作者：斯凯恩
出版社：民主与建设出版社
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
极简德鲁克试读：
前言
彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），1909年生于奥地利首都维也纳，1950年任纽约大学管理学教授，是“世界上接受此头衔并教授此课程的第一人”，1954年德鲁克创办管理咨询公司，从事企业政府和非营利机构的管理顾问工作达60多年。
作为现代管理学理论的奠基人，德鲁克著有数十部有关管理、经济、政治、社会方面的专著，译成20多种语言，风行全球，被管理界奉为经典之作。德鲁克的经典著作包括：《公司的概念》《管理的实践》《管理：任务、责任和实践》《创新与企业家精神》《高效的管理者》《管理的前沿》《以成果为目标的管理》《管理的未来》《巨变时代的管理》《21世纪的管理挑战》等。
德鲁克卓越的学术成就为他带来了20多个名誉博士学位，被《商业周刊》称为“当代不朽的管理思想大师”，《经济人周刊》尊称他为“大师中的大师”。
德鲁克是最早开始讨论竞争策略、组织设计、成本会计、创业精神和管理信息这些今天广为人知的主题的管理大师。他以三个著名的问题“你的业务是什么？谁是你的客户？客户认知的价值是什么？”简单而深刻地阐明了“企业的理论”。德鲁克的真知灼见和战略眼光使他成为当今世界上最有影响的管理学家和导师。对于今天的企业家来说，德鲁克的管理思想，可以说是一盏指引我们的明灯，让我们走出迷雾找到方向。
德鲁克于1954年出版《管理的实践》一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline），这使他成为第一个提出“管理学”概念的人。当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年，率先对“知识经济”进行了阐释。他的一些著名观点已经成为管理界的经典论断：将管理学开创成为一门学科；目标管理与自我控制是管理哲学；组织的目的是为了创造和满足顾客的需求；企业的基本功能是行销与创新；高层管理者在企业策略中的角色；成效比效率更重要；分权化、民营化、知识工作者的兴起；以知识和信息为基础的社会等。
媒体对德鲁克最恰当的评价是：“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中一个真正的具有原创性的思想家”。在商界，包括杰克·韦尔奇在内的众多杰出经理人对其理论积极履践，这恰好符合德鲁克的理论：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”
2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。包括比尔·盖茨和杰克·韦尔奇在内的全球企业家们，在听到他去世的消息时，第一个反应便是：“他走了之后，谁来替我们思考管理？”
德鲁克的管理思想，庞杂而精深。如果你是初入门的学习者，那你无需知道的太多，当然也不能懂得的太少，先读一读眼前这本，就够了！
Part 01 管理学之父
Chapter 01旁观者德鲁克1950年元旦，德鲁克和他的父亲去探望经济学家约瑟夫·熊彼特，过了8天熊彼特就去世了。在这次见面中，熊彼特对德鲁克父子说：“我到了现在这样的年龄，已经知道仅仅凭借自己的书和理论而流芳百世是不够的。除非能改变人们的生活，否则就没有任何重大的意义。”
这句话成了德鲁克后来衡量自己一生成败的基本标准，也是他一生从事学术研究的重要法则，还是他和学术界格格不入的主要原因。他一边教书，一边做咨询，一边写作，正是这三种不同的身份塑造了他的研究方法与成文风格，也成了他区别于其他管理学者的重要特征。
他曾经拒绝了哈佛商学院的邀请，主要原因是当时哈佛商学院院长制定了一项规定——教职员工每星期最多只能做一次咨询工作。而在他看来，管理学更是一种实践学科，从业者必须要参与实践。他与管理实践保持紧密联系的方式就是咨询。
他在自传《旁观者》一书中写道：“站在舞台侧面的旁观者，总是能够看到别人不注意的地方，旁观者的观察模式并非像平面镜般的反射，而是一种三棱镜似的折射。”通过管理咨询，使德鲁克以旁观者的角色参与到管理的实践中，并推动了管理实践的转变。
1942年，德鲁克受聘为当时世界最大的企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。通用汽车表示出极大的坦诚，它向德鲁克开放了所有公司文件，并允许他访问公司的任何一位职员。而德鲁克为了创作这个案例也下了大功夫，他花两年时间访问了通用汽车的每一个分部和密西西比河以东的大部分工厂，进行了大量的考察和访谈工作，阅读了浩瀚的、不同机密等级的内部文件。
1946年，37岁的德鲁克将对通用汽车的研究心得写成了《公司的概念》一书，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。《公司的概念》出版后，通用汽车的总裁斯隆认为德鲁克的这本书对通用不仅没有好处，甚至有害。那个时候，不仅斯隆，通用汽车的整个管理层都对《公司的概念》简直是“深恶痛绝”，因为德鲁克在书中对通用汽车公司的政策——如劳资关系、总部员工的使用和作用以及经销商关系——是否过时提出了质疑。斯隆甚至专门开会讨论这本书。当其他人攻击德鲁克的书的时候，斯隆却为德鲁克辩护：德鲁克先生做了他开始答应我们要做的事情，虽然我们不同意他的看法。
另一家汽车巨子，福特汽车公司率先认识到了德鲁克的价值，这家在战时市场竞争中完败给通用汽车的老牌公司将《公司的概念》当作拯救和重建公司的蓝本，在亨利·福特二世的领导下，十多年后，它迅速复兴，重新回到了汽车行业竞争的主战场。
德鲁克的这种研究方法在管理学中被称之为“管理经验学派”，这种学派在学术研究中不属主流。因为他们的研究方法不符合科学的“学术规范”，没有“模型”和“论证”，因此也很难在学术论文中引用他们的“研究成果”。
德鲁克清楚地意识到，他从来就是一个学院派的“边缘人”。德鲁克本人提供了一个富有洞见的解释：“为了控制学界，美国政府只向那些用数学公式写作的研究人员提供研究资金，我这类深入实践的学者被拒之门外便顺理成章了。”
2002年6月22日，美国总统乔治·W.布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。这是一份迟到的荣誉，当时德鲁克已经93岁了。幸亏他活得足够久，给了美国政府一个改正错误的机会。Chapter 02现代管理学之父
德鲁克被称为现代管理学之父，其中一个重要的原因，在于他是世界上第一个讲授“管理学”这门课的人。
在德鲁克之前，虽然泰勒、法约尔、巴纳德、梅奥等大师级人物的管理思想已经出现并传播，但在大学的课堂上，却从未开设过“管理学”这门课。
1950年，德鲁克任纽约大学“管理学”教授，是世界上接受此头衔并教授此课程的第一人。
德鲁克于1954年出版了《管理的实践》一书，第一个提出“管理学”的概念，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）。
德鲁克作为世界上第一个“管理学”教授，他首先要回答管理学是什么？
在当时的观念里，经济学、行为科学、计量方法（统筹学）等学科领域都发展出了一些管理的概念、技术和理论，这些领域的学者倾向于认为管理的学问是其领域的一个分支。德鲁克在反驳这些观点的同时，提出了自己对于管理学的定义。
德鲁克说：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学，而不是经济学、计量方法，也不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。”
他接着解释道：“一个管理人员付诸实践的不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。一个管理人员付诸实践的不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。一个管理人员付诸实践的不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
管理人员付诸实践的是管理学，这就是德鲁克对管理学的定义。正因为如此，他在1954年编写的史上第一部管理学教材，名字就叫《管理的实践》。
德鲁克还重新定义了什么是管理。
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”
管理＝界定使命＋领导力。这就是德鲁克对管理的定义。这一定义具有承前启后性。
在德鲁克之前，关于指挥、协调、控制、新型领导、组织、奖励、沟通等，已经有泰勒、法约尔、梅奥、巴纳德等管理学的前辈们做过多种探索，提出过各种概念和主张，德鲁克统统将之划分到领导力的范畴之中。
在德鲁克关于管理的定义中，他创新性地使用了一对关键词：使命和企业家。
什么是使命呢？使命就是组织存在的原因，使命规定了组织把什么结果看作是有意义的，指明了组织认为它对整个经济和社会应做出何种贡献。
什么是企业家呢？德鲁克认为企业家是革新者，是勇于承担风险、有目的地寻找革新源泉、善于捕捉变化、并把变化作为可供开发利用机会的人。德鲁克在回忆录中提到自己的思想曾受到熊彼特的影响，而熊彼特认为企业家是不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”，实现生产要素重新组合的人。
德鲁克把企业家的任务与管理的定义结合起来，这对后来的管理思想产生了深刻的影响。例如1970年，管理学家明茨伯格发展出了管理者角色理论，提出管理者在工作中要扮演十种角色，其中一个角色就是企业家角色。
德鲁克运用自己的这一定义，发现所有的组织，有90％左右的管理问题是相同的。
不同的组织，其使命是有差异的，而使命决定远景，远景决定结构。因此管理沃尔玛（Wal－Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，而且在不同的组织中，组织成员所使用的名词（语言）也有所不同。这些使命不同的组织，却都有一项共同的任务，就是需要有人来界定他们的使命。
不同的组织之间，在使命之外的差异，主要是在应用上而不是在原则上。例如所有组织的管理者，都要面对决策，都要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。又例如所有组织的管理者都要面对沟通问题，要花大量的时间与上司和下属进行沟通，而沟通的问题几乎也是一样的。
因此，德鲁克认为：在所有组织中，90％左右的管理问题是相同的，不同的只有10％。只有这10％需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。Part 02 公司的概念Chapter 03事业理论
在彼得·德鲁克看来，每一个组织，无论其是否为商业性的，都会形成自己的事业理论。一个清晰、一致和目标集中的事业理论是无比强大的。
例如，1870年，德意志银行的创始人和首任总裁——第一位全能银行家乔治·西门子（George Siemens）——提出了一个清晰的理论：在工业化进程中，用企业家融资的方式将停留在农业社会中的四分五裂的德国统一起来。在这一理论的指导下，德意志银行经过20年的苦心经营，终于成为欧洲最大的金融机构，并将这一优势地位成功地保持至今，其间经历了两次世界大战、通货膨胀和希特勒的破坏，却始终岿然不动、坚如磐石。
同样，事业理论可以解释美国诸多公司的成功以及它们所面对的挑战。那么，究竟什么是“事业理论”呢？事业理论的构成
彼得·德鲁克的事业理论由三个部分构成。
第一，组织对其所处环境的假设。包括社会及其结构，市场、客户和技术。
第二，组织对其特殊使命的假设。例如，20世纪20年代，AT＆T（美国电话电报公司）确定自己的使命为：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”在这一使命的激励下，AT＆T在其后的30年中取得了巨大的商业成功（后来，也是这一使命带来的成功导致了它被肢解的命运——1984年，因为触犯美国反垄断法而被分拆）。
第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。美国达美乐食品公司的核心竞争力在于为客户提供快捷的送货服务，而非一流的比萨饼食品。
美国微软公司在创立之初提出的口号是“让每个办公室和每个家庭的桌上都摆上一台电脑”，而且“每台电脑都用微软的产品”。这一口号同美国电话电报公司当初为自己确定的使命如出一辙。微软公司在比尔·盖茨的领导下，正在迅速接近这一目标时，潜伏的危机也随之而来。其原因既非官僚主义，也非丧失了技术优势，而是由于微软占有软件市场太多的份额，已构成垄断之嫌，正面临着被美国法院解体的危险。如果比尔·盖茨能痛定思痛的话，他当初就会认识到他的梦想——“每台电脑都用微软的产品”，注定是要遭到失败的。因为，他的梦想违反了美国反垄断法。
彼得·德鲁克认为，外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位必须具备一定的特长。事业理论的特点
有效的事业理论应该具备哪些特点呢？彼得·德鲁克为我们总结了以下四点。
第一，环境、使命和核心竞争力的假设都必须符合现实。
在20世纪20年代初，身无分文的曼彻斯特年轻人西蒙·马克斯（Simon Marks）和他的三位姻兄创办了马狮公司（Marks＆Spencer）。他们认为，开办一家为所有阶层服务的商店应该能成为推动社会变革的催化剂。当时，第一次世界大战的爆发极大地动摇了英国的阶级结构，同时也创造了大量追求时髦商品的新型消费者，这些新型消费者追求物美价廉的内衣、长筒袜。这些商品是马狮公司最初的成功商品。紧接着，马狮公司开始系统发展在零售业前所未闻的核心竞争力。当时，成功的销售商的核心竞争力是高超的采办货物的能力。马狮公司却认为，销售商比生产商更了解客户。因此，应该由销售商，而不是生产商来设计、开发产品。销售商应该去寻找能够按照自己的设计生产产品和满足自己成本要求的生产商。马狮公司这种对销售商的新定位花了5到8年的时间，才让一直认定自己是“制造商”而不是“分包商”的生产商们接受。
第二，三个方面的假设必须相互协调。
在通用汽车公司近几十年长盛不衰的岁月里，这一条起了至关重要的作用。当时通用汽车公司关于市场的假设与它的最优化生产流程就协调得非常好。在20世纪20年代中期，通用汽车公司还决心引入新的闻所未闻的核心竞争力：制造流程的财务控制和资本配置理论。由此出发，通用汽车公司发明了现代成本会计和第一套合理的资本配置程序。
第三，事业理论必须为整个组织内的成员所知晓和理解。
这一要求在组织的创建阶段比较容易实现。此后，随着组织的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，而对这一理论本身的反思却越来越少。整个组织养成了得过且过的风气，凡事只求能够走捷径；考虑问题只是从是否有利于自己出发，而不再以是非为依据。这个组织开始停止思考，停止向自己提出问题。它记住了答案却忘记了问题。事业理论变成了“文化”。“文化”是不能代替规则的，而事业理论恰恰就是一种规则。
第四，事业理论必须不断经受检验。
事业理论不是刻在石板上供人顶礼膜拜的，它只是一个假说，是一个试图解释持续变化的事物：社会、市场、顾客和技术的假说。因此，任何一个事业理论都必须具有自我革新的能力。Chapter 04界定使命和宗旨
我们知道的每一位伟大的企业创建者，从德意志银行的创始人乔治·西门子到IBM公司的创始人托马斯·沃森，都有一个能说明其决定和行动的有关企业的明确想法，也就是“事业的理论”。
那些真正成功的企业家，不仅积聚了大量财富，而且还建立了一个他们百年之后仍能永续经营的企业。企业的永续经营不是靠某个人的直觉，而应建立在明确、简单、深刻的事业理论之上。基业常青的企业不同于单枪匹马的企业，它需要超越一个人或一代人的生命局限的持续性；它不能像过去的商人那样，看准机会，一段时间只从事一笔买卖，而在从事另一笔买卖以前把前一笔买卖完全清理掉。它必须把资源投入一个可以长期发展的领域，所以它必须对未来承担责任。这包括以下方面：业已建立的组织、政策、程序、投资、准备、产品、服务、市场、员工。如果一个企业不是以一种事业理论为依据，它就不能合理承担上述这些责任；它就必然会使各种资源分散。而且，如果不以一种事业理论为依据，它就不能合理地检查和修正要承担的各项责任。如果不把结果与由这种事业理论所提出的期望相比较，就没有办法确定是否需要进行某项变革。
因此，企业领导人需要深入思考和清楚地表述其事业理论，明确地说明企业的宗旨和企业的使命，他们必须不断反躬自问：“我们的企业是什么？它应该是什么？”企业如果不了解自己就不能改变自己
彼得·德鲁克认为，企业如果不了解自己是什么，代表着什么，自己的基本概念、价值观、政策和信念是什么，它就不能合理地改变自己。只有明确地规定了企业的宗旨和使命，才可能树立明确而现实的企业目标。企业的宗旨和使命是确定优先顺序、战略、计划、工作安排的基础，它是设计管理职位特别是设计管理结构的出发点。战略决定结构，战略决定某一企业中的关键活动是什么。而建立战略的前提是，清楚地了解“我们的企业是什么”以及它“应该是什么”。
在彼得·德鲁克看来，为“我们的企业是什么”这一问题提供答案，是高层管理者的首要责任。企业遭到挫折和失败的一个最重要的原因，也许就是很少对企业的宗旨和使命进行必要的、适当的思考。与此相反，在美国AT＆T和西尔斯这样一些杰出的企业中，其成功在很大程度上都是由于创始人有意识地提出了“我们的企业是什么”这一问题，并通过深思熟虑明确地给予了回答。
但是，管理当局不愿提出这一问题，也是有理由的。首先就是这个问题会引起争吵、辩论和分歧。
绝大多数管理层对这种意见分歧感到害怕，认为它会造成分裂和痛苦。但是判断“我们的企业是什么”是一个重大的决定，而重大的决定必须以各种分歧的观点为依据。对“我们的企业是什么”这个问题的答案始终是在各种可供选择的方案中所做的一种选择，而一种可供选择的方案是以有关企业及其环境状况的不同假设为依据的。它始终是一种有高度风险的决定，它总会导致企业在目标、战略、组织和行为等方面的变革。
彼得·德鲁克认为这个决定太重要了，以至于它常常不能在一片掌声中做出。当然，最终必须有个决定。但是这个决定必须以对各种备选方案的理性的分析为依据，而不能以压制不同意见和观点为依据。一个企业不是由公司的名称、规章或组成公司的条款来规定的，而是由客户、市场和技术决定的。因此，“我们的企业是什么”这个问题只能从外部、从客户和市场的观点来看，才能找到答案。谁是顾客？
在确定企业的宗旨和企业的使命时，“谁是顾客”是首要而关键的问题。这不是一个容易回答的问题，更不是显而易见的。
顾客，即一种产品和服务的最终使用者。对一个企业来讲，顾客不会是惟一的一种，通常至少有两种，有时会更多。每一种顾客对企业有不同的期望和价值观，因此他们购买不同的东西。但是，企业必须使所有的顾客在“我们的企业是什么”这个问题的回答中感到满意。
彼得·德鲁克举例说，一家保险公司的业务可以说是出售保险。但是，一家保险公司同时也是一个投资者。事实上，可以把保险公司解释为一种把公众的积蓄导向生产性投资的渠道。一家保险公司需要有两个关于其企业的定义，因为它必须满足两种不同的顾客。同理，一家商业银行既需要存款者，又需要借款者——二者缺一，它就做不成生意；二者即使是同一个人或同一个企业，也有着不同的期望并规定着完全不同的银行业务。如果只满足这两种顾客中的一种，就不能取得经济成就。客户的认知价值是什么？
同企业的宗旨和企业的使命有关的最后一个问题是：“客户的认知价值是什么？”这可能是最重要的一个问题，但也是最少被提出的一个问题。
彼得·德鲁克一针见血地指出，原因之一是管理者确信他们知道这个问题的答案——价值就是他们在企业中所规定的质量。但是，这几乎永远是一个错误的答案。
例如，对于十几岁的姑娘来说，一双鞋子的价值在于时尚的款式。鞋子必须时髦，价格只是次要考虑因素，而耐用性则根本不是什么价值。过了几年以后，这个姑娘成了一个年轻的妈妈，时尚款式就成了一个次要条件了，她虽然不会买那些非常过时的东西，但是她首先要考虑的是耐用性、价格、舒适和合脚等因素。
制造厂商常常认为这是一种不合理性的行为。但是，企业必须首先明确，从来都不存在什么无理性的客户。客户几乎毫无例外地是从他们自己的现实情况出发而合乎理性地行动的。
客户购买的从来不是一件产品本身，客户买的是对一种需求的满足，他买的是一种价值。但是，按定义来说，制造厂商不能制造出一种价值来，而只能制造出一种产品。所以，制造厂商认为有价值的东西，对于客户来说可能是不相干的东西或纯属浪费。
美国通用汽车公司凯迪拉克汽车事业部的掌门人德雷斯沃曾经说过，凯迪拉克汽车是同钻石和貂皮大衣在竞争。凯迪拉克汽车买主购买的不是一种“运输工具”，而是“地位”。什么时侯提出“我们的企业是什么”？
绝大多数企业都是在处于困境的时候才提出“我们的企业是什么”这一问题。但这是一种不负责任的管理行为。正确的做法是在一个企业的初创时期就提出这一问题。西尔斯的伟大正在于此。当然，如果能在公司成功时认真地提出“我们的企业是什么”这个问题，也算相当不错了。
对于一个成功企业的管理层来说，提出“我们的企业是什么”这个问题是不容易的。在那个时候，企业中的每一个人都认为其答案是显而易见和不值得去讨论的。对已经取得的成功进行争论，从来都是不得人心的。
20世纪20年代美国最成功的两个产业部门是无烟煤矿业和铁路业。两者都认为上帝给予了他们不可动摇的永久垄断权。两者都认为他们企业的定义是这样显而易见，根本用不着去考虑这一问题，当然更用不着去采取行动了。结果他们从其领导地位上衰退下来了。我们的企业将是什么？
对“我们的企业将是什么”这一问题，即使是最成功的答案，迟早也将成为过时的。
20世纪20年代，西奥多·维尔为贝尔电话系统公司（AT＆T公司的前身）所作的回答是：“让每一个美国家庭，每一个美国企业都能安上电话。”这一答案到了20世纪60年代后期就不合时宜了，电话系统已经不像维尔时代那样有一种天然垄断权了，其他的信息交流方法正在逐渐出现。维尔为贝尔电话系统所下的简明而出色的定义，需要重新加以检验。
因此，彼得·德鲁克得出的结论是：“关于一个企业宗旨和使命的定义，很少有能维持30年的，更不用说50年了，一般只能维持10年。”
因此，高层管理者在提出“我们的企业是什么”这一问题时，还有必要问一问：“我们的企业将会成为什么样子？在环境中已有什么可以看得出的变化，可能对我们企业的特点、使命和宗旨产生什么重大的影响？”
彼得·德鲁克建议从人口结构和人口统计方面入手。他认为，人口的变动是我们惟一的、可能对未来进行有把握预测的因素。人口统计的重要性不仅在于人口结构对购买力和购买习惯的影响，而且对劳动力规模和劳动力结构也有影响。通过对人口动态和人口结构中发生的一些事件的分析，可以预测出市场、购买力和购买习惯、客户需求以及就业中的主要趋势。我们的企业应该是什么？
提出“我们的企业应该是什么”这一问题，目的在于使企业适应预期的变化和修改、扩充、发展现有的、继续经营中的企业。
为了实现企业的宗旨和使命，有些什么机会或可以创造什么机会，以便促进企业的发展呢？
彼得·德鲁克为我们推荐的具体做法是，有计划地淘汰那些不再适合企业的宗旨和使命、不能为客户提供满足并做出出色贡献的旧事物。在决定“我们的企业是什么，将会是什么，以及应该是什么”的过程中，一个极为重要的步骤是对现存的产品、服务、生产过程和市场做系统的分析。它们是否仍然可行？它们看来继续可行吗？它们还能为客户提供价值吗？它们还能适用于人口和市场的现实、技术和经济发展的现实吗？如果答案是否定的，我们如何才能有系统地抛弃它们，或至少不再进一步投入各种资源和努力？
1981年，当杰克·韦尔奇成为美国通用电气公司掌门人，他将彼得·德鲁克“有系统抛弃”这一概念作为他整合通用电气公司的理论基础。杰克·韦尔奇整合其公司的惟一标准是“每个事业部都要在其所处行业居于第一位或第二位，否则就要重整、关闭或出售”。20年后，通用电气的营业额由270亿美元攀升到1290亿美元，并连续多年名列《财富》杂志“最受敬仰的美国公司”榜首。
规定企业的宗旨和使命是艰巨、痛苦并带有风险的。但是，只有如此，才能使一个企业树立目标、制定战略、集中资源并着手工作；只有如此，才能对一个企业进行有效管理并取得成效。Part 03 管理的任务Chapter 05企业管理的三项职能
彼得·德鲁克第一次对企业管理的职责或任务做了清晰的界定。他指出，关于管理的任务，流行的答案有两种。
一种是：管理指的是上层的人——“管理”几乎就等于是“老板”的同义词。另一种是：把管理者说成是指挥别人工作的人，即“让其他的人做他们的工作，这就是他的工作”。
彼得·德鲁克认为，这些答案只不过告诉了人们谁属于管理层，而没有告诉人们，什么是管理工作，它是干什么的。回答这些问题的办法只有一个，就是分析管理的职能。管理是一种机制。因此，只有通过组织的职能，才能对它作出恰当的表述，对它下一个定义。获取经济绩效
管理是工商企业的具体机制。之所以要办一个工商企业，是因为它要提供经济产品和服务。工商企业的实质决定其性质的根本原理，就是经济绩效。
无论做出什么样的决定，或者进行任何实质性的行动，经济绩效是必须要考虑的。它的存在价值体现在能产生经济效益。也许有一些很重大的非经济的成果存在，如企业成员的幸福，对一个群体的福利或文化的贡献等。但是，管理如果不能产生经济效益，它就是失败的；如果不能以消费者愿意支付的价格供应消费者想要的货物与服务，它就失败了；如果不能提高利用能力，或者至少是保持住用生产资源制造财富的能力，它就是失败了。
从这层意义上讲，管理是独一无二的。管理一方面总是要考虑做出的决策对企业内外会造成什么样的社会影响，但是另一方面必须永远把经济绩效摆在首位。
因此，管理的第一个定义是：它是一种经济机制，是一种工业社会的专门经济机制。管理的每一个行动、每一项决策、每一个考虑都要把经济绩效作为首要的根据。
企业管理最重要的职能是把企业管理好。它的含义表现在：既意味着对管理和管理者的职务范围加上了一个严格的限制，也意味着他们对采取创造性行动负有重大责任。
这种说法首先意味着企业管理的技术、能力、经验，不能转移和运用到其他机构的管理中去。具体地说，一个人在管理工作上的成就不会理所当然地使他——更谈不上保证他——在政府工作中也取得成功。有些能力在技术、能力、经验方面是共通的，因此也是可以转移的。它们是分析能力和行政管理能力。这是十分重要的，但是对于完成多种非企业机构的基本任务而言，则是次要的。一个管理者必须具备的主要素质，对于一个政治舞台上的人来说，只是许多因素之中的一个。
第二个结论是，管理学绝对不可能成为一门精确的科学。不错，对一名管理者的工作，是可以有系统地加以分析和分类的。也就是说，管理工作具有鲜明的专业特色和科学的一面。管理企业不仅仅凭主观臆想就能解决问题，不是仅凭一种天赋就能管理好的。
不过，对管理工作的最终考量仍然是企业绩效、业绩，而非知识，它既是依据，又是目的。换句话说，管理是实践活动，而非科学研究。尽管它里面包含有科学和专业的因素。
相反，检验管理工作的好坏，就要看它是不是让优秀的企业管理者做了他该做的工作——除此之外，无法检验这个管理者是好还是不好。
管理的权威以及责任的范围和深度都有很大的局限性，除了履行其经济职责所必需的权力之外，管理没有其他权力。管理如果越出它执行经营企业职责的范围，而对公民及公民的私事行使权威，那它就是在滥用权力。此外，管理者只能够是领导集体中的一个成员。为了它自己的利益，管理绝不应该而且绝不要成为领导集体的全部。它肩负着部分的而非全部的社会责任，因此它握有部分的而非全部的社会权力。
然而，尽管管理是一种限制自己的范围和权力的企业机制，它仍然具有采取创造性行动的重大职责。管理并不仅仅是消极被动地应付差事，而是应采取积极行动实现预定的效果。
早期的经济学家所设想的企业家及其行为都是纯粹被动的。而今天的经济学家把管理企业看成是在各种可能采取的行动方案中做出最理性的选择。这已经不再是机械观念了。很显然，企业家所做的选择将会对经济产生实实在在的影响。但是，经济学家心目中的“企业家”依然是被动的，依然是顺应时态——尽管可以在各种适应的办法当中做出选择。从根本上看，这种概念依然是“投资人”或者“金融家”的概念，而不是管理者的概念。
固然，迅速、机敏而理性地适应经济情况的变化很重要，但是管理却超出了被动反应和适应的范围。管理是指负有责任来设法塑造经济环境，制定计划，着手提出并执行改变经济环境的计划，经常需要突破经济条件对企业行动自由的限制。因而，什么是可能做到的——经济学家们所谓的“经济条件”，只是企业管理的一端。为了企业的利益还应该做些什么，是管理工作的另一端。管理的具体职责就是把想要达到的目标先变成可能的东西，然后再变为实际存在的东西。管理不仅仅是经济的产物，还应当是经济的创造者。只有成为经济环境的主宰，并以有意识、有目的的行动来改变环境，才是真正的管理。把人和物的资源组织成一个生产企业
企业是产生经济绩效的主体。因此，管理的第二个职能就是把人和物的资源组织成一个生产企业——生产产品或服务。
彼得·德鲁克指出，企业必须有能力生产出比构成企业的全部资源更多或更好的东西。企业必须是真正的整体：比它的各个部分之和要大——或者至少与它的各部分加在一起不同——它的产出必须大于其全部投入。
所以，企业不是资源的简单聚合。要把资源变成一个企业，需要将资源转变一下。这不可能从资本这种没有生命的资源中产生，因此必然需要有管理机制。
但是，还有一点也要清楚：有可能扩大的“资源”只可能是人的资源。一切其他资源都是受机械的法则支配的，绝不可能产出大于投入。在我们可以得到的一切资源中，人的资源是惟一能够增长和发展的资源。
我们讲增长和发展，意思是说，人要贡献出什么应由他自己来确定。不过，我们习惯上所说的普通工人——区别于管理者——指那些叫他干什么就干什么的人，对于决定自己干什么工作，或者决定别人做什么工作，他没有责任，也很少参与，尽管他们也可以生产出更多的东西来。因此，我们说构成一个企业的是从事管理工作的管理者。
我们用“组织”这个词来指企业的正式结构，但我们指的是管理者和他们的职能组织。在组织结构中，根本没有瓦工、泥水匠及普通工人的地位。我们讲“领导”和公司的“精神”，但是领导工作是由经理们来做的，主要是在管理部门内部实行的。公司的精神是由管理层内部的精神形成的。我们所说的公司“目标”，是管理者所追求的目标，“绩效”是管理的绩效。如果一个企业运转不动了，我们当然是要去寻找一位新的总经理，而不是重新雇一批工人。
管理也是企业里最费钱的投资。在大企业里，人们一再听到这样的说法：一名有10年到12年工作经验的好工程师或会计师胜过5万美元的直接投资。5万这个数字固然纯粹是猜测，但是，事实上对管理者的投资的确比企业里对其他任何资源的投资都大得多。因此，尽可能充分利用这笔投资是管理企业的一大需要。
管理者就是要把这些投资变成生产力，使他们成为企业的心脏。管理是一件十分复杂而又头绪繁多的事情，即使在一个很小的企业里，管理不仅是一件成败所系的大事，而且是一项很复杂的工作。管理工人与工作
管理的重要组成部分是管理工人与工作。工作得去做，用来做工作的资源是工人——从一无所长的人到技术专家，从推手推车的人到从事管理的经理。要把人作为有某种生理特性、能力和局限的资源来考虑，要把人当作特殊资源来考虑。因为人与其他的资源不同，他有个性，有公民权；要监督他们是不是在工作，做的多或少，做得好或不好，需要激励，需要奖赏，需要领导；要使他们有地位，有职权，使他们满意。而这各种需求需要通过管理工作来解决，而且也只有管理工作才能解决。Chapter 06管理者的两大核心任务
德鲁克认为，仅将管理者定义为“对他人的工作负有责任的人”是不够的，管理者应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。
德鲁克明确了管理者的两项核心要务：建立团队和权衡利益。
1．建立团队。
管理者必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。
作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。管理者的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
管理者就好像是交响乐团的指挥：在他的努力、认识及领导之下，乐团的乐器演奏组合成为具有生命力的乐章。管理者与交响乐团指挥所不同的是：指挥手中有一册乐谱，那是作曲家的作品，指挥只不过是照谱演奏；而管理者则必须身兼指挥及作曲家二职。
管理者为履行此项任务，必须使他的资源具备的一切实力，充分发挥出效果——尤其是有关人力的资源；同时又必须将资源的一切弱点予以“中和”。只有发挥出资源的优点，克服资源的弱点，管理者才能创造出一个真正的“整体”来。
为履行此项任务，管理者必须使企业机构的各项主要职能处于平衡，也必须使企业机构的各项主要职能协调一致。他一方面必须管理他的企业；一方面必须管理企业中的工作者和工作者的工作；他还必须使他的企业活跃于社会之中，活跃于当地的社区之中。他所做的任何一项决策，他所采取的任何一项行动，如果能满足这三方面的任何一项的需要，但却使其他两项受到了损害，那么其结果必将使整个企业受到损害。他做的任何一项决策，他所采取的任何一项行动，均必须同时兼顾三者。
管理者要创造一个真正的“整体”，有赖其行动的审慎：他的每一次行动，均必须一面照顾到企业机构整体性的成果和绩效，一面照顾到各项纷杂的企业活动的协调。管理者必须照顾到公司整体性的绩效，也必须同时照顾到某一特定的业务——例如市场研究的业务。而且这也是相互关联的：公司整体性的绩效加强了，则对市场研究便将是一项挑战；市场研究的业务加强了，则公司整体性的绩效也可能提高。
因此管理者必须双管齐下，同时检讨下列两方面的问题：第一，本企业需要哪一方面更好的绩效？又需要哪些方面更好的业务？第二，我们的各项业务能促进本企业哪方面的绩效？又能够改进本企业哪方面的成果？
2．管理者必须权衡目前利益与长远利益。
管理者所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能最小化。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。
管理者生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。Chapter 07管理者工作的5个要素
彼得·德鲁克指出，管理者的工作，大致可归纳为5类基本的“构成元素作业”。这5类“构成元素作业”，用之于管理者手中掌握的资源，才能使他经营的企业成为一个强有力的有机体。
第一，管理者必须设定的目标。
管理者必须决定他的目标是什么。他还应该分别就每一目标，决定其应达到的水准。他应该决定为了达成目标，他必须做些什么。他还应该将他设定的目标明白告知有关人员，以使目标得以成为有效的目标。
第二，管理者必须进行有效的组织。
他应该分析各项必需的业务，分析各项必要的决策，分析各项必要的关系。他必须将各项工作归类，然后将归类后的工作分解为种种可以控制和管理的业务项目，再将业务项目分解为可以控制和管理的职位。然后他还必须将种种职位编组成为单位，成为一项组织结构，并为每一项职位和每一个单位选定适当的人员来承担。
第三，管理者必须给予有关人员激励和沟通。
他必须将出任各职位的人员，结成为一个“团队”。他将人员结成团队，是通过他日常工作的实务、是通过他日常与他人共事的关系、是通过他有关对人的决策。例如待遇、用人、升迁等等。同时，也是通过他日常对人的沟通，包括他与他的部属之间的相互沟通，他与他的上司之间的沟通和他与他的同僚之间的相互沟通等等。
第四，管理者必须进行绩效测度。
他必须建立各项测度的标尺——在影响组织绩效及影响组织中人员的绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比测度标尺更为重要的了。他必须密切注意测度：对于任何一位人员，他都必须能掌握住有关此人的测度。他建立的测度标尺，必须以整个组织的绩效为焦点，又必须以当事人本身的工作为焦点，他必须对工作绩效加以分析，加以评估并加以说明。他还必须像他从事其他工作时重视沟通一样，在这一方面也重视沟通：他应该将他测度的结果和意义，对他的部属说明，对他的上司说明，也对他的同僚说明。
第五，管理者还必须培养人才——包括培养他自己。
管理者要将这些“构成元素作业”做好，每一类均各有其要求，也各有其条件。
例如设定目标。这是一个有关“平衡”的问题。所谓“平衡”，指的是企业营运的实际结果与管理者对企业营运主张的原则与实现之间的平衡，指的是企业机构的当前需要及其未来需要之间的平衡，指的是构想的目的与使用的手段之间的平衡。管理者设定目标，显然少不了应有的分析能力和综合能力。
又例如组织。管理者也同样必须具有分析的能力。谈到组织，必须对有限的资源做最出经济的运用。在人力的培养发展上，管理者还需要具备分析的能力和公正的人格。
至于激励和沟通，管理者需要的技能主要是社会方面的技能。管理者不一定要有高度的分析能力，但却应该有公正的人格和综合的能力。在这一方面，应以公平为第一。公正的人格远比分析的能力重要得多。
再说测度。管理者第一需要的便是分析能力。但是更重要的是，测度应该成为工作人员自我管制的工具，而不能用作控制他人的工具。常有人误用了管理测度，将它用来控制他人——这正是管理测度会成为今天管理者最弱的一环的主要原因。只要我们一天不肯放弃将管理测度用来控制他人，管理测度恐怕会一天无法改善。
以上的目标、组织、激励与联系、测度及人力发展等5项因素，都是每一位管理者应做的工作。只有靠管理者的经验，才能使管理工作更为充实，更具意义。这些工作，可称之为管理者的“正规工作”。只因为它是“正规工作”，所以可以适用于每一位管理者，可以适用于每一位管理者的每一项业务。管理者经由这些“正规工作”，才更能检讨其本身的作业技能和绩效；才能更系统地改善他们自己，使他们能更成功地完成管理者的任务。Chapter 08管理者的特殊性
德鲁克从三个方面论述了管理者在企业中的特殊性：（1）管理者和管理部门是企业的特殊需要；（2）人是管理者的特殊资源；（3）不是每个人都能当管理者。管理者和管理部门是企业的特殊需要
管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊“器官”和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。
彼得·德鲁克认为，管理者是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，管理者的人数必将不断增加；培养一位管理者所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其管理者的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于管理者管理的好坏，也取决于如何管理管理者。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于管理者的管理及如何管理管理者。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
为了更好地从企业发展的角度来审视管理者在企业运作中的重要性，彼得·德鲁克列举了福特汽车公司的兴起、衰落和复兴的实例。
亨利·福特在1905年时，尚一贫如洗。但仅仅在15年以后，他建立了一个世界上最大和获利最丰厚的制造业企业——福特汽车公司。当时，福特汽车公司在美国汽车市场上独占鳌头，在全世界的汽车市场上也首屈一指。该公司的累积盈余，高达现金10亿美元之巨。然而，福特的辉煌仅仅维持了几年，到1927年，高不可攀的企业王国已摇摇欲坠了。它丧失了在市场上的领导地位，勉强维持着第三位；几乎长达20年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争。
1944年时，公司创始人的孙子亨利·福特二世，当时只有26岁，既无经验，又未经训练，接管了这家公司，并在两年后发动了一场“宫廷政变”，驱逐了他祖父时代的遗老，引进了一整套全新的管理班子，成功拯救了公司。
这些故事，虽然人人都耳熟能详，但大多数人把它看成一个家族事业成败的故事。而彼得·德鲁克认为，在这个故事中蕴含着更深层次的意义：这是一项“错误管理”的“人为控制的实验”。
福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理者和管理工作。他认为，一个企业所需要的只是所有者兼企业家，以及他的一些“助手”。当然，福特也与他当年同时代的企业家有所不同。他的与众不同，是在他的所作所为，皆以他坚定的信念为依据。他坚持自己的信念。比如，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理者”那样行事、做决定或没有得到福特的许可而采取行动，那么无论这个人多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。
其实，使福特的故事具有特色，而且具有重要性的原因是：福特能够试验其假设，一方面是因为他寿命长，能享有高龄；另一方面因为他有10亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而是由于他拒绝承认管理者和管理是必要的，拒绝承认管理者和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。
20世纪20年代早期，当福特着手证明其无需管理者的假设时，新接任通用汽车公司总经理的艾尔弗雷德·斯隆在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物般的福特汽车公司压垮了，只是勉强地维持着一个软弱的第二号位置。通用汽车公司像是一座偷工减料的建筑，由若干家在福特汽车公司强大竞争力之下倒下来的小工厂结合而成。它当时在产品上没有一种能胜过对手的汽车，既没有经销商的组织，也没有财务实力。以前各个小公司的所有者都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把公司当成自己的独立王国一样来进行不恰当的经营。斯隆掌权以后，深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了管理班子。结果通用汽车公司在5年内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持领先地位到现在。
20年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付诸实践。福特汽车公司当时几乎要破产了。20年代初期积累起来的10亿美元现金资源由于填补每年的亏空已用光了。年轻的亨利·福特二世在1946年发动“宫廷政变”以后，立即在其公司中着手进行斯隆在20年以前在通用汽车公司所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子，使福特汽车公司在5年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争者，甚至在迅速发展的欧洲汽车市场上超过了通用汽车公司。
福特和通用汽车公司的故事给我们的启示是：管理者和管理部门是企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，没有管理者，企业便无法运作。不能认为管理部门所做的只是所有者授权给它的工作。之所以需要管理部门，不仅由于工作量太大，任何一个人都不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本不同的两回事。
亨利·福特之所以未能看到采用管理者和管理部门的必要，是由于他认为复杂的大企业是由一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特公司开始时规模很小。但其发展所引起的规模的变化到了一定程度，量变转变为质变，它不再是“个人的企业”，而成了一个要求不同的结构和不同的原则的企业组织，一个要求有管理者和管理班子的组织。
从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有者的授权。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于企业所有者，实际上是高于所有者，至少在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有者也不得不从属于管理部门本身。所有者的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有者不使自己服从于企业对其所有权进行管理的需要，就会碰到困难，甚至会失去所有权。
彼得·德鲁克为我们列举了一个鲜为人知的例子，来说明他以上的观点。
美国空军在20世纪50年代早期同霍华德·休士和休士飞机公司进行谈判。休士拥有该公司的全部股权和财产，他拒绝让专业管理者管理该公司，而坚持由他自己来管理，正如30年以前福特自己经营福特汽车公司那样。于是，休士飞机公司的主要顾客，美国空军就给了休士一份最后通牒：或者把股权交给一个信托基金会并让专业的管理当局来接管，或者破产并完全离开。休士通过他的一个信托基金会保持了自己的所有权，但完全放弃了对公司的控制权。
下一个案例也同霍华德·休士有关。
据说，休士作为美国一家大航空公司——美国环球航空公司的完全所有者，把该公司的利益从属于他其他一些公司的利益。对一个所有者来讲，这是完全合法的行为，他可以随意处置他的财产。但美国环球航空公司对休士起诉，要求赔偿1.5亿美元的损失。美国环球航空公司在初审和复审中都胜诉了，只是在1973年最高法院的审理中，才由于这是一个专门性事项而败诉了。最高法院认为，这是有关民用航空局的事情，普通法院无权受理。但是，即使是所有者也必须如同一个管理者那样来行事（至少在大公司中是如此），这一原则是没有争议的。
通过以上的例子，我们不难看出，管理的每一项成就都是管理者的成就，每一项失败都是管理者的失败。进行管理的是人，管理者的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。人是管理者的特殊资源
管理者拥有许多资源，人是管理者的特殊资源。人，真是一项最为特殊的资源。任何人想要“处理”这一项资源，非得具有特殊的素质不可。
所谓对人“施工”，意思便是对人进行培养。培养的方向是当事人将来能否具有“生产性”这一决定性因素。这一个原则，不但适用于“被管理的人”，也同样适用于“管理他人的人”——但不宜过分强调。管理者对部属的培养，其培养的方向是否正确，是否能使部属发展成为更具才干、更充实的人才，将直接影响管理者自己的发展，将直接影响管理者自己的成长，也将直接影响管理者自己的进步。
有些管理他人的技能，可以从实务中学习。例如如何主持一次会议，如何接待一次访谈，便是可以学习的技能。管理者完全可以在日常的管理实务中加以设计，这样有助于人才的发展。又例如有关管理者与其部属的关系；有关人事升迁的制度；有关奖励和激励的规定等，都应该加以设计，以利人才的发展。但是，尽管种种培养和发展人才的办法都说尽了，都做尽了，人才是否能够发展，还要靠管理者具备的基本素质来实现。所谓素质，不是管理者增强了技能便能达到的，也不是强调了任务的重要性后便能达到的。人的素质，有赖于性格的完整。不是每个人都能当管理者
一直就有这样的说法：要成为一位优秀管理者，必须能够爱人，能够助人，能够与人共处。但具备了这些条件并不够。在任何一个成功的机构中，总能找到一位或几位管理者并不能爱人，并不能助人，也不能与人融洽相处。他们很可能冷若冰霜，很可能面目可憎，很可能苛刻严酷，但是他们却比别人教育了和培养了更多的人才。而他们比其他更爱护别人的人更受到别人的尊敬；他们严格要求别人，也严格要求自己。他们只关心事情对不对，而从来不问对象。他们虽然算得上是聪明，可是他们的智力却不一定高于他人。
这就是说：能够爱人，能够助人，能够与人相处，而且也具有能力，也具有智慧，并不一定可以成为一位好的管理者。如果他不具备管理者应具备的素质，不理解管理者的特殊任务、工作元素及特殊资源，便不能成为一位好的管理者。Part 04 卓有成效的管理者Chapter 09如何做出有效的决策
彼得·德鲁克认为决策就是判断，是在各种可行性方案之间进行选择，但很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
显然，彼得·德鲁克关于“如何做出有效的决策”的论述与传统教科书中的“科学决策”颇有不同。彼得·德鲁克关于有效决策的基本概念、方式和方法基于他多年的管理咨询工作经验。换言之，他的概念、方式和方法源于实践，而非闭门造车。决策始于看法
绝大多数论述决策的书都这么说：“第一步是搜集资料。”但是，管理者都知道，人们进行决策并不是从真相开始，而是从看法开始的。而看法只不过是些未经检验的假设，除非经过现实的检验，不然并没有什么实质性的价值。为确定真相是怎样的，先要确定相关的标准。这是有效决策的关键，并常常是最易引起争论的地方。
但是，有效决策也并非像许多有关决策的著作所宣称的，是由于“对真相取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的标准，是由各种不同看法的交锋和冲突以及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑后才得到的。
要首先弄清真相是不可能的。一个人在具有相关的标准以前，是不可能掌握真相的。事件本身并不是真相。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。绝大多数看法上的分歧，反映了一种潜在的、常常是隐蔽的关于决策实际上要解决什么问题的分歧。因此，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]