的时候，不妨拿起这本书，随意翻到哪一节，通过10分钟的阅读，你就能够收获不少管理知识，或许你在下午的时间就可以用上这些知识。
当你处理工作感到劳顿时，不妨拿出这本书，书中有很多有趣而引人思考的故事，通过这些有趣的故事，你能够一边愉悦地放松，一边潜移默化地吸收管理知识。
总之，业精于勤，荒于嬉。既然身为管理者，就应该不断提高自己的能力，而管理者最重要的能力自然是“管理”，因此，不妨抽时间读一读这本书，在放松的同时也在不断地提高自己的能力，增加自己的知识。第1章让员工以你为傲——做“招人爱”的管理者
人最难管住的是自己。对企业管理者来说，自我管理是其他一切管理工作的基础。优秀的管理者，员工敬重并称赞他；合格的管理者，员工惧怕他；最差的管理者，员工轻视他。温暖胜于严寒，多关心下属——南风法则“南风”法则也叫做“温暖”法则，它来源于法国作家拉·封丹写的一则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。这样，下属出于感激就会更加努力积极地为企业工作，维护企业利益。
一天北风遇到了南风，北风对南风说：“我的力量比你大，所以你应该叫我大哥。”南风说：“谁的力量大比一比才知道。”北风看南风不服气，就规定说：“谁能更快地把行人的大衣吹掉，谁就当大哥。”南风答应了这个条件。
北风首先上场，对一个行人狂吹而去，寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，就把大衣裹得紧紧的，北风吹了半天也没能吹下来。
轮到南风上场，南风轻轻地吹拂着行人，行人顿时感觉风和日丽，浑身暖洋洋，于是便解开纽扣，脱掉大衣，南风获得了比赛的胜利。
故事中的南风之所以可以获得胜利，就是因为它顺应了人们的需要，用温暖来达到自己的目的，满足了人们自我需要而产生的心理，就叫做“南风效应”。
作为一名管理者，应该尊重和关心员工，要以人为本，在工作中少一些主观决断，多一点“人情味”，切实解决员工在日常生活工作中遇到的问题和困难，让员工真正地感受到管理者给予的温暖。而员工在感受到温暖之后，自然会出于感激之情更加努力地为企业工作，维护企业的利益。“人情味”是一种奇妙的思想感情，它可以通过一言一行来体现。如何表达出“人情味”？最简单的办法就是站在别人的角度考虑问题，特别是你在对其他人有看法的时候，不妨换位思考，体会对方的心情。
故事中的管理学
峰峰矿业有限公司是一家人情味十足的公司，公司管理者从员工的根本利益出发，尊重员工，处处考虑员工的利益，还努力让员工感受到工作的快乐和精神的安定，与员工同甘共苦，因此峰峰矿业有限公司不论上下都形成了一种内在合力，而就是这种合力让他们共同创造了很多辉煌的业绩。
1985年，峰峰矿业的一位科长因为急功近利、急躁冲动，办砸了很多事情，结果被调到基层的矿山担任矿长。他到职时，手下的员工为他举行欢迎酒会，但是由于他一不善喝酒，二不善言辞，因此欢迎酒会的气氛并不是太好。而那些员工对他的第一印象就是：他是一个不讲情面的上司，纷纷对他敬而远之，他在矿山一度十分被动，工作无法开展。
就这样过了三个月之后，临近新年，公司决定举办春节晚会，大家都要上台表演节目，他被逼无奈，就上台唱了一段山东快书，赢得了热烈的掌声。而那些员工看到自己的上司也有如此人性化的一面，就不自觉地开始与他交流起来。而他自己也没想到，他的这一举动竟然会赢得手下的好感和亲近。此后，他还专门组建了一个业余山东快书活动部，邀请员工来和他一起表演，而员工们对他更加亲近，有事都喜欢找他谈，他跟员工的关系也就更近了一步。
这位矿长从过去的“不讲人情”变成了可亲可敬，矿上无论多么难办的事情，多么难处理的纠纷，只要他一出面就立刻迎刃而解。因此这个矿山的生产量突飞猛进，因为他工作很有能力，并且深得人心，所以公司高层逐渐提拔他，最终他荣升为峰峰矿业的董事长。
他在担任董事长之后，公司举行年度总结大会，全公司的人都出席了，因为今年公司获得了非常骄人的业绩，会上气氛十分热烈，于是公司的秘书提议不妨出一个即兴节目，给大家一个惊喜，让大家在高度欢乐中散会。她想出了一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉中，让大家的欢乐达到高潮，总裁同意了这位秘书的提议，并且和董事长打了招呼，但是这位董事长表示这样做不妥，决定把那位副经理换成自己——公司的最高领导者，让大家都欢乐一下。
随后，这位董事长转身向大家说：“现在，我听从秘书小姐的建议，给大家一个惊喜，表演一场鸭子戏水，大家注意，我要开始表演了！”说完，就转身跳进池中，开始戏水，引得参加会议的几百人都哄堂大笑，而且由于董事长的带头，很多人都跳进了喷泉戏水，会议在高度欢乐中散场。
事后，总裁问他：“那天你为什么要亲自跳进喷泉，而不是叫其他人跳下去呢？”
董事长微笑着回答：“一般让那些职位低的人出丑，虽然可以博得众人的取笑，但是当事者心里肯定不舒服，这对他们不公平。而公司的高层却一直高高在上，偶尔出出洋相还可以博取员工的好感和亲近呢。”董事长的一句话点醒了总裁，在此后的工作中，总裁也开始注重关心员工，博取大家的好感了。
作为一名管理者，在下属面前，如果你总是抱着一种“我是上司，你是下属，你就应该为我工作”的想法，那么下属就会对这样的领导采取敬而远之的态度，也会对所在公司产生疏远的态度，这样管理者就很难让属下尽力工作了。
管理知识运用
管理，尤其是对人的管理，往往把重心放在“约束”和“压制”，事实上，这样的管理反而会适得其反，聪明的管理者懂得把管理的重点放在“尊重”和“鼓励”上，了解员工的需求，随后满足他，从而让员工产生感激心理，和管理者更加亲近，让管理者和员工的心灵距离拉近，让管理者和员工无拘无束地相处，在轻松的交流中相互激发灵感、热情和信任。
怎样做才能成为一名优秀的管理者呢？如何才能与员工拉近距离？最好的办法就是做善解人意的管理者。一个善解人意的人，总是能够为别人着想，不会让别人感到紧张、拘束，更不会让其他人感到尴尬和难堪。
伟大的文学家莎士比亚就是一个善解人意的人，他在与人交往的过程中就像是一条变色龙，能够根据交往对象的不同，随着时间、地点的变换，找到相应的话题，进行应变。文学批评家威廉·哈兹里特曾经说过：“莎士比亚完全不具有自我，他除了不是莎士比亚之外，可以是其他任何人，或是任何别人希望他成为的人。他不仅具备每一种才能以及每一种感觉的幼芽，而且他能借着每一次的命运改换，或每一次的情感冲突，或每一次的思想转变，本能地预料到它们会向何方生长，而他就能随着这些幼芽延伸到所有可以想象得出的枝节。”
而作为管理者，在与下属相处的时候，如果能具有莎士比亚的这种善解人意的能力，就可以在下属心里树立一个良好的印象。
比如给下属交代任务时，有的人可能会表现出紧张、焦虑、拘谨等情绪，这时候管理者就应该善解人意，表现出真诚、主动、风趣的姿态，制造出轻松和谐的气氛，安抚对方的紧张心理，缩短彼此的心理距离。这样的管理者既能建立起来平易近人的形象还能使下属受到鼓舞，把管理者视为朋友，从而敞开心扉，流露自己的真实想法。
而在工作中，如果你的下属因为某种客观原因导致了工作进度出现问题，一个高明的管理者绝对不会妄加训斥，而是会为下属解决问题，排忧解难。
比方说，一个新入职的推销员性格内向、不善言辞，但是他的工作却要求他必须要积极主动，这时候，管理者就应该对他进行辅导和培训，告诉他胆怯和恐惧是每个人初次接触这份工作都会遇到的，并且告诉他，只要肯努力，一定会成功。同时，再讲一些其他员工克服恐惧和胆怯的故事，最后向这名销售员提一些实用性的建议，比如经常鼓励自己、对着镜子微笑等，最好把自己的经验传授给他。这样，这名销售员在管理者的帮助下就能战胜恐惧和胆怯，成为一名优秀的员工。而且这名员工会始终对管理者的帮助怀有感激之情，所以也会更加努力的工作来回报管理者对他的重视，这就是善解人意的力量。
总之，善解人意代表着优良的品质，代表着完美的心理特征。管理者如果具备这种能力就能够与员工交心，拉近彼此距离，让员工心甘情愿、死心塌地为自己工作。
管理应知道
关心下属，下属才会向管理者吐露自己的真实想法、肺腑之言，管理者才能听到真实的反馈意见，才能集思广益，汲取群体的智慧。
管理是一项人对人的工作，人都是感性的，再理智的人也会有感情，这就决定了如果想要做好管理，就必须付出感情，下属的能力大小和管理者对他们的感情投资呈正比。和员工同甘共苦——威尔逊法则
威尔逊法则来源于美国行政管理学家切克·威尔逊的一句话：如果员工在解决问题的时候得知有一位领导在场负责此事，那么他们会因此而信心倍增。
每个组织都有自己的管理方式和指导员工的方法，指导有利于员工的个人成长和团队凝聚力的增加。如果管理者对员工指导得很出色，那么绩效管理就会转变成为一个协作的过程，而这个过程能够使团队中的每个人都受益。手把手的现场指导有助于及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，而且会令员工产生一种管理者和自己同甘共苦的感觉，因此会加倍努力工作。
故事中的管理学
强生中国医疗器材有限公司成立于1994年，它是强生公司（Johnson&Johnson）在中国的独资公司。它在由《哈佛商业评论》举办的“2003年度中国最佳雇主”的评选中名列第十，但是在1997年以前，这家公司还是一个亏损高达5亿元，年年财政赤字的烂摊子公司。
1996年，李炳容出任强生中国医疗器材有限公司（下简称“强生医疗”）的总经理，在此之前，很多员工都是托关系走后门入职的，所以公司内部员工素质参差不齐。
上任之初，李炳容下定决心要整改企业的人力资源工作，他首先从招聘工作方面入手，在他的敦促下，公司的人力资源部改善了招聘体系，规范了招聘流程，还确立“总经理最终面试”的制度，由李炳容亲自把关为公司“看门”。
强生医疗在对新员工招聘的条件中，专业知识和技能的要求是最次要的条件，公司认为专业技能是可以通过培养改善的，而踏实的工作态度、团队精神以及强烈的学习愿望才是强生最为看重的几点，同时，作为外资企业，英语能力也是一个重要条件。
李炳容回忆说，在一次小组面试的时候，一位应聘者发言不多，但是他简短的发言却给自己留下了深刻的印象，这位应聘者在自我介绍的时候说：“我与其他人相比不是太活跃，因为我平时就不善言辞，但是我觉得我最适合的工作是财务方面，我自信能做好这份工作。”
李炳容说，乍一看，由于这位应聘者的话并不多，所以与其他人的滔滔不绝相比起来显得非常平庸，但是从管理者的角度来看，他的简短发言却表达了很多实在的信息：他开头就大方地指出了自己的“缺点”，显示出了他的诚实和坦率；他明确地知道自己适合什么工作，这显示出了很强的自我意识；在其他应聘者都在谈自己的优势和理想的时候，他没有盲目从众，而是坚持原则，这一点对财务人员来说也是很重要的素质，因此，李炳容力排众议决定录用这名应聘者。
李炳容在对招聘工作进行改制之后，还给自己定了一个流动工作表，他每天有80%以上的时间都是在公司内走动，不断指导公司员工的工作，并且帮助他们解决问题，而强生医药的员工们在看到总经理都已经出来指导他们工作后，便更加卖力工作，处理问题也变得十分轻松。就是在这样一种氛围之下，强生公司逐步扭亏为盈，获得成功，而且在员工满意度调查中，强生医疗的得分是整个强生公司最高的。
作为一名管理者，你最大的责任就是管理手下的员工，帮助他们更好地完成工作，如果你只是整天在办公室优哉游哉、不理事务、不去和员工交流，当一名甩手掌柜，那么你的企业也许就会被其他人夺走，甚至毁灭。
著名的“经营之神”松下幸之助认为，作为一名管理者，一定要有着负担绝对责任的意识和准备。不管你的手下是一百人或者两百人，就算是几千人几万人，责任还是应该由你一个人负。因为既然你已经站在最高的位置，那么所有的责任就都应该交与你的身上，这个道理是亘古不变的。
比如在古时候的将军，一方面有着“一将功成万骨枯”的说法，就是一代名将的产生必定会有几万人失去生命，在战场上会有很多人为其死亡，花了这么大的牺牲，才能换得一个武将的成名。而另一方面，当战争变得不利时，或者战争失败时，这些名将的做法又是什么呢？答案是“为救万卒宁一死”，就是说为了手下士兵的生命，这位将军必须以死谢罪来挽救他们。松下认为管理者也应该具备这样的心态来管理公司，要有宁可为公司，为事业而死的勇气，更要有和公司员工同甘共苦承担责任的勇气。有了这种勇气，那么对公司的经营肯定会产生一定的正面影响，能够促进员工积极地投入到工作中来。
在第一次世界大战的时候，松下幸之助的一个生意伙伴的公司由于财政经济界的大变动而倒闭。他曾经在银行借了很多钱，因此面临着银行催款还贷的局面（日本在战前对破产人的责任追究十分严厉，当时自主经营的风气很强，所以向银行借贷的人为了还清贷款，只好拿出自己的私人财产还贷）。为了还债，这个人甚至拿出自己妻子的戒指和他祖父留下来的花瓶来抵押给银行，在当时，他手里其实还压着员工的两个月工资没有发放，如果拿这些钱去还债，那么他还能留一些钱来自己生活，但是他没有，而是宁愿变卖自己的家产也要把这些钱发到员工手中。
银行方面在得知这一情况后对他大为钦佩：“虽然你的贷款是要还的，但是你不必把你太太的首饰和祖传的花瓶来抵债，这些东西你先拿回去吧。”而这个人却坚持不收，双方在僵持许久之后，这个人才把自己太太的首饰拿了回去，过了几年之后，这个人又重新创业，而他手下的员工，竟然有很多都是他之前公司的老员工，他们心存感激，所以都愿意跟着他一起创业，一起打拼，最终他们获得了成功。
管理知识运用
威尔逊法则揭示了领导者应当敢于承担责任，而敢于承担责任可以很好地提高管理者的个人魅力和领袖气质，个人魅力和领袖气质的最大优点就是能够产生影响别人的能力。当别人认为你这个人很有魅力的时候，就会遵循你的意见来行动，而一个有魅力的管理者，应该做到以下几点：
1.以身作则。
如果想要影响手下的员工，最简单有效的方法便是当一名以身作则的管理者。管理者通过以身作则来领导和影响其他人，还可以通过以身作则来传播企业文化。作为管理者，你可以通过你自身的行动来传播价值观和你的各种期望，比如在一个项目遇到困难的时候，你也许每周要工作100个小时来显示包含在企业文化中的自我牺牲精神。
2.理性说服。
影响员工最传统的办法就是理性说服，虽然这个办法很老，但是不失为一种重要的策略。理性说服就是使用符合逻辑的观点和事实来让另一个人相信一条建议或者要求是可行的，并且是有益的。总的来说，想要发挥理性说服的能力就要需要高度的自信和仔细的研究，这种办法对睿智和理性的员工最为有效。
3.主动帮助。
管理者应该在平时的工作中多注意发现员工遇到的难题，主动帮助员工，这样比员工主动提出需求帮助的效果好很多，而且这一行动有助于提升你的个人魅力。
4.形成联盟。
一个人的能力想要影响一个团队是有难度的，所以管理者就有必要与别人组成联盟来产生力量，比如在平时多和优秀的员工接触，组成联盟，那么当你在进行一项决策的时候就会有人带头支持你。而形成联盟的主要条件就是具备个人魅力，如果你的个人魅力和领导气质足够高，那么就会有人自愿加入你的联盟，为你做事。
5.加深印象。
有的公司经常会发生这样一种现象，有的员工在入职半年的时间里还没见过总经理长什么样。这就是管理者的失误，如果作为管理者连自己的员工都不认识自己，那么还谈什么个人魅力和影响力，管理者应该时常走动，不能一直待在办公室中，多开一些全体会议，让所有的员工都认识自己，加深他们对自己的印象，发挥自己的人格魅力，这样当你做出一个决策的时候员工们就比较容易接受和理解。
管理应知道
能和员工同甘共苦的老板才是好老板，如果一名管理者只注重怎么获取利益，如何逃避责任，那么他的公司注定是长不了的。给员工营造“舒适度”——雷尼尔效应“雷尼尔效应”来源与美国西雅图华盛顿大学的一次风波。华盛顿大学曾经准备在教职工食堂的外面修建一座体育馆。消息一经传出，就遭到了华盛顿大学教授们的强烈反对。原因是一旦修建了这座体育馆，教授们在吃饭的时候就看不到窗外美丽的雷尼尔雪山了，这会影响他们的心情。
为什么这些教授么如此强烈地抵制校方的计划？原因就是因为华盛顿大学的教授比其他学校的教授平均工资低20%左右，而他们之所以放弃高薪留在这里，就是因为华盛顿大学的风光迷人，教授们都留恋西雅图的湖光山色，他们在这里工作能有愉快的心情。现在校方要建体育馆挡住他们的风景，他们自然是不会同意。
西雅图位于北太平东岸，境内有华盛顿湖等大大小小的水域星罗密布，天气晴朗时还可以看到美国最高的雪山——雷尼尔雪山，开车出去还可以观赏到一息尚存的圣亚伦火山。正是这些美丽的景色才能让那些教授心甘情愿地拿着比平均工资低20%的薪酬在这里工作下去。他们的这种偏好被华盛顿大学的人文教授戏称为“雷尼尔效应”。他们还得出了一个结论：华盛顿大学给教授们支付工资时有80%是以现金支付的，另外20%是以舒适的工作环境来支付的。如果因为修建体育馆而破坏了这些美丽的景色，就意味着华盛顿大学无力支付那20%的工资，那么教授们自然也会去投奔其他大学。由此可见，美景也是一种无形的财富，它可以帮助管理者吸引和留住人才。
当然，这里的“美景”就是指一个良好的工作环境和企业的文化氛围，它是一种重要的无形财富，可以起到金钱所不能发挥的作用。
因此，管理者一定要去尽力营造这种环境，要让员工感受到“舒适度”。当然，这不是说要无限满足员工需求，而是尽可能地去营造舒适的工作环境。举个例子，比如有的员工需要认同感，那么你就应该对他时常鼓励，给员工一个能够得到重视的环境。
故事中的管理学
美国西南航空公司是一家十分善于吸引人才的公司，他们成功的秘诀就是利用独树一帜的“最佳雇主”形象在人才争夺战中获得优势。“最佳雇主”是西南航空公司对它们的员工做出的一种承诺，一种与客户服务品牌同等重要的内在品牌。早在2000年的时候，美国西南航公司就给手下的每一位员工发放了一份“个人飞行计划”，其内容包括财务报账、学习与发展、变革、旅行、保健、工作与休闲、娱乐等七项内容，员工可以根据自己的想法，对这几项做自己的规划，然后交给公司，公司会对其认真研究，然后尽量满足。该计划的起始页就是西南航空的一句宣言：“西南航空，自由从我开始。”
美国西南航空一直认为每一位员工都是实现自由承诺的要素。他们要通过建立“最佳雇主”的内在品牌来激励员工，为员工提供充分的自由，不仅能够使员工和公司之间产生强大的亲和力，还能有效激发员工的热情和动力。
西南航空的薪酬福利经理曾经说过：“我们希望通过给员工一个自由、舒适的环境来进一步加强优秀人才的敬业精神，最佳雇主这一称号让我们在吸引人才和留住人才方面获得了很大的竞争优势。”
西南航空的这一“最佳雇主”的品牌树立无疑是十分成功的，他们为员工营造了一个舒适、贴心的工作环境。而为员工创造舒适度，也是世界上很多知名企业在努力的方向。
丰田公司的信条是：“员工总是忠诚于那些忠诚于自己的公司。”丰田公司为了表示对员工的重视，以“没有许诺的终生雇佣”来向他们的员工表示出公司对他们的忠诚。一方面，公司的文件和管理者的谈话中不断提到终生雇佣。比如丰田入职手册中就写道：“终生雇佣是我们的目标——你和公司的共同努力才能确保丰田的成功。我们相信保障是激励员工积极工作的关键。”
但是事实上，双方都没有签订什么协议和保障，而在团队手册中丰田公司也清楚地写道：“所有的员工同丰田的劳动关系是基于自主自愿的。这代表着，无论什么时候，双方都可以用任意理由炒对方鱿鱼。但是在丰田的员工从来都是相信自己不会被炒鱿鱼的，他们始终相信自己的工作有保障。”
有位香港记者采访丰田的员工时问：“你们从来没有想过跳槽或者寻找别的机会吗？难道你们不担心公司会把你们解雇？”这名员工笑着回答：“公司是永远不会解雇我们的，即使是经济危机，我们也会被留在这里，和公司共渡难关。”他的这种自信并非是盲目的，因为丰田公司的总裁在各种场合多次公开表示，丰田公司不管如何困难，也不会裁员，而是会将劳动力“重新配置”，并且用这个机会来提高员工素质，这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。
丰田公司的一位部门主管接受采访时说：“我在这个岗位已经干了20多年，我待了这么多年的主要原因不是因为丰厚的报酬，更重要的是因为我在这些年的工作中已经和同事们培养出了一种默契，建立了自己的威信，这种默契和威信是在别的公司得不到的，因此我不想再跳槽去别处了，我在丰田已经得到了认可，丰田就像是我的家一样，对于我来说，这种感觉比钱更重要”。
这位主管的话，很直白地反映了人们在基本物质生活得到满足之后的追求，到那时，金钱便不再是主要的工作动力，而更重要的就是“个人价值的实现”、“归属感”“认同感”等一些高级需求。
管理知识运用
人才竞争日益激烈，如何吸引人才、留住人才成了企业发展的一个新课题。
美丽的西雅图风光能够吸引华盛顿大学的教授们，那么我们作为管理者为什么不能开辟一个舒适美丽的环境来吸引和留住人才呢？而这舒适美丽的环境就是：良好的人际关系、员工自我价值的实现、亲和的文化氛围等几个方面。
良好的人际关系有利于员工们互相沟通，可以使人心情愉悦；员工自我价值的实现可以让他们感到存在的价值和满足他们的需求；而亲和的文化氛围有助于凝聚人心，培养团队精神的力量。健康向上的企业文化将成为企业是否成功的基石，是企业是否能够留住人才的关键；如果一个公司没有一种和谐舒适的环境，那么就根本无法将人才凝聚到一起。
良好的人际关系、员工的自我实现、亲和的文化氛围也是企业文化的重要体现，而企业文化是一个企业的灵魂，通过企业文化可以帮助员工提高认同感、归属感和舒适度以及忠诚心，能够让他们毫无怨言的奉献。以下是几个为员工提高舒适度的方法：
1.爱护员工，尊重员工。
每个人都渴望被尊重，无论是管理者还是普通员工，如果一家公司对员工丝毫不尊重，只拿员工当赚钱的工具，那么这个公司是肯定吸引不了人才的，更留不住人才。
2.承认员工所做出的成绩。
当员工完成了一个项目或者办完了一件事情的时候，管理者一定要及时对他所做出的成绩进行肯定和承认，这样可以让员工感觉自己的工作有价值、有意义。
3.让人才参与决策和管理。
只有让员工有一种“公司是我自己的公司”的想法，才能够真正让他们竭尽全力去付出，去努力，因此，管理者应该学会适当地让人才参与公司的决策和管理，这样能够增强他们对公司的归属感。
4.为员工提供切实的保障。
如果一个公司不能够给员工提供切实的保障，那么这家公司就会人心不稳，员工会觉得这家公司飘飘荡荡，产生不踏实的感觉。而保障就是一些福利待遇、薪酬工资、奖金提成、升职加薪，以及公司前景的展望等，管理者应该多从这方面下手，给自己的员工一种踏实感。
5.为员工创造良好的学习环境。
管理者应该多从员工的角度去考虑，尽量给员工提供良好的学习环境，多对他们进行培训，给予他们锻炼和深造的机会，让员工对自己的工作产生更大的兴趣，自觉自愿地发挥主观能动性，在积极的工作中提高素质。
6.创造一种“家”的氛围。
管理者应该努力让员工在公司找到归属感，真心地把公司当做自己的家，把管理者、同事、下级当做自己的亲人和朋友，彼此之间没有矛盾，没有猜忌，一个人遇到了困难，全公司都应该鼎力相助。公司有的只是团结、协作、融洽的气氛，这样才能减少员工的心理压力，提高精神上的舒适度。
因此，管理者应该投入感情进行管理，以德服人、以理服人、以诚留人，充分调动所有员工的积极性和主观能动性，凝聚所有人的力量来为公司创造辉煌。
管理应知道
管理者不仅要慧眼识才，爱才，还要把公司营造成一个温馨的“家”，这种温馨既是物质上的，更是精神上的。
舒适的工作环境可以激发员工的创造力，还能提高员工的认同感。管理者应该为员工提供良好的加薪升职的机会，给予员工一定的物质奖励。做出色的领导者，让下属心甘情愿地追随你——鲦鱼效应
鲦鱼效应又称为“头鱼理论”。德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为首领。然而，如果将一条较为强健的鲦鱼脑中控制行为的部分割除，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随！这就是我们在企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”！
鲦鱼因为弱小而群居。弱小的个体如果想要生存就必须要组成一个团队，而一个团队又必须有一个首领来指挥，而鲦鱼的团队就是完全听从领头鱼的指挥，无论是觅食、迁徙还是逃生，它们几乎完全依赖于首领的决定。而我们人类团队虽然不至于此，但是作为一名团队的首领，管理者也是属于整个团队的核心，管理者的行为方式和思维方式必然会影响到团队的发展和组织目标的达成，管理者的决策往往能够决定一个团队的命运，因此这就要求管理者必须头脑清醒，能够带领团队不断发展。
故事中的管理学
通用电气的前董事长兼CEO杰克·韦尔奇就是一名十分优秀的管理者，他自1981年4月1日出任通用电气（GE）公司的第八任董事长之后，就对通用电气展开了大刀阔斧的改革，并且带领通用电气公司取得了一个又一个的辉煌成绩。
在韦尔奇接手通用电气的时候，从表面上看，它是一个总资产高达250亿美元的庞然大物，年利润为15亿美元，在世界各地有40万员工。他的产品和服务渗透到国民生活的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。通用电气的员工们都自豪的把通用电气形容为一艘“航空母舰”，庞大无比但是又稳稳当当的行驶在大海之中。
但是韦尔奇却有自己的看法，他认为通用电气已经逐渐接近一个正规又庞大的官僚机构，因为通用电气的内部拥有太多的管理层，单单经理级别的人就有2.5万名，平均算下来每位经理都要负责七个方面的工作。而且在通用电气的等级体系中，从最底层的经理到韦尔奇之间有着各式各样的头衔，比如“机电财务部副总裁”、“公司财务管理副总裁”、“企业培训总裁”、“企业与员工关系副总裁”、“售后服务副总裁”，等等，不计其数，通用电气当时的管理层是十分庞大的，但是这庞大的管理层也出现了很多类似无用的“经理”，或者是很多只做很少工作的“经理”，他们给通用电气带来的回报远不及通用电气支付给他们的报酬。
因此，韦尔奇决定进行改革，他首先削减企业管理层数量，在这场浩大的改革当中，韦尔奇受到了很大的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇却坚持自己的想法，按照既定的目标，一步一步地开始精简管理层。在1981至1990年这一段时间内，韦尔奇都致力于精简人事，他拆掉各个部门之间的高墙，开除那些吃闲饭的人，尤其是那些检查员、空头经理。在通用电气进行这次变革的过程中，从企业领导层到最下面的普通员工，所有的人都获得了很大的空间——被公司准许自己做决定，并且在自己所做的决定中努力的工作，来完成自己定下的目标。
1985年，韦尔奇决定在公司实施经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将公司的管理层级从29个减少为6个，当韦尔奇完成了这项改造计划之后，最上级的管理层处于中央，而公司的其他管理部门辐射一般向四方扩散，就像是一个车轮，圆润又结实。
而且仅仅是精简管理层这一方面，就给通用电气省下了4000万美元的开销，但是这只是所收到的利益中的一小部分而已，因为一旦精简了管理层，那么之前这些多余的管理层带来的那些抑制因素、价值观和壁垒就会全部消失。因此员工们都有了非常大的自由，他们平时被压抑的才干和精力在刹那间倾流出来。在20世纪80年代那几年中，通用电气公司所发生的每一年让员工兴奋和欢呼的好事，都是因为某个人，或者某个团队解放所产生的。
在20世纪70年代末80年代初的时候，日本公司大举冲击欧美市场，通用电气公司也遭遇到了不小的冲击，但是通用电气公司没有猛烈迎战回击日本企业的进攻。而是以非常谨慎的态度决定了自己的营销战略，谨守在最具有竞争力的产业和科技领域，至于消费性的电器产品则不再坚持。韦尔奇当时说过一句话：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金押在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”
通用电气在数百个领域都有自己的公司和产品线，但是韦尔奇却决定只采取统一的衡量标准：“在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？”有了这个目标之后，韦尔奇开始对通用电气下属的子公司进行排查，其中有300余家子公司和产品线无法达到这项标准，于是，通用电气把这些子公司卖掉一部分，关闭了一部分，舍弃了一部分，而且靠卖掉它们为公司带来了将近100亿美元的收入。
与此同时，韦尔奇决定拿出20亿美元为那些留下来的公司投资，最后那些被留下来的公司，其中14家成为了世界级的企业，而所有的子公司在20世纪90年代成绩也十分优秀，在全世界的市场占有率都是“数一数二”的，就是这样，通用电气公司在韦尔奇的带领下一步一地逐渐提高，不仅抵御了日本企业的冲击，还让自身有了一个长足的发展。这除了通用电气公司上下员工的一起努力之外，杰克·韦尔奇这个优秀的管理者也起到了至关重要的作用。
作为一名管理者，一定要有着清醒的头脑和果断的性格。带领团队是一件非常考验能力的事情，管理者应该向杰克·韦尔奇学习，让手下的员工对你信服，情愿跟着你一起走，跟你共创辉煌。
管理知识运用
作为一个领导者，成熟的经验、冷静的头脑和强大的领导力都是十分重要的素质，而除了这几项能力之外，管理者还应该有着非同一般的创造力，如果一个管理者没有创新能力，那么他带领的团队就是一支平庸的团队，是一支没有创造力的团队。
管理者在团队中的地位决定了管理者要承担更多的责任，这就要求管理者能够不断加强自己的能力进行自我提高，如果管理者不能够不断提高自己，那么他所在的团队就会停滞不前，甚至衰退下滑。不能自我提高的管理者不仅不能带动团队的进步，还会打消下属的积极性，因为在员工看来“没有什么比跟着一个差劲的老板更糟糕的了”。
管理应知道
任何组织，只要出现了问题，管理者就应该承担不可推卸的责任，鲦鱼首领行动紊乱导致整个鲦鱼群行动紊乱，同样地，在一个团队或者企业中，只要管理者出现了问题，那么整个企业或团队也就不可避免地会出现问题，管理者就是一个企业的核心，必须为企业的发展承担责任。以身作则，成为下属的榜样——权威效应
权威效应，又称为权威暗示效应，是指一个人如果地位高，有威信，受人敬重，那他所说的话及所做的事就容易引起别人重视，并让他们相信其正确性，即“人微言轻、人贵言重”。“权威效应”的普遍存在，首先是由于人们有“安全心理”，即人们总认为权威人物往往是正确的楷模，服从他们会使自己具备安全感，增加不会出错的“保险系数”；其次是由于人们有“赞许心理”，即人们总认为权威人物的要求往往和社会规范相一致，按照权威人物的要求去做，会得到各方面的赞许和奖励。
世界上最复杂的事情是什么？是建一座核电站？或是复原一副破碎的名画？不，这些都不是，世界上最复杂的事情莫过“人事”了，而管理者最头疼的事情就是“管人”。管理者通常都会抱怨自己的下属有这样那样的缺点，但是他们没有意识到，下属的缺点一般都来自于管理者的影响。
李嘉诚曾经说过一句话：“在我看来，一个好的管理者，最重要的任务就是自我管理。”自我管理也就是管理好自己，因为你的一言一行都在影响着下属。
在迪斯尼乐园，每年都有一个星期，迪斯尼的高层经理们都要离开他们的办公室，穿上小丑的衣服，带上花束，去售票、去卖爆米花、去开小火车、去帮助游客上下各种游乐设施，或者去做任何一件使游乐园变得活泼可爱的工作，这就是迪斯尼在打造高级管理者以身作则的精神。
故事中的管理学
台湾第一大民营企业鸿海集团的CEO（首席执行官）郭台铭从做黑白电视机的配件起家，在短短5年时间内征战世界市场，营业额从318亿台币直冲到现在的2450亿台币，在美国的《商业周刊》中被评为“亚洲之星”中的最佳企业家。
郭台铭的成功秘诀就是以身作则，身先士卒，亲自带领下属去工作，去执行。他是个急性子，随身都带着小闹钟。他最受不了年轻人不求上进，受不了任何事情都没效率，为了提高效率尽快出货，他可以几天几夜不合眼地工作，他可以直接冲到生产线，在机器旁边一连呆上6个月，在机器旁边吃、睡，饿了就吃两块饼干，困了就去洗把脸，如果实在疲乏了就睡几个小时，醒来继续工作。就是这种精神，让全公司的人都对他十分敬佩，也都愿意跟着他无怨无悔地加班加点，努力工作。
有人问郭台铭管理的诀窍，他曾说：“管理哪有什么诀窍？管理者带头做，底下的员工照着做，这就是诀窍。”
郭台铭重视以身作则，所以他获得了成功，而世界上的知名企业家们更是如此。美国有一家著名的咨询公司，它要求每个经理都要花时间去做一些管辖范围内的基层工作，比如财务经理要去银行打款；招聘经理要一封一封地看简历；行政经理甚至去扫走廊，等等。而且不论职位高低，每年这个公司的高层管理人员都必须腾出一天去为顾客做事，他们把这一天称为“我们服务日”。
这就是当前时代最需要的管理艺术——当管理者能够以身作则、身体力行时，他们就会成为员工们学习的榜样。
其实，我国大思想家，儒家创始人孔子早就对管理者需要以身作者，率先垂范的重要性提了出来，他说：“君子之德风，小人之德草，草上之风，必偃。”这句话的意思就是，管理者的行为就像是一阵风，而领导者手下的人就像是草，风往哪里吹，草就往哪里倒，领导怎么做，属下就会怎么做。
因此我们可以得出一个结论：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
管理知识运用
作为现代企业的领导应该学会以身作则，给自己的部下树立一个好榜样，那么，怎么才能做一名优秀的领导呢？下面是几点经验：
1.懂得做人。
会做人，别人才能喜欢你，才愿意跟你交流、合作，你才能够获得成功。
怎么让别人喜欢你呢？好的管理者都习惯真诚地欣赏他人的优点，对人正直、诚恳、和善、宽容，对下属关心，对上级尊重，主动帮下属解决生活或是工作上的困难。台湾著名企业家张忠谋在这个物欲横流的环境下还坚持不走后门、不送礼、不行贿，更不触犯法律，钻法律的漏洞，因此赢得了企业界的极大尊重和喜爱，而且政府官员也从来不敢故意刁难他的企业和生意。
2.善于决策。
面对不断变化，竞争激烈的市场环境，企业总会碰到无数的问题需要管理者去解决，而决策就是对解决方案进行分析比较，然后选出一个最佳方案。企业管理者的价值就在于做“正确的事情”，只要不断地去做正确的事情，那么最终就能够成为一名出色的领导。
3.相信自己。
一个人想要事业有成，就必须要有这坚定的信念，高度的自信，否则难成大业。作为管理者更应该对自己充满信心，只有这样才能为下属树立榜样。
成功的企业家都有着很强的信心，他们既会相信自己，也会在下属面前表现出自己的这种自信。成功学研究表明，成功的欲望是财富的源泉。
4.明确目标。
世界级的企业管理大师班尼士对优秀的管理者下了定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行为，并完成或达到所追求的前景和目标。”管理者们都知道，要想给所有的员工创立一个共同愿景，并且让他们为之努力，首先就要让每个员工的目标一致，把共同愿景植入心中，统一他们的价值观；否则，不仅激发不了员工的热情，还会起到反效果。
5.充满热情。
热情有时候比管理者的才能更加重要，如果一个管理者有能力又有热情，那么他肯定会成功。产生热情的持久的办法就是确立一个目标，并且全身心地努力工作来达到这个目标。这个目标必须对你有着足够的吸引力，并且当你达到这个目标的时候，迅速在定出下一个目标，这样做可以使你产生兴奋的感觉，可以帮助你整个人都充满热情的去工作。
6.不怕挫折。
如果说有一个素质几乎是所有成功管理者都拥有的话，那无疑就是顽强拼搏的精神。所谓的顽强，并不是顽固，而是一种遇到挫折不放弃，遇到困难不胆怯的精神。在管理公司的过程中，每位员工都希望自己的老板是一位打不到、压不垮的“硬汉”。
7.重视人才。
企业最重要的财产就是人，管理者如果能够慧眼识才，就能够对你的事业有很大的帮助，一个人才可以带动团队的进步，一群人才可以帮助企业创造辉煌。
8.终生学习。
活到老学到老，管理者之所以能够管理其他普通员工，就是因为管理者的能力比较强，但是时代在进步，社会在发展，如果管理者不能够与时俱进不断充实自己，提高自己的话，那么早晚有一天会被时代所抛弃，品尝到失败的滋味。
如果以上几点你全部都能做到的话，那么恭喜你，你是一名优秀的领导了。
海尔集团的总经理张瑞敏曾经说过：“如果管理者坐下，那么他的员工就躺下了。”只有管理好自己，才能管理好别人。因此，企业领导都应该以身作则、身先士卒，以自己无比坚强的意志感动部下，进而团结协作，共创辉煌。
管理应知道
员工都容易对管理者产生信任和盲从，因此，管理者首先应该树立自己的形象，以身作则。第2章打破竞争无力、策略不支的局面——经营管理的大智慧
为什么赚钱越来越难？如何在一个竞争激烈的弱势行业中求得生存和发展？什么才是企业经营中不可或缺而且战无不胜的决定因素……企业经营管理者要学会谋策略、讲智慧。只做第一，不做第二——马太效应
马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象，它出自于《圣经·新约》。《圣经·新约》里“马太福音”第二十五章中写道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家由此引申出了“马太效应”的概念，用来描述社会中出现的两极分化现象。美国科学史研究者罗伯特·莫顿把“马太效应”归纳为：任何个体、群体或地区，一旦在金钱、名誉、地位等方面获得成功和进步，便会产生一种积累优势，从而得到更多的机会，取得更大的进步。
一个公司里，越是没有顶尖的人才，就越难吸引优秀人才的目光，即便是引进来了，也很难将他稳定在公司为己所用。因此，只有把公司做大、做强，才会使更多有才能的人主动加入其中，公司才能得到更好的发展。
不仅如此，在社会资源分配问题上，“贫者越贫，富者越富”的现象也愈演愈烈。各个企业，刚起步时往往差距很小，但渐渐就会发展成“赢家通吃”的结果。一个企业的变化很简单：不是胜利者，就是失败者。这跟运动员比赛差不多，赢了就是第一名，第二名永远是失败者。胜利者会得到很多，比如名誉、地位、金钱、资源以及更大的成功，失败者则与之无缘。因此，这个时代，随波逐流并不是安全之策。
故事中的管理学《圣经·新约》有一则寓言：
古时候，一位国王出门远行，需要很长时间才能回来，临走之前，他把随身的三个仆人叫到身边，给了他们每人一百个金币，让他们保管。
第一个仆人拿到钱之后，就去做买卖，并且赚了一千个金币。第二个人也去做买卖，赚到了五百个金币。第三个人掘开脚下的土地，把钱埋了起来。
过了很久，国王回来了。他很想知道仆人们是怎么处置那些钱的，便又把他们叫到身边。
第一个人走到国王跟前，说：“您看，这是您交给我的一百个金币，另外，我又赚了一千个。”国王说：“做得好，你真是个又忠心又勤快的仆人，今后，我要让你掌管更多的事物，过去接受奖赏吧。”
同样，第二个人对国王说：“这是您给我的一百个金币，您看，我又赚了五百个。”国王看了看，说：“不错，你是一个忠心的仆人，今后我会让你掌管一些事物，现在过去受赏吧。”
最后一个人也过来了，他说：“主啊，我知道您想成为一个强者，在没有撒种的地方收获庄稼，在没有金子的地方聚敛财富。因此，我感到害怕，就把你给的一百个金币藏在了地底下。咱们脚下，埋得就是您的钱啊……”话还没说完，国王就打断他：“你这个又懒又笨的家伙，既然知道我想在没有撒种的地方收获庄稼，在没有金子的地方聚敛财富，为什么不把这些钱当做高利贷放出去，最后连本带利地还给我？”然后，国王收回那一百个金币，赏给了赚一千个金币的那个人。
这时，身边有个人小声嘀咕：“他已经有了一千个金币了。”“我告诉你们，”国王大声说，“凡是有的，我还要再给他，让他更富足；没有的，连他仅有的也要夺走。”
三个仆人最初的财富一样多，但是最后却产生了天壤之别，强者越来越强，弱者越来越弱，这就是所谓的马太效应。
在生活中，我们通常会看到这样的现象：某种产品或服务的品牌知名度越小，价值也就越低，忠实的消费者也就越少。这样，它的市场占有份额也会变小，利润降低，逐渐被市场淘汰，它让位的市场将会被某个知名的品牌所代替。反之，品牌知名度大的产品，它的品牌价值高，忠实的消费者多，占有市场的份额大，将会逐渐取代一些不出名的小品牌。
马太效应让企业管理者明白，如果想在某一个领域永远处于不败之地，就必须在此领域做大、做强。当一个企业成为某个领域的领头羊时，即使投资回报率相同，也能轻易地收获比弱小的同行更大的利益，企业也能够长期处于不败之地。
今天，科学技术的进步，把世界紧紧联系在了一起，这个世界就成了唯一的竞技场，赢家越来越少，而赢得的战利品越来越多。一个成功的企业有可能会击败世界上的所有对手，成为某种产品的全球唯一供应商。
管理知识运用
第一个登上月球的人，被称为英雄；第二个登上月球的人，人们说他是去月球做实验；而第三个登上月球的，就被人们认为是去旅游。因此，任何事情，要做就做第一，绝不做第二，第二，意味着失败。
一个企业，只做第一，以自身优势为依托，击败处于劣势的对手，才能赢得更多资源，这是一个发展中的“滚雪球”过程，赢了第一次，才会更强大，才有可能一直赢下去。
可口可乐在过去的一百年里，为它的所有者带来了源源不断的财富，包括经销商、售货员、蔗糖种植者、广告演员等数以百万计的人。
不少人在喝过百事可乐之后，都认为它的口感确实要比可口可乐好，但是，这丝毫没有影响可口可乐在饮料界的龙头地位。
可口可乐的总裁曾经说过这样的豪言：“即使全世界所有的可口可乐制造厂在一夜之间化为灰烬，我也能够靠这个品牌重建新的‘可口可乐王朝’。”他的话绝非虚言。因为这个品牌的价值足以吸引全世界的投资商为它建立新生产基地。
可口可乐这个品牌的价值已经超越了产品本身，它成为一种文化符号、生活方式、价值观念的组成部分，因此，其他的厂商做得再好，也无法撼动可口可乐的地位。
一个伟大的品牌不仅能进入人类的精神文化领域，还有可能改变这一领域，这是品牌中的马太效应。
凭借马太效应，星巴克公司品牌创造了成功的奇迹成为华尔街投资者心目中的安全港，收益竟然超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软以及IBM等大公司。在谈到星巴克成功的原因时，创始人舒尔茨说：“星巴克在创立之初就有一个伟大而长远的目标，那就是我们要成为世界独一无二的领头品牌。”
在企业策略的运用上，马太效应告诉管理者：要“锦上添花”，不要“雪中送炭”。一般情况下，一个企业有好几个部门，管理者往往会采取“抑强扶弱”的策略，让业绩好的部门补贴带动业绩差的部门。但是马太效应让管理者认识到，企业应删减掉那些业绩差、没有前途的部门，对于那些有广阔前景的部门，则应给与多多关照。因为，企业若稍有不慎，就有可能落后于竞争对手，出现“全盘皆输”的现象。
管理应知道
商场犹如百米赛跑，第一个冲过终点线的将获得至高无上的荣誉，而第二第三将会失色不少，耐克公司的一句宣传标语值得我们学习：Second Place is for Losers（第二就是失败者）。让顾客受益——自来水哲学
自来水哲学”，是松下幸之助对企业使命的比喻。对于这一使命，最简单的表述就是消除世界贫困，使人类走向繁荣和富裕。松下幸之助自己说：“经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”经营，就是从“无”当中制造“有”，通过生产活动给所有人类带来富足丰裕的生活。以优良的品质，用消费者能购买的价格，把商品像自来水一样源源不断地为顾客提供出来。使顾客常受益，才是企业获益的最大源泉。
自来水哲学，是松下幸之助先生通过自己多年的经营经验总结思考所提出来的一种经营理念。松下幸之助是日本的“经营四圣”之一（其他三位分别是本田宗一郎、盛田昭夫和稻盛和夫），在日本被人们尊称为“经营之神”，而他所创立的松下电器，在企业界也颇具影响力。
有人问松下幸之助，你成功的秘诀是什么？松下幸之助很淡然地说：“成功没有秘诀，但是经营可以有秘诀，以民众为本，从民众的角度出发，让民众受益，那么民众就会对你的公司产生好感，而你的产品也就会大卖特卖了。”
这就是自来水哲学的核心思想——永远为民众服务，就是通过不断地生产出可以让民众的生活变得更加舒适和便利的产品，而且让产品的价格使民众都能够接受。从本质上来看，“自来水哲学”就是通过工业生产的手段，把原来只有少数有钱人才能享受的奢侈品变成普通大众都能够享受的普及品，而松下幸之助也由此定下了他的经营基本方针：质量必须优先，价格必须低廉，服务必须周到。
故事中的管理学
松下幸之助并非人们想象中的高材生，相反，他8岁就辍学了，从11岁开始在大阪工作，随后一直在商海中遨游。他从生产电扇阻盘白手起家创立了松下电器公司，在经营的过程中，他逐渐领悟了一个道理——企业经营的真正使命就是为大众服务。在此后，松下幸之助始终把这种经营思想贯穿在他的经营过程中。
创业之初，松下公司生产的电扇阻盘和配线器材就充分体现了这一宗旨，这些产品不仅质量高于同类产品，而且价格还比同类产品低30%，让日本的民众用后赞不绝口。后来，松下电器本着“为民众服务，给人民生活带来方便”的宗旨先后设计生产了双灯用的插头、炮弹形电池式电灯、方形电灯、熨斗电炉、收音机、电唱机等生活用品，极大地改善了人们的生活。
1927年，松下电器首次成立电热部，计划生产电熨斗，当时日本的电熨斗基本上属于奢侈品，每年的销售量不超过10万个，每个价格都在4～5元之间。松下幸之助认为：“这么方便好用的东西，却因为价格问题导致很多人买不起，因此，只要降低价格，肯定会有市场，如果有了市场，那么我们就可以大量生产，但是首先要降低价格，让大家都能买得起。”于是松下幸之助决定，要以大量生产的方式来降低价格，每月暂定生产1万个，销售价格为3.2日元，结果大获成功。对此，松下幸之助自己总结说：“生产大众化的产品时，不但要推出更优良的品质，售价也要便宜至少三成以上。”
第二次世界大战前后，日本的很多企业为了生存发展都和军队结成财团，生产军队所需要的物资和用品。但是松下公司却没有这样做，松下公司仍以生产民需为主要目标，以提高民众的生活水平，制造出质量更高、价格更低的商品为己任，坚持独立经营，甚至在战争全面爆发之后，战争管制气氛越来越浓的情况下，松下公司也没有放弃自己的经营理念。
松下公司十分注重开发新产品，力求比同类产品更方便、更实用，价格更低，质量更好。
松下把产品的质量作为企业的信誉根本。松下公司有一个专门的质量管理小组，组长便是松下公司的创始人松下幸之助，每批产品生产出来之后，都是由松下幸之助带头检测，看看有无质量问题，如果发现质量问题，立刻返厂重修。就是靠着这种严谨的态度和尊重客户的理念，松下电器受到了全国顾客的称赞，不仅在日本市场深受欢迎，还打入了欧美市场。
松下公司采取的一直都是低额利润的经营方式，与消费者实现共赢，双方共享低成本所获得的利益。坚定不移地为客户服务的思想让松下公司获得了长足的发展。1930年，松下公司还是一家只有600多人的生产中型家用电器的生产厂，仅仅5年之后便发展成为生产各种电器的大型企业。又过了3年，松下公司又自主研发出了一套电视模型，到了1941年，松下公司已经成长成为拥有一万名员工的超级明星企业。
松下公司在员工待遇方面也是毫不吝啬。松下公司是日本第一家采取五天工作制的公司，实行男女平等的工资制，在松下公司工作5年以上并且年龄达到35岁就可以领取一套住宅，这样的待遇让松下公司的员工都感到十分幸福。
即使是在遭遇经济危机的情况下，松下公司也不忘为顾客服务的思想，因此让公司的凝聚力和向心力大大增加，所以每次都能化险为夷，渡过危机。
治国要以人为本，企业也是如此。作为一名管理者，如果想要获得成功，首先就应该培养出一种为顾客服务的思想，如果你有所欠缺，那么你就应该立刻改正，树立起顾客就是上帝的意识。想着顾客的人，顾客也不会忘记他，而为顾客着想的企业，也能够获得顾客们的好感。
管理知识运用
管理者想要成功就要靠智慧，而智慧靠思维，好思维来自新发现。
企业生产的产品是卖给顾客的，所以站在顾客的立场上考虑问题是最为明智的。获得了顾客的认可，你就有了广阔的销路。
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