作者：马浩
出版社：北京大学出版社
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战略管理：商业模式创新试读：
前言
在当下的移动互联网时代，无论是创业新秀还是企业巨头，大家似乎都在不断地追问同一个问题：我们的商业模式是什么？它靠谱吗？可持续吗？一个新兴的商业模式可以引爆一场轰轰烈烈的革命；一个过时的商业模式可能使原先的老牌劲旅在顷刻间轰然坍塌。京东和淘宝等电商企业之蓬勃兴旺，正在致使大批的实体店铺销声匿迹；柯达和诺基亚等昔日业界翘楚，在困守常规之际，不幸落伍而痛失主流。以此观之，商业模式的创新与更替，在很大程度上决定着企业的成败兴衰。
其实，每个时代都有自己独特的语境和流行的词汇，它们不仅突显了当时的趋势和潮流，也反映了大家对趋势和潮流的认知把握以及应对态势。在企业经营管理领域，商业模式、互联网思维、大数据、云计算、生态系统等概念，无疑是当下人们关注的焦点。除了“蓝海战略”和“平台战略”等个别说法外，原先甚为“高大上”的“战略”一词，如今则略显老旧虚空，较少被大家提及。现今的时髦说法，是商业模式或曰盈利模式。
究竟什么是商业模式？
到底什么是战略管理？
商业模式与战略之间会有什么样的关系？
战略概念是否已经过时？
战略管理是否仍然有用？
战略管理的经典理论对商业模式创新可能有哪些影响？
纵观历史，作为一门情境艺术，战略的存在，已逾数千年。无论用什么称谓来名状与战略相关的事体，不断地提升对其的研究、思考与实践，仍将是企业高层管理者面临的严峻挑战，具有鲜活的现实意义。战略的实质是寻求企业自身特点与外部环境要求的契合，蕴含企业的基本使命，昭示企业的独特定位，开启竞争优势的源泉，创造长期卓越的经营绩效。
与此相似，商业模式要解决的问题，同样是企业如何在其经营环境中进行定位与运作并获取竞争优势和卓越绩效。在管理学国际主流研究社区的文献中，依照基本的共识，商业模式由三个主要部分构成：价值主张与创造（ValueProposition）、价值提供与交付（ValueDelivery），以及价值捕捉与收获（ValueCapture）。说得更加简约直白一点，商业模式就是要搞清楚如何通过为顾客创造价值从而为自己收获价值。
首先，一个企业要选择为谁创造价值，创造什么样的价值。如此，企业必须准确清晰地定位其目标客户群体，了解客户亟须完成的任务或者最为强烈的需求（即所谓的“痛点”），并提供相应的解决方案。其次，企业要通过一系列的资源配置和活动安排来创造及交付价值，包括如何构建和管理自己与生态系统内其他成员的关系。最后，企业必须拥有清晰明确并且可以不断持续的盈利公式，来保证企业在整个价值创造过程中收获属于自己的经济价值。
仔细比较，上述对商业模式的描述，与文献中常见的对战略管理核心要素的描述，几乎如出一辙。价值主张与创造，关系到企业的使命愿景和战略定位。价值提供与交付，涉及战略实施和落地的方方面面。价值捕捉与收获，则意味着企业拥有某种竞争优势以及相应的收获机制去保证企业从中盈利。如此，在一定程度上可以说，战略和商业模式不过是对同一问题与现象的不同说法，只是角度和侧重点稍有不同而已。
我们不妨看一下乐视网的商业模式或曰战略布局。作为一个相对新兴的企业，乐视在较短的时期内广泛涉足影视、娱乐、电商、新能源汽车等诸多行业和领域，颇为引人注目。以“不断改变人们的互联网生活方式”为使命，乐视要打造所谓“平台+内容+终端+应用”的生态模式，“依托科技和文化两轮驱动乐视生态持续发展、不断壮大”。在传统的战略管理视角下，这其实是典型的多元化战略。只不过以往很少有企业在发展初期就这么大举多元化。如今，在商业模式的语境下，人们则情愿更多地将希望寄托于全新的生态系统。
然而，进一步深入探究，战略与商业模式的差异，并非仅仅存在于字面表述上。二者在分析层次和实质内涵上也会有很大的不同。一般而言，商业模式可能要比战略的适用范围更广，属于更加基础性的分析层次，主要体现一定社会和经济发展阶段（所有行业中或者某些特定行业内）企业经营模式的主导性趋势与一般性方法，通常受到技术进步的影响。比如，电商与实体店等不同业态代表的就是不同的零售商业模式。
战略，则是要在企业的经营活动中造就自己独特的地位（与对手的差异性），无论对手采用不同的商业模式还是相同的商业模式。一方面，一个新的商业模式刚开始出现的时候，对这种模式的率先采用，本身就是一种差异化战略。比如，亚马逊首创的网上书城，相对于传统的实体书店，就是一种典型的差异化战略。另一方面，在同一个商业模式之内，仍然有不同的战略可以供企业选择，比如专业化网站（如聚美优品）与综合电商（如京东商城）的战略定位区别，亦即专注战略与多元化战略的差别。
就公司战略而言，我们也可以想象一个公司不同的业务（甚至在同一业务内）会采用不同的商业模式。比如，一家零售企业可以采取电商业务与实体店共存的模式。而不断涌现的各种线上线下的融合（O2O）则可能诱发全新的混合型商业模式。再比如，瑞士斯沃琪集团旗下的欧米茄和斯沃琪腕表，分别定位高端和低端，前者奢华经典，后者活泼时尚。不同的客户定位和价值主张意味着不同的商业模式：不同的材料、设计、工艺、品牌形象和销售渠道。斯沃琪是对新商业模式的应对，欧米茄是对传统商业模式的坚守。从这个意义上讲，战略管理的挑战在于对不同商业模式的选择取舍与适当组合。
值得一提的是，如同欧米茄一样，面临石英表的竞争冲击，众多的瑞士钟表企业并没有改变其手工精品的传统商业模式。以石英表为代表的新型计时产品以及与其对应的新商业模式，也并没有像汽车替代马车那样将手工精品模式送进历史博物馆。遵循传统的商业模式以及与之匹配的战略，并在该商业模式内不断创新，正是一种基于独特竞争力的战略固恒。从这个角度来看，某些战略选择可以跨越时代，使得企业（至少在某些细分市场内）能够抵御行业中商业模式变迁所带来的动荡和威胁。由此观之，商业模式可以创新，战略管理并不过时。
从分析和实践的角度来看，战略管理的经典理论与研究方法可以帮助我们更好地理解和应用商业模式的概念，去粗取精，去伪存真，更加清醒地辨析和区别那些价值创造的基本规律以及各类昙花一现的风潮及噱头，从而增进商业模式创新的可能性。同时，商业模式创新也会为企业的战略管理实践注入新鲜活力。商业模式创新所带来的资源与能力更新以及组织方式的变革，可以为企业的差异化战略提供全新的想象空间和坚实的优势基础。
从学科发展的角度来看，对商业模式的研讨也为战略管理领域核心研究课题的更新和发展提供了良好的契机。事实上，战略管理领域一百年来的演进历程，正是从内容和方法上不断创新、与时俱进的过程，反映了不同时期企业经营面临的主要挑战及其应对方略。商业模式创新，可以说是战略管理领域（以及与之交叉融合的创业学领域）内最新的研究焦点和理论范式。
回溯战略管理的历史，源于20世纪初期的企业政策传统，强调一般管理（或曰总体管理）的重要性，注重对不同职能领域的整合和总括。作为战略管理的先驱基石，企业政策研究传统于20世纪中期达到顶峰。20世纪60年代，以SWOT分析为代表的战略分析框架着重强调企业内部运作与外部环境的匹配与契合。与此同时，对多元化战略的关注导致了对公司战略与业务战略的区分以及后来更为专注和详尽的探究。
流行于20世纪70年代的战略规划运动，则使得战略规划实践风行于全球众多的跨国公司，催生了类似波士顿矩阵等一系列有关战略规划与评审的方法和手段。70年代末期，战略管理正式得以命名，成为继企业政策和战略规划之后该学科的主流称谓。战略选择与战略实施、战略内容与战略过程、高管团队与战略行动等研究范式的确立，为其后的战略管理研究界定了学科规范。
20世纪80年代的波特革命使得产业分析和基本竞争战略在战略研究、教学、实践和咨询等众多领域影响广泛。随后，资源本位企业观的出现以及核心竞争力等概念的流行，将大家的视角转向企业内部的资源与能力组合，聚焦于那些独特、稀缺、难以模仿、不可替代的企业特性。至此，SWOT分析框架中所强调的外部环境分析和内部实力分析先后得以拓展及充实。
20世纪90年代，大家开始意识到，产业分析框架所隐含的环境决定论（一个企业能否盈利主要取决于其产业定位），可能使大家过于关注外部机会的搜寻，而忽视了自身竞争力的打造与考量。同样，对于企业内部实力的过分关注和倚重，也可能会对企业的生存和发展造成负面影响。核心竞争力并非一蹴而就，亦非一劳永逸。时过境迁，核心竞争力可能沦为核心包袱，导致企业居功自傲，故步自封。因此，动态能力——更新企业能力组合以及业务组合的能力——成为广受推崇的概念，影响至今。
世纪之交，IT业的急速发展以及随之而来的泡沫崩裂，使得大家对商业模式的兴趣陡然激增。进入21世纪，互联网的迅猛传播与更新换代导致了对众多行业的全面渗透和广泛影响。随着移动互联网时代的到来，创业大军风潮涌动，资本势力刀光剑影，大家对商业模式的青睐和焦虑更是与日俱增。远观之，商业模式风光无限，战略管理灰头土脸。近玩焉，商业模式唱戏，战略管理搭台。商业模式创新，必将助力战略管理的再出发与强势复兴。
一言以蔽之，商业模式以及与之相联的思维方式及管理实践，可以被认为是战略管理在新时期的应用与拓展。无论是战略还是商业模式，其实质在于卓越的价值创造。商业模式的创新和创造性应用，需要清晰的战略思维和相应的系统安排。而商业模式的成功创新，可以使企业在战略层面独树一帜，引领风骚。商业模式无疑是近期战略管理领域研究的最新热点与核心主题。战略管理领域多年的研究成果对商业模式的构建和创新将会具有直接的启发意义及引领作用。
本书的宗旨，在于为各类管理者和相关的读者提供一个战略管理经典理论与商业模式创新的简明读本，力求全面系统、精准鲜活。有鉴于此，本书比较系统地呈现了战略管理理论的精髓以及有关商业模式创新的探讨与思索，传统与前沿并重，经典与潮流共析，评议与陈述互鉴，实例与理论结合。
首先，注重介绍最前沿的理论思考以及当下最为典型的管理挑战，可以保证内容的时效性与相关性，从而激发读者的兴趣与认同。而大力推介那些经过时间检验、被广为欣赏和传颂的、具有真知灼见的经典理论观点和深具启发意义的传统分析框架，则有助于读者增进必要的历史感和情境感。
其次，在原原本本地呈现各种理论框架的同时，笔者给出了相应的评价与解读，以便帮助读者在欣赏其精髓实质的同时，能够洞悉其潜在的局限和不足，并且能够比较鉴别、融会贯通，更好地体味它们与其他学说之间的关系与异同以及各自的前提假设及适用范围。
最后，来自中外企业的诸多案例简述，有助于读者对书中理论概念和分析框架的理解及应用。将案例的陈述保持在至简的程度，点到为止，意在用更多的篇幅呈现“干货”，不至于使读者一味沉溺于案例故事本身而忽略了其背后蕴含的道理和章法。
本书的内容涵盖了战略管理、组织理论、创业学和创新管理等相关领域的重要研究成果。没有学界前辈以及同事的卓越成就提供坚实的学术基础，本书断无面市可能。笔者有幸借用了众多同行的智慧结晶，特当于此鸣谢致意。同时，本书的出版凝聚了笔者在管理学领域近三十年的倾力耕耘。虽然笔者力求客观公正，但本书的编纂与呈现，毕竟体现了笔者个人的研读思索、创意构想与特定偏好。因此，笔者对本书的谬误与不当之处承担全部责任。希望笔者的功力与构建不辱使命。
需要交代的是，本书的原型，是由北京大学出版社在2015年2月出版的《战略管理学精要》（第二版）。作为教材，该书的体例主要针对MBA等在校学生群体而设计，每个章节之后都附有知识点的提炼和总结以及相关的思考题目以助研习。而本书则主要面向广大的企业家和管理者群体，以及对战略管理与商业模式感兴趣的普通读者。为了使本书更加符合管理实践者的阅读习惯，笔者做了大幅度的调整和修订。首先，重新设计了总体框架和篇章结构，凸显了有关商业模式创新的内容。其次，对每个章节的标题做了相应的调整，更加符合管理者的语境特点。最后，大幅度删减了教材中关于学术背景和理论沿革的详细交代与阐释，使行文更加流畅，内容通俗易读而又不失扎实严谨。然而，应当说，这两本书的主要内容基本相同。读者可根据自己的需要选择，阅读其一足矣。
感谢北京大学出版社张燕女士为本书的问世做出的贡献。自笔者的英文版论著CompetitiveAdvantage：Anatomyand Constellation开始，笔者在北京大学出版社所出版的所有著作均由张燕女士担任策划和责任编辑。她的专业与敬业，保证了书稿的文字质量以及顺利出版。感谢各位提前阅读本书并进行推荐的学界同仁和业界精英。希望本书能够得到读者诸君的认可与赏识。马浩 谨识北京大学朗润园2015年3月31日第一章从战略到商业模式
作为一门情境艺术，战略的存在，已逾数千年。就企业管理而言，战略的实质在于寻求企业自身特点与外部环境要求的动态契合，通过企业之独特定位开启持久竞争优势的源泉，造就长期卓越的经营绩效。进入21世纪，互联网对社会各个领域的影响日益广泛深入，技术与组织创新的大潮汹涌澎湃，大家对所谓商业模式的关注更是兴趣有加，激情不减。其实，商业模式要解决的问题，与战略相仿，同样是企业如何在其经营环境中进行定位和运作从而获取竞争优势与卓越绩效。到底什么是战略？究竟什么是商业模式？商业模式与战略之间会有什么样的关系？本章着重探讨这些焦点问题。
兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。《孙子兵法》
你可能对战争不感兴趣，但是战争对你感兴趣。列昂·托洛茨基什么是战略战略的实质内涵
战略乃取胜之道。“战略”一词，作为本书探讨的核心概念，源自古希腊语Strategos，特指战争的艺术或将军指挥战争的艺术，后来被广泛地应用于军事、政治、商业以及体育等诸多具有竞争性的领域。究竟什么是战略？什么是企业战略？在管理学的文献中，对战略的定义可谓众说纷纭、莫衷一是。然而，在各种不同的定义中，毕竟呈现出一些核心和基础的要素，反映了一些常见和主要的特点。下面，我们首先介绍有关战略的一些比较有代表性的经典定义以及一个相对综合的定义，然后讨论战略在企业不同层次的存在和表现，最后考察战略的主要特点和基本准则。
对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小阿尔弗雷德·钱德勒在其鸿篇巨制《战略与结构》（Chandler，1962）中给出的定义。这一定义是在战略管理领域形成初期的一个比较经典的定义。它表明了管理学者开始系统地使用“战略”一词来表述总体管理人员（或曰一般管理人员）的主要职能。这一定义具有强烈的目标导向，并着重强调了企业的资源与行动在战略实施中的重要性。同时期的战略管理先驱还包括伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）和哈佛商学院的肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）。有关战略的一些经典定义与陈述可参阅表1.1。表1.1 有关战略的经典定义
资料来源：根据Barney, J.B.1997.Gaining and Sustaining Competitive Advantage.Reading, MA：Addison-Wesley；Grant, R.M.2008.Contemporary Strategy Analysis.6th Ed.Cambridge, MA：Blackwell Publisher等整理扩充而成。
亨利·明茨伯格，战略管理领域中的一位具有重要贡献的学者，选择从不同的层次和侧面对战略进行复合定义，从而能够全面翔实地把握战略的要义，并能够适合不同的情境之需。他采用5个在英文中以“P”为开头字母的词语来为战略做出一个综合的“5P”定义，亦即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）与视角（Perspective）。这种综合的处理虽然略显不甚简约与精当，却无疑见长于丰厚和包容，更加全面具体地捕捉到了战略概念与现象的多面性和复杂性。
战略乃计划
在最高层面上，战略是一个宏大的计划和蓝图，某种有意识、有企图的行动进程，体现于一系列为了实现某种目标和结果而制定的基本方针、政策和准则。总而言之，这种计划通常富于理性和综合性，试图涵盖企业运行和管理的所有重要方面，涉及和警示企业内外各种可能的突变与不测。比如，松下电器公司的创始人曾经制定了一个250年战略规划，以每一代人完成25年任务的方式推行下去，10年积累，10年发力，5年收官，近乎愚公移山之举。
战略乃计谋
在操作层面上，战略可以被理解为一个睿智机敏的策划、聪明狡黠的计谋或者乖巧伶俐的手腕，以利于在某个具体的争斗或冲突中比对手占得上风。相比于总体计划而言，作为计谋的战略，在时间上更加迅速和短暂，内容上更加具体和特定，范围上更加有限和明确，实质上更具有操作性和策略性，受企业的总体计划支配并服务于总体计划。比如，英特尔的产品创新战略使得它的CPU产品不断更新，往往在对手赶上之前或某代产品的商品化之前就已经推出新一代产品，不惜蚕食自己现有产品的销售和利润，从而有效地保证和执行其地位领先、优质高价的总体经营战略。
战略乃模式
战略可以是理性的和有意图的，也可以是在一系列决策中自然而然产生的，它作为一种事后体会和总结成的某种模式而被追认及存在。作为模式的战略，指的是企业在一个决策序列中展现出的行为一致性，不管有意与否。作为理性计划的战略可能并未得到实现，而在行动中自生的“突现战略”（Emergent Strategy）却可能在无意间自然形成。比如，沃尔玛当年以小城镇为选址对象的战略并非决策者神明预见的结果，而是由一系列行动和因素所促成，兼容理性、企图、偶然和运气，主要原因之一在于创始人的太太不愿意到大城市生活。
战略乃定位
在其最为容易观察的状态，战略主要反映在企业的定位上，即在竞争图景中相对于竞争对手的定位。战略联结企业与环境。作为定位的战略，揭示企业所选定的经营范围、产品与市场组合以及其独特的竞争优势。通过这种定位选择，一个企业确定它的细分市场或“利基”，选择面对某种竞争而回避另外某种竞争，对外部资源与市场空间进行取舍。从这个意义上讲，战略的实质在于寻求恰当的市场定位，从而获取持久的竞争优势和长期卓越的经营绩效。比如，新东方的初始定位在于为出国留学的人士提供迅速有效的英文考试培训。民生银行在其第一个“五年发展纲要”（2007—2011）期间，确立了“民企，小微，零售高端”的战略定位，并在于2012年启动的第二个“五年发展纲要”中进一步明确了专注于服务小微企业的战略重点。
战略乃视角
战略是一种根深蒂固和系统一致的世界观，是一个企业观察和理解现实的独特视角。作为某种视角或世界观的战略，它昭示了企业的基本经营哲学、核心精神、管理逻辑和占主导地位的企业文化。它定义企业的形象认知和“人格”特点。企业通过主导的和共享的价值体系与管理逻辑来感知世界。从这个意义上讲，战略并非一个真实有形的物理存在，而是一种概念，一种概念化了的存在，作为通过某种想象力虚构而成的记忆，储存于相关人士的脑海中。比如，沃尔沃在轿车市场上的战略集中体现在它长久以来信奉并传播的“安全第一”的战略视角，以及由此而催生和维护的独特品牌声誉及形象。
战略：自律一致的即兴作为
笔者研读战略管理近三十年，虽推崇战略的理性严谨和内在一致特性，但在实际中观察和感悟到的，更多的则是战略临机处置和即兴发挥的一面。确实，战略不一定是事前制定出来的，也可以是自然形成的，甚或事后总结出来的。当然，这并不意味着完全跟着感觉走，凭空拍脑袋，没有任何总体行动方略。战略注定要遵循某种连贯一致的章法和准则。万变不离其宗，总体的方针政策及基本的应事原则应该是战略的核心和灵魂。对核心和灵魂的敬畏，乃是战略制定及实施过程中严谨自律的一面。具体的战略则体现在一个组织对不同挑战的应对中。毕竟，战略注定要在高度复杂和不确定的环境中得以制定与实施，因此战略管理者在严谨自律的前提下进行临机处置和即兴发挥乃是决策常态。从这个意义上讲，战略往往是因循某种粗略意图和大致方向，遵从某种基本方针准则，“不断地折腾”，从而增加“歪打正着”的可能性。这也意味着，具体的目标本身和相应的战略手段与过程，都是在一系列的行动中逐渐明晰、交互印证的。而行动中所展示的一致性，恰是战略的精髓实质和存活脉络。战略的层级
在现代企业中，我们经常会发现战略层级的现象：战略在不同的企业管理层级上同时存在和起作用。概而言之，企业的战略可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略四个层级。
战略管理领域所关注的两个层级则是公司战略和业务战略。这两个层级的战略都需要一般或总体管理人员执掌，而非具体职能部门负责。一般而言，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合各个职能战略。
制度战略
制度层级的战略是一个企业在社会领域而非竞争领域的战略。它所面对的问题是如何解决企业的社会合法性问题。在其所进行经营活动的社区中，作为一个企业公民，承担社会责任和义务，关注人文和自然环境，在非经济领域为社会做贡献等，可以帮助企业增进其公众形象和认知。也就是说，行善可以转换成盈利。那些社会形象良好的企业通常可以享用各类免费的宣传和报道，提升顾客的忠诚度和美誉度，从而间接地对其在竞争领域中的作为进行正反馈。比如，美国的Ben&Jerry's冰激凌和英国的Body Shop就是制度战略方面的高手，在环境保护等方面的贡献为它们赢得了许多顾客的尊重和好感。联想公司“高举民族工业大旗”的口号与精神也在一定程度上为其赢得了国内顾客的赞誉和称许。最近，海底捞火锅店、苏州固锝电子、苏州德胜洋楼、许昌胖东来百货等企业所倡导的关注员工幸福的企业文化构建亦是制度战略实践的典型。
公司战略
公司，在现代企业制度下和通行的管理文献中，通常指的是多元化经营的企业。公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？就实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置、核心竞争力的培养、公司总部与业务单元之间的关系，以及公司与其他企业之间的关系和交往，比如，战略联盟以及其他方式的合作安排。具体而言，公司战略的主要任务是管理企业的多元化经营，从多元化的动机和诱因、种类和形式、方向和途径、手段与模式（比如内部发展或者兼并与并购），到多元化经营的绩效与风险。比如，中粮集团“从田野到餐桌”的全产业链战略为集团的米、面、油等农产品与食品业务提供了主导逻辑和管理框架。
业务战略
业务单元，通常指的是公司中一个相对独立并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。业务战略，或曰战略业务单元的竞争战略，主要应对如下问题：给定企业的经营范围，在某一个具体的行业或市场中，一个业务单元如何去竞争并获取竞争优势？就实质而言，业务战略的要务在于如何在某项业务中耕作和挖掘：确定相应的竞争定位与竞争态势，发现竞争优势的源泉和持久动力，并实现长期的优秀经营绩效。业务战略涉及对具体竞争环境和业务单元内部运作的分析，专注于同一产业中不同企业间的竞争动态和交锋。比如，三星的手机业务与该企业的其他许多业务类似，采取的就是一种跟随战略。一旦某种技术标准或者产品设计初现强势增长迹象，便迅速利用三星集团的产业链优势（从芯片到显示屏）迅速形成规模，占领各个层次的细分市场。
职能战略
职能战略，意指一个业务单元中不同职能部门的战略，其主旨在于为业务单元的竞争战略服务。职能战略应对如下问题：职能部门如何为业务单元的战略选择和实施做出相应的贡献？具体而言，职能战略通常支持业务战略，甚至在某些情况下决定业务战略的成功。比如，在业务战略层级，差异化战略的成功实施通常取决于出色的营销战略和制造或操作战略。聪明的营销战略可以从强调身份、地位和荣耀入手，帮助增进和提高企业产品与服务的无形价值。合适的制造或操作战略能够使得企业的产品与服务质量优异、工艺精良、准确一致、可靠性强。这种有形优势和无形优势的组合才会使差异化的优势真正强大持久。比如，丰田公司的雷克萨斯事业部，独立于丰田主品牌进行品牌推广和渠道建设；而其著名的柔性制造系统和严格的质量管控为其差异化优势做出了重要贡献。战略的主要特点
每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接和沟通的根本媒介及手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向、长期效应、资源承诺和冲突互动。
目标导向
战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。如果你不知道你要到哪里去，什么战略都无所谓。常识告诉我们，一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。否则，战略只不过是脱离实际境况的简单准则与政策，或是毫无生气的技术手段。当然，没有特定目标的战略也许不是完全没有可能。比如，无论哪种情况和游戏规则，一个企业都可以采取和遵循一个简单的准则与方法：无论怎样，在任何时候都不第一个采取行动。然而，也许这种战略本身也隐含了某种目的性。
长期效应
战略，更确切地说，战略管理，不仅注重目标，而且具有长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随意更张易弦。战略对企业的行动通常具有制约和规范作用，表现出某种一致性和稳定性。然而，战略的长期效应，或者说战略决策通常具有长期影响，并不一定意味着对战略进行决策的时间拖得很长。战略可以在某一个短暂的瞬间被一蹴而就地果断敲定，也可以在选择与实施的往返交替中渐进形成。问题的关键是，可以称为战略的东西，一般都具有长期的影响和效应。
资源承诺
战略是一种以承诺所支持的姿态和境界。战略决策往往牵扯到大规模、不可逆转、不可撤出的资源承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。有约束力的承诺，意味着对灵活性的某种主动丧失和放弃，使得战略不可能是免费进出和轻易改辙的游戏。当一个企业决定选择某种战略方向时，它也自动和其他一些可能的方向暂时或者永远地分手。这种承诺正是战略长期效应存在的原因。承诺帮助企业创建和确定其竞争定位，并通常是持久竞争优势存在的充分必要条件。
冲突互动
战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有明显的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。如果没有冲突和竞争，战略也就没有存在的必要。各取所需，各自按照自己的自由意志行事即可。然而，在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。自戕不需战略，只需计划而已。打败别的对手，则需要诉诸战略。一个企业可以闭门造车，不管对手的行为，只顾自己的意愿。这种所谓的战略还不能称为真正意义上的战略，只是一种不切实际的计划甚或臆想而已。战略不可避免地要考虑对手的行为和反应，因为一个企业的行为结果注定要受其他竞争对手的行为和反应的作用及影响。战略的基本准则
独特性
战略的生命线是其独特性。一个企业独有的、难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森教授曾经雄辩地声称企业的独特性乃是“战略的根源”。他如此引述“高斯竞争性互斥原理”：
1934年，莫斯科大学的高斯教授，世称“数学生物学之父”，发表了一系列比较实验的结果：他将两个同属的非常小的动物（原生物）放在一个瓶子里并提供适量的食物供应。如果两个是不同类的，它们可以共同生存和持续；如果它们是同类的，则不可能共生和持续。这种观察导致了“高斯竞争性互斥原理”：两个生存方式完全相同的物种不可能同时共存。（Henderson，1989：第2页）
显然，作为高斯原理的派生原理，在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。一个企业必须寻求其可以赖以生存和延续的利基，发现和发挥其独特性及其带来的竞争优势。
合法性
一个企业在拓展其独特性边界的时候，也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区和整个社会所容忍及接纳。制度学派的理论强调组织的趋同性，亦即企业的特性和行为向着某种大家公认的主导规范和形态收敛的趋势。与主导规范和形态保持一致可以赋予企业必需的社会合法性，使之从容正当地获取资源，坦然自若地从事经营活动。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着，给定社会和经济生活中其他有形及无形的制度安排，比如传统规范和风俗习惯等，企业的行为和做派要显得合情合理。
合法性显然是制度层级的战略需要解决的问题，对于一个独特性突显的企业来说尤其如此。因为独特性强，就容易不合群。实际上，在过去的几十年中，西方管理学教科书中在每一个时代所标榜和吹捧的“伟大企业”或“管理典范”，基本上毫无例外地都在某个时期被政府警告、惩治或处罚过。所谓“木秀于林，风必摧之”。被警告或惩治之后，这些原先以为在所有领域都可特立独行的企业也会变得谦恭随和，刻意注重改善自己的形象，增进与政府、顾客、社区和各种相关利益集团的关系。
随着全球化的进程日益迅猛，许多跨国公司现在都逐步意识到自己在所在国当地的社会合法性问题的重要性。比如，一个财大气粗的跨国银行，可以利用它的全球资产和声誉等独特优势，对所在国本土的银行采取极端的竞争手段，从而激怒它们。这些本土对手就会集体向政府告状，要求政府对跨国银行进行限制和制裁。相反，如果跨国公司积极主动地增进其合法性，效果就会好得多。比如，当年惠普的“与中国共同成长”和诺华制药的“科技创新，承诺中华”等口号，至少从名义和形象上不使本土对手及公众极端反感。这样的跨国公司也容易被认可为本土市场上的合法一员。
因此，虽然一个企业的战略需要在竞争领域充分发掘、培育和张扬其独特性，从而不断创造和保持竞争优势，但它同时还需要保证和满足社会合法性的要求，从而成为一个既独特领先又合法合群的选手。也就是说，企业要与对手既不同又相同。最大限度的独特、最低限度的合法，这需要非常艺术性地保持一种微妙的平衡。
原本性
战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。一个企业的战略首先要回答的一个根本问题应该是“我们为顾客提供什么样的价值”，而不应该主要去担心“如何打败我们的竞争对手”。战略的原本性准则要求企业的战略从盯住对手转向拥抱顾客，要求企业清楚地知道谁是自己的顾客，顾客究竟需要什么，企业如何去满足他们的需要。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。顾客的需要是企业的终极目标和参照系。企业应该对其核心客户有深入详细的了解，建立亲切和愉悦的习惯性的长期关系，甚至达到在审美和精神层次上的交流。比如，苹果公司的忠实客户对其产品往往具有某种不可抑制的好感。
大前研一，战略思维和全球化战略的主要倡导者之一，曾经呼吁“回归战略的根源”。他观察到，当企业越来越重视对手的举动时，它们也就离如何创造消费者价值越来越远了。比如，在美国市场上，大多数咖啡壶制造商都在原材料、表面设计、定时遥控、容量和时间方面大做文章，打得不亦乐乎。但是，几乎没有一家厂商去问“人们为什么喝咖啡”。显然，味道是一大诱因。因此，这些厂家面临的问题实际上是“我们的咖啡壶如何能够酿造出味道好的咖啡”。而这个关键顾客需求很少被考虑到。经过走访咖啡酿造高手，才知道咖啡壶中处理水的机制是影响咖啡味道的一个重要因素。有这样理解的企业和愿意下工夫去这样理解顾客需求并千方百计满足这种需求的企业，往往能在关键层面上正本清源，出奇制胜。这就是原本性准则的力量。
创新性
创新性实际上和独特性与原本性紧密相连。随着竞争对手的模仿和替代、顾客需求的转变和发展，最终而言，所有的战略都将会失去其独特性和原本性。创新、创造性，可以重建或更新战略的原本性和独特性，在竞争中领先一步。创新，寻求新的办法满足顾客的需求，不仅是新建企业之必需，也是成熟企业不断发展所不可或缺的。创新研究的开山鼻祖熊彼特将创新定义为“创造性破坏”，意为打破现有常规与均衡，开发新产品、新原材料、新市场、新的组织方式等。企业不应该碰见什么游戏就玩什么游戏。第一阶的问题永远是：“我们能不能依据我们的优势和意志改变现有游戏？”
显然，改变游戏需要创新性和创造力。盖·川岐曾经劝告企业“跳到下一个曲线”，而不要在现有的市场中挑战强势企业的领袖地位。比如，在河里伐冰的企业并没有发明如何制造冰，造冰的企业没有发明电冰箱，制造电冰箱的企业大概不会去研制先进的生物技术从而使得很多食物和物品可以常温保存，不需冷藏，而是专注于如何更好地制造电冰箱。创新者、改变竞争图景者、更好地满足顾客需要者，往往在现有行业和市场的下一代技术与产品曲线上做文章。这种发展模式无疑印证了创新性准则的革命性力量。所谓“蓝海战略”，其倡导的也是对创新性准则的推崇和应用。通过对产品和服务性能进行创造性的剔除、减少、提高和创造（新增）等手段组合，企业可以在自己开创的蓝海中更加准确和适当地满足目标顾客群体的需求，避免漫无目的地在同质化竞争极为激烈的红海中游弋。什么是战略管理
战略管理之要务在于帮助企业确立其根本使命和经营目标，并采用合适的战略去实现企业的经营目标，完成企业的使命。不同企业的具体使命与目标可能千差万别，但所有企业的战略管理都共享一个最终目标，那就是帮助企业不断取胜，在经营活动中创造和保持长期持久的竞争优势以及卓越优良的经营绩效。不同企业战略管理的实际过程可能各有特色，但一般而言，战略管理的过程通常包括战略分析（亦称战略诊断）、战略选择（亦称战略制定）和战略实施（亦称战略执行）三个主要构成部分，虽然这三个部分之间的顺序、关系和作用可能错综复杂、变化多端。
战略，力量与知识。知之为科学；行之乃艺术。卡尔·冯·克劳塞维茨战略管理的终极目的在于取胜
战略管理是企业经营管理的核心任务。一言以蔽之，战略管理的最终目的在于取胜，在于赢。取胜，或者说赢，根据时间和境况的不同，以及评判标准的不同，可以有不同的理解和诠释。狭义而言，赢可以被理解为战胜对手，在某一轮竞争中胜出，技压群芳，独占鳌头（比如一个企业赢得当年本行业的全球销售冠军）；广义而言，赢可以被引申为实现既定目标（比如连续三年保持15%的平均利润率水平），达到预期效果（比如通过产品创新和广告促销来迅速增加5%的市场份额），或者成功地应对或击败某种挑战和威胁（比如在与某行为恶劣的对手的法律纠纷中胜诉）；长期而言，赢则主要指的是企业享有持久的竞争优势和卓越经营绩效（比如基业长青的百年老店在一个世纪内给投资者以丰厚的回报和奖赏）。用最为平实直白的话说，取胜即是实现既定目标，或曰“把事儿办成”。
我们的目的一定要达到！我们的目的一定能够达到！毛泽东
显而易见，在日常的经营和竞争中，企业间通常是有输有赢，即使对于常胜将军来说，大抵也是如此，很难永远连续不败地称雄。然而，纵观历史，有些企业确实是胜多输少，富于韧性，经常取胜，不断地赢。如此，赢的最高境界，必定表现为企业竞争优势经时历久地存在并发挥作用，经营绩效长期稳定地保持在卓越和优良的水平。其实，对于真正基业长青的赢者来说，取胜通常不是一种偶尔躬逢的幸运之举、昙花一现的暂时作为，而往往代表着一种对待竞争的积极态度、一种习惯性的成就欲和使命感、一种勤勉自律的奋斗过程、一种甘之如饴的精神境界、一种终极的理想和追求。战略管理，正是以这种终极目标为导向的企业核心经营活动，通过战略分析、制定和实施来帮助企业提高获胜的可能性。战略管理的评判标准：企业经营绩效
企业长期的经营绩效乃是评判战略管理成就高下的通用准绳。最常见的企业绩效指标包括会计指标、市场指标、经济附加值以及平衡计分卡等。
会计指标
在管理研究和实践中，迄今为止最常用的绩效指标应该说是会计指标，比如各种利润率指标。它的优点是，容易计算和理解，数据通常容易获取，尤其是上市公司，需要公开许多相关信息。它的缺点是通常受制于企业管理者的控制和故意扭曲，时间跨度较短，无法适当地估算与考量企业的无形资产等。
市场指标
金融市场上的表现也是战略管理文献中常用的企业绩效指标。比如，企业的股价波动与市值变化，以及企业的市值与账面价值（或重置价值）的比率等。它的优点是可比性较强，前者可以和大盘或指数比，后者可以在企业之间比。当然，企业的市值也在某种程度上受管理者的掌控和操纵。
经济附加值
除了会计指标，我们也可以用所谓的经济附加值来测量企业的绩效，着重考察企业经营所带来的经济租金，定义为税后净利润减去企业资金成本的加权平均值。采用这种指标能够促使企业考虑资金的使用代价，寻求那些回报超过资金的使用费用的项目来求得发展与盈利。
利益相关者与平衡计分卡
利益相关者学说一直强调企业不仅要对股东负责，而且要对所有的利益相关者负责，包括员工、顾客、社区、合作伙伴等。不同的利益相关者看重的是不同的战略目标和与之相应的绩效指标，多种指标间如何协调和平衡是战略管理者面临的重要挑战。随着全球范围内各类商业丑闻的不断曝光，单纯追逐经济绩效指标、利润至上的做法更是遭到多方面的质疑。采用多视角、多层面、多指标的综合绩效指标体系来考察企业经营业绩的呼声也是日益高涨。这种思潮下，较新的一种说法是所谓的平衡计分卡，强调从多维度来全面考察企业的绩效和健康状况，注重战略目标与可测量的绩效指标之间的明确匹配。其指标体系主要分为四个大类：财务方面、顾客方面、企业内部方面以及创新与学习方面。每一类分别由更具体的目标及其相应的测量指标构成。然而，平衡计分卡的说法并没有清楚地解决究竟如何去平衡各项指标的问题。究竟是利润至上还是以人为本？经济利润与社会责任如何平衡？每个企业需要根据自己的情况和偏好给出自己的回答。战略管理过程
一般而言，分析是决策的基础与依据，选择是决策的实质和关键，实施则影响决策的成效和结果。战略决策大抵亦是如此。战略管理即有关企业战略决策的分析、制定和实施。
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