作者：潘伟成
出版社：中国财富出版社
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裸钻试读：
关于作者
十年磨剑，十年传奇，潘伟成是一位集教育培训、企业管理、项目咨询、投融资运营多重能力于一身的企业家导师。
2007年，为实现“传播犹太智慧，创造华人奇迹”的夙愿，打造中国最具能量的商业资源共享平台，他投资千万元，亲自拜访50多位世界顶尖犹太商业精英，使他们共同参与项目的评估与投资。他深入了解并潜心钻研犹太经商智慧精髓，带领中国企业家走访美国、新加坡、南非、以色列等地进行资源对接。
2008年，他率领诚际集团正式与新加坡商联签约，投资1000多万元打造了中小企业一站式国际资本孵化平台——犹太商学院，并建立国际投资专家团队，为中国的企业家铺平资本之路。
2015年，他辅导生态产业“沙米中国”项目，助其打造“互联网+”众筹商业模式，使沙米获得多轮引资，企业估值从2000万元迅速增长到8亿元。
2015年，他辅导的美德鲜生态农业互联网平台仅用8个月时间就创造了从一个概念到市值2亿元的奇迹。
2016年，他辅导的法国轻奢手机品牌HANMAC不仅改变了其产品结构，还通过“店中店”的模式轻松将重资产商业模式转变为轻资产模式。
他除了帮助中小企业家解放身心外，还积极投身慈善事业。他不仅是国际狮子总会广东光明狮子会理事，还是广州慧灵智障机构执行董事。他以身作则，用实际行动来诠释“以商养善，强企富国”的伟大愿景，真正通过商业的力量去做慈善，在帮助企业强大的同时，让中国更强！
写在前面的话
这是一本道破天机的书为什么全球最有钱的企业家，犹太人占一半？为什么全美100多名诺贝尔奖金得主，犹太人占一半？温州人读懂了犹太人，所以今天，温州人成了“东方犹太人”！潮州人也读懂了犹太人，所以今天，潮州拥有了几乎是中国极有前途的商帮之一！
可是，什么才是真正的犹太智慧？这只在极少数人中流传。而本书将帮助大家扯掉层层包裹，直揭“犹太思维”真相。
为什么要做投资家，不做创业家？
为什么手上没有钱，却能赚大钱？
为什么小公司更要懂得“上市”？
为什么上市公司的股票狂跌，老板还能轻松赚大钱？
研究麦当劳、肯德基、戴尔、宜家、苹果等案例时，你会突然发现，原来他们的成功并不是我们想象中的那样，也不是许多专家学者告诉我们的那样，他们原来是那样赚钱的，而这也是别人模仿麦当劳等却永远没有超越他们的原因。这是中国企业家不得不看的书
许多创业家像只勤劳的蜜蜂，每天嗡嗡地忙个不停。当然，我们也自豪，我们帮社会解决了就业，为国家的GDP（国内生产总值）做出了贡献。所以我们戏称，我们是公司的老黄牛，社会的老黄牛。
不过一对照国外的企业，我们发现了我们的差距。国际上的那些大企业家，基本不待在公司，他们打高尔夫、出席酒会、到处旅游……而我们的企业家呢？每天都得待在公司，扮演着各种角色：最伟大的业务员、救火队长、哄着员工的心理医生……
为什么？
无知者无畏！因为有些真相我们不知道，所以我们才敢冒着付出健康以至于生命的代价……这是一本爱学习的人都要看的书
培训课程、商学院里的MBA（工商管理硕士）等课程，畅销的财经类图书……学习无时不在，可学习却也日益沉重。管理学需要学、领导力需要学、谈判能力需要学、法律知识需要学、财务知识需要学、政策法规需要学……
上培训课、看光盘、听演讲、读书……
那么，到底什么是我们该学却没有学到的，才使得我们自己一直没能比、学、赶、超过别人？序奔跑的裸钻
自从踏上这条路，我们就是带着能量在奔跑，这能量里集合了改变命运的屈辱和想要奔向成功的巨大渴望。慢慢地，责任、使命、光荣与梦想驱动着我们不敢停下来，也不能停下来，就这样，一直跑到了今天……
今天，我们看着自己花费时间、精力、勇气和激情搏来的这一切：
公司的人员规模越来越壮大，已不再是过去创业时的单枪匹马；员工们也不再像刚创业时那般稚嫩，用一句简单的话说，他们都增值了，包括我们自己，也今非昔比了；同时，我们也深深地自豪，我们每天都在为国家的GDP做着贡献……
我们的眼睛开始湿润了，我们被自己感动了。一路走来，只有我们自己知道那是怎样的艰辛与不易，曾经有多少次，想停下来，但真的要停下来时，却又难以下定决心。
风光啊，河川呀，每次来去匆匆，我们眼里早已没有风景。这时我们才真正地意识到忘了对自己好一点儿……
然而，我们能选择吗？我们还有别的选择吗？
就这样，我们依然保持着惯性跑着，越跑越快，积蓄的能量越来越多，停不下来。然而这条路没有尽头，当量变没有形成质变的时候，就是跨不过瓶颈的时候。我们背负着太多的东西，现金流、人才、市场……跑得越来越累，也越来越无法摆脱身上这些负重，更无法跨过瓶颈，仿佛进入了一个死胡同。于是，我们终于伤到了自己，伤到了心灵的深处。
撞到了南墙，总该回头看一看了吧。
我们回头检视：我们一手所创的企业，虽然是我们的成就与骄傲，却也成了牵制我们自由的桎梏。我们就像一个风筝，飞得再高再远，在风筝的另一头，永远有一根线在拉扯着我们，而那根线，就是我们的企业……
我们不愿让自己的孩子再走上这条路，因为这条路上的各种滋味我们尝过，它会让我们受伤，也会伤到我们的孩子。但是，这就是在中国做企业的人的宿命吗？越来越多的企业人开始反思：企业人到底该怎样去活，怎样去爱，又到底该怎样留下生命的轨迹创造奇迹？
毫无疑问，在今天的中国，企业人确确实实成为了中国比较有能量的一群人。在更多人还是螺丝钉或是一块被搬来搬去的砖头时，企业人已然成为一颗颗裸钻，经过了市场的洗礼与打磨，熠熠闪光。
那么，究竟要如何才能跑得更轻盈？这是每个人都应该了解的。而只有如此，我们才能安慰自己，难道不是吗？上篇从学习说起……最危险的，是你深信不疑的正确，它竟是错的。而我们已然付出了代价，只是，我们才刚刚知道。◆苦难深重的学习◆扯下戴尔的面具你才能够明白◆企业“做好”与“好做”的分别◆企业家精神与成就世界级企业无关◆“造海”的苹果手机◆中国企业中也有“牛”的◆可悲，让人懊恼的误会
我们学习的是我们看见的，并曾经深信不疑的。
比如麦当劳的管理之道。大学商学院的教授向我们津津乐道，麦当劳的流程是如何的标准化，并不无羡慕地如数家珍：汉堡包超过10分钟、炸薯条7分钟一过，就会扔掉不卖；肉饼必须是83%的肩肉与17%的上选五花肉混制；地区督导常常以神秘顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板，乃至天花板、墙壁、桌椅是否达到洁净标准，当然，还包括柜台服务员的态度和服务速度的考评标准……
所以，我们学习麦当劳案例的焦点是什么？
是复制，是标准化，以及在此基础上的连锁。
那么麦当劳的竞争力真的是复制，真的是连锁吗？我们一度认为它是这样的，但其实并不然。
那么麦当劳到底赚的是什么钱？麦当劳的真相到底是什么？
用一句话来回答，麦当劳真正在赚的是房地产的钱。
麦当劳对想进入的市场，首先研究的不是当地的餐饮业而是房地产业，火车站的位置在哪儿，地铁站要通向哪儿，政府新的规划是怎样的，从公交站下车后往哪个方向走，马路中间的人流量和马路对面的人流量是怎样的……它不惜重金，浪费更多的时间在选址上，把这一片商业地产都持有下来。可以说，麦当劳公司从表面上看是在负责为加盟商寻找合适的开店地址，实则是透过此，长期承租或购进整个片区的土地和房屋，然后再进行出租，这也成为麦当劳公司主要的收入，所以，麦当劳赚的是房地产的钱。
那么，它会在乎你向它学习标准化，然后制作出比它更好吃、卖得更便宜的汉堡吗？它一点都不在乎。
现在想一想，到底我们学了多少工商企业界的案例，当我们学得越深，离真相越远。苦难深重的学习
如果你一直学习的是优秀企业的市场运作，那么就让自己处在了永远的比、学、赶、超的旋涡里，这样，只能是让自己的企业成为了一个苦命的企业。
中国企业一直在摸索和学习，我们学习欧美的企业，我们学习日韩的企业，但是有没有发现，我们学习的内容，一直都是基于企业产品本身的市场运作层面，也就是生产运作、市场营销、人力资源管理、财务管理等。而作为学生，我们做到了足够的谦虚谨慎，我们在私底下也铆足了一股劲儿，那就是比、学、赶、超。我们学习欧美企业，但我们至今还没有哪几家企业真正超过了欧美企业！我们学习日韩企业，但我们到底有哪几家企业真正地走到了日韩企业的前面呢？
现在再让我们回忆一下学习日本企业的事。我们几乎是跟韩国企业同步开始学习日本企业的。但在今天，韩国的许多企业已经超过日本的企业了，如韩国的三星在学习日本的索尼时，称索尼是神，需要仰视；后来三星崛起了，索尼说三星是神，需要向其学习。但是我们呢，我们既没超过韩国的企业，也没有超过日本的企业。
于是，我们这个聪明的民族找到了聪明的理由，那就是学不会。但我们的平均智商在全世界也算是比较高的了，据说，美国人平均智商为101，日本人为103左右，中国人的平均智商达到了110以上。
那么还能是什么原因呢？我们又给自己找到了原因，就是我们执行力不到位，于是企业开始了自上而下的执行力革命。要求员工做到，企业老总要率先垂范。于是，又一次把企业的老总拽回了事必躬亲的“老黄牛”位子上，企业的老总更累了。但是，我们还是没能追上他们。
这时，有一件事情正在慢慢发生，那就是中国人做企业越来越累！
我们看到的情景就是这样的：企业里最累的是老板。因为执行力是自上而下开始学习的，而不是员工率先提出来的，所以冲在前面给员工做表率的必须是企业的老板。
于是，员工下班了，老板还在工作，他们甚至连陪家人吃饭的时间也没有。员工星期六、星期天还可以逛街休闲一下，但是他们不行。他们知道，如果公司的业务上不去，他们自己就是大业务员；如果产品出了问题，他们就要睡工厂；如果资金出了问题，他们就要硬着头皮走关系；而如果财税出了问题，他们就要坐牢，所以他们很难轻松下来，也不敢轻松下来。
在市场运作的层面，永远有解决不完的问题，我们看到了自己与那些优秀企业在运作上的差距，就越觉出自己企业内部执行力的差距，于是，就要走在最前面不停下来，像一头“老黄牛”一样。唯独让自己淋漓尽致地发挥才会心甘，唯独让员工淋漓尽致地发挥才肯罢休。
于是，在今天，做老板累，做员工也累，老板们没了身心的健康，员工也普遍是亚健康。
这里不是说市场运作不重要，也不是说执行力不重要，而是，到底我们忽略了什么，要让我们付出如此大的代价？扯下戴尔的面具你才能够明白
有人决定了我们学习的内容，以至于我们一直看不到真相，这是一个事实。
戴尔电脑的案例一次次地被听进耳朵里，就快要生出老茧了，不妨在这里再多听一次吧，但我们可以说得简单些，那就是以下几个关键词：
摈弃存货，倾听顾客需要，坚持直销。
一言以蔽之，就是顾客自由选择自己喜欢的配置，通过网站和电话下订单，戴尔按单组装。也因此，其没有库存，也节省了产品通过中间环节销售所需的时间和成本，从而实现了对客户的直接销售。这便是大家所学习过的案例——戴尔的直销模式。
我们中国的企业界人士，几乎每个人都深信不疑地以为，正是依靠这种基于互联网的大规模定制模式，再辅以高效率的生产流程和科学化的成本控制管理，构成了戴尔公司在个人电脑市场上取得成功的关键。
而且，如果我们了解戴尔的另一件事，可能你就更深信不疑了。
当戴尔公司成长到10亿美元的规模时，戴尔本人预感到整合的时代就要来临了，于是，为了不至于遭遇被市场淘汰的厄运，他也一脚踏进了零售渠道。
但结果是，戴尔在取得了一定销售业绩的同时，却并没有给公司带来新的利润，反而出现了亏损，于是又全部撤了出来。
后来，身为老板的迈克·戴尔自己在深刻反思这段在成长过程中所走过的弯路时说：“我们违反了戴尔黄金率，那就是绝不进行间接销售。我们并没有坚守固有的信念，反倒听从他人的意见，认为戴尔公司光靠直接销售，绝对不可以维持成长，唯有结合零售渠道来贩售软件、周边设备、电脑等，才有生存的机会。我们花了很多年做了很多功课，才真正地体会到，直接模式事实上是我们在市场上的区隔特色，能与顾客直接接触是我们与众不同的重要特质。”
一直以来，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统。也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，能快速低成本地实现配件供应与装配的系统，这是它的竞争力优势所在——使消费者可以低价地享受个性化的服务。
另外，IBM和康柏都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功。
以上种种信息都似乎让我们对戴尔的成功是因为它的直销模式更深信不疑了，更确切地说，是它的直销模式和隐藏在背后的供应链管理系统，那就是它的独门武功。
那么，真相是这样的吗？
戴尔自己在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”那么，现在的问题是，这个更好的商业模式就是戴尔的直销模式吗？
戴尔在开始创业的时候，他确实是秉着“直销顾客”的信念的，他以1000美元的注册资金，在一间大学宿舍里成立了戴尔公司。
但是，事情在随后产生了变化。随着企业的发展，他要求供应商在自己企业附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。但这样做，供应商投入要大一些，于是戴尔干脆自建仓库，租给这些供应商，这些供应商欣然接受，因为不需要自己来建仓库、管理仓库……
但是隐藏在这条产业链下的巨大现金流大家却没有注意。现金流是怎么产生的呢？那就是，戴尔对消费者的交货期通常是在10天左右，有些国家和地区可以做到更短的时间，但它对供应商的账期却是90天到180天。那么，也就意味着戴尔每时每刻都有一大笔属于供应商的钱在自己手上。
这笔钱到底有多少？在今天，戴尔的营业额是560亿美元到640亿美元，相当于迪拜整个国家GDP的两倍。那么，我们可以大胆想象，戴尔手上到底攥着多少钱，他又会拿着这笔钱做什么。
那么，戴尔用这笔钱在做什么呢？
可能的情形是这样的：
在戴尔办公大楼的一个大办公室里，又或者根本不是在戴尔办公大楼里，但是却有这样一个地方：人头攒动，他们是戴尔的员工，但他们的工作与电脑业务无关，他们只是简单地执行着外汇买进多少，卖出多少，一会儿又买哪支，一会儿又要卖哪支的指令，每天不亦乐乎；他们衣着光鲜，每天他们不是买就是卖，习惯了，以至于他们每个人自己都不清楚自己到底基于什么考虑才卖，又是为何要买进，那么你觉得这一群人在干什么？
戴尔公司在做什么？如果说，他们是在做外汇的交易，而戴尔公司就是炒外汇的庄家，你该不会太惊讶吧？从一定程度上来讲，他们每天要从外汇市场上赚多少钱是由他们自己来决定的，你又该做何感想？
这也便是IBM（国际商业机器公司）不能和戴尔抗衡的真正原因，所以蓝色巨人IBM要卖掉个人电脑业务，这与产品本身无关。企业“做好”与“好做”的分别
如何把企业做好？
如何让企业好做？
文字相差无几，实则大相径庭。
创业是辛苦的。中国企业家已经习惯了，中国做企业的人的思维模式里创业就该是辛苦的。
我们去问每一个做企业的人，没有不说辛苦的，但是大家已经习以为常。中国企业家的思维模式里创业就该是辛苦的，甚至义无反顾地这样坚定不疑地认为。
原因就是企业家在开始的时候，就是因为不满足于现状才创业的，所以辛苦是自找的，因此也就没想过，做企业如何才能不辛苦。
慢慢地，做企业的人每天思考的就是如何把企业做好的命题。但是，把企业做好永无止境。也就是说，是企业家自己走上了不归路。
加之，我们始终有比、学、赶、超的对象，所以始终要奔跑向前，所以累。原因就是，中国的企业家，很少问自己，我们的企业如何才能好做。
这就如同家庭主妇，如何让饭更好吃和如何让人把饭吃得好是两种截然不同的思维。
好吃，意味着不断地在色、香、味上追求，讲的就是功夫、火候，马虎不得。而吃好，它可以是基于营养的考虑，全素也是一种特色；也可以是基于用餐环境的考虑，只要够浪漫不好吃也有人去；也可以是基于与谁用餐的考虑，曾经最抢手的就是与巴菲特用餐，还要给他钱！
如何让企业“好做”是从来没有思考过的，只有好做才是不辛苦的，但是中国企业家一般都不会这样去思考。
那么现在让你重新选择，你觉得让你的企业“好做”是不是很重要了呢？
这也便是这世界上有些企业为什么简简单单地就成功的原因。那么，他们到底做了什么，才让他们的企业“好做”的呢？
比如，肯德基的炸鸡还没开始卖，它就已经开始赚钱了，这样的企业是不是好做？
在过去，我们也是在学它的标准化，它的连锁加盟模式，但是这不是它真正的商业模式。现在，让我们看一下真实的肯德基——肯德基在赚产业链的钱。
肯德基加盟店所使用的鸡，必须是来自于肯德基指定的企业；而这些指定的鸡所吃的饲料，又必须是肯德基指定的饲料企业；而所用的鸡苗，也必须得从肯德基指定的企业采购；至于屠宰，也要到定点企业里屠宰；打针，也要到指定的地方买针剂……什么都是肯德基指定的！原因：这些企业无一不是肯德基的。
一只鸡还没做成炸鸡，但肯德基已经在赚钱了，它真正赚的是产业链的钱。
这也就不难理解，为什么中国曾一度出现的大批近似麦当劳和肯德基的企业，比如“麦肯鸡”“麦哈姆”“肯乐鸡”等，有些已经退缩到了二级市场以外，有些甚至成了农贸市场门口五元钱两个炸鸡腿的小店，因为它们根本不是麦当劳、肯德基的竞争对手。这跟它们的炸鸡好不好吃无关，与汉堡味道的好坏也无关。
因为我们的这些企业从一开始就去想：我要如何做得好吃？如果与肯德基的炸鸡的味道差不多或超过，就赚钱了。而肯德基想的是：我的企业如何才能更好做，如果我不靠炸鸡都能赚钱那就太好了，这就是肯德基的想法。
可以说，从一开始大家就大相径庭，就难怪结局差之十万八千里了。企业家精神与成就世界级企业无关
就算中国企业家的精神是世界级别的，也依然难以成就世界级的企业。
在中国，做企业的人每每回忆起自己的创业历程，往往都会被自己所感动，因为太苦了。而中国企业家真正要做的就是给自己的过去画一个句号，否则，就难免自恋。再往前走，就总会想起过去是如何身经百战的，那么，面对未来的路，又怎么能全力以赴呢？
有这样一个事实，很多国外著名企业家给自己画句号的方式就是出一本书：一方面，既扬了名气，又营销了自己和企业；另一方面，对过去做个总结，然后挥一挥手，一切功过都写在书里了，尤其是过去的成功。面对今后的路，就不会用相同的方式去证明已取得的和即将取得的成功了。这样，他们反倒会有新的思维，会更全力以赴，以新的姿态去应对。尤其在思维上，他们更容易接受新的观念，会有质的转变，所以，他们更容易走出一条不同的路。
如果再重新上路，我们甘愿再走一回让自己感动也让别人感动的路吗？显然不会。
那么，你会怎样做？
现在，我们想告诉大家一个远不是我们通常认知的那家宜家，看一看真正的宜家是怎么做的。
宜家，远远不是表面看到的那个摆着精致又便宜的产品的家居连锁店。
又或者，像很多人认为的，在宜家的商店里，有各式的样板间，客人可以把各种产品进行组合直接看到效果，样板间成为宜家的“产品模特”，使消费者在自行体验中就把产品搬回家了，以为这是宜家了不起的经营特色了。
又或者，从1956年开始至今，他们一直推行“平板包装”，即把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件，这样对企业的好处是大大降低了运输成本和难度，并且提高了运输的效率。比如，他们会抽掉枕头中的空气等，这些都是宜家率先在业内开始做的，就以为这是宜家低成本的秘密了。
又或者，对那些不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客，他们不但不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担，于是，宜家在所有的商店设立了餐厅，这些顾客可能在家具消费上不带来利润，但很可能走累了会在餐厅消费，这样宜家就有得赚了，也因此，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元，以为这就是宜家的技高一筹了。另外，这些顾客客观上还帮助宜家进行了产品测试，因为在宜家，许多摆放的展览产品在展览时，实则都在接受电子检测仪器的测试，记录产品的抗疲劳能力及承载受力等，就以为，这就把宜家看到深处了。
又或者，许多时尚消费品公司看中了宜家，他们把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览，这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品，这不但有利于宜家销售自己的家居产品，而且赚取了一笔可观的来自于其他品牌企业的收入，以为这就是宜家的最过人之处了……
这一切的一切都对，但都不全面。
这些都是给消费者看的，但是，作为企业家，该看到什么呢？又或者，作为企业家必须知道的又该是什么呢？
这就要走到宜家的背后去看。下面这段资讯流传得并不广，颇有些“野史”的味道，但却有资料可查。中国企业知道的也不会有多少，包括做家具连锁的在内，他们甚至还没有搞懂宜家，但是却已在“叫板”宜家。
宜家分布于全球40多个国家，雇用了7万名员工，是全球最大的家居商品零售商，也是全球100名最有价值品牌之一。
它创立于1943年，是一个有着半个多世纪历史的企业。当时，年仅17岁的创始人英格瓦·坎普拉德，和我们中国很多做企业的人一样，可以算是白手起家，他从邮购铅笔开始激情创业，现在已然发展成为家居商品零售商。
从产品的设计源头——设计师的工作来看，同样价格的产品谁的设计成本可以更低，这甚至包括是否多用了一颗螺丝钉或者麻绳都考虑在内。试想，如果没有更多的设计师来工作，在产品生产上的低成本又是否真的能做到呢？重视设计，其实不仅仅体现在款式上的研发，而是直接影响到成本。所以，在宜家，哪怕更经济地利用一块塑料板，都是从设计的环节就已被考虑进去了。
宜家全球所有的配送中心和中央仓库大多集中在海陆空的交通要道上。这样，可以大大节省时间。所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，是宜家通过科学的计算来决定的，哪些产品在本地制造销售利润最高，哪些又是要出口到海外的商店的，都经过仔细定夺。
同时，各个“宜家商店”可根据自己的需要向宜家的贸易公司购买，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外抵税收，甚至是免税收的国家和地区。
整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店，有条不紊。
当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才完成的。而背后是“新加坡的亚太区IT（信息技术）中心”，保证了整个地区的系统稳定。
整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就征求宜家内务系统的意见；需要法律服务，就找宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，也有相应的机构来服务；而需要商品，当然是由宜家贸易公司来管。当然，这一切交易都需要支付费用。
在宜家的管理系统中，设计、生产、采购、销售的每个环节，都可能发生关联的管理协议或交易，宜家内部就是一个王国，但是却被安排得井井有条。
这有利于这家公司在不同的国家协调资金的周转，还能合理避税。
宜家的管理极度扁平，权力非常分散，高效的同时，“谁也休想完整地享受宜家的全部管理乐趣，更不要说控制它了”，看来，此言确实不虚呀！
而这背后，谁是真正的无形的手呢？
是设在荷兰的双重基金——英氏-宜家基金。也就是宜家机构的真正后台老板。它下设英氏控股集团，其关系是这样的，英氏基金拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由宜家基金管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供，背后的潜台词是什么呢？做企业的人一看就明，“安全”！
在英氏-宜家基金和英氏控股集团下，还有两个辅助集团进行实质运作的机构：一个是宜家服务集团，它通过与英氏控股签署协议，负责全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务；另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司，负责所有的后勤事务。
这样做，可以实现两个目的。
一是保证宜家不从属或受制于某个国家和政府，永远处于家族控制之中，即便是政变和战争阶段，宜家都是安全的。
说得直白一点儿，就是为宜家设置了层层的防火墙，以防股东之间的利益争夺，资本市场的恶意收购，以及金融动荡带来的不安全。
让一个组织能永续经营而不受干扰，宜家已然做到了。换句话说，只要人类有消费家具的需要，宜家就会活着。其他原因，都不会令宜家消亡。
二是宜家能够享受到利益的最大化，为达到这个目的，在宜家有来自不同国家的职业律师、会计师、税务专家。他们常常花费巨额经费，通晓各国的税收和贸易政策，他们会抢先在任何合适的地方注册公司，一旦时机到了，宜家机构一天里开一连串商店也不足为奇。
同时，商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式搬到哪里。
这些管理和保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通信和人力资源，等等。
别的企业是一点点建立和健全的，但是宜家不需要这样的进程，它是一步到位的。
宜家的商店在这个“大管家”的协助下，每天正常运转，周而复始。
宜家支持机构则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅游等，事无巨细。
这就是既庞大又严密的宜家，真正走进它，它不是一家商店，也不是一家企业，而是一个王国。
现在，我们该清楚地明白了，宜家根本不是我们想当然地以为它与我们做家具的企业没什么不同。实则，它足以让人震惊。
宜家不仅仅是卖家居产品的公司，它还有金融、房地产和自己的铁路公司，尤其它是一家金融公司。这是宜家得以从容的原因，它才成为了现在的宜家。
现在的问题是，如果宜家是靠着创始人一步步深耕细作，埋头苦干，那它还会是现在的宜家吗？显然不会。
换句话说，我们的企业只顾埋头苦干，企业家即使将个人及企业内的人力资本都做到淋漓尽致地发挥，再苦一千倍、一万倍，我们依然PK （对抗）不过诸如宜家之类的大企业。为什么与世界级大企业相比，再大的中国企业也会变成中小企业？闷头拉车是不行的。
我们来看看我们的企业家们都在做些什么。
民营企业家经常忙忙碌碌，没有自己的时间。你整天在监看工厂的产品，跟踪销售、客服，那你是车间主任，不是老板；公司里的行政、内务、招聘工作也是你在管，那你是行政主管，不是老板；甚至有的老板可能连行政主管都不如，在公司什么活都干，还带着救火队长一般的自豪说：“我就是公司的一块砖，哪里需要我就往哪里搬！”那么，你更像一块膏药，哪里痛哪里痒就往哪里贴。
所以，老板不是车间主任，不是行政主管，更不是膏药！
那么，老板是什么？
老板是投资人，找会做事情的人来帮自己做，专业的事情要交给专业的人来做。
老板是搭平台的人，是设定游戏规则的人，找最会玩游戏的人来玩游戏。
我们再回头来看看宜家。宜家为什么能够成为世界级企业？就是因为它设计了自己的游戏规则，而其他人只能陪着它玩。
所以，不要什么都自己干。老板可以不懂得执行，但一定要知道自己需要什么样的结果。
十几年前，马云连电脑都不太会用，但他知道阿里巴巴未来要做成什么样子。他用600美元就把当时年薪70万美元的蔡崇信吸引过来。老板一定不是去推销自己，而是吸引别人。他靠什么吸引？靠愿景。那年，马云向蔡崇信表达了他想创建Alibaba.com这个国际进出口平台的宏愿，他们泛舟西湖，在那里商讨了阿里巴巴未来的远大计划。
王健林不懂建筑，但他搭好了平台，找最专业的人来做。
所以，老板就是投资人，找最专业的团队来为你做事。
也许有的人会说，创业初期嘛，什么都自己干，不就是想节省一些成本。说得好像有道理，但是作为一个老板，如果一直存在这种“省钱”思维，反而是非常危险的。在犹太人的思维里，永远是想办法赚钱，没有钱就借钱去赚钱，而不是省钱——穷人的思维往往是如何省钱。
老板跟员工的思维最大的区别就是富人和穷人的区别。富人花钱买时间、智慧、经验、系统、流程、人才，穷人则花时间省钱，舍不得花钱，什么事都自己干。你宁愿花100元钱来买自己两个小时的时间，还是宁愿花两个小时的时间来省100元钱？富人做决定看价值和效率，穷人做决定则是看价格。对于富人来说，最贵的是最便宜的，最便宜的是最贵的。最贵的员工效率高、创造价值高，富人更愿意花钱买人才。所以，作为一个老板、一个投资者，具有富人思维很重要。
那么，老板应该做什么？
第一，布局。做老板一定要先懂得做布局，为自己的公司设定游戏规则，做产品布局、模式布局、客服布局、市场布局，以及怎样去做整合。
第二，懂得资本。也就是懂得融资和投资，懂得钱从哪里来，要投到哪里去。
第三，整合。怎样去整合别人，无中生有，借鸡生蛋，怎样去与别人合作。
第四，传承。把企业做成一个可传承的局面，别人可以接棒下去。
以上这些都是老板该做的事情，剩下的事情就该交给专业的团队去做。老板要该放的放，该担的担，不能什么事都自己做。
如果中国企业只盯着市场运作，老板就是一个“万金油”，企业哪里不行就冲向哪里，一会儿是大业务员，一会儿是后勤部长，关键时候又是救火队长。那么，从严格意义上说，这些老板只不过是花自己的钱建了一家公司或者工厂，买了很多设备，买了一份工来给自己打而已。这些，与打造商业帝国全然无关。“造海”的苹果手机
当有的企业在红海里拼杀时，当有的企业在蓝海里偷笑时，有的企业说：“我就是海！”
激烈的市场竞争下，到处是红海，有幸在蓝海里游的企业，也不能笑到最后。因为，可能没几日，海水就可能都被染红了！
那么，有没有一种思维，它不管你是红海还是蓝海，它可以造海呢？这便是造海思维。
苹果相对其他手机前辈和大佬，如摩托罗拉、诺基亚，几乎是最后一个进入这个市场的，但苹果手机爆出来的资讯都能成为国际新闻：“来看这个产品，它是没有笔的。因为笔经常掉，但手指是不会掉的。你可以用手指来操作，你可以放大，转页，还可以……这不是手机，这是智能手机。未来所有储备的东西都可以出现在这上面，这个手机还可以用来当乐器……”
于是，手机就被当成乐器演奏起来。
新闻发布会上，苹果这样对外发布手机新品。
此时，我们可以想象一下，乔布斯拿出一款手机，开始展示手机的功能，手机拍照、手机音乐播放……可以说，这些功能一一被手机吸纳。
通过乔布斯简单的演示，人们一次次地被苹果的产品所折服。
这一次也不例外，其演示已足以证明，在未来是智能化手机大行其道的时代。正当人们啧啧称羡的时候，苹果宣布这款手机将在6个月以后向市场发售。
作为竞争对手会怎样，马上闻风而动，纷纷投入研发自己的智能手机……
一时间智能手机的概念沸沸扬扬，但就是不见苹果的智能手机。于是，人们开始对苹果手机，从外观工艺设计到其商业模式的实施臆想和猜测。
随即，用户的饥饿感被引爆。
用户一次次地上演了排队等待的盛况。
但是，别以为苹果只是单靠卖手机来赚钱。有一天，它的手机就算是送给消费者，也依然是赚钱的。而这又是为什么呢？
今天的苹果公司已不再是那个苹果电脑公司了，甚至也不是生产手机的公司。苹果公司业已成为美国网络音乐的最大经销商，其占有75%的市场份额。而亚马逊的MP3音乐商店则位于第二，却仅占有8%的市场份额。
在苹果的音乐商店，越来越多的人们愿意为音乐付费，不再下载盗版音乐。同时，更让音乐产业界议论纷纷的是，苹果公司能够自行定价，而且还控制了和购买者的关系。这一点，我们从苹果公司和运营商谈判时候的强势可以看出。
他们是这样跟他们的合作伙伴说话的：“所有喜欢iPhone的用户，都是我的用户，而不是你的用户；尽管在使用你的网络，但他们所有的东西都是在我的网上下载的。”
苹果公司，在今天，以至于未来，都会是牛气冲天呀！
可以说，苹果已经不是简单的苹果手机，而是由此产生的一种全新的商业模式。
它与电信运营商实现捆绑销售。以实现苹果对所需要应用程序的下载，当然，这其中就有收费的。未来，这会给苹果公司贡献利润。
正是由于有大量的应用程序的支持，使得苹果用户的数据下载量更受到消费者的欢迎。它的下载量是其他智能手机用户的2～4倍。
未来，其他智能手机的命运让人堪忧！
由于苹果应用程序吸引了大量的用户，这就又引得大量的应用程序人员不断为其开发新的应用程序。苹果公司旗下集聚了一批程序开发人员，层出不穷。
而苹果与开发人员三七开的业务分成模式，保证了应用程序源源不断地增加，单单这里就是一个不错的商业模式。
所谓“梧桐引来金凤凰”。这时，广告商无疑又看中了这块平台。苹果公司的广告业务开始初露端倪，这在未来势必会成为苹果新的营收和利润增长点。
目前，在美国市值最大的500家公司排名中，苹果已是前三甲，另外两家是埃克森和微软。
现在，苹果手机又开始走向企业应用，成为企业内部交流和沟通的工具。员工利用iPhone可进行邮件收发和交流，方便，随时随地，无须企业提供硬件支持，员工自己埋单，这足以让人恐慌，未来，还需要电脑上网来沟通吗？天啊！到时就又不知是哪家欢喜哪家愁喽！
不可否认，苹果对“造海运动”已驾轻就熟，没有市场，它就造一个市场，这就是苹果。在未来它还将缔造更多的传奇，并激起一层层浪花。
现在的问题是，全中国的企业家，你做好选择了吗？你是做大海里的小鱼，还是做湖里的大鱼，还是要做一片海呢？
你会怎样做呢？中国企业中也有“牛”的
中国的企业家，不要再专注于自己的企业，只顾埋头干了。看看这个世界吧，看看它到底发生了什么。
一个成本为一亿元的工程，要在两年内完成，如果要争取到这个工程，你的标书上会写多少？
有人会想，这么大的工程只赚七个点应该不为过，可以拿下。
有企业报的是一亿元，只想开工而已，大家有口饭吃。
但中标的是谁？是中国建设总公司，九千万元中标。
这决不是耸人听闻，如果有必要，八千万元也未必不行。
亏本的生意！
那么为什么中国的企业会赔钱来拿这个项目呢？
中国建筑总公司（简称“中建”）是以低于成本价来投标的，而且这是他们一贯的做法。所以很多国家的政府工程都愿意邀请中建来投标。如果中建没来投，他们甚至都不愿意开标。
在一个招投标的发布会上，可能的情形是这样的：会议就要开始了，领导叫来秘书，通常会关切地问，中建的人是否赶过来了？如果秘书回答，他们已在下边坐着了，那么该领导就高高兴兴地走向主席台。如果秘书说，还没来，领导的眼睛会一瞪，“那还开什么会呢，找个理由，让大家都散了吧……”
为什么呀？因为工程给了中建，可以节省政府开支！节省财政预算！
那么，是不是中建偷工减料呢？
如果真的是这样，可能中建早就没有立足之地了。因为那样，终会是兔子的尾巴——长不了。
那么，中建不靠偷工减料节省成本，它究竟靠什么赚钱？
他们的做法，可能是让很多人始料不及的。
比如，中建拿到了一亿元的项目。这个项目是新加坡政府的。那么新加坡政府会同时给出一个指标，那就是可以带两万个工人来新加坡工作，因为工程需要人！
那么，有了这个指标就可以做什么了呢？“哎！兄弟，我有朋友在中建做事啊，他有指标啊，你可以到你的老家跑一趟。”“回老家做什么？”“回去带一点儿工人出来，到新加坡做工，每月5000元。一年就是60000元。前提条件，这些工人得做满两年，每个人交5000元钱押金。“可是，他们没钱交押金的呀！”“借嘛！想办法。”“那我要100个名额。”
于是，很多的民工就到处借钱，借钱……
那么，中建有多少钱在手上了呢？
两万个指标，5000元钱一个人，一共是一亿元。
也就是说，中建拿到一亿元的项目，还没开工，就有一亿元的现金了，那么接三亿元、五亿元、一百亿元的项目呢……
而这些工程中建自己哪能干得完？
于是他们选择了承包！
很多来承包的企业缺的不就是启动资金嘛！问谁去借呀，问中建呀！于是中建借给他们就好了。所以，中建面对的贷款客户就是这些人！
所以，中建是一家什么公司？是建筑公司还是金融机构？是建筑公司还是人力资源公司？
相信大家已经明白了，大家的回答是金融公司，是人力资源公司！这就是事实！中建主要赚的是借给工程承包公司借款的利息，难道不是吗？
那么可能很多企业就会问了，难道中建就不能老老实实地做一个建筑公司吗？那么这里，我们不妨回答一下这个提问：你如果是中建，你认为做一个建筑公司好呢，还是一个人力资源公司好呢？
中建确实是一家让我们刮目相看的公司。值得所有在未来想有大作为、大担当的企业家思考。
在一家建筑企业身上，衍生出一家金融企业、一家人力资源的企业，而自己也不失专营主业的特色；而衍生出的企业又在服务自己的主营业务，越做越大，越做越有竞争力，这是何等的智慧！让人瞠目结舌！
可惜的是，中国企业一直没有在管理课堂上学到一个比较“匪夷所思”的案例，使得中国企业要么专注于自己的企业，心无旁骛；要么就是眼花缭乱地多元化，相关多元化已值得标榜了，但是真正智慧生存的却不多。可悲，让人懊恼的误会
我们一直看到的都是一些企业的市场运作，他们真正的商业模式一直不为人所知，原因是他们根本就不想告诉我们，所以我们也一直觉得照顾好我们的企业就可以成就一个商业帝国了，那不啻于一个神话。
有人决定了我们的学习。
中国的企业家不是不学习。看一看这几年培训市场的繁荣就知道了，从几千元到几万元、几十万元的课程，很多老板都牺牲了周末与家人共享天伦的时间，而选择在学习中度过。但是大家学到的多是企业管理的课程，换一句话说，这也让我们紧紧地盯在了企业的市场运作上。
而对于市场运作，那些优秀的企业总是“有戏”，永远吸引眼球，这当中的案例也更为做企业的人津津乐道，也足以让做企业的人觉得开阔了视野。下面的案例已不是刚刚发生的了，但是一回想起来就会让人忍俊不禁。
麦当劳在深圳电视台、深圳有线电视台曾轮番播出的广告：一对俊男靓女坐在桌子前，突然美丽而端庄的姑娘以迅雷不及掩耳之势狂啃桌上的鸡翅，眨眼工夫，鸡翅就只剩下一根骨头了。“麦辣鸡翅”能够令她仪容顿失，谁还能故作镇定呢？口水悄悄地涌上来了。消费者的眼球被控制了；做企业的人会怎样呢，有了广告的标杆，开始在心里找自家产品的广告差距。
还没等我们做出有针对性的调整和实施有效的借鉴，麦当劳的鸡翅已新鲜出炉，肯德基迅速做出了反应。先是在电视台轮番轰炸“谁让我是烹鸡专家”的广告，接着又在报纸上连续推出了相当多的大版面广告，广告词写得颇为艺术和含蓄：“我的独家神秘配方，整整60年的烹鸡经验，是不是能随便克隆的？”其中还以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”
大家已经嗅到火药味儿了吧！
紧接着，肯德基又在北京媒体打出了题为《东施效颦》的大篇幅广告。文中说：“西施的美，倾国倾城……就好像肯德基的香脆鸡腿堡，那美味，全凭我上校在烹鸡专业上的天分……世界上能有第二个西施吗？”
明眼人一看即知，这则广告直指麦当劳。
两家美国“兄弟”在中国的暗暗较劲儿越来越升级，中国企业纷纷看热闹，隔岸观火，自家的广告也懒得改了，跟风不起！又无不慨叹，本是同根生呀！但也表示理解，同台竞争嘛！
紧接着，肯德基又在全国媒体上纷纷打出广告：一位胖厨师指着一只小鸡说：“翅膀还没长硬呢，就想做炸鸡？”让大家看了，足以喷饭……
这两家企业就这样在中国竞争着，我们也随时用这两家的案例来教育我们自己。
这道出了一个事实：企业在市场运作的层面永远有吸引眼球的地方，永远让我们目不暇接，以至于我们一边做着自己的企业，一边盯着的就是那些大企业的市场运作，偷到师后，我们便千方百计地用以管理好我们自己的企业，我们已然掉进这样一个模式里。
可以说，我们的企业家为我们的企业费尽了心血，我们的企业越来越像我们的孩子，以至于在情感上我们愿意为它付出的越来越多，时间、精力，毫不吝啬，而对自己孩子付出的爱多少是多呢？永远都不会多。所以我们永远在付出……
管理没有止境。管理上没有最好，只有更好。所以我们的企业家听了越多的管理课程，越觉得有差距，回到企业就更有永远做不完的功课。
而这也便成为了我们永远感觉到累，永远感觉到不轻松的原因。
但凡创业成功的企业主都有英雄的情结，因为他们已然是英雄，否则他们不会在过去胜出。于是，他们想到的就是超过别人，超越自己。所以当知道了别人在市场运作方面能够做到的，他们就觉得别人能够做到，自己也能，即便没有条件，创造条件也要上。而这也便永远地闯进了创业家思维里，“永远在创业”！
创业家思维正在把中国企业家带进无底的深渊，中国企业家要为之付出更深重的身心的代价。然而他们是社会的中坚，我们是否想过，他们的快乐指数、幸福指数才是社会的财富呢？而不应该成为牺牲的一代！
创业的路上没有岸。有的企业已经意识到了这个事实，提出了永远在创业的口号。但是，永远在创业就该是我们的宿命吗？
这让我们想起一位老人，他是一个冒险家，曾经破了一个又一个的纪录。这天，他要再游一次英吉利海峡，他要完成最后一次才谢幕。
于是，这天他游呀游，开始时他感觉一切正常，但是后来，他觉得累了，这时他在想，可能自己真的老了，有些体力不支了，但是他还是选择坚持着，游呀游。这时海面上雾很大，他有些看不清楚，他心里想，可能是我真的老了，眼睛也开始昏花了，但不管怎样还是要坚持，于是他继续游呀游，他又游了一程，他感觉到呼吸有些困难了，他想自己真的是不服老不行呀，最后，他举起了手。
船上的人马上拽他上了船。但是，当他上了船之后，几分钟就到岸了。这时他后悔不已：如果我看到岸，如果我知道岸在哪儿，我说什么都会坚持下去的。
看不到岸，所以一直在努力地辛苦着，这不就有如我们做企业的创业家吗？
永远在创业，不知道岸在哪儿，就算企业到了第二代、第三代，如果还是眼里只有市场运作，那么，又哪能看到岸呢？
那么，我们还将是永远在创业。
而我们的思维为什么会一直如此呢？是否我们的思维已经定型？是否可以从思维的另一个角度去找到突破点呢？
固定的思维模式，不懂得学习、改变而让自己变得更轻松，也许这就是我们的悲哀。那么，到底是什么样的思维模式可以打破这个格局？这个思维的真相是什么？
我们以往的思维模式都是如何把企业做好，那么，我们是否也可以换一个角度来思考：如何让企业好做？
就算中国的企业家精神是世界级别的，如果不改变以往经营企业的思维，也依然难以成就世界级的企业。
当有的企业在红海里拼杀时，当有的企业在蓝海里偷笑时，有的企业说：“我就是海！”真希望中国企业也能如此霸气地说。
中国的企业家呀，不要再专注于自己的企业，只顾埋头干。抬头看看这个世界吧，看看到底发生了什么。
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