作者：圣才电子书
出版社：圣才电子书
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解试读：
第Ⅰ篇 管理导论
第1章 工作场所的管理者
1.1 知识结构导图
【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。
1.2 考点难点归纳
考点一：管理者的重要性★★
管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。（2）管理者是组织完成任务的关键。他们是带领公司走向未来的重要人物。（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。
员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。
考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★
1．管理者的含义
管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。
2．管理者的类型
在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。
表1-1 传统组织中的管理层级
3．管理者的工作场所
管理者在组织中工作。组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。
考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★
1．管理的含义
管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。效率意味着“正确地做事”，即不浪费资源。（2）成效（effectiveness）意味着“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。（3）效率与做事的手段有关，成效与结果或组织目标的实现有关（见图1-1）。在成功的组织中，通常高效率和高成效相伴。较差的管理（导致惨淡的绩效）通常包括低效率和无成效或者低效率但有成效。
图1-1 管理中的效率和成效
管理研究者开发了三种方法来描述管理者做什么：职能、角色、技能。
2．管理的职能
管理者通过计划、组织、领导和控制工作来实现组织陈述的目标。（1）计划（planning）。指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案（开发计划）以整合和协调各种活动。（2）组织（organizing）。指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计（建构）员工的工作，即决定需要做什么、如何做以及谁来做。（3）领导（leading）。指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。包括激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题。（4）控制（controlling）。指监管、比较和纠正工作绩效的过程，以确保工作按照计划进行。即监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较，再调整。
3．管理的角色
管理角色（managerial roles）是指管理者被期待及表现出来的特定行为。亨利·明茨伯格认为，管理者所扮演的十个管理角色可以分为三类，具体内容见表1-2。
表1-2 明茨伯格的管理角色
4．管理的技能
罗伯特·L.卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能，即技术、人际关系与概念技能，见表1-3。这些技能与管理层级之间的关系如图1-2所示。
表1-3 管理的技能
图1-2 不同管理层级需要的技能
考点四：影响管理者工作的因素★★
在当今世界，管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术。管理者必须关注消费者、社交媒体、创新和可持续性的日益增加的重要性。
1．消费者（1）管理者必须关心顾客服务——员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响。（2）管理者必须创立一个客户回应组织，组织中的员工应当友好热情、方便联系且知识渊博，能够对顾客的需求作出快速的反应，并且在必要时能够取悦顾客。
2．社交媒体
社交媒体是指使用者通过创建网络社区来分享想法、资讯、个人信息和其他内容的电子沟通形式。员工不仅在私人时间使用社交媒体，而且带有工作目的。这种沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具。（1）社交媒体是与消费者连接的方式，是管理人力资源和挖掘人力资源的创造力和天赋的方式。（2）社交媒体是需要管理才能产生效能的工具。
3．创新
管理者必须关心创新以维持组织竞争力。创新意味着探索新的版图、承担风险和改变做事的方式。创新并不限于高科技或其他技术精密型组织，可见于所有类型的组织中。创新在当今组织的所有层级中都很关键，是组织的一部分。
4．可持续性
在开发企业目标时，管理者必须关心可持续性和绿色管理。从企业角度来看，可持续性是指企业通过将经济的、环境的和社会的机遇整合进企业战略，从而实现企业目标和增加长期股东价值的能力。
考点五：学习管理学的价值★★
1．管理的普遍性
组织对管理的需求很普遍，各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理。
2．工作的现实
在工作中，要么成为管理者，要么成为被管理者。学习管理学，可以理解管理者的行为方式，以及组织如何运行。
3．管理者的奖励和挑战（1）奖励
①创造一个组织成员可以发挥最大能力的工作环境。
②有机会创造性地思考并使用想象力。
③帮助别人在工作中找到意义和成就感。
④支持、教导和培养他人。
⑤与各种各样的人共事。
⑥在组织和社区中收获认可和地位。
⑦在影响组织绩效中发挥作用。
⑧以薪酬、奖金和股票期权的形式收到合适的报偿。
⑨好的管理者被组织需要。（2）挑战
①完成困难的工作。
②比起管理任务，有更多的文书任务。
③不得不应对不同性格的人。
④常常不得不应对有限的资源。
⑤在混乱和不确定环境中激励员工。
⑥协调多样化工作群体的知识、技能、雄心和经验。
⑦成功取决于别人的工作绩效。
1.3 课后习题详解
一、思考题
1．管理者与非管理者有何不同？
答：管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下：（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人；非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效；非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作；非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能；非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。
2．你的课程老师是管理者吗？根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。
答：课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。具体分析如下：（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。因此，课程老师并不是管理者。（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色：
①人际角色。作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递角色。作为监听者、传播者和发言人，课程老师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由课程老师代表全体学生向学校进行沟通和传达。
③决策角色。作为企业家、混乱驾驭者和资源分配者，课程老师对整个课程的安排、调整、课堂外时间的处理和教学资源的分配，都起着重要的作用。（3）从管理者的管理技能角度来理解，课程老师需要以下三项技能：
①技术技能。课程老师必须掌握好教学技术，以使学生更好地掌握其所传授的知识。具体来说，课程老师需要掌握的技能包括使用教学设备的技能、活跃课堂气氛的技能以及了解学生心理活动等一系列特殊的技能。
②人际技能。课程老师必须善于与学生交流，只有通过和学生的接触才能真正了解学生的需求，从而找到提高授课效率的方法。此外，课程老师还要善于和同事、上级进行沟通。
③概念技能。对于课程老师来说，在进行课程规划，或者与同事商讨本系的课程安排时，需要在一定程度上运用概念技能，但实际上对课程老师概念技能的要求并不高（技术技能和人际技能相对比较重要）。
3．“管理者最基本的职责是关注人们的工作绩效以实现想要的结果。”你是否同意？为什么？
答：我同意这个观点。这句话的含义是强调管理者是通过其下属员工的工作绩效来实现组织目标的，这符合管理的含义。是否对他人的工作活动进行协调和监管，是区分管理者和非管理者的重要标志。
4．管理普遍性的概念在当今世界仍然正确吗？为什么？
答：管理的普遍性指的是在所有类型和规模的组织中，以及在组织的所有层级和所有工作领域中，管理都是不可或缺的。这个概念在当今世界仍然正确，原因如下：（1）管理在组织中发挥着重要的职能。在所有的组织环境中，管理者都要计划、组织、领导和控制。（2）管理是实现资源整合、创造价值的重要手段。任何生产活动都必须具备劳动者、劳动手段和劳动对象等生产要素。但是离开了管理，这些要素只能是一种潜在的生产力，并不能直接形成价值，所以管理是使生产要素变成现实生产力的条件。（3）生产力的高低与管理水平密切相关。在生产要素一定的情况下，生产力的高低直接取决于管理。任何组织劳动都需要管理。（4）管理具有广阔的外延。虽然有的观点指出自动化生产不需要管理，但这是一种狭隘的管理思想，自动化生产的实现是在人的指挥下进行的，谁来指挥，靠谁指挥更有效，这都属于管理的范畴。
此外，无为而治也是一种管理方法，在面对一些特殊的情况时，企业管理者有可能采取不作为的方式进行处理，这主要是因为实行控制的成本高于实施控制后产生的效益，这种不作为也是一种管理手段。
综上可知，现如今管理对于每个组织仍然具有重要的作用和意义。
5．企业管理是一个职业吗？在作一些外部研究之后，说明企业管理为什么是一个职业，或者为什么不是。
答：企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。它是一种职业，具体原因如下：（1）企业管理担负着为社会福利作贡献的责任，能够通过管理技能、管理组织的运行，为社会创造财富，所以企业的管理者的地位与律师、医生等相似。（2）企业管理的一项重要内容是管理原理，包括各种管理理论和原则以及管理发展史，这些内容通过学习可以获得。好的管理，依赖于知识、技能和经验的完美集成，需要在工作中学习积累，但也能被传授。多伦多大学罗特曼商学院院长Roger Martin认为，集成思维绝对是能够被传授的，成功做到这一点并不容易，它要求管理学理论方面的进步以及教育方法的发展，使得这些进步能够在课堂上被传授。（3）企业的管理者进行管理，不是单纯的发号施令，逼迫员工，而是要管理下属，这意味着他们与下属分享知识，并激励他们获得更好的结果，从这个角度看管理就是一种职业。（4）管理咨询顾问Silke Green认为管理是一种职业。为了理解管理是一种职业，可把一个公司看作是人的身体。管理者的角色是使得每一个不同的部分能够正确健康地一起工作。这样，身体能够得到最大的产出。不具备相应知识和没有接受过相应训练的人是做不到的。一个人或许可以通过经验学到一些东西，但是要想知道怎样的配合才是最佳的，需要的就不仅仅是从经验中学到的东西。（5）实际生产过程中，各行各业中对管理职位的设置，说明企业管理是一种职业。美国劳工统计局发布的《职业展望手册》列举了行政管理者以及各种具体的管理职位，如管理分析师、管理顾问、管理发展专家（如人力资源经理），说明管理是一种职业。
综上所述，企业的管理者的行为会给社会带来一定的影响，足见企业管理是一种职业。
6．当代组织的结构对你有吸引力吗？为什么？
答：当代组织的结构对我有吸引力。当代组织的结构相对于传统结构的特色在于它的多样化的员工队伍、灵活的工作安排、工作日长度没有时间限制、工作团队、开放的沟通体系以及供应商联盟。对其中最吸引我的两个特征的具体分析如下：（1）多样化的员工队伍
多样化员工队伍是指一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个体特质应保持一定差异，如性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，各自具有一定的正当爱好或特长等。所有员工的能力与其岗位责任相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套、智能互补、能级合理、心理相容、长短相济、目标一致、团结协作的群体。多样化员工队伍具有很多的优势，包括：①能够提高员工队伍的相对稳定性；②有利于增强组织的灵活性和适应性；③可以广纳贤才。（2）工作日长度没有时间限制
工作日长度没有时间限制，主要是指不把工作时间作为主要的考核标准和绩效评估标准。这种特点强调的是工作的效率和质量。不限时工作制的优势有：①可以提高组织的效率；②可以增强组织的创新力；③可以更好地体现公平。
7．在目前的环境下，解释效率和成效哪个对组织更重要。
答：效率和成效对于组织而言，同等重要，不可偏颇。具体分析如下：（1）在有效管理中，效率和成效都是不可或缺的组成因素。效率就是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，目的是成本最小化。因为管理者处理的是稀缺的输入，包括人员、资金和设备等资源。效率通常被称为是“正确地做事”。成效是完成一个活动从而使组织目标得以实现，通常被描述为“做正确的事”。“做正确的事”和“正确地做事”没有孰轻孰重之分。（2）效率和成效并不矛盾，而是相辅相成的。效率强调的是手段，成效强调的是目的。成功的管理既表现为高效率又表现为高成效，而不良的管理通常既是低效率的也是低成效的，或者有成效但是低效率的。（3）经营成效是一个复合函数，从长远发展的角度看，尤其是在过剩经济或需求多样化的时期，企业不仅要生产合格的产品，而且要保证产品能满足消费者的特定需求，能实现商品的价值，实现企业的经营目标——创造利润。保证高效率地经营或作业能获得良好的成效，必须保证一切活动是在正确的方向上前进，以及在合理的成本控制下运转。如果生产的产品没有销路，生产的越多，占用资金越多，企业的负担越重，经营成效越差，那么这种效率就是没有意义的，甚至对社会资源产生负效应。（4）缺乏效率的组织很难在激烈竞争中取得良好的成效，仅仅注重提高效率而没有注重实战成效的组织，同样也很难取得满意的结果。另外，从更深层次考虑，有组织效率而没有组织成效，事实上是另外一个层面上的没有效率——缺乏组织经营决策的效率。
8．“毫无疑问，管理是人类最重要的发明之一。”你同意吗？为什么？
答：我同意这种说法。原因如下：（1）管理是一项发明
发明是指应用自然规律解决技术领域中特有问题而提出创新性方案、措施的过程和成果。发明的成果是提供前所未有的人工自然物模型或加工制作的新工艺、新方法。管理作为一项综合的活动，是在一定的环境中，协调组织的各种资源，进行计划、组织、领导和控制以期实现组织目标的过程。在管理的过程中，管理者协调组织资源，进行流程再造都可能提出新的工艺和方法。提出新的流程和方法是发明的成果，因此从这个角度看，管理是一项发明。（2）管理是人类最重要的发明之一
如果没有管理原理的指导，没有各类组织中的管理者的领导，那么社会便无法达到目前的发展水平，人们也无法享受到文明发展的成果。通过有效地管理，可以顺利地组织人类的各种活动，从而达到目标。如果没有管理者的贡献，人类历史上的成就也都是无法完成的。正是因为管理者在农业、科学、医学等各个领域的协调和监管，才使得这些领域取得了显著的发展。
二、案例应用
案例应用1 谁需要老板？【讨论题】
1．什么是合弄制？
答：合弄制是一种没有工作名称、没有管理者、没有纵向层次结构的组织系统，这种结构有助于消除组织中的传统垂直层级。合弄制是近年来出现的一种新型的工作模式，它意味着彻底取消组织内部的层级和相应的管理职位，从根本上杜绝效率低下的官僚主义。在这种组织机构中，同一个人可以担任任何角色，任何人都可以发起项目和实施创新。员工个体既是决策者又是执行者，员工之间没有上下级的指挥命令关系，只有相互支持的合作伙伴关系。合弄制在组织形式上是围绕着创立项目并实施项目组成的自我管理团队。若干相互联系的团队组合成共同体面对外部的挑战，实现共同的长远目标。
2．你认为没有工作头衔、没有管理者和没有层级的组织有什么好处？
答：没有工作头衔、没有管理者和没有层级的组织（即实行合弄制的组织）的好处体现在以下几个方面：（1）有利于建立一个集思广益并相互监督的组织。实行合弄制的目标是实现彻底透明化并让更多的人担负起责任。实行合弄制的组织相信那些比任何管理者都更了解工作细节的人能够认真地、有创造力地、有效率地完成工作，并能够掌握保持高标准的方法。（2）有利于提高工作效率。实行合弄制的组织剔除了传统管理者的工作，保留了结构和责任，有助于减少内耗，提高效率。（3）有利于释放人才的创造力。合弄制改变了少数人为企业创造主要价值的局限性，为多数人发挥创造力提供了新的土壤，也为个体员工发挥各自的聪明才智创造了条件，让那些具有创造力的优秀员工可以不受约束地发挥自己的潜能。（4）有利于更好地承担责任。每位员工都可以自作主张、自主行动，既有自主决策的权利，又要对自己的行动负责，承担达成预期目标和取得一定绩效的责任。
3．合弄制有什么挑战？
答：合弄制可能会面临的挑战包括以下几个方面：（1）虽然合弄制剔除了传统管理者的工作，但是结构和问责制仍然存在。组织将必须监督员工，以确保他们有足够的角色来填补他们的时间和适应文化。绩效不佳者没有足够的角色来填满他们的时间，或者负责监督公司文化的圈子会认为他们不是好的适应者。（2）没有传统意义上的管理者，但组织要对具有支配性人格的权威型人物保持警惕，他们可能会引起其他员工的愤怒或反抗。案例中，美捷步声称它并不是无领导者的。一些员工会分配到更有分量的“角色”和更大的目标范围，但是每个角色都有分配到的和被期待的领导力。“每个人都被期望能够发挥领导力，以自己的角色成为企业家，合弄制赋予他们做这些事情的权利。”（3）传统权力配置方式被颠覆。合弄制是一种高度分权模式，CEO权力体现在重大战略决策权上，其余多数权力都配置在业务流程上，而不是传统的职位上。在集权与分权的关系上，合弄制颠覆了传统方式，成为一种全新的分权形式，权力能沿着业务流程进行传递，而不是传统企业中的层层分解。案例中也提出疑问，没有老板的公司里，首席执行官是否有其存在的权力基础。（4）个体差异带来的冲击。每个人的天然禀赋各有长短，不是每个人都有充足的创造力开发新项目，假如他在团队中找不到适合的“角色”或是成为不受欢迎的“东郭先生”，其自主工作的积极性将会严重受挫，工作绩效不理想的员工可能影响团队的整体成效。
4．讨论你为什么愿意或是不愿意在这样的组织中工作。
答：我愿意在这样的组织里工作，具体原因如下：（1）“合弄制”作为一种全新的组织结构，它消除了传统的垂直层次结构，是一个没有工作名称、没有管理者、没有纵向层次结构的组织系统。这种安排的想法是专注于工作，而不是一个决策被搁浅在高层、中层或者低层的组织结构，有助于组织信息的传播和扩散。（2）“合弄制”有助于减少组织政治行为，并给予每个人相同的机会，无论资历高低，人人都有机会成为组织中的创业者。在这样的组织中工作，完全是凭借自己的实力说话，相比于传统的组织机构，“合弄制”结构会更加注重创新思想，人人都有可能成就一番大事业。
案例应用2 培养更好的老板【讨论题】
1．用职能理论、明茨伯格的管理角色理论以及技能理论描述“氧气项目”的结果。
答：（1）从职能理论角度分析
从职能理论的角度看，这些管理者在领导职能方面表现出色，前面六项都直接是引导和激励员工、帮助团队的工作，后面两项通过计划职能和控制职能间接地为员工提供支持和帮助。具体包括：
①对未来有明确的蓝图，即愿景和战略符合法约尔的计划职能，管理者需要参与计划，设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案。
②帮助员工实现长期工作目标、避免管理过度，让团队有责任感，体现了领导职能，管理者需要通过别人去实现组织目标。当管理者进行领导时，应激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题。
③确保有必要的技术能力扶持员工、专注于高效和最终成果，体现了控制职能。实现目标和按计划完成工作，管理者要监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较。如果目标没有实现，把一切拉回轨道就是管理者的工作。监管、比较和纠正工作绩效的过程即控制职能。（2）从明茨伯格的管理角色角度分析
从管理角色的角度来看，有效率的管理者首先扮演的是领导者的角色，发挥着导师和教练的作用，其次也扮演着联络员和资源分配者的角色，人际关系角色是他们的主要形象。具体包括：
①人际关系角色。涉及人与人（下属和组织外部的人）的关系以及其他礼仪性、象征性职责，包括名义领袖、领导者和联络员。氧气项目中关心员工的幸福、展现有效的沟通技巧，尤其是聆听、避免管理过度，让团队有责任感等，或多或少体现了管理的人际关系角色。在处理管理者和员工以及团队之间的关系的过程中，管理者需要充分利用人际关系的技巧，得当处理。
②信息传递角色。涉及收集、接收和传播信息，包括监管人、宣传人和发言人。氧气项目中的在需要的时候提供教导、确保有必要的技术能力扶持员工，体现了管理者需要拥有一定的技术专长，有助于将技术信息及技能传递给员工。
③决策制定角色。涉及作出决策或选择，包括企业家、危机处理者、资源分配者和谈判者。氧气项目中的对未来有明确的蓝图体现了管理者需要在计划环节作好一系列相关资源的配置和解决问题的决策。（3）从技能理论角度分析
卡茨提出，管理者需要三种关键的管理技能：技术、人际关系与概念技能。
①技术技能，是指熟练完成工作任务所需的特定领域的知识与技术。管理者应该是技术上的内行且有能力为员工提供必要的技术支持。谷歌的氧气项目要求管理者有必要的技术能力扶持员工，换言之，管理者需要具备一定的技术技能。
②人际关系技能，是指与他人及团队良好合作的能力，这些技能对所有管理层都同样重要。拥有良好人际能力的管理者使自己的员工实现了最大的潜能。他们知道如何沟通、激发、领导和鼓励员工，从而有效提高员工绩效。关心员工的幸福和展现有效的沟通技巧，尤其是聆听体现了对管理者人际关系技能的要求，没有一定的处理人际关系的技能，与员工和团队之间的良好合作就无从谈起。
③概念技能，是指管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。使用这些能力，管理者将组织视为一个整体，理解各种子单元之间的关系，设想组织如何适应更广阔的环境。这些技能对高层管理者最为重要。对未来有明确的蓝图要求管理者对于组织发展具有一定的前瞻性，能够在纷繁复杂的组织内外环境中看到组织发展和前进的道路，进而绘制出组织未来明确的发展蓝图，从而带领组织走向更美好的未来。
2．你对谷歌“培养更好的老板”的做法感到惊讶吗？解释之。
答：我对谷歌“培养更好的老板”的做法不感到惊讶。管理者的重要性要求企业培养高素质的管理者。管理者的重要性主要表现在以下三个方面：（1）管理者对应对变化非常重要。管理工作虽然存在着一般规律，但不同的企业由于业务特点和人员构成的差异也会存在某些特殊性。在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理本领和能力。当组织应对当今的挑战时，如不断变化的劳动力、全世界的经济环境、革新的科技、不断深入的全球化等，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。谷歌这样全球化的高科技企业需要大量的优秀管理者来不断提升业绩和促进企业成长。（2）管理者对于完成任务非常重要。谷歌公司的管理者管理着成千上万基层员工的工作，他们处理公司在执行五花八门的任务时带来的各种问题，他们创造并协调工作场所的环境和工作系统，以使其他人能够执行公司任务。当工作没有完成或没有达到预期时，他们会找到原因并让任务回到正轨。不得不承认，正是这些管理者带领谷歌走向成功，走向未来。（3）管理者影响员工的生产率和忠诚度，决定员工生产率和忠诚度的最重要因素便是员工和直接上级的关系质量。另外，管理方式影响组织的财务业绩，公司管理和雇用员工的方式可以显著影响其财务绩效，管理能力对创造组织的价值观很重要。
由此可见，管理者至关重要，谷歌“培养更好的老板”的做法完全在情理之中。
3．鼓励管理者成为更优秀的管理者与了解成为优秀管理者涉及什么有哪些区别？
答：鼓励管理者成为更优秀的管理者与了解成为优秀管理者涉及什么的区别体现在以下几个方面：（1）技能要求不同。前者要求管理者具有较高的技术技能，后者要求较高的人际技能。在氧气项目之前，管理者只是单纯地被鼓励“不要打扰员工，让工程师去做自己的事情，如果他们有困难，他们会向因厉害的技术专长而从事管理的老板求助”。不难看出，谷歌希望它的管理者是杰出的技术专家。氧气项目的清单则揭示了对优秀的管理者所需要的人际技能的要求之高。（2）方法不同。鼓励管理者成为更优秀的管理者可以从精神激励和物质激励两方面帮助他们设定更高的工作目标，产生努力提升业绩的动力。而了解成为优秀管理者涉及什么是着眼于提高管理者的领导能力，知道应该怎样去行动，如何能够做得更好。（3）目标不同。前者只针对管理者的个人动机，而后者主要针对管理者如何带领员工共同努力。
综上所述，鼓励管理者成为更优秀的管理者是在主观上激发追求优秀的意愿，帮助管理者尽自身最大的努力去成为一名更好的管理者；而了解成为优秀管理者涉及什么是在客观上提升成就优秀的能力。对于成为优秀管理者而言，二者都非常重要。
4．其他公司能够从谷歌的经历中学到什么？
答：其他公司能够从谷歌的经历中受到以下启发：（1）坚持的重要性
案例开篇，谷歌从来不半途而废。氧气项目调查了100个变量，所耗费的人力、物力、财力等资源可见一斑。但是，谷歌决定了“培养更好的管理者”，就将这个项目一直坚持下去。对于企业管理而言，任何一个项目，一旦经过管理层的深思熟虑后，到了执行阶段，就有坚持到底的理由。（2）用擅长的方法实现目标
氧气项目的成功完成，离不开谷歌最擅长的事情——查看数据。谷歌使用来自绩效评估、调查反馈和提名最佳管理者的个人证明材料的数据，找到正确方向，试图发现什么是好的管理者以及他们都做些什么。其依据调查数据得出的结论采取有的放矢的培训而不是例行公事的一般化培训，同时采取了个体教导的方式和绩效评估的反馈，提高了培训的质量和效果。（3）充分认识到管理者的重要性
管理者的重要性要求企业培养高素质的管理者。谷歌开发氧气项目合作计划，并且大力培训和发展员工以及管理者，从而使得公司在关注管理者的有效性和有效培训时受益。（4）对员工的要求清晰明确
氧气项目的成功使得组织上下明确了成为优秀管理者的内容，依照这份清单，谷歌在培训管理者、提供个体教导和绩效评估会议等方面的工作都犹如找到了指路明灯。这启示其他公司，在企业管理中需要做到上传下达清晰明确，这样不仅能避免不必要的误解，也能在一定程度上提高管理的成效。
5．你希望为谷歌这样的公司工作吗？为什么？
答：我希望为谷歌这样的公司工作，谷歌是一个站在世界前沿的高科技公司，也是一个开放的不断进取的公司。它吸引我的地方在于以下几个方面：（1）员工的充分参与和自我管理
由案例可知，谷歌对待员工，避免管理过度，给员工自己处理问题的空间，这体现了该公司强调员工的参与，有利于激发出员工巨大的潜能和工作热情。谷歌鼓励员工从全局出发，创新地解决问题，鼓励员工勇于挑战权威，敢于冒险，充分发挥个人影响力等等。同时，谷歌充分信任员工，让员工自己管理工作时间，从而使得员工有极高的忠诚度，并且愿意在工作中投入大量的时间。这些在人力资源方面的管理，都体现了谷歌鼓励员工树立主人翁精神。（2）科学的职业培训和明确的职业发展
在谷歌能够遇到像导师一样指导和帮助自己的领导者，有更多的自主权完成自己的工作，有很多机会与伙伴们分享自己的体验，能够在实现目标的过程中更快更好地成长。氧气项目的初衷是为了培养更好的老板，这体现了谷歌在人才培养方面的前瞻性。经过大量数据分析的氧气项目成功之后，当即运用到管理者的培训和绩效评估之中，体现了谷歌公司的职业培训理论方面的科学性，表现差的管理者也得到了进步，更是验证了谷歌职业培训实践方面的科学性。（3）“100家最佳工作公司”中排名靠前
谷歌在“财富杂志”的“100家最佳工作公司”中排名靠前，说明其综合实力和总体吸引力较强。同时，该公司的快节奏和具有挑战性的环境也对我有很大的吸引力。
1.4 考研真题详解
一、概念题
1．管理（山西财大2018年研；华南理工2017年研；湘潭大学2017年研；四川大学2017年研；福建师大2017年研；哈工大2016年研；中央财大2016、2015年研；首都师大2014年研；同济大学2013年研；吉林大学2012年研；中山大学2011年研）
答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。其含义有：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。②管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。③管理活动既强调目的（“做正确的事”）又注重过程（“正确地做事”）。有效地管理就是要效果与效率兼重，“正确地去做适当的事情”。
2．管理的领导职能（中央财大2014年研）
相关试题：管理职能（大连理工2018年研；大连海事大学2017年研；武汉理工2009年研）
答：管理的领导职能是指管理者为了实现组织目标而对被管理者施加影响的过程。管理者在执行领导职能时，一方面要调动组织成员的潜能，使之在实现组织目标的过程中发挥应有作用；另一方面要促进组织成员之间的团结协作，使组织中的所有活动和努力协调统一。其具体途径包括：激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突，等等。
3．管理技能（中南财大2008年研）
相关试题：（1）概念技能（中国传媒大学2017年研；浙江理工2017年研；安徽师大2017年研；华南师大2016年研；华中师大2016年研；电子科大2014年研；中南财大2010年研）（2）人际技能（华中科大2017年研；山东大学2015年研；哈工大2014年研）
答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：（1）技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。（2）概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。（3）人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。
4．领导者（leader）与管理者（manager）（中山大学2014年研）
相关试题：管理者（暨南大学2017年研）
答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标，并且拥有职权的人；而领导者（leader）是指那些通过个人魅力影响和领导他人的人。领导者和管理者既相互联系又相互区别，具体分析如下：（1）从范围看。理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。领导的本质是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。（2）从能力要求看。管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）指挥下级从事职责范围内的工作。与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。非正式组织中的领导者往往就拥有这样的影响力。（3）从职能的内涵和性质看。领导职能只是管理职能的一个组成部分，一个好领导未必就一定是有成效的管理者。因为一个管理者除了要做好领导职能外，还要做好其他管理职能。尽管如此，从确保管理工作取得更佳效果的立场来说，还是应该选择好的领导者来从事直线管理工作，而把领导才能相对较弱的人调整到参谋的职位上。
二、简答题
1．管理的定义及其含义。（华北电力2018年研；广工大2014年研）
答：管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。这个定义包含着以下四层含义：（1）管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的过程。管理是任何组织都不可或缺的，但绝不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，只能使管理服务于组织目标的实现。（2）管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们称为管理的基本职能。（3）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织用最少的资源投入，获得最大的、合乎需要的成果产出。（4）管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。即管理需将所服务的组织看作一个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质和文化环境尽其“社会责任”；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变，对管理成功来说是至关重要的。
2．简述效率与效果对管理的重要性。（人大2009年研）
相关试题：什么是有效率？什么是有效果？在今天的环境中，效率和效果哪个对组织更重要？说出你的理由。（对外经贸2014年研）
答：（1）管理效率是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。
①效率是关于做事的方式，通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。管理的目的是为了使组织从投入（资源）到产出（目标）的转换过程更加有效率（增加产出或降低投入），高效率可以降低管理者的时间投入，从而降低管理者管理企业的机会成本，有利于管理成本的进一步降低。
②效果常常被称为“做正确的事”，即做那些可以实现目标的工作活动。（2）效率与效果对管理的重要性主要表现在以下三方面：
①效率和效果的优劣反映管理者的素质。高效率或管理效果明显的管理者在企业或者组织的管理过程中，在投入的时间与精力一定的基础上，对企业的贡献更大。企业或者组织也往往根据管理的效率和效果进行管理者的选拔。
②效率和效果的优劣直接影响企业或组织的未来发展。高效率或管理效果明显的企业或组织的未来前景更加光明，企业或组织可以更好地寻找和发展更好的成长空间与投资机会。
③效率和效果的优劣影响着企业和组织成员的士气。高效率或管理效果明显的企业，其组织的成员往往更加热爱自己的组织，工作的热情和积极性也更加高涨。
3．管理包括哪些职能？它们各自的表现形式是什么？它们之间的相互关系是怎样的？（中山大学2008年研）
相关试题：（1）简述管理的职能。（中南大学2018年研；杭州师大2016年研；中南财大2010年研）（2）简述管理的定义及管理的基本职能。（哈工大2017年研）（3）管理活动有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？（论述题，湘潭大学2017年研）（4）联系实际谈谈管理的职能及其相互关系。（山东大学2016年研）（5）管理者应具备的职能有哪些？（华中科大2016年研）（6）简述管理的概念及其职能。（北科2013年研）
答：（1）管理的职能及其表现形式
管理者通过计划、组织、领导和控制工作来实现组织陈述的目标。
①计划指管理者设定目标，确定实现目标的战略，并制定方案（开发计划）以整合和协调各种活动。
②组织指为实现组织的目标，管理者负责安排和设计（建构）员工的工作，即决定需要做什么、如何做以及谁来做。
③领导指管理者与别人一起工作，通过人来实现目标。包括激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通渠道，或以任何方式处理与员工行为有关的问题。
④控制指监管、比较和纠正工作绩效的过程，以确保工作按照计划进行。即监管和评估绩效，将实际绩效与设置的目标进行比较，再调整。（2）管理职能之间的相互关系
管理职能之间不是孤立的，而是相互联系的。在管理实践中，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制职能。但上述顺序并不是绝对的，在实际管理中，这四大职能是相互融合、相互交叉的。具体表现在：
①计划是组织、领导和控制的前提。管理者在行使其他管理职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职能的依据。
②组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
4．根据明茨伯格的观点，管理者扮演的角色有哪些？（宁波大学2017年研；浙江理工2016年；杭州师大2016年研）各角色的关键工作是什么？（南航2017年研）
相关试题：（1）信息角色和决策角色（概念题，西南财大2018年研）（2）混乱驾驭者和资源分配者（概念题，中山大学2017年研）（3）企业管理过程中存有一种现象，即“管理者管了一些不该管的事情，一些该管的事情却没管好”。请根据亨利·明茨伯格的观点，简述管理者在组织中的角色。（首都师大2014年研）（4）什么是管理角色理论中的信息传递角色？信息传递角色具体包括哪些？（浙大2012年研）（5）简述明茨伯格的十种管理角色，指出大组织和小组织中管理者扮演的角色有何不同。（复旦大学2007年研；北邮2006年研）
答：（1）著名管理学家亨利·明茨伯格，经过长期研究发现，管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色。这十种角色可以进一步组合成以下三个主要方面：
①人际关系角色，指所有的管理者都要在组织中履行礼仪性和象征性的义务，包括挂名首脑、领导者和联络者这三种具体角色。管理者在人际关系方面所扮演的这三种具体角色，是管理者必须要扮演的、是其工作范畴之内的工作。这三种角色的扮演，在实践中有时并不是分离的，相反，可能是合为一体的。例如，当管理者代表组织出席其他组织安排的会议时，此时，管理者既是组织的挂名首脑，同时又是人群中的联络员，要为自己的组织开发关系资源。
②信息传递角色，包括三种：
a．监听者角色，即用各种办法从不同渠道接受信息、了解信息和掌握信息；
b．传播者角色，即把组织的信息、自己所收集加工的信息等，向组织成员宣布、传递，以便组织成员共享信息，从而更好地工作；
c．发言人角色，即管理者有时必须代表组织，向外界公布态度、决定、报表、报告、进行演讲等，这有时可能是组织运作的需要，有时则可能是外界压力的结果。
③决策制定角色。明茨伯格将决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色：
a．企业家角色。此处，企业家的含义指具有一种捕捉发展机会的能力、进行战略决策并承担责任的管理者。
b．混乱驾驭者，即处理组织内混乱事件，并通常能获得成功的管理者。
c．资源分配者。根据组织目标分解的内容，对组织的有限资源进行分解，实际上就是组织资源配置的一个方面，而且是决策的内容之一。
d．谈判者。当管理者在为了组织的利益，与其他组织商定合作和成交的条件时，他们就在扮演谈判者的角色。（2）组织规模不同，其内部的管理者角色的重要性也有所不同。小组织和大组织中，管理者角色的重要性如图1-3所示。
图1-3 小组织和大组织中管理者角色的重要性
小组织的管理者最重要的角色是发言人，这是因为小组织的管理者要花大量时间让他人认识本组织，筹措资源，以寻找新的机会促进发展。而大组织的管理者，已经没有这些事务缠身（因为已解决了），故他可以主要处理内部资源的有效配置以获得最佳的资源配置效果。与大组织的管理者相比，小组织的管理者更可能是一个多面手，他的工作内容可能上至最高领导的必要工作，下至基层管理者的必要工作。
5．辨析题：对高层管理者而言，概念技能最重要，人际技能并不重要。（中山大学2015年研）
答：这种说法是不正确的。
管理者的职责是变化和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的职责和活动。根据罗伯特·卡茨的研究，他发现管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。其中，人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
综上所述，对于高层管理者来说，概念技能是重要的，但人际技能同样很重要。
三、论述题
1．管理者需要具备哪些技能？（山东大学2016年研；陕西师大2015年研）
相关试题：简述管理者的角色和技能。（大连理工2016年研）
答：管理技能由罗伯特·L.卡茨提出，他认为管理者需要三种关键的管理技能：（1）技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。（2）概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。（3）人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。
2．讲述不同管理层次的管理者的管理技能的异同？（南京大学2010年研）
相关试题：结合实例论述管理者应具有的技能及与管理层次之间的关系。（首都经贸2014年研）
答：（1）管理层级
管理层级是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。当组织规模逐渐扩大时，管理工作量超出原有管理者所能承担的范围。为了保证组织的正常运转，管理者不得不委托其他人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。
一个组织中管理层次的多少，应具体地根据组织规模的大小，以及管理幅度而定。一般说来，组织的管理层次分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。
①高层管理。主要任务是从组织整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。
②中层管理。主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制定纠正偏离目标的措施等。
③基层管理。主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。（2）管理技能
管理者需要三种关键的管理技能，即技术、人际关系与概念技能。
①技术技能，是指使用某一专业领域有关的工作程序、技术知识和方法完成组织任务的能力。如财务管理人员的会计核算技能、市场营销人员的产品营销技能、技术人员的技术开发技能等。技术技能对基层管理者来说最重要。
②概念技能，是指纵观全局、洞察组织与环境要素之间的相互影响和作用关系、引导组织发展方向的能力。如管理者对组织战略性问题的分析、判断和决策等。人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。
③人际技能，是指处理人际关系的能力，即理解、激励他人，与他人进行沟通的能力。如管理者得与上下左右及组织外部的有关方面产生交往，建立一种复杂的协调关系。概念技能对高层管理者最重要，对中层管理者较重要，对基层管理者较不重要。（3）不同管理层次的管理者的管理技能的异同
①相同点
a．无论是高层管理者，还是中层管理者、基层管理者，三种技能都必不可少。
b．在三种管理层次中，人际关系技能对于各管理层次来说重要性大体相同，任何管理层次都需要进行沟通，与别人处理关系。
c．三种层次的管理者使用三种技能都是为了实现组织目标，其目标具有内在一致性。
②不同点
a．对不同层次的管理者重要性不同。技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要；概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。
b．在各个层次上运用各种技能的目标不同。高层管理更多地运用概念技能是为了识别问题、拟定方案并且挑选方案；基层管理较多地运用技术技能是为了更好地指导员工、组织任务、把工作小组需要传达给其他小组以及解决问题。
c．管理技能重要性的来源不同，这也符合组织设计权责一致的原则。高层管理需要为组织愿景、目标等发展确定方向，承担责任较大，需要更多的抽象思维能力，即概念技能；基层管理为部门或小组的工作任务完成承担责任，不需要为整个组织的宗旨、目标等规划负责，因此，需要更多的技术技能；中层管理为部门等制定计划，起着高层和基层联络员的作用，因此需要较多的技术技能和概念技能。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]