作者：陈峻锐
出版社：中国友谊出版公司
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
匹配度：打通产品与用户需求(CCTV2央视财经频道推荐)试读：
需求洞察，从“可遇”到“可求”
——胡琛，易信CEO当你在互联网行业工作了几年，偶尔有幸去一些创业项目的路演现场，可能经常会听到这样的专家评价：“这个产品设计没有真正满足用户需求！”“产品经理压根没搞懂用户需求是什么。”
……
听起来“用户需求”似乎是一个特别“高大上”的词，也是一个非常适合在点评对方产品时抛出来的必杀用语。此时创业者往往会很勉强地自我辩护说：“我当然了解用户需求，因为我做了调研/访谈/研究……”
其实，创业者已经掉入了评委老师的谜之圈套，因为不管他说什么，评委老师都会轻蔑地一笑，“你以为做了×××，就是了解用户需求了吗”？这种直击心灵的片儿汤话屡试不爽，往往能够迅速拉开双方的“段位”，并对创业者形成专业上的精神碾压。
用户需求固然很重要，但在实际运营中，却常常会被下意识地与用户反馈相混淆。我们常常会听见负责产品策划的同事说：“下一期的产品迭代中会增加功能A/B/C，因为最近用户在贴吧和热心用户群里一直吵着要这些。”
可是，当开发部门真的把这些功能加上去之后，往往实际的使用比率（或者其他更加公允的指标）表现却很差，这时候内部各团队往往会开始相互指责：策划部门说交互和视觉部门做了改动，所以导致用户不爽而用得少；交互和视觉部门会说开发部门做了妥协牺牲才导致不能如效果图那般完美；开发部门说这个锅我们不背，因为这是测试出的问题应该让QA团队负责；甚至有可能会得出这是因为市场宣传部门没有找到真正喜欢这一功能的用户群的结论。但是，“没有人”会说用户根本没有这个需求！因为虽然你可以像专家一样很轻松地说出“没有需求”这四个字，但当你需要去证明“没有需求”的时候，你会发现你不仅缺少“炮弹”，甚至连对方的“阵地”都不一定搞得清楚，一句“这些都是用户自己说的需求”就能让你放弃进一步的辩论。
用户需求仿佛变成了一个令人心怀敬畏的概念，人们的态度走向两极化：有人奉若圭臬，把它“神化”却无法落地，在人人都是产品经理的年代，谁嘴上都会挂着它充门面，而任何产品上的问题似乎都可以一言以蔽之；有人视若敝履，消极否定它，却忽略掉它本来的核心价值。
不过，总有人想揭穿这层神秘的外衣，让它真正地落地，让它清晰可见、触手可及。本书在这方面做了非常有益的努力，如果你也曾似懂非懂，现在也还有点心虚的话，不妨通过本书，从用户研究的起承转合中去一步步地了解和学习它。
本书一共分为三部分，分别是走进用户需求、探寻用户需求和从需求中发现机会。如果用更生动的语言来比喻，那就是荒野猎人的生存指南，教你出门前要做哪些准备（包括正确的心态和认识）、出门之后如何逮兔子以及打猎回家之后怎么根据这些猎物做出一顿富有营养的晚餐。
大部分谈论需求洞察的书，往往会给读者一种“叶公好龙”的感受。这主要是因为那些过于理论化的提炼，虽然有助于方法论的塑造，但仍然不能给予读者一种实战手册的说明指导。本书非常详细地对整个用户需求研究的工作流程以及每一环节都做了说明。从问题设计到案头研究，从选择用户到角色定位，从项目执行到最后的成果展示，作者将需求洞察中的很多隐性知识都毫无保留地揭示出来，如果你是产品经理、用户体验研究员，或者有一定的用户研究经历，会更容易与这本书产生共鸣。
在我看来，需求洞察的能力可以分为三个段位：
段位一：倾听用户。倾听用户的心声，发现用户想要表达什么。虽然用户说的常常和他想要的东西不一致，但是很多企业甚至连放下身段去倾听这一点都没有做到。
段位二：理解用户。理解用户需要“同理心”，需要获得用户内心的感受。但在实际的工作中，我们或许会看到更多关于“同理心”的反向滥用，“我应该像用户一样思考”，变成了“用户应该会像我一样思考和使用产品”。
段位三：洞察用户。洞察用户需要超越用户去思考，看到用户需求的本质，这不仅仅需要用户的参与，更需求你自身不断地探索和实践，找到用户都不知道的真正需求。“见山是山、见山不是山、见山还是山”大抵就是这个境界。
我们曾经在英剧《神探夏洛克》中领略到“思维殿堂”（mind palace）的神奇，夏洛克福尔摩斯在脑中构建了许多图像化的记忆，随时将它们分解、串联、拼接；在许多美国电影大片中，FBI探员们也经常将获得的线索（照片、地图、报纸）贴在整整一面墙上，用橡皮筋将它们彼此串联起来……需求洞察的过程，更像是摄影师拿着单反相机不断调整焦距，你需要聚精会神地把每个细节小心地拼接，同时也能眯起眼睛从朦胧中窥见全貌。
在日常工作中我们时常还会遇到因为知识体系差异而导致的团队内的观念冲突。在大型组织中如何推动组织认可需求洞察及进一步施用，往往是专业工作者的个人短板，甚至常常被视为惑众的奇技淫巧。作为用户需求的发现和提炼者，必须深刻理解发展相应能力的必要性，才能走出“真理掌握在少数人手中，然而并没有什么用”的孤独窘境。
当你具备了需求洞察的能力，你将重新构建自己的认知框架，你看待世界的每一天都会是全然不同的。你和那些曾经神秘飘忽的需求之间，不再是被动的偶遇，而是具备了主动追求的可能。这仿佛是失而复明的盲人，你会发现每一个客观物体仍然矗立在那里，但颜色上似乎又特别鲜艳，正在悄然释放令你兴奋的暗语信号。
相信看完本书的读者，会有一种跃跃欲试的冲动。我非常期待，当更多人具备这样的“超能力”之后，可以做出怎样精彩的、有趣的事。第一部分走进用户需求第一章需求洞察：揪出用户内心的渴望
2005年以前，中国的网络游戏行业，盛大绝对是当之无愧的王者。盛大凭借一款名叫《传奇》的网络游戏，席卷整个游戏行业，盛大总裁陈天桥因此在2004年荣登中国首富。
然而，这一切很快被一个人给搅了局。
2005年末，史玉柱推出了一款名为《征途》的游戏，当时很多人并不看好，认为在盛大率先实施永久免费的竞争下，《征途》很有可能折戟沉沙。不过，《征途》却凭借着“为富人服务”的卖点，狂揽上百亿收入，不仅在网游市场上分了一杯羹，2008年还以“同时在线人数210万”的成绩创造了当时的记录。几年间，史玉柱的《征途》所建立起来的游戏免费，靠道具、宝箱收费的盈利模式几乎成为整个网游行业的事实标准。
史玉柱《征途》的成功，最根本的原因在于他对网络游戏需求的深刻洞察——从“大家一起玩游戏”变成“大家一起陪有钱人玩游戏”，从传统的“拼技术”“拼时间”转变为“拼财富”，“不要拿你的年收入和我的零花钱来玩”，一次又一次成为大众热议的话题。
当大家谈论史玉柱只会营销、只会发媒体软文的时候，忽略了史玉柱真正的核心能力：需求洞察。
当年推广脑白金的时候，史玉柱在江苏江阴进行了多次测试，他和一帮老头老太太打成一片，和他们聊天、唠家常，询问他们服用脑白金后的疗效情况，整个过程中，史玉柱对老人的需求有了更深入的了解，不仅仅是与产品相关的需求——失眠、食欲不振，还包括这些老人对保健品的理解以及他们对子女的期望，而这些都成为后来脑白金营销成功的基石。
在着手开发《征途》之前，史玉柱已经是一个非常资深的“有钱的网游爱好者”，每天在网游上投入的时间超过10个小时，他深刻理解用户在什么情况下愿意花钱，尤其是对有钱人来说，如何让他们在网游上能够玩得爽，史玉柱更是研究到了骨子里。归根结底，正是因为对用户的深入了解，才造就了今天史玉柱的成功。需求是什么
需求对企业来说永远是一个又爱又恨的存在：当你把握住它的时候，一切都会变得顺风顺水，各个环节都配合得恰到好处，甚至会让你产生一种无所不能的错觉；然而，当需求离你而去的时候，又会让人突然觉得无所适从，做什么好像都是错的，用户似乎已经彻底把你抛弃。
每个人对需求的定义都不尽相同，但对需求的核心理念是一致的，简单地说，需求就是：
人们愿意支付一定成本去满足的愿望。需求是一种多层次的愿望
需求是一种用户，尚未满足，又希望被满足的愿望。这种愿望有多种层次，不仅仅体现在对实际物质的愿望，也体现在心理情感层面，甚至是文化层面。
关于需求最著名的模型是马斯洛的“需求金字塔”。马斯洛把需求分成了5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
马斯洛的需求金字塔虽然反映了人类行为和心理活动的共同规律，由低向高的需求发展趋势也基本符合实际规律，但在实际分析过程中，却很难将一个行为的需求彻底区分清楚。换句话说，在目前的社会活动中，人的很多行为会同时受到多种层次的需求影响。
一个人简单的行动或者决策，很可能是好几层需求互相博弈权衡的结果，每一种需求都在里面占有一定的权重，这导致在实际商业过程中很难便捷地使用马斯洛需求金字塔进行分析。愿望不等于需求
人们愿意付出的成本代表着这种愿望的价值。这里提到的是人们愿意付出的成本，并不代表真实付出的成本。比如，圣诞节孩子许愿说：如果能够给我一套新玩具，我愿意一周内都不再向父母要零食。获得新玩具是孩子的需求，他愿意用一周的零食去交换新玩具，但并不意味着他真的不会再向父母索要零食。
另外，这里的成本也不仅仅是金钱成本，还包括人们愿意投入的时间成本、精力成本以及心态成本。假设你想买一台电脑，你不仅要支付一定的费用，在购买之前你还需要花时间仔细选择电脑品牌，投入精力研究各个型号的优劣，购买后你还要仔细检验电脑是否与你的要求一致。如果你是准备给你父母使用，你还要考虑如何说服你的父母，让他们转变心态，跟上时代的步伐，不要觉得电脑是一个没用的玩意儿。显然，以上这些行为、态度以及心理的投入都属于你支付的成本。
如果人们有愿望，但是不愿意为愿望付出成本，这种愿望并不是需求，因为这种愿望不够强烈，甚至可以说完全没有强度。比如你希望成为一个作家，但你却没有为这个愿望付出任何努力，你既没有花时间去写作，也没有努力学习观察生活，甚至连去阅读一些著名作家的作品都没有去做，当然，你更不会花钱去上什么写作培训班了，你所有的“付出”就是想了一下，这个想法不能算是需求，因为你的这个主观愿望完全没有办法通过客观行动去体现。为什么需求这么重要需求比产品更持久
需求是产品存在的原因，产品只是满足需求的方式之一。大江南北的人在口味上似乎都开始喜欢吃辣，享受那种爽快的口腹之欲。虽然嗜辣是一种需求，但市场上满足这种需求的菜品却在不断创新，川菜、火锅、麻辣香锅，不断有新的菜品进入这个市场，而每一类菜品在市场上总是各领风骚没几年。
这种情况在科技界更是如此，以家庭视频为例，从早期的电视，到录像机，到光盘、蓝光盘、流媒体，直到现在的视频网站、网络高清机顶盒，短短二三十年间，产品一直在不断创新，在家观看视频这个需求却一直存在。
企业如果过分关注产品，会把重点放在不断改进产品性能上，但可能会忽视掉其他满足用户需求的方式和机会，直到被淘汰的时候才恍然大悟。企业如果过分关注需求，则会鼓励员工用更好的方法去满足用户，而不仅仅是改善现有的解决方案。
近年来，日本的科技巨头接连出现问题，夏普、奥林巴斯、索尼……似乎一夜间日本科技方面的大公司都集体陨落了。虽然很多分析都认为，日本这些公司出问题的原因是因为体制僵化，不愿意创新，可每年电子展览大会上这些公司也总能拿出一些新科技产品，不过却常常被人们笑称为“点错科技树”——技术挺先进，但是好像没有什么大用。
当技术创新与需求不匹配的时候，技术就像一棵无根的树，很难结出丰硕的果实。需求引领开发
人们要的不是钻孔机，而是一个一英寸的洞。当我们真正理解用户需求的时候，我们可以更自由地去思考解决方案。我们可以考虑不通过机械的方式来进行钻孔，而是通过激光、超声波，甚至化学的方式去钻孔。
洞察需求不仅能引领开发，更能够帮助企业认清形势，顺势而为。人们并不想要照片或者是拍照，人们希望留下的是最美好的瞬间。那么人们留下最美好瞬间的目的是什么——因为这代表着美好的回忆与情感。如果柯达公司能够更坚定地执行这个洞察，可能会尽快把自己从一个胶片公司变为一个图像公司，也许柯达会变成一个Instagram，而不是在数字时代破产。要知道柯达破产前最高估值也不过百亿美元，而Instagram在2014年估值就超过了350亿美元。需求预测未来趋势
对企业来说，能够预测未来就能够掌握先机。事实上，未来总是从当下孕育的。通过对用户需求的深入理解，企业能够更好地判断哪些产品会有更好的市场潜力和空间。
需求的解决方案总是会随着技术和社会的发展不断变化形态，但产生需求的原因却是稳定的。就以刚才提到的打一个一英寸的孔为例，新的技术可能随时会产生新的需求解决方案：生物技术发展了，让细菌吃出一个一英寸的洞；3D打印来了，可以打印出一个一英寸的孔；增强现实的条件下，可以虚拟出一个一英寸的孔。当新技术进入市场以后，只要以需求为根，把技术及成本嫁接到需求上，就可能预测出未来产品的发展趋势。
今天可能只有部分用户会遇到的麻烦，也许就是所有用户明天都必须解决的问题。三十年前，电脑还只是科研院所的科研仪器，而今天电脑已经成为人们生活、工作必备的私人用品。这背后的需求是当人们需要替代日常枯燥的体力工作时，有了机器设备；当人们需要替代日常枯燥的脑力工作时，有了电脑。所以，这背后的需求就是通过技术创新，降低人们从事重复性工作的时间。当我们获得了“降低重复性”这个洞察的时候，我们就可以预测未来的趋势，未来技术是否能降低“创造性重复工作”，甚至于降低“情感性重复工作”。需求洞察
如果用一句话来解释需求洞察，就是通过观察和询问用户等方法，找到用户需求。但是，这只是需求洞察最后的结果，不能把需求洞察仅仅理解为发现用户想要什么功能。
口渴的时候想喝饮料，这不能算是需求洞察，人们渴望能够随时迅速恢复活力状态，这才是需求洞察，而喝饮料只是恢复活力的一种解决方案。理解不同，需求不同
不同人对同一事物的理解是不同的，对同一个产品的看法也是不同的，这种差异造成了人们需求上的差异，因此就会产生不同的洞察。有些人把汽车看成一种代步工具，有些人则把汽车看成自己的情人。
不仅每个人的需求不一样，甚至同一个人在不同场景下的态度都会有显著的差异。你可能是一个循规蹈矩的人，平时可能你不会闯红灯，但你今天有急事，也许你为了节省时间，会毫不犹豫地选择违反规则。
如果史玉柱把网络游戏仅仅理解成为“年轻人娱乐、消磨时间的玩具”显然不可能成就今天的“征途”帝国，但是当他把网络游戏理解成“有钱人虚拟的炫富舞台”时，并在这种理解的基础上构建了游戏免费、道具收费、宝箱、合成等机制，商机就悄然出现了。需求洞察关注用户动机
需求洞察不仅仅要了解用户想要什么东西，更要了解用户为什么想要这种东西，同时还要理解这种东西会对用户的行为、心理和情感产生什么样的影响。需求洞察需要全面了解用户的内心，了解他的思考方式，了解他的情感驱动模型，了解他对世界的认知态度，并在此基础上形成对用户需求的真正理解。
比如，人们会把物品进行分类，我们通常是根据属性来分——3C产品、洗涤产品、美容产品等。但当我们观察用户的使用行为时，发现有些物品用户使用起来会非常小心，有些东西用起来则是大大咧咧的。一个新的关于产品的洞察可能就会被发现：人们在使用过程中会无意识地将产品分为耐用品（比如电视、手机）和一次性用品（比如纸巾、食品）。对耐用品来说，人们考虑要多次使用，所以就会更加珍惜一些，对一次性用品来说，因为物美价廉，人们使用则会更随意一些。
这个洞察不仅能够解释用户对不同产品的使用态度，甚至能够解释更多的内容：比如，为什么有些产品买回来以后，大家不愿意把包装膜撕了。同时这个洞察也能够帮助我们调整需求的视角：如果把手机变成一次性用品会是什么状态，或者如果星巴克的咖啡杯可以重复性使用会有什么情况发生？需求洞察要关注需求的本质
如果观察到的需求属于表层需求，那么需求有可能会在很短的周期就发生变化。当然关注的需求也不能过于抽象，太过抽象则有可能揭示的是大众的共识，不容易形成可操作的方案，也难以转变为企业的价值。
比如：年轻人常常有“刷夜”的习惯，可以把这看成是年轻人的一种需求，但这个需求洞察对企业来说太抽象了，很难变现。因此，我们需要进一步关注年轻人是如何刷夜的。我们可以总结一下“刷夜”的方式，比如去KTV，或者去酒吧买醉，抑或是“夜跑”。总之，从这些夜生活中，我们通过寻找共性元素，可能会得到一种对“刷夜”方式的洞察——夜生活的核心要素是“宣泄+社交”。基于这个核心洞察，我们可以不断创造一些活动去迎合“宣泄+社交”的概念，切入“刷夜”的市场。比如，组团进行城市探险，或者极限徒步登山等。第二章像福尔摩斯一样发现用户需求
1993年，乔布斯离开苹果公司后的第8年，苹果公司发布了世界上第一款掌上电脑——Apple Newton，虽然Newton拥有无数的技术创新，具备桌面电脑的所有功能，但是Newton因在市场上找不到其定位而需求量低，并于1997年停止生产。
戏剧性的是2007年，在乔布斯回到苹果的第7年，苹果公司发布了第一代iphone手机，立刻引起了全球轰动。截至2015年3月，全球iphone系列累计销售了7亿部。如果深入分析iphone，我们可以发现苹果这一次真正找到了用户的需求：用户需要能够随时随地找到最新的娱乐，以打发无聊的时间。
人们常常会把需求洞察理解成一种天赋，似乎只有某些人拥有这种魔力，他们对商业的看法总是与众不同，他们对人性有着本能的直觉，往往能够从纷乱的现象中找到需求的本质，或者是从一个新的视角开辟出一片新的市场，从而对原有的霸主提出挑战。尽管他们会受到各种质疑，但是结果往往证明“真理”总是掌握在这些人手中。
当大家膜拜这些“需求洞察者”的时候，也希望获得他们的能力，企业也希望能够培养出自己的需求洞察者，可一旦具体去做的时候，人们又会发现完全不知道应该如何去学习这种能力，也不知道如何才能培养出这种需求洞察者。
需求洞察者真的是没有办法“量产”吗？
本书认为需求洞察的能力是可以传授的，就好像跑步一样，虽然不是每个人最终都能够成为博尔特，但是掌握一定的方法和技巧，通过一定的练习和有意识的训练，在一定的环境下，每个人都能够在需求洞察能力上获得大幅的提升。
本章将介绍需求洞察需要掌握的知识，以及一名合格的需求洞察者需要具备哪些能力。你是否曾经当过“事后诸葛亮”
可能你会对自己没有信心，觉得自己不可能有那么敏锐的洞察力，没有什么灵感，别着急，让我们先做一个测试。
请回忆一下，想想你在过去的某个时刻，是否在看到某件产品的时候，内心深处曾经发出过以下类似的想法：“我做梦的时候就想到过，当时我想要是有这样的产品那就太好了。”“太棒了，居然真的有这种东西存在。”“以前我也总是遇到这样的麻烦。”“这个产品比我以前想到的那个产品思路好多了。”
人都会有过这样的感受，发现某个产品居然跟自己以前的一个想法不谋而合。当然，人家产品已经开发出来了，自己只不过是当了一回“事后诸葛亮”。
虽然你没有真正开发出同样的产品，但足以说明你在真正看到这个产品之前，其实已经产生了类似的想法，当时可能只是在你脑海里一闪而过，或者自己感觉很好玩，把它当成了一种幻想。如果当时你能够把这种想法记录下来，这不正是对自己需求洞察能力的一次验证吗？
所以，你并不是缺乏需求洞察的能力，而是缺乏挖掘需求的动力。需求洞察需要掌握哪些知识
如果我说“什么知识都不需要，什么知识也都需要”，你是否会打我一顿呢？
说需求洞察“什么知识都不需要”，是因为洞察有时候的确是一种突然的顿悟，似乎并不需要什么特殊的知识，有些人天生就有一双发现问题的眼睛，而且所谓需求，就像前面描述的那样每个人都有。
人人都是产品经理、人人都是品牌达人，对需求洞察来说，这也是一个对每个人都可以大开“方便之门”的职业，只要你愿意去观察，愿意去思考，每个人都会或多或少对需求有自己的看法。
但是，需求洞察为什么又“什么知识都需要”呢？因为需求洞察者只有具备了丰富的知识储备，才能够把生活经历上升到一种顿悟的高度。人们只有拥有相应的经验后，才会在思想上做好准备，发现别人发现不了的东西。
80、90后的人即使没有看过福尔摩斯、波罗，也大概接受过柯南、金田一的熏陶，不管是哪一位大侦探，似乎都具备无与伦比的洞察力，他们能够从细微的蛛丝马迹中找到线索，并将线索通过合理的推理贯穿起来，从而找到凶手。
如果你回忆一下这些大侦探的推理过程，你会发现，这些侦探的推理是建立在丰富的知识体系上的。正是由于对不同知识的深入了解，这些侦探在推理的时候，可以运用理论知识进行脑补，将缺少的环节填补上。需求洞察跟上面说的产品经理、广告策划、品牌研究等领域一样，都是入门容易精通难，对需求洞察的工作钻得越深，就会越来越觉得需要更多的知识储备。
我一个朋友在广告公关界做到了很高的职位，最近他突然开始从头系统地学习社会学的知识，我问他为什么要这么做，他告诉我说：“工作上不停地往外掏东西，感觉自身储备越来越不够用，以前凭着小聪明能够满足用户，现在必须要有理论体系、方法结构的支撑，才能够源源不断地产生创意。”
如果非要为需求洞察者搭建一个知识体系，我觉得需求洞察者应该对四个方面的知识内容有所涉猎，下图表示的是与需求洞察相关的一些学科内容。
①理解人与社会的知识。理解人的心理活动、知道社会、经济活动规律、了解人类社会的一些文化历程，这些是需求产生的来源。相关学科包括：心理学、社会学、经济学、人类学等内容。
②数据分析的知识。通过多种分析方法，将结构化和非结构化的数据进行分析，从中发现潜在的需求模式或者需求趋势。这一类知识相关学科包括：统计学、数学建模、图书馆学、软件工程等内容。
③图像与文字知识。需求不仅仅包含功能层面的内容，还包含心理和情感层面的内容，是一个复杂的过程，美学和文学能够帮助需求洞察者深入地理解这种复杂情感。主要学科包括：设计学、人因学、文学、美学等。
④商业与技术知识。需求如何能够帮助企业获取利润，需求能否真正满足，这些都需要掌握必要的商业和技术知识。商业与技术相关的学科知识包括：项目管理、营销学、传播学、专业工程知识等。
也许有人会腹诽，这么多学科，光是了解一遍，可能都要花上不菲的时间，一个人怎么可能学得完？其实，需求洞察并不需要你真的能够掌握每个学科的内容，你只需要能够了解并运用每个学科中与需求洞察相关的知识就足够了。
比如，在需求洞察的过程中，你需要学会如何对观察到的内容进行描述。这时候，可能有人会推荐你去了解一些现象学的知识，你并不需要从头到尾完整地学习一遍现象学，你只需要找到现象学中与你相关的内容就可以。
你可以先稍微了解一下现象学的知识体系，然后就可以从中寻找能够帮助你对观察的内容进行描述的方法了——比如胡塞尔的现象学，从中你可以了解到三种观察方法：描述法、自由联想法、地平线法。这三种方法正好对你的观察有帮助，你很快就可以把它们运用到你的需求洞察中，至于现象学中其他的内容，你可以在后续遇到新问题的时候再去学习和了解。
对需求洞察者来说，与其说是要求你掌握学科知识，还不如说需要你拥有各个学科思考问题的框架，解决问题的模式，拥有运用各个学科方法解决问题的经验。
俗话说：“如果你拥有一把锤子，那么你会把所有的问题都看成钉子。”不同学科的知识都是你发掘需求的锤子。如果你有经济学的训练，你会习惯于从供求关系上认识需求；如果你了解心理学，你可能从记忆、动机等维度去分析需求；如果你有社会学的背景，那么你可能会关注社会压力、群体动力对需求的影响，如果你知道一些符号学的知识，你就可以在研究过程中对一些有象征意义的“符号”更敏感；如果你有人类学的实践经验，那么你可能会更善于访谈和观察，捕捉到更多的内容。
这些知识构成了用户洞察的知识体系，但是每一种知识只有运用到需求挖掘中，才能够带来价值。打个比方，需求洞察的知识积累就好像堆沙堆一样，如果说沙堆的高度代表着需求洞察的深度，那么沙堆占据的面积是需求洞察所需要的知识体系的广度。
如果你只需要堆一个很小的沙堆，你需要掌握的知识就很小，但是如果你想把沙堆堆高一点，那么你就必须要让沙堆的面积更大，从而你所需要掌握的知识范围也会越大。
离核心知识越远的知识，你只需要能够有所涉猎就行了，离核心知识越近的知识你就需要掌握的更深入一些。在需求探索的过程中，只有融合各个领域的知识，才能帮助你走向更高的山峰。需求洞察者的三个素质
虽然人人都可以成为“需求洞察者”，但是并不是每个人都可以做得很好，毕竟人人都可以拿起笔来画画，但是并不是每个人都能考上中央美术学院。成为合格的需求洞察者，需要具备三点素质：同理心、联想力和好奇心。同理心——像用户一样思考
同理心是理解其他人感受的能力。拥有同理心，就能够进入到其他人的心灵，感受到其他人最深层次的需求和情感。同理心让你能够把握用户的需求，而不是以你自己的需求作为判断的依据。
神经学家发现，人的大脑里面有一种特殊的神经元，叫作镜像神经元，镜像神经元能够让我们在看到或听到别人行为时产生感同身受的反应，就像所有的过程都是自己亲身经历的一样。当我们看到别人打哈欠的时候，我们也会情不自禁地打哈欠；当听到酸梅的时候，我们也会忍不住咽口水。正是由于镜像神经元的作用，人类拥有了同理心，能够感受他人的情感。一些心理学家甚至认为镜像神经元在心理学中的地位相当于DNA在生物学中的地位。
同理心是每个人与生具备的本能。我的小孩今年三岁，喜欢看《变形警车珀利》。这部动画片，讲述的是关于交通安全的动画片。故事的主人公总是不好好过马路，然后在马上要被汽车撞到的时候，警车珀利就会出现，阻止事故发生，并教育主人公遵守交通规则。每次故事主人公马上要被汽车撞到的时刻，我的小孩就会紧紧抓住我的胳膊，发出紧张的叫喊，并把眼睛紧紧闭上，就好像是她自己马上就要被撞上一样。瞧，这就是同理心在起作用。
但是，人们并不会对每一件事情都产生同理心。镜像神经元只有在直接看到或者感受到的时候，才会产生作用。如果你与其用户距离太远，就很难感受到用户的需求。
同理心是需求洞察的基础。如果缺乏同理心，你为他人做出的努力更有可能出现适得其反的效果。晋惠帝时，有一年发生饥荒，百姓没有粮食吃，许多百姓因此被活活饿死。消息传到宫中，晋惠帝听完大臣的奏报后，“善良”的晋惠帝经过冥思苦想后终于想出了一个“解决方案”，他问大臣：“百姓无粟米充饥，何不食肉糜？”（百姓没米饭吃，为什么不去吃肉粥呢？）
当今的商业社会，由于缺乏同理心，企业高层高高在上，远离用户，研发人员闭门造车，醉心技术，大家不是经常能够在市场上看见一些“何不食肉糜”的产品吗？当你坐在摩天大楼的最顶层高谈阔论企业战略的时候，很难想象你真正的客户为什么要购买你的产品。联想力——打开你的脑洞
需求洞察是一种扩散的思考，需要丰富想象力，这种想象并不是胡思乱想，而是基于对环境、行为或者互动细节的深入观察，并结合自身知识经验的联想。想象力能促成对现象的深度理解，推动有价值想法的形成。
宝洁公司的速易洁拖把在开发的时候，设计师的灵感来自于他朋友的一次不经意的行为。他朋友打翻了一杯水，但是他没有用拖把去清洗，而是用穿了袜子的脚来擦拭，擦完以后，他朋友就把袜子脱下来直接扔了。如果用拖把，还需要用水清洗，拧干，显然没有扔一团脏袜子来得方便。设计师从这个行为中捕捉到了灵感，为什么要清洗拖把？为什么拖把不能像一次性袜子那样用完就扔呢？之后，设计师们开发出了年销售10亿美元的新产品。
通过联想，你的思考会进入一种跳出框架的状态。如果把发现需求的过程看成是一次旅行，那么你观察到的内容就好像旅行中的各个景点，而想象力则好像是一辆汽车，载着你从一个景点走向另一个景点，当把所有的景点都串在一起的时候，真相也就逐步浮出水面了。
需求洞察者能够不断地向外探索，寻找可能的联系，这种扩散不见得每次都有意义，但是当扩散的分支多了的时候，发现有联系的机会就会越大，最终把用户各种行为特征串在一起，拼接成完整的用户需求。如果用户的每一个行为都是一棵树的话，洞察者需要发挥联想的作用，通过分叉的树枝去触碰另一棵树，不断扩散下去，直至看到整个树林。
在需求洞察中，联想力常常能够帮助洞察者把看似不同，甚至矛盾的行为联系在一起，找出其内在的一致性动机。比如，我参与过一个用户研究项目，研究了解大学生生活方式。研究中发现，虽然大学生的生活不同，但是大体上都围绕着三条线路发展：学术路线、社会路线、创业路线。这三条路线之间有什么联系吗？能否用一个概念来解释这三条路线呢？这时候就需要发挥联想力，寻找其中的共同点，最终项目提炼出了“生涯规划”的概念。也就是说，当代大学生比以前的大学生更早对未来的人生有规划，他们对自己想干什么有更清醒的认识。从这个概念出发，后续的校园营销活动的主题就很清楚了：帮助大学生了解自己的优势，打造个性化的“职业规划”。好奇心：探究需求真正的奥秘
爱因斯坦谈论自己成就的时候说过“我没有特殊的天赋，我只拥有旺盛的好奇心”。好奇心是人类面对新奇的、神秘的、自相矛盾事物的时候，产生探究的心理和行为。对需求洞察者来说，好奇心能够帮助需求洞察者拨开表层需求的伪装，去不断挖掘更深层次的需求原因，进而对需求产生更深层次的洞察。
对需求洞察者来说，如果仅仅是为了需求而寻找需求，很难得到真正有价值的洞察。
人们的需求可以分为两种，一种是显性的需求，一种是潜在的需求。对用户来说，显性需求是能够清楚表达的，比如“当我和家人分开的时候，我希望能够保持和家人的联系”，或者是“我希望能够更方便地处理这些表单，避免重复性劳动”。潜在需求则是用户自己都不清楚的需求，在需求被满足前，用户并没有意识到他有这种需求。一般来说，潜在需求往往有着更大的价值，但这需要洞察者有强大的好奇心，不断问“为什么”，从用户的蛛丝马迹中寻找线索，从而发现值得探索的细节，挖掘深层次的动机。
同样的表层需求，并不意味着深层次的需求是一样的。比如，虽然同样是看电影的需求，但是如果我们追问不同用户看电影的原因，也许有的人就是为了约会，有的人则是为了聚会，而有的人则单纯就是为了休闲娱乐。
有时候好奇心的回报周期会很长。乔布斯当年对禅宗充满好奇，为此专门去印度学习，但是他把这种禅的体验最终融入苹果的设计哲学中，并为世人所接受，中间足足间隔了几十年。
有时候好奇心并不是以一种直接的方式来回报。我的一个朋友运营一款App产品，发现有一个渠道带来的用户量特别高，这个朋友很好奇，想找一下原因，并向其他渠道推广，提高一下新增用户数。结果发现原来这款App以前和某游戏做了一个联运活动，如果安装了App，就可以免费获得一个游戏大礼包。随着这款游戏越做越火，自然也就带来了好多愿意获得游戏大礼包的用户来安装App。
发现这个原因，原来渠道复制的方案似乎可以实现，他们立刻和游戏联合策划了一个App寻宝活动，用户在使用App的时候，有一定的概率会触发宝藏事件。如果找到了宝藏，同样可以获得一个免费游戏大礼包，虽然新增用户数没有提升，但是用户活跃率却得到了明显提升。
事实上，对需求洞察者来说，满足好奇心就已经是一种回报了，这种纯粹的好奇心往往会带来不一样的洞察。
需求洞察者的三项素质就像寻找宝藏的三项工具：同理心就像钥匙，打开宝藏的大门；联想力就像地图，指引你找到宝藏的线索；而好奇心则是一把铁锹，帮助你挖出埋藏着的真正宝藏。对企业来说，如果能满足用户的需求，那真的就是挖到了无价的宝藏。
当你具备了需求洞察者的基本素质，掌握了基本知识以后，从下一章开始，将具体了解如何进行需求洞察，首先，你应该提出一个好问题。第二部分探寻用户需求第三章问对问题才能找准需求
可口可乐“新可乐”的案例是一个经典的需求研究失败的案例。可口可乐为了应对百事可乐的挑战，花巨资进行范围的用户盲测，最终证明“新的”可口可乐口味比经典可乐的口味更让用户接受。然而随着新口味的可口可乐推上市场，却突然发现遭到用户的集体抵制，可口可乐公司不得已在新可乐推出没多久就全面恢复了传统可乐的供应。
其实可口可乐公司在进行用户研究的时候问错了问题，公司研究的是“用户更喜欢哪种口味”，而事实上，“用户为什么喜欢可口可乐”这个问题更值得研究。
需求洞察开始的时候，每个人都需要问一下，到底需要洞察用户什么需求？探索性洞察与问题性洞察
企业启动需求洞察的时候，根据其目的可以分为两种情况：
第一种是企业并不知道有什么问题，一切发展都很正常。但是企业希望能够发掘一些用户的新的需求，建立自身的竞争优势。这种洞察称之为探索性洞察。比如，你从事艺术摄影的工作，最近发现艺术摄影市场竞争很激烈，这时候你希望通过用户研究，找到新的用户群或者新的用户需求，并开发相应产品满足需求。这种情况下，你并不清楚是否真的存在需求，也没有明确的目标需要解决什么问题。
第二种是企业明确知道用户的问题，但是对问题的很多具体细节和原因并不了解，希望能够对问题了解得更透彻深入一些。这种洞察我们称之为问题性洞察。比如，对企业用户来说，在企业内部沟通过程中存在沟通不畅的情况，影响工作效率的问题。虽然企业发现有这样的问题，但是并不清楚这种沟通不畅产生的原因，也不知道具体什么场景下容易产生沟通不畅的现象，因此想进一步了解这种沟通不畅是如何引起的，并希望有办法来改善，从而提高工作效率。
相对而言，问题性需求研究在企业内部更常用一些，毕竟这是由问题驱动的，企业内部可以建立明确的机制去跟踪和管控这种需求研究工作。相反，探索性需求则往往容易被忽略掉——没有明确的目标，不知道最后是否有真正的产出，投入产出比不可预测。显然，这种研究的不确定性常常让探索性需求研究无法在企业内获得立项。
然而，在实际运营过程中，尤其是在环境剧烈变化的情景下，意外往往发生在企业觉得没有什么问题的时候，当诺基亚成为手机行业的龙头老大的时候，它并没有觉得iphone会对它造成什么威胁。每一次变革中，被颠覆的企业并不是因为遇到了问题而被影响，往往是因为对周围的真实环境缺乏“探索”而导致落伍的。疑惑与难题
针对问题性洞察来说，我们还可以进一步再分为两类：疑惑和难题。
所谓疑惑，指的是你对事情的运作机制不清楚，不知道事情为什么会发生，你想知道的是问题发生的原因。这种问题常常体现为“为什么”，比如你发现用户都爱使用某一种渠道去下载App，你想知道这是为什么。
所谓难题，指的是你处于一种棘手的状态，你希望能够有办法摆脱这种状态，让事情重新回到轨道或者得到改善。这种棘手的状态有可能使你处于一种两难的选择，也可能让你不知道如何着手处理。这类问题通常会以“怎么办”的方式提出，比如涨价可能会造成用户流失，降价则可能会引起利润下滑，你希望知道应该怎样定价，才能在不造成用户流失的情况下涨价。
当企业开始进行用户研究的时候，常常围绕着难题去想办法解决，但是每一个难题背后其实都有可能有着一些新的疑惑没有得到解决。当没有找到用户变化的原因，而围绕着难题制定解决方案的时候，最终结果常常变成头疼医头，脚疼医脚，或者是病急乱投医，直接甩出几个方案，一个个都试一下，万一哪个方子成功了呢？
比如，前面提到的企业希望不造成用户流失的情况下涨价，这就需要了解到底是哪些用户在付费？他们从企业获得了什么价值，他们为什么会为获得的这个价值付费，他们觉得他们付费和价值之间匹配吗？他们还愿意为新的衍生需求付费吗？只有首先解决这些疑惑的问题，才能够解决相应的难题。
企业想解决难题，首先真正应该花精力搞清楚的往往是疑惑。
有疑惑，企业照样可以运营，甚至可以很赚钱。在企业中，当有人提出疑惑，询问为什么的时候，虽然大家都不知道答案，但肯定会有人站出来说类似这样的话：“这个问题我们可以先放一放，这对我们目前没有什么影响，我们现在最重要的目标是要解决用户关于某一方面的问题。”
然而，每一个疑惑中都有可能隐藏着用户深层次的需求，忽略疑惑，不仅意味着企业没有充分挖掘出用户的价值，还意味着企业留下了隐患——如果有其他企业发现了疑惑的原因，并有针对性地制定策略去竞争，就会抢走你的用户。而企业由于不理解竞争对手策略背后的原因，虽然有可能去模仿对手的策略，但很有可能“画虎不成反类犬”。
史玉柱在《征途》永久免费的策略推出前，由于信息泄露，被盛大抢先一周宣布旗下网络游戏永久免费。虽然盛大采用了免费的策略，但只是把这种策略简单理解成互联网常规的“免费+增值服务收费”的模式，缺乏对这种策略背后原因的深层次的理解——缺乏对有钱人玩网游动机的洞察。在后期的运营中，巨人网络围绕着有钱人打造的运营模式，仍然很顺利地占据了市场。该从哪里开始？
不管是探索性洞察，还是问题性洞察，你都面临着各种不确定性。探索性洞察不必说了，连个问题都没有，即使是问题性洞察，很多情况下，当你刚接手这个问题的时候，也会有一种不知该如何着手的无力感。那么，应该如何迈出第一步呢？
小说《第二十二条军规》中提出了一个悖论：在小说中，根据第二十二条军规，疯子才能获准免于飞行，但必须由本人提出申请；同时又规定，凡能意识到飞行有危险而提出免飞申请的，属头脑清醒者，应继续执行飞行任务。结果第二十二条军规原来是个骗局，是个圈套，是个无法逾越的障碍。
在需求洞察的过程中，似乎也存在类似情况：你不知道需求在哪里，你就无法去研究，而你不研究，你就不知道需求在哪里？
人如何打破这个怪圈，这个时候，我的建议是从自己已经掌握的筹码着手，制定你的计划，粗略地确定一下这次用户研究的范畴、任务和假设。
①范畴。你需要考虑你到底要在多大范围进行你的用户洞察，你需要关注哪几类用户，你需要挖掘用户的哪些场景，你需要研究用户哪些行为？
②任务。你的用户洞察最终要达到什么样的结果，是找到新的细分市场？新的推广渠道？还是找到问题的原因？或者是验证某个方法是否满足用户需求？
③假设。不要考虑对错，凭你的直觉设想一下你觉得可能会有什么结论：老年人会是新的细分市场？养老院是否会成为新的推广渠道，担心养老院服务不好是否是老人不愿意去养老院的原因？
在制定你的第一个计划的过程中，你可以把你想到的各种可能情况都写下来，不要担心对错的问题，你需要通过记录尽可能地把你想到的各种信息呈现出来，以帮助你确定下一步的方向。有两点内容需要特别说明一下：
首先，这个阶段你在做的是初步的计划，这个计划本身并不是一个最终确定的执行方案。这个计划的目的是帮助你梳理你现在能够掌握的信息，逐步明确洞察的方向，在确定范畴、任务和假设的时候，并不需要考虑得面面俱到，只需要把你能够考虑到的记录下来就可以了。简单地说，你可以把这个计划看成一个梳理思路的工具。因此，任何想法都可以写出来，而且要不停地写，不停地写。
其次，在梳理过程中，范畴、任务、和假设之间要相互补充，尽可能形成一个闭环的架构。比如，你的任务是想找到新的细分市场，你可能会假设女性用户是一个新的细分市场，这时候，针对研究范畴你就要考虑将用户细分为男性和女性分别进行研究。
当你形成了计划以后，你就有了洞察起点。我想再次强调，不要把这个计划看成是一个最终的框架，所有的范畴、任务和假设都肯定会随着你洞察过程地深入而不断调整，目前的内容只是让你迈出第一步。当问题明确的时候，请有选择地增加不确定性
当需求本身不清晰的时候，第一步本身就是带着摸索和试探的成分。但如果一开始给出的就是目标明确的问题，该怎么办呢？例如“我们应该如何优化页面，降低用户流失率？”
一个简单的选择就是就问题解决问题，这样非常直接，也很简单。但我的建议是在不影响解决问题的时间期限基础上，刻意让需求变得更模糊一点。因为当目的性特别明确的时候，你的视野很有可能会被目的束缚住。过于专注，往往会导致你可能会忽略掉一些重要的发现。有一个特别经典的心理学实验叫“看不见的猩猩”。实验中，实验对象需观看一小段短片，片中穿着白色和黑色球衣的两队运动员在向对方球队传球。实验对象的唯一任务，就是计算白色球衣队员传球的次数。影片中间，一个装扮成大猩猩的人走进人群中，对着镜头拍打自己的胸膛，大猩猩停留了八九秒，然后离开。实验结果表明，几乎一半的人未能发现大猩猩的存在。追踪实验对象目光转动痕迹的眼动仪测量结果显示，那些声称没看到大猩猩的人，大多数目光也曾停留在它身上——他们“看到”了大猩猩，却没能“看见”。
心理学上把这种现象称为“不注意视盲”，当你完全专注在一件事情上时，就会忽略周遭的其他事物。当你在集中精力考虑如何进行页面优化、改善用户体验的时候，可能一些同用户有关的信息就从你身边悄悄溜走了。
专注能够帮助我们尽快处理紧急的情况，但是用户洞察却不一样，用户洞察希望能够发现的不仅仅是表层的需求，而是更深层次的欲望，这需要我们把注意力的网铺得更大一些。我们常常把那些灵光一现，找到用户新需求的人称为“幸运儿”，那么他们真的仅仅是幸运这么简单吗？有什么办法可以增加幸运的概率呢？
英国赫特福德大学的心理学家理查德·怀斯曼进行了一项心理实验：他给实验对象一份报纸，要求他们数一数报纸里有多少张照片，多数实验对象都成功在几分钟内找出了所有照片。然而，多数人却忽略了报纸第二版上一段写着“不要数了，这份报纸有43张照片”的文字。另外，还有一份半版的讯息上写着“不要数了，告诉实验者，你看到这个讯息，可以马上获得250美元”。但实验对象也没注意到。
怀斯曼认为，过于认真负责反而可能阻碍一个人获得好运。一般人认为“认真负责”能确保一个人的执行力，是成功的重要因素，但是由于我们把所有精力都投入到了一个方向上，最后反而导致我们错过了意料之外的成功途径，我们可能因为专注过头而适得其反。
有一个笑话，说的是有个人每天都去教堂祈祷，希望让他能够中一次彩票，有一天，上帝实在忍不住了，对他说：“我一直在听你的祷告。可是最起码你也该先去买一张彩票。”企业总是希望能够发现用户新的需求，可是最起码你也该把目光从用户现在的需求上挪开，先去看一下用户的其他需求，不是吗？
设想一下这样的场景：当你接受了研究“优化页面，降低用户流失率”的问题的时候，你花了几天时间，进行了研究，然后提出了一些页面优化建议，你向领导汇报后，领导，想了想问：“为什么非要优化页面呢？有没有其他更好的办法呢？”这时候你可能感到很委屈：“老板，当时可是你要求优化页面的啊！”
事实上，这种场景我经常遇到，而且每次遇到后，黑锅都是自己背了，所以在研究中针对问题尽可能多的增加需求的不确定性，这是血泪的经验。提出一个好的问题
提出好问题就相当于问题解决了一半。提出好问题的过程本身就是一个思考深入的过程。我不愿意去剥夺大家思考的乐趣，不过，我可以描述一个我自己使用的问题设计模板，帮助大家提出好问题。使用这个模板，能够在一定程度上帮助大家把一个普通问题改进为一个好的问题。
这个模板只是一个框架，它的作用是帮助大家去培养提出好问题的感觉，当你熟练使用以后，你可能会发展出自己的模板，如果你有了自己的问题设计模板，我希望你能够和我分享。目的性需求的问题改进
假设你在经营一家理发店，最近理发店的发展遇到了一些麻烦，用户流失率很高，你想通过用户积分的方式，降低用户流失率。
好了，作为老板的你提出了问题：
我们应该如何设计积分体系，才能降低用户流失率呢？
你的员工开始了头脑风暴，有员工说：我们可以考虑设计成累进制的积分体系，用户剪发次数越多，积分越高，然后能够兑换的也就越多。有员工说：我们可以考虑把积分设计成几种类型，有充值积分、使用积分、奖励积分、老用户积分，这样就能把各种用户区分开来，保证积分向老用户倾斜。还有的员工则开始谈论积分兑换的问题，甚至你的会计已经拿出纸笔开始测算积分成本了。
然后，你开始找老用户聊一下。
老用户A说：“积分别搞得太复杂，最好能兑换的东西实惠点。”
老用户B说：“最好你的积分能够和银行、电信的积分通存通兑。”
你准备按照员工和用户的建议实施了吗？似乎感觉有点不太对啊？你回头反思，发现原来是你提出的问题不对，所以大家的答案似乎也是让你感觉不对，那么你应该如何提出你的问题呢？目的性需求的问题修改模板
第一步，将问题中涉及的解决方案的部分暂时去掉。过早地明确解决方案不利于需求的洞察。在问题中“我们应该如何设计积分体系，才能降低用户流失率呢？”积分体系属于解决方案，修改后的问题变成“我们应该如何才能降低用户流失率”。
第二步，如果问题是“难题”模式问题，统一改为“疑惑”模式问题。简单地说，就是指如果问题是询问“怎么办”或者“如何”，统一改为“为什么”。因为，首先洞察问题的原因，才能更好地洞察用户的需求。所以问题“我们应该如何才能降低用户流失率”改为“为什么用户流失率会这么高？”
第三步，修改第一步的问题，询问问题的目的——我们为什么要降低用户流失率？
经过这三步的调整：我们把目的性需求的问题修改为：
①为什么用户流失率会这么高？
②为什么要降低用户流失率？
现在，作为老板的你可以把这两个问题抛出来，让大家来回答，请相信我，你的员工给出的答案有时候甚至会让你大吃一惊。探索性需求的问题改进
你还是那家理发店的老板，现在，你经营的理发店已经步入正轨了。不过最近理发店的发展遇到了一些瓶颈，你希望开发一些新的服务，为用户提供更好的服务体验。
好了，作为老板提出问题：用户来理发店，我们还能为他们提供什么样的服务？又到了员工头脑风暴的时间，有些员工可能会说，我们让他们感到尊贵，用户一到理发店我们就鞠躬，还有些员工可能会借鉴海底捞的手法，我们可以赠送点瓜子，在等待中让他们嗑瓜子消磨时间。还有员工提出，我们的用户比较赶潮流，我们应该多开发几种新发型，让用户有更多的选择。
然后，你又开始找老用户聊一下。
老用户A可能会说：“其他都挺好的，就是价格有点贵。”你的脑子里面马上浮现出的概念是充值优惠卡，充100返100。
老用户B可能会说：“以前给我常做头发的发型师走了。好多情况我还要再跟新给我做头的老师再说一遍。”你可能会想到建立一个老用户喜好数据表，这样不管哪位员工离职，你都能够给用户提供同样的服务。
下面，你准备按照以上的策略进行改造了吗？你会觉得有点问题，因为你隔壁那家足浴店搞的东西好像和你现在想做的东西一样。
看来又需要重新考虑一下问题了。探索性需求的问题修改模板
探索性需求的问题的修改不是基于你原来提出的问题，而是从企业内部的运营内容上开始着手考虑。
第一步：说明一下你理发店的核心产品是什么。即使是拓展新的业务，也不能彻底放弃你的核心业务。作为理发店的老板，虽然你提供各种各样的服务，但是你还是能够很快回答出你的核心服务——为顾客理发。
第二步：在核心产品基础上问一个为什么。注意，在这里，只要问一个为什么就可以了。现在，你的问题变成“用户为什么要理发？”这个问题可能你需要思考一下，最后你给出的结论是“保持形象和心情”。
第三步：在第二步的基础上问一个“还有什么”。这个问题是拓展用户需求的范围。比如，在这里可以问“还有什么服务或产品可以保持形象和心情？”
第四步：仍然在第二步的基础上问一个“意味着什么”。这个问题是探索满足用户需求的价值，在这里可以问“保持好心情对用户来说意味着什么”？
现在，通过上面这个模板，我们只用4个步骤，就提出了两个问题：
①还有什么服务或产品可以保持形象和心情？
②保持好心情对用户来说意味着什么？
第一个问题，扩展了你研究的范围。为什么我建议只问一层为什么呢（在标准咨询方法看来其实要求问5个为什么）？因为通过第一层的为什么，其实是要把与你相关的第一层的间接竞争者给考虑进来。考虑间接竞争者以后，你对竞争的范畴就会有了不一样的看法。这个问题尤其适合两种类型的市场：
①市场竞争激烈，整个市场是一片红海的市场。通过这样的问题，能够帮助企业跳出红海来看问题。
②利润丰厚，监管逐步减少的市场。通过这样的问题，能够帮助企业发现潜在的挑战者。
第二个问题则是让你思考价值和意义。我们之所以问“保持好心情对用户意味着什么”，而不是问“为什么要保持好心情”，其核心目的是希望让用户的回答能够更发散，能够更聚焦于意义，能够阐释出更多的关联关系，而不仅仅是因果关系。
这两个问题为你提供了不同的视角，第一个问题扩展了你横向比较的视角，第二个问题则是帮助你进行更深入的思考，这两种方向都有可能会成为你下一步发展的核心引导。如何完成关键的第二步骤
在探索性需求问题修改的四个步骤中，第一步、第三步、第四步都相对比较简单，在实际操作中最难把握的就是第二步，针对核心产品问一个为什么。
为什么要理发？回答也可以是“因为头发长了”或者“想让头发短一点”，如果是这样的话，那么后续的两个问题就会变成“还有什么服务或产品可以让头发短一点”或“头发短一点意味着什么”两个啼笑皆非的问题。
为了避免出现这种情况，在回答这个为什么的时候，需要保持三个原则：
①不要回答客观现象，而要回答用户感受。在描述原因的时候不要去讲现实的客观情况，而是要讲用户的目的。比如，假设你是一个面包店的老板，当你问出用户为什么要买面包的时候，你不能讲述客观的事实，因为“面包很香”，而应该讲述用户的目的，因为“能够便捷地满足口腹之欲”。
②不要讲产品，而是要讲变成的价值和作用。不要说“用户想要加湿器”，而是要说“用户想要保持空气湿润”。
③价值要体现在对自己的好处上。接着上面的问题，保持空气湿润还只是一个过程，你需要进一步把这种过程变成对自己有着直接好处的结果。例如从“想要保持空气湿润”变成“想让皮肤更有弹性”。
以滴滴打车为例，初期可能考虑的问题是“如何让用户方便地打到车”，如果聚焦于这个问题，显然后续的改进思路就是不断地改进算法，提高效率，配置资源，让使用滴滴打车的人能够尽快地打到车。
那么如果按照四步法来提出问题呢？
①核心产品是什么：协助打车服务。
②为什么打车？因为我们要出行，我们要去某个地方。
③还有什么服务和产品可以帮助出行，如私家车、火车、飞机、自行车……
④出行对人们意味着什么——旅游、奔波、回家、远离、告别、期待相逢……
这时候，当提出新问题的时候，可以发现，我们对痛点的理解已经进入到了一个更高层次的需求，我们站在更高处看问题，这时候，
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]