作者：唐道明
出版社：工商联合出版社
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一切为了订单订单驱动下的工业品营销实战试读：
前言
没有订单 谈何管理企业经营与管理就是把人员、设备、资金、材料、信息和时间等有限资源合理地组织起来，最大地发挥它们的作用，并对运营过程进行计划、组织、实施和控制，以求达到经营性目标。这是一个复杂的管理过程，既要致力于提高产品和服务质量，又要致力于提高资本增值盈利能力。在这个过程中，营销是龙头，只有准确把握客户需求并组织资源满足客户需求才是企业生存的基本逻辑，从发现需求、组织生产制造到交付客户，构成了运营的主线。相关技术、品管、财务、行政和人力资源等管控职能的发挥，对运营起到保障功能，并不断提高效率和运营质量，更好地促进经营目标的实现。
整个的经营管理过程就是围绕客户需求来运转的，我们先发现客户的需求，进而组织资源满足客户需求，而这个过程中的具体载体就是客户订单，从客户需求到客户订单，订单是一个媒介和通道，将企业的各环节、各部门按照一定的方向有机地联系在一起，大家都在围绕着订单的流转创造性地开展工作，使得订单运转得更高效、更有价值，这也构成了企业经营管理的主旋律。
订单驱动着我们的一切。在这三个不断循环的过程中，涉及公司各层面的工作，如市场调研、产品研发、采购管理、生产制造、品质管理、市场推广、客户开发、销售管理、售后服务、客情管理、财务管理、行政管理和人力资源管理等。以上所有这些层面的工作，构成了企业运营的核心，企业不断地重复这些工作，不断优化这些工作，实现管理的精进化，提升管理效率和运营质量，同时提升了企业竞争力。
试想一下，我们为了拿到客户的订单不惜一切代价，需要研究总体市场状况和客户需求，需要和技术、生产等部门对产品进行不断地改善和改良以适应客户的需求；订单接来了，接下来就是举全公司之力量，为了满足客户订单加班加点，考察供应商，采购原材料，进行外协加工，安排物流将订单相关货品送至客户处，一次交易基本完成。企业要持续发展，投入了巨大的资源来争取更多的订单，不断开发新行业客户，不断开发新产品拓展市场。在这些过程中，我们无外乎围绕着“订单”两个字，全员一直在重复着三个最基本的环节，尤其是营销部门相关人员。
按照订单的流程，我们将所有的经营管理过程分成三个环节，即“开发订单——满足订单——扩大订单”，本书将以这三个环节为主线，着重分析与营销相关的工作，根据每个环节的典型案例，指出营销管理的困惑，以大量真实的企业原生态案例为基础，深度还原企业管理现状，深度剖析根源，指出事物应有的状态和规律，提出营销管理秘诀要领，并给出大量的跨行业最佳经典实践，以启发读者思考，学以致用。
在第一部分中，先从订单的来源进行分析，这是重中之重，是营销规划中的重要一环，即目标市场选择与定位。内容包含：我们现在服务哪些客户？这些客户主要是哪些行业的？这些行业的发展前景如何？我们主销哪些产品？这些产品在企业的角色定位是什么样的？我们通过什么样的渠道以及组织形式来拿到这些订单？这些都是每天发生在企业的一手信息。只有对这些数据分析清楚了，我们才能知道我们服务的目标市场或者客户是否有发展前景，我们为服务这些客户配置的渠道和组织的资源是不是高效的。在整个分析中，笔者会介绍国内很多企业中存在的误区，同时通过案例，介绍一些行之有效的市场细分方式、数据深度分析和应用方式。
在第二部分中，主要从如何满足订单的各个环节来阐述。即如何组织资源来实现“三按”，即“按时、按量、按质”完成订单，成功交付给客户。针对工业品企业，涉及典型的两个环节。首先是订单排产，这是很多企业每天发生问题的环节，交期是一个重要的体现形式，所有的交期都是相对的、变化的，任何一个企业没有无限的产能来满足客户的任何要求，但交期是可以管理的，与其说是一门科学，不如说是一门艺术。其次是满足非标订单，这是众多企业遇到的棘手问题，食之无味，弃之可惜。再次是物流配送，如何高效配送，同时形成服务品牌，也是很多企业需要解决的问题。最后是关于货款回收，没有回款不算销售，而货款回收在很多企业成了老大难问题，成为压倒企业的最后一根稻草，笔者将大量呈现行业中众多企业的典型做法和成功经验，为你一一解读。
在第三部分中，主要从如何扩大订单来阐述。提出“订单增长四路径”理论，即开发战略客户、卖入新产品、完善售后服务体系建设和开发新市场。这是工业品营销中业绩增长最直接的方式，也是众多企业最想看到的内容。笔者将大量引用行之有效的一线实战经验，同时又高于一线经验的案例，期间会有大量的订单分析方法和客户分析方法，发现业绩增长的路径和方式，教你如何精细化管理销售。
通过三个篇章的系统阐述，您基本上形成了以订单管理和分析为主线的营销管理新思路，打开了直指业绩增长要高于业绩增长的营销管理新视野，进而形成新的独特的管理理念和体系，一定会对你的业绩增长和职场能力提升，提供更大的帮助。
当然，需要指出的是，“隔行如隔山”，行业特性千差万别，我们无法用一本书描述清楚所有行业的问题，也无法在一本书中讲透企业发展的所有问题。因此，我主要与读者交流的是一种营销管理的新思想和新实践，本书的案例更多来源于工业品零配件行业，如低压电器、电机、减速机、轴承、密封件、变频器、液压用品、水泵、丝杆导轨、气缸和工业皮带等标准品或非标品行业。但我始终认为，管理思想和方法隔行不隔理，跨界应用能给企业很大的帮助和启发，本书中介绍的体系、方法和工具，只要读者认真领悟，用心钻研，一定会大有裨益。本书适宜于以上这些行业的厂家营销人员以及渠道商阅读，一定会让你们从不同的视角来理解营销工作；同时也适宜于研发、生产、采购、财务、行政和人力资源等部门人员阅读，因为你们要更好地做好自己的本职工作，必须懂业务。第一部分开发订单第一节 订单在哪里——发现市场
本节导读
通过研究国内的企业会发现，众多企业的成功起初都是靠着创始人在某一行业的经验或者人脉起步的，自发发展，从而奠定了在某个行业发展的竞争优势。但如何发展更多有价值的市场，就必须自觉规划，有意识地进行建构性布局，才能形成一个又一个的细分竞争优势市场。如何才能做到？反观我们很多的企业，不清楚自己产品到底适合哪些行业或者客户，更谈不上对客户的把握，还只停留在生产时代。企业只有通过对订单的区域来源、行业类别和客户类别等多维度进行分析，才能找准目标市场，这也是现代市场营销管理的重要一环，即选择目标市场。本节将为读者系统地介绍工业品企业实效的市场分析及选择的最佳实践经验。一、困惑：我们的产品该卖到哪里（一）案例：自以为很理想的薪酬方案，不尽人意的市场表现
2008年前后，正好赶上了国家基础建设大投入，钢材价格上涨，A企业作为冶金机械的配套企业，也得到了长足的发展。A企业看到了同为基础建材行业的水泥、煤炭、石油等市场的大发展，也想进入这些行业的机械配套业务。为有效推进新行业开发，公司对现有销售政策做了调整，具体如下：
第一，提成政策。
在原有政策的基础上，增加了行业系数，加大对冶金行业之外行业的提成比例。其中，战略性行业为水泥机械、石油机械和煤矿机械，除此之外为空白行业。
销售提成=回款金额×提成比例3%×行业系数（具体行业系数如表1-1所示）表1-1 行业系数
第二，战略性行业回款额目标分解。
将个人目标按照负责区域的行业进行了分解，确保目标的完成。
各个区域的业务人员看到这个政策后异常兴奋。但半年过去了，没有实现预期的业绩，原因主要表现为以下方面：（1）业务人员认为开发难度大、见效慢，普遍存在吃老本、沉迷于维护原有行业和客户的现象。虽然提高了新行业提成额度，但基数小，对收入增长贡献不大，销售人员没有积极性。（2）新行业客户拓展进度慢，业务人员缺乏行业知识，无法准确把握客户需求，无法与目标客户进行交流。客户认为业务人员不懂行，不敢轻易改变采购品牌。（3）开发的新行业客户，由于产品要求与现有产品有很大差异，技术需要改进，相关部门无法协同，技术部人员对客户需求没有应用经验，对销售人员带来的客户需求没有有效回复，长此以往，销售人员没有了兴趣，导致有效的客户需求无法满足。
面对这样的市场表现，公司管理层也陷入了困惑，是销售人员不努力吗？还是我们选择的主攻市场错了？事实上，我们只是凭主观想象界定市场，不清楚哪些行业采购我们的产品，我们是否有能力来满足这类市场。我们根本没有为销售人员指明方向，然后就让销售人员下市场，盲目开发，不会有很好效果的。（二）营销困惑
客户需求就是方向，不能有效把握市场特性和客户需求，就无法运作市场。这也是工业品营销行业的共性问题，主要表现在以下四大困惑：
1.不清楚产品的主销行业及各行业的占比，无法有效配置资源
企业人员都知道产品卖到哪些主要行业，但是，确切地知道具体行业所占比重以及每个产品系列所占比重的人不多，而以“分行业销售业绩”作为年度考核目标的企业少之又少。这是制约很多企业增长和转型的一个重大障碍，不清楚每个行业的发展目标，进而无法有效分配营销资源进行针对性地开发和布局行业。
2.不清楚还有哪些行业会用到我们的产品，找不到未来增长点
很多企业习惯和沉迷于自己起家的那个行业，即使有其他行业的客户需求，都没有引起足够的重视，进而无法做出有效的布局策略。很多新行业的发现，都是销售人员通过大量的市场拜访发现的，反馈到公司，也没有引起足够的重视。现实情况是，很多企业没有配置这样的专业人员，来对市场进行细致的调研和分析。
3.不清楚这些行业的发展趋势，得过且过
下游应用行业荣则荣，行业衰则衰，这是很多企业存在的通病。企业普遍缺乏对现有主销行业的前瞻性宏观研究，比如，该行业在国家经济中的地位及国家对该行业的支持政策，该行业的下游客户需求规模、饱和度及国外同行进入情况，该行业的技术革新趋势等，大多数都是跟着感觉走，进而无法对行业市场选择及公司的整体发展战略做出策略性调整和布局。对发展前景不好的行业要采取收缩策略，将资源投入到发展前景好的行业。很多的企业缺乏对这些数据的研究和分析，盲目发展，错失发展良机。
4.不清楚这些行业的主要需求特征，与客户越来越远
很多企业对赖以起家的行业很自豪，认为是这个行业应用的老大。而当问起该行业客户的核心需求时，很难准确回答。工业品的一个典型特征就是产品在不同行业的应用有一定的差异，进而体现在对产品的技术要求上有所不同，如果不能通过多个渠道把握客户的需求特征，就很难开发出满足客户使用要求的产品。很多国内公司习惯于模仿，研发投入少，技术人员配置弱，技术人员很少接触直接用户，更难开发出合适的产品。二、误区：以直觉代替严谨论证
随着竞争的加剧以及发展的需要，更多的企业不断尝试将更多的资源投入到一些其他的下游行业应用中，但由于缺乏评估及计划，导致无法有效拓展新行业，错失发展良机。综合起来，普遍存在以下发展误区：（一）以直觉代替科学论证
表现在新市场的选择上，依靠经验和直觉，没有经过详细的调研和论证，贸然进入市场，缺乏工作思路和一些应有的方法。特别对于一些需要开发新产品的目标市场，要投入很大的人力、物力和财力，比如研发费用、专用设备购置费和试制费用等，尤其是全新设备的巨大投资。这样的决策往往需要公司多个部门的集体论证，经过周密策划才正式确定。但不幸的是，经常出现“决策拍脑袋、失败拍大腿”的案例，很多中国企业做出这样的决策依赖于创始人，一般为老板本人，他们凭借多年的经验和企业家直觉，拍板上马。一旦决策失误，将会造成巨大的损失，尤其对于一些成长型的小企业，有可能造成灭顶之灾。
即使老板的直觉是对的，但由于前期缺乏周密论证和实施策划，在具体实施中，摸着石头过河，会在长时间的摸索中不断尝试，也会造成很大的损失。同时，总体进展效率不会高，一旦被竞争对手快速跟进模仿，将会造成更大的市场损失。（二）缺乏严谨的行动方案和步骤
正如上述A企业一样，由于没有严谨地设计进入行业的行动方案和步骤，把事情考虑得太简单，认为“我已经在冶金行业的配套上做得很好了，这个行业要求这么高，其他行业就没有问题了”。于是，简单地调整了销售提成政策就认为能够刺激业务人员的工作导向。殊不知，营销是一个系统工作，即使你凭借直觉选定了有足够市场容量的行业，但涉及后续的产品研发、市场宣传、生产加工和物料采购等环节，需要所有部门协同，都要围绕着目标市场订单的新需求和特殊要求，进行有针对性的改善和调整，系统发力，才能保证成功地进入目标市场。三、要领：工业品市场是按行业开发的
做任何产品的营销，都离不开对消费者的研究。同样，对于工业品的销售也不例外，由于工业品销售是组织间的营销，有采购决策环节参与人多和决策周期长等特点，因此对客户的精准把握变得更为困难。而部分工业品在各个行业的应用工况上存在非常大的差异，企业如果想在每个行业都能成功运作，的确是非常困难的，我们只有选择性地舍弃部分行业，选择公司产品适应、技术力量擅长且有一定市场需求规模的行业，这才是工业品企业的市场开拓方向。
隔行如隔山，但也阻止不了企业的发展步伐，很多企业已经在利用科学方法，选择优势行业，按照行业聚焦开发客户，不断找到了新的业务机会和业绩增长点，引领企业的持续高速发展。
而现实中，如何做好细分市场选择，一般遵循以下步骤和方法。（一）第一步：订单数据透视，发现细分市场
1.订单数据分析表的框架建立
现在很多企业都应用了ERP（Enterprise Resource Planning）进行供应链管理，也有更专业的CRM（Customer Relationship Management）软件来系统管理客户。在销售管理客户档案模块中，很多企业没有细分“客户行业”和“客户类型”，导致在做销售业绩分析时，无法对行业和客户类型进行分析，我们只能称这样的软件应用为流水账，没有任何深度应用价值。
通过对销售数据的汇总，会导出这样的一个表格《分行业销售数据分析表》，如表1-2所示。表1-2 分行业销售数据分析表
2.订单数据透视后的发现（1）发现重点行业
通过对表1-2第四列“占比”数值的排列，我们会直观地看到从大到小排序，可以将占比超过10%的行业单独列出，作为我们的目标重点市场。（2）发现重点客户类别
通过对表1-2最后四列“分客户类型销量”的数据分析，我们会发现公司主要服务对象是配套厂还是终端使用户。这一点对工业品企业非常有意义，对于我们的推广策略、市场资源配置都会有重要的参考作用，在后面第三部分“‘1+N’才是营销王道”中详细论述。
3.订单数据透视的操作技巧（1）经销渠道销售的产品，无法判断客户行业
这是一个比较突出的问题，工业品企业的销售渠道一般分直销和经销商（有的称分销商、代理商、集成商、渠道商等，我们通称为经销商），通过经销商销售的产品，由于企业营销管理水平及与经销商合作的紧密程度不同，很多企业无法把握产品的销售对象。特别是经销商渠道占比较大的企业，如果缺失客户行业，那么企业将无法准确把握产品的行业布局。
通常的解决办法有几个方面。
第一，建立双方信任度。与经销商签订的合作协议中，明确双方的权责利，增加“客户备案制”。下面为某公司经销商合作协议中的条款，供参考。【最佳实践分享】某公司经销商合作协议中的条款
为便于公司能有效制定行业规划、产品研发、质量改善、技术支持和售后服务等方面的政策，共同做大做强，经销商要提供区域范围内的客户信息；同时也便于公司组织人员对客户进行更多的技术与管理支持，促进经销商的发展。
1.备案客户范围（1）年需求总量在20万以上的客户；（2）行业应用的典型客户（行业排名靠前的）。
2.定期提报（1）经销商定期提供本区域的客户信息，详见《区域客户备案表》，提交给公司，且每三个月更新一次。（2）如多个经销商报备同一个客户，则以能提供近1个月销售记录的为准。
3.客户业务管理（1）经公司备案的客户，公司人员根据实际工作需要，将安排协同拜访，了解客户的实际运作状况，并给予技术以及售后服务支持，提升客户满意度。（2）经销商报备的待开发新客户，报备时可附开发计划表，公司将予以协助。
4.区域客户备案表
区域客户备案表如表1-3所示。表1-3 区域客户备案表
备案单位：时间：续表
第二，优化订单管理模式。很多公司为简化操作，对于年度合作的经销商，在订单管理方面操作随意，往往通过口头、电话、短信、微信、传真、邮件、QQ等形式发给销售人员或客服人员，一旦出现型号错误等问题，往往会造成双方的损失和纠纷。
统一格式化订单是一个解决办法，同时将公司想得到的信息在订单上体现，实现规范化、标准化操作。在实际操作中，很多公司都实现了网络办公，将订单下达和对账操作都做成了专门的网页，给经销商分配账号和密码，这样就可以实现了网上订单、对账和信息发布等功能。下面是某企业的订单标准化格式，供参考。【最佳实践分享】某企业的订单标准化格式
经销商所下订单须按照公司规定的格式提报，见表1-4《××公司订单表》，签字并加盖公司公章、采购专用章或合同专用章。表1-4 ××公司订单表
日期：编号：（2）不要试图将所有行业完全划分
由于工业设备的行业属性越来越多，作为企业的应用，不能面面俱到，要先通过经验判断，选择对公司有用的行业进行细分。
某企业根据市场状况，制定的客户行业类别表，如表1-5所示，供参考。表1-5 客户行业类别表（3）先少后多，逐步增加
由于企业的总体管理水平无法关注到更多的行业，企业一般会根据企业经营的需要选择重点的3～5个大行业进行聚焦运作。后期，可以根据数据分析或其他行业、重点行业销售机会的出现，再增加行业。（4）分析维度由少到多，逐步细化
其实在表1-5中，我们还可以导出每个行业的每类客户购买的产品型号占比，这样我们就能分析出每个行业销售主导产品的差异，由此导出“优势行业+主导产品”的复合管理模式，这对于销售策略的制定具有重大的参考价值。在后面第三部分“从单品切入到战略供应商的成长路径”中会详细论述。
某企业的“优势行业+主导产品”复合管理分析表，如表1-6所示，供参考。表1-6 某企业的“优势行业+主导产品”复合管理分析表（二）第二步：细分行业分析的逻辑工具框架
评估市场的核心是要找到“市场吸引力”，即这个市场从宏观上分析来看，要具有值得进、规模足够大、成长性高和利润空间大等特点，但具体是否值得企业进入，还要受制于多方面因素的影响，如企业的人财物等资源投入度。
单就从宏观上分析某个市场的“市场吸引力”来看，主要有如下三个主要指标：
1.市场总需求规模
即该产品（包括公司没有生产的同类系列产品）在该应用行业中可能的市场总需求规模，不是该应用行业的总规模。这需要更多的数据来分析，比如，要知道该行业中的单台设备平均市场价值及毛利率，其中该产品在产品中的占比多少，可以倒推出产品在该行业中的总供应量，即总需求规模。
2.市场增长率
即该应用行业的平均年度增长率。这需要对过往年份数据的查询，更需要通过国家对该行业的支持力度、该行业的上下游行业发展等宏观环境的分析，做出未来几年的预判性评价。例如，房地产行业受制于国家总调控政策，尽管前十年一直保持较高的增长率，但未来几年房地产行业的发展速度将会减缓，所以，在涉及房地产相关上下游行业的分析时，要充分考虑这些要素，才能更准确地对行业进行分析。
3.行业集中度
通常的逻辑是用该行业中前几家企业的销售额占该行业总量的百分比来分析。如集中度高，则市场吸引力小；集中度低，则吸引力大。（三）第三步：企业综合竞争力分析
针对单一行业，需要分析企业资源与该行业的匹配性，体现为企业在该行业中的综合竞争力，主要表现为产品适应性、技术、资金和人才等资源是否满足行业要求。这往往是一个模糊的分析过程，需要公司技术、市场、生产和采购等核心部门的人员集中研讨确定。主要思路如下：
1.每个细分目标市场中主要客户的需求分析
要深入分析设备对产品的关键需求点、采购决策流程、购买的考虑因素、该行业配套的产品演进过程及原因等，找出客户关键需求点及未满足的需求点。
2.每个细分目标市场中主要竞争对手的分析
要深入分析竞争对手的产品结构、销售模式、价格策略、推广策略、服务策略以及主要客户的评价信息等。
3.自己企业的综合分析
根据客户需求及竞争对手的表现，综合评定公司在每个关键点上的表现、改善点以及资源配置情况，找出可以改善的方向和空间。（四）第四步：锁定行业
1.细分市场综合评估
具体评估要素及评价标准如表1-7所示。表1-7 细分市场综合评估表
2.排序区分与综合确定
根据以上的分析，可以明确地做出企业目标市场的选择，即公司将要进入的市场。但在实际操作中，有两点执行要诀：（1）选择性舍去
企业经营的最高境界为“舍”，要学会放弃，这在很多的企业经营中得到了验证，不能贪大贪强。因此，企业要根据资源和专业聚焦舍弃一些行业，做专业性公司。（2）分步实施、循序渐进
受制于企业资源的有限性，企业往往会考虑分阶段进入目标行业市场，制定一个发展计划表，逐步推进，而不是全面进入。就是我们通常说的业务组合，即：核心业务、战略业务和培育业务。其中，核心业务是现有的主导市场，需要稳定发展，强化和稳固竞争地位；战略业务是接下来重点投入打造的市场，属于增长型业务；最后是尝试培育新兴业务，是未来公司的增长重点。如图1-1所示。图1-1 市场业务组合图第二节 高效获取订单的管理真谛——渠道模式选择
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找到了目标市场只是第一步，接下来更为重要的是通过何种方式真正高效率地实现订单落地，即通过什么样的分销方式来组织资源，真正地将订单拿回来。国内企业一般采取三种方式，直接销售给配套设备厂、经销商销售以及二者联合销售模式。由于企业缺乏细致的前期规划，没有明确各种渠道模式的地位、价值和资源投入，因此，各种渠道无法起到互相支撑和促进作用，反而成为业绩增长的障碍。到底哪种模式更适合企业的发展，要根据不同的市场状况来确定，核心是要优化资源配置和实现收益最大化，本节将从典型的直销、经销两种模式分析，点出各种模式的优缺点，并将各种方式的最佳实践予以介绍。一、困惑：双轮驱动为何总不能同步（一）案例：存在即为合理，但不合规律
A公司是一家区域性聚焦发展的制造企业，约80%的业绩产生在广州市及周边，该城市集中了玻璃、木工、食品加工及包装机械等多个行业用户，是全国重要的轻工业设备集中地。A企业成立较早，在该区域具有很高的品牌知名度和市场占有率，相应地也吸引了众多的渠道商经营该品牌产品。于是，在缺少规划的情况下，多个渠道商找到了老板，不到5年时间就有7家渠道商拿到了A公司产品的经销资格，在同等价格及奖励政策基础上，都可以在广东省销售。另一方面，A公司本身也建立了分城市区域的直销团队开展销售。销售渠道模式如图1-2所示。图1-2 A企业销售渠道模式
随着竞争的加剧，直销和经销乃至经销和经销之间矛盾重重，严重影响了市场发展和品牌声誉，主要问题表现如下：
1.公司直销团队与经销商抢生意
直销业务人员为了完成销售业绩，在面对同一个客户时，往往向公司申请更低的销售价格，轻松地开发了目标客户，更多的时候客户认为直接和厂家合作有一定的价格优势和服务优势。而辛辛苦苦跟踪了半年的经销商，丧失了一个又一个销售机会。
2.经销商之间拆台
针对同一个目标客户，经销商互相使出了各种招式来抢夺生意。对于某个经销商已经运作成熟的客户，另外一个经销商往往也会通过供应其他品牌产品迂回进入，凭着优质的服务最后演变成该客户的唯一供应商，这样A公司的产品也由该经销商供应了，原有经销商失去了该客户。
3.经销商雪藏A品牌
A品牌在该区域已有较高的知名度，但毛利较低，不赚钱。由于利益驱动，经销商同时经销同类系列毛利较高的低档产品，对于一些客户，经销商在该类产品中只供应一部分A品牌，更多的量则供应其他高毛利品牌。这样A品牌处于雪藏状态，但其他经销商或者直销销售人员也无法进入。
4.大小经销商貌合神离
经过几年的发展，有思路的且起步较早的经销商逐步发展壮大，其中两家的业绩远远高于另外的5家。这样矛盾更突出了，大经销商认为品牌前期推广有功劳，小经销商只是顺势而为，但都执行一样的进货价，不公平，应该收编这些小的，小经销商从大经销商处拿货。大小经销商彼此很不认可。
一年又一年，每年经销商开会或单独拜访，都反复向厂家提到以上问题，厂家也制定了一些市场管理政策，如重点客户备案制、恶性竞争罚款制度、协同拜访制度和市场公约等，但效果甚微，市场还是一团乱麻。好在整个市场规模足够大，A品牌质量可靠，且有地缘优势，交货期短，各项销售服务方便，客户比较认可，各经销商也能有理想的销售业绩，在吵吵闹闹中，倒也相安无事。但整个市场的业绩增长不大，与A品牌的市场预期有很大的距离。近几年，其他同类产品厂家不断进入，慢慢地渗透，且有些品牌的销量初步估计有超过A品牌的势头。
A企业内部也有不同的声音：这些经销商靠着厂家的品牌赚钱，我们的产品品质稳定，并且客户都认可，还不如我们厂家直接做，找几个销售人员来维护一下，这样市场就顺了。事实上，A公司也在不断扩充销售人员数量，以提高市场开发的深度和广度。（二）营销困惑
究竟哪种方式好？A公司对该市场的渠道模式也陷入了迷茫之中。在布局市场时，企业除考虑人情关系之外，更要考虑以下原因：
1.发展更多的经销商可以相互制衡吗
发展后备力量，以备不时之需。很多国内企业都有这样的心理，多选几家经销商，谁做不好就撤掉谁，这样每个经销商都有压力，都想做好，争取第一。或者大家一起赛马，谁做得好，将来这个市场就归谁。但事实上，由于市场秩序运作规则模糊、奖罚不明，导致做得好的没有得到更大的回报，如价格等级或其他服务支持，丧失了积极性，不愿意规划更大的投入。规模较小的经销商借品牌之力，能得到一定的市场利润，也没有大力投入的长远计划。
2.为提高市场开发深度，可以同时发展直销吗
即使市场规模足够大，公司在同一个市场直接开发客户也会给经销商致命一击。公司有时为了开发某个行业标杆客户可以投入更大的资源支持，如价格抢占，但这对于经销商来说难以做到，因此整体市场价格水平的拉低，导致很多客户会转向与厂家直接合作，以便得到更多的价格优惠和其他增值服务。二、误区：模式不清，野蛮生长
中国类似A公司销售渠道状况的企业太多了，一方面担心经销商不给力，自建直销队伍，以此牵制经销商的强大，以免造成客大欺店，企业失去客户资源和市场根基；另一方面又不想投入资源，想借力区域经销商，但又不给经销商过多资源，任由其发展。长此以往，就产生了直销没有市场、经销商没有积极性的问题，市场总是难以发展起来。
一个区域市场的渠道状况不单是个案，更是一个公司渠道模式的体现，即企业如何规划和看待自己的渠道成员，如何更高效率地服务客户这一整体策略的外在显现。通过研究发现，厂商在销售渠道模式上典型地出现以下方面的通病：（一）模式不清，缺乏规划
国内很多企业，特别是工业品企业存在“个人销售英雄”这一典型现象，这个人往往就是老板本人，典型的销售起家式。在接下来的发展中，老板凭感觉和人情，有人要做经销商就正式或非正式地合作，而公司本身也会建立直销队伍开展业务。由于缺乏规范的品牌授权政策，很多经销商都成了区域性经销商，能力受到限制，无法开发该市场，直销团队受政策限制无法开发市场，就造成了无法有效开发区域市场的问题。对于一些行业较为集中的区域，厂家往往会设置多个经销商运作，由于缺乏有效管理，就出现了案例中A公司的状况。
有资源就合作，很多企业也发现了这种模式带来的长远发展问题，在直销和经销两种方式下摇摆，终究无法找到一种完美的模式。（二）模式清晰但效率不高
很多企业从开始就以直销或经销的方式开发市场，但没有合理设置操作细节，导致市场开发效率低，客户满意度低。
1.以经销模式发展的企业
很多的公司认为以利润让渡来赢得经销商的资源，达到快速占领市场的目的。公司将区域市场交给经销商，给足政策奖励及价格支持，不干涉经销商的具体经营，经销商要保证销量逐年增长，区域市场的成败完全取决于经销商自身的发展。但市场发展状况往往不如公司想象中的完美，销量没增加，经销商积极性不足，经销商抱怨厂家，厂家认为经销商不忠诚，互相在抱怨声中共生共长。
事实上，完全以经销制发展的企业，除厂家与经销商之间的发展理念一致外，更需要建立一套完善的管理体系，规范和协助经销商开发运作市场。厂商要从经销商设置标准、流程、日常业务支持与服务对接、培训、奖罚措施、制定共同生意计划等方面，系统地支持经销商的发展，而经销商则发挥仓储配送、资金、客情关系建设等优势，双方强强联合，这样才能建立起长久稳定的合作关系。
2.以直销模式发展的企业
建立直销队伍长期驻扎市场，设立销售办事处是很多公司的通行做法。殊不知，团队的组建和日常业务的管控等对公司的营销管理带来了更大的挑战。很多企业对区域办事处管理不善，造成了人员流动性大，日常业务行为管控粗放，客户满意度差，营销费用率高等难题。三、要领：理解销售环节才能理解渠道模式
摸索前行，先乱后治，自觉规划是很多企业逐步在尝试的营销分销模式转型之路。研究国内外的典型做法，没有放之四海而皆准的模式，只有适合企业发展需要的模式。而什么样的模式最适合企业，需要多方面的考量和设计。（一）国内外典型渠道模式解析
1.经销商模式
这是外资或港台工业品企业的典型做法。例如，ABB低压电器、日本新宝、台达和邦飞利等公司，就采取区域经销商模式操作（也称为授权分销商）。国内也有多个企业采取此模式，如宁波中大。其操作要点如下：（1）分销资格授权
这是很重要的销售前提，一般以一个地级市为最小区域单位，选择优秀的目标分销商，通过前期充分的考察和试销，给予区域分销资格授权。根据市场状况，一个区域可以设置多个分销商。（2）公司支持力度
公司按照区域配置营销团队，配备业务人员和技术人员，对经销商的业务开展全方面、立体化的协销工作，如人员协同拜访、技术选型、联合攻关等，为开发客户提供足够的支持。（3）客户报备制
每个客户要报备，以免引起客户多家询价造成的价格冲突和渠道商利益矛盾。（4）分级管理
每年根据销售量，享受不同的销售折扣等。【最佳实践分享】ABB低压电器协销制助力市场拓展图1-3 办事处设置
ABB低压电器共设置4个办事处，如图1-3所示。办事处主要职能：
负责分销商政策的制定和市场秩序的规范；
负责分销商的管理和培训；
大客户的销售和跟踪（协助经销商进行）；
在客户及分销商与ABB其他部门联系时作为沟通的桥梁；
作为ABB内部各个部门之间协调运作的润滑剂。
资源配置及服务方式：
重点经销商和客户采取专人负责制；
大经销商4～8家配备一名渠道销售工程师；
一般经销商划归片区管理，每个片区由一名渠道销售工程师负责。
2.直销模式
这是国内很多知名品牌公司的做法，如宁波东力、浙江午马和博能等。公司按照区域市场状况，设置多个区域办事处，负责临近市场的开发和管理。其操作要点如下：（1）区域组织形式为业务办事处，不具备独立法人资格。（2）同时发展经销和直销业务，偏重直销业务。在重点开发直销客户的同时，往往也利用区域社会资源开发客户，但以直销业务开发为主。（3）公司资源投入大，如团队组建、人员差旅费用、办公费用等，这些都是很大的费用。
3.厂商联合模式
对于一些特殊客户，往往靠厂家和经销商任何一方是无法实现有效销售的，如该区域经销商有很强的销售服务能力，但由于受制于客户的货款结算政策影响，没有足够的资金实力来运作。这时就可以采取该客户由厂家对接货款操作，当地经销商负责日常业务管理，双方强强联合。（二）设置渠道模式的要诀
通过以上对典型渠道模式的分析可以看出，每种模式的操作核心要点不同，对企业提出的管理要求和资源配置也不相同。设置渠道模式时，要考虑以下要点：
1.高效服务客户为首要考虑因素图1-4 工业品销售环节价值链示意图
工业品的销售是个复杂的工作，需要多部门和人员联动来完成，缺少任何一环都无法高效地完成一个订单循环，进而无法与客户建立起长期稳定的合作关系，具体环节如图1-4所示。那么，各个环节到底需要哪些人参与、何时参与、如何参与就是企业资源配置和管理水平的体现。只有充分地理解销售价值链，合理配置资源，将每个环节发挥到极致，才能服务好客户。比如，技术性很强且安装要求较高的产品，需要与客户高频率地进行技术交流和沟通，相对经销商来说，厂家有这方面的优势，采取直营模式较为合理，如大型工业设备。而对于通用性较强的产品，不需要很多技术对接的产品，对日常订单管理和配送要求较高，经销商具有地域服务便利性，采取分销模式较为合理，如通用电机产品。
2.整合资源，因地制宜
任何一种模式都适宜于特定的市场状况和发展阶段，在一些公
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