作者：罗宇
出版社：人民邮电出版社
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把品牌做大：20家著名企业的品牌成长谋略试读：
前言
品牌的胜利一听可口可乐可以卖到世界的每一个地方，一件价值10块钱的T恤衫只要贴上“Nike”的标志它就可以卖100元，一个男人身穿金利来戴着劳力士开着宝马车我们就会觉得他很有品位，一提到手机，大家就会想起摩托罗拉……品牌正在渗透到每个人生活的方方面面，时刻散发着诱人的魅力！毋庸置疑，我们已经进入了疯狂的品牌时代：二流企业做产品、忙推销；一流企业做品牌、定规则，已经成为企业界共识。美国品牌价值协会主席拉里·莱特说，“拥有市场比拥有工厂更为重要，而拥有市场的唯一途径是拥有占统治地位的品牌。”现代营销管理大师菲利普·科特勒谈到：“伟大的品牌是公司维持超额利润的唯一途径。伟大的品牌代表了感性收益，而不仅仅是理性收益。”品牌如此强大，那么品牌到底是什么？品牌一词来源于古挪威文Brandr，意思是“烙印”，去掉r，英文为Brand，它非常形象地表达出了品牌的含义——在消费者心中留下烙印。品牌是一个综合、复杂的概念，它是商标、名称、包装、价格、历史、声誉、符号、广告风格的总和。品牌是信任和保证，代表企业形象，代表了企业的信誉，是一经选择，就必须完美执行；品牌是卓越的品质，既是产品无暇的标准，更是细节控制精美质量的体现。很多时候，品牌就是无可挑剔；品牌是品位的呈现，它服务于客户享受的最高权利，满足于客户与众不同的身份和地位；品牌是经济，可以减少因为反复、复杂的比较而浪费的大量时间和存在的风险；品牌是个性，可以表现你的价值观，释放物以类聚的真理！人类已经进入品牌时代。当同类产品的品质、功能越来越接近、当一切都可以用数字来衡量的时候，产品之间的竞争就只剩下品牌的价值和品牌的独特内涵了。在竞争日益加剧的情况下，立志成功的企业必须制定完善的品牌政策。为了在市场竞争中制胜，企业必须建立品牌导向的方略。企业最宝贵的资产就是品牌，可能没有比品牌再宝贵的东西了，品牌的胜利就是企业的成功。每一个品牌，都有一个历史，在商场如战场的商品社会中，多少品牌折戟沉沙。在品牌的争夺战中，有的企业倒下去了，就什么都没了；有的企业一直站着，而且永远地站着，慢慢地就成了品牌。本书立足品牌基点，精心选择了二十家世界最著名的国际集团的品牌方略，深入浅出的对其品牌的创始人物、历史沿革、核心、定位、发展、竞争、实际操作等做了详细、完整的分析、讲解，揭示了这些正在影响、改变世界认知的著名企业的成功奥秘。任何品牌的成功都没有捷径可走，一个真正富有竞争力、敢与国际巨头同台竞技的品牌，一定是在市场实践中，在和高手过招的过程中，在不断的创新与超越中摔打出来的。研究国际品牌，是为了少走弯路，因为他们的今天，可能就是我们的明天。“谁笑到最后，谁笑得最美”，希望本书能让大家对身边的时刻影响着我们的品牌有更深入的了解，也希望本书能为渴望从芸芸众生中脱颖而出的品牌们，带来一些有益的启示，帮助大家真正地笑到最后。在这里还要特别感谢王霞、张丽丽、王滟、李海丽等人对本书的信息、资料做了大量的整理工作，没有他们的不辞劳苦就没有本书的完成。第一章 可口可乐，美国精神的代言者1886年，一个名叫约翰·彭伯顿的药剂师试验一种新配方，他挑选了几种特别成分，然后把它们混合加热，配制成一种奇特的糖浆，他感觉美味可口，于是就把这种糖浆带到了雅各药方，将糖浆加水后卖5分钱一杯。一个偶然的机会，药店的伙计把糖浆兑上了苏打水并且加了几块冰递给了客人，结果客人赞不绝口，于是一种怡神畅快的饮料——可口可乐就诞生了。可口可乐至今已120多岁了，历经百年风云，它已经成长为全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋，透过全球最大的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48％，其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。1、品牌缔造者——精明的药材商阿萨·坎德勒阿萨·格里格斯·坎德勒是美国著名企业可口可乐公司的创建者和第一任总裁。他是爱尔兰后裔，从小天资聪慧，意志坚强。受经商的父亲熏陶，刚22岁的他就凭着创业热情和经商才干，怀揣着1．75美元孤身来到亚特兰大。他从受人鄙视的药房学徒做起，通过不懈地努力终于走上了亚特兰大药剂师协会主席的位置，并经营着一家药材公司。对药材行业有着独特认识的阿萨开始意识到仅仅靠批发药材不能赢来更多利润，只有寻觅到有价值和市场潜力的药方，才能拥有自己的王牌，于是他开始寻觅这种药方。1888年夏，阿萨从药剂师约翰·彭伯顿那里收购到一种名“可口可乐”的药用饮料原始配方股权。由于这种药用饮料具有治疗头痛、偏头痛的功效，阿萨把它命名为“可口可乐健脑液”。其实，可口可乐问世之初毫无名气。如果没有阿萨·坎德勒的参与，它很可能不为人知。阿萨·坎德勒的确具有聪明的头脑和过人的经商才干。在推销可口可乐的实践中，他很快领悟出把这种饮料的品牌形象定位于“药用饮料”是不明智的，这样做只会把产品消费者局限在“病人”群体。如果改变促销宣传内容，把可口可乐定位于大众化软饮料，人人皆可饮用，四季皆可饮用，那么，何愁可口可乐打不开销路呢？此后，阿萨把促销广告的宣传内容从昔日的“神奇健脑液”变成了后来人们熟悉的“清香提神”软饮料。凭借着雄厚的资金实力和高超的营销技巧，阿萨把一只“丑小鸭”变成了“白天鹅”，从这个意义上说，阿萨·坎德勒是当之无愧的可口可乐之父。1890年阿萨作出一项重要决定：放弃多种经营，集中精力和财力生产销售可口可乐。当时，公司经营一直很顺利，多种经营带来的经济效益也十分可观。在这种有利的情况下，毅然选择单一产品“可口可乐”投资经营，反映了阿萨破釜沉舟的决心和超人的勇气。他果断地把价值5万美元的“药材、染料、油漆、香料、玻璃、小商品”等货品全部转销他人，回收资金，继而投入到可口可乐项目中。作为公司老板，阿萨长期从事一项绝密的重要工作——调配可口可乐原浆。每到周六下午，职工们总能看到老板阿萨穿着工作服，走进神秘的实验室（原浆车间），为下周的订货精心调制可口可乐原浆。广告与公关是品牌的左膀右臂，像火箭的两个助推器，带动品牌冉冉上升。品牌离不开广告，品牌锻造为名牌更需要广告的协助、支持。阿萨不仅紧抓技术，还特别注意品牌的推广，他决心打造一个美国的名牌，所以大量运用广告宣传，抢占市场的高地。阿萨不仅亲自写可口可乐的广告词，而且特别重视广告花样翻新。广告最初印刷在报纸杂志、日历书签、扇子、饮具等小型物品上，后来出现了影响力更大的户外墙面广告、汽车广告、雕塑广告、标志牌广告等，可口可乐广告贴满了大街小巷，几乎达到无处不有的程度，1890年可口可乐公司广告费与当年的销售收入持平。1900年广告费超过百万美元，到1912年突破千万美元大关。1909年美国联合广告俱乐部发表消费者调查结果，认定可口可乐是“美国宣传得最好的产品”。除了广告宣传，可口可乐还在包装技术上不断改革。瓶装技术的采用，引发可口可乐饮料销售领域的重大变革。品牌推广方法的改变直接促进了饮料销路的扩大。1900年起，专门灌装可口可乐饮料的瓶装厂陆续在全美各地建成投产，阿萨经营的可口可乐饮料通过瓶装技术，源源不断地销售到城市和农村，这样一来，喝到原汁原味可口可乐饮料的人越来越多，可口可乐创造辉煌的时代到来了。20世纪初期在可口可乐事业发展之际，阿萨·坎德勒和可口可乐公司却卷入了一系列难缠的官司。这些官司的制造者，既有利欲熏心的市侩小人，也有权大欺人的联邦政府。据《瓶装可口可乐》一书统计，到1916年为止在市面上发现的仿冒可口可乐饮料的劣质产品总数达153种。曾经投资过可口可乐饮料的商人维纳布尔斯的儿子也把自己开办的饮料公司取名“可口可乐”公司，甚至有市井无赖把苍蝇等污秽之物投入可口可乐瓶中，败坏公司声誉进行所谓的“索赔”。因此，打击假冒产品，维护公司合法权益成为摆在阿萨面前的一项紧迫而艰巨的任务。为了维护企业品牌的利益，阿萨采取了强硬的态度。他聘请律师，运用法律手段维护企业的合法权益。法学专业毕业的弟弟约翰·坎德勒被他高薪聘为可口可乐公司的首席律师，长年为公司的各种纠纷上法庭做辩护。1905年约翰·坎德勒借《商标法》实施之机，抢先为阿萨的公司登记注册了“可口可乐”专利商标。从此，阿萨和可口可乐公司便运用《商标法》将一切假冒、仿制者告上法庭并屡次胜诉。但与联邦政府打官司却并不顺利，阿萨和公司方面遇到了重重困难。他们跟联邦政府的官司主要围绕两个问题展开：可口可乐饮料的主要成分可卡因、咖啡因是否是被禁用的“致人上瘾的有毒物质”；这种物质成分是否从饮料里剔除完毕。这场官司持续了8年，让可口可乐公司耗资25万美元。长期陷入难缠官司的阿萨终于在这场官司结束之际萌生了淡出商道的念头。促使他坚定淡出商道信心的还有他病重的妻子。1917年秋，身患乳腺癌的妻子露西知道自己跟丈夫和孩子共同生活的日子不多了。为避免年事已高的丈夫“犯糊涂”把公司钱财捐赠给教会，她对丈夫说：“我活不了多久了。我要保证孩子们得到本该属于他们的钱。让孩子们在圣诞节获得一份惊喜吧！”1917年圣诞节之季，阿萨完成了妻子的愿望，把可口可乐公司的大部分财产分赠给了子女们，这笔财产包括价值连城的可口可乐配方股权。此后，39岁的长子霍华德顶替父亲经营管理企业，成为可口可乐公司的新总裁。对阿萨·坎德勒来说，1919年是个“不祥之年”。妻子辞世带来的沉重打击，使这位年迈的老人长期陷入悲痛与哀伤之中。他失去了往日的生机与乐观，一病数月，卧床不起，人也变得忧郁寡欢。同年夏天，又发生了子女们没有征得父亲同意擅自卖掉可口可乐公司的事件。阿萨从未想过把可口可乐公司转卖他人。然而，令他万万没有料到的事发生了，佐治亚州信托公司总裁欧内斯特·伍德鲁夫用1500万美元和价值1000万美元的公司“优先股”交换到阿萨珍爱的可口可乐配方专利权和公司独资的瓶装可口可乐商业网点。阿萨·坎德勒得知消息后，心痛万分，在儿媳家里进餐时竟然低头呜咽，泪流满面。1926年秋，衰老的阿萨又一次因中风被送进医院并一病不起。三年后，77岁的可口可乐之父走完了他传奇的一生。2、品牌核心——“让有人的地方就传播可口可乐”品牌代表着企业拥有的市场，在一定程度上也代表着企业的实力。品牌需要培养，需要耐心、勇气、财力、物力多方面长时间的投入，更需要抓住每一个传播的机会。媒体说：“有人的地方就有可口可乐”，可口可乐之所以能够成就今天的辉煌就是因为可口可乐在市场扩张的时候能够牢牢把握每一个商机，迅速传播品牌的观念。老伍德鲁夫在得到可口可乐公司以后，由于年事已高，精力不济，公司一直经营不善。1923年，老伍德鲁夫召回已在福特汽车公司任副总裁的儿子——35岁的罗伯特·伍德鲁夫。于是，罗伯特·伍德鲁夫当上了可口可乐公司的第二任董事长兼总经理。在他的苦心经营下，公司转危为安并迅速崛起。罗伯特·伍德鲁夫出生于美国佐治亚州的哥伦布市，大学未毕业便弃学经商，并以推销卡车而出名。他入主可口可乐公司后，常对人说这样一句口头禅：“我只不过是个推销员。”他确实是一个推销天才，在他掌管公司大权的60多年中，可口可乐被推销到全世界，成为世界软饮料之王。然而不幸的是，1941年日本偷袭珍珠港，第二次世界大战爆发，紧张的战事影响了美国经济的发展。可口可乐的经营也陷入困境，国内市场销售不佳，海外市场一筹莫展。正当可口可乐处于困难的时候，伍德鲁夫的一位同学班塞临时从菲律宾战区回国述职。班塞在跟国防部谈公事之际，抽空打电话给伍德鲁夫，伍德鲁夫说：“难得你还记得我。”“我可不是想你啊老同学，我是天天想你的可口可乐！”班塞豪爽地大声笑道，“好长时间没喝上你的可乐了，在菲律宾的丛林里就想喝。回国下飞机后，我就喝了两大瓶，可惜我不是骆驼，不然真想灌上一肚子带回去慢慢消化。”班塞的一席话，使伍德鲁夫豁然开朗：如果前线的战士都能喝到可口可乐，那么当地人自然也可以喝到这种饮料，这样一来还愁销路不好吗？伍德鲁夫兴奋地在办公室里来回走动，思量着如何抓住这个千载难逢的大好时机。主意已定，伍德鲁夫马上动身去华盛顿，找美国国防部有关官员洽谈此事。但是，五角大楼的官员连想都没想就否决了他的请求。他们不相信伍德鲁夫所说的，可口可乐能“鼓舞士气”，“调剂前线战士的艰苦生活”。被拒绝后，伍德鲁夫决定展开一场宣传攻势：他公开向外界宣传可口可乐对前线战士的重要性不亚于枪弹。他相信，只要造成一种强大声势，五角大楼就不得不听从他的建议。伍德鲁夫组织公司三名最能干的宣传人员共同起草一份宣传提纲。三个宣传人员不负众望，洋洋洒洒写了5万多字，并配上精美的图片，编了一套图文并茂的包含“前方来信”、“士兵心愿”等内容的小册子。小册子表达的是：在战场上出生入死的战士们十分需要可口可乐，可口可乐对他们而言已不仅是消闲饮料，而是生命的必需品，与枪炮弹药同等重要。伍德鲁夫的宣传战果然生效，博得了国会评论员、军人家属和国防部官员们的好评。由于宣传的作用，前线的战士迫不及待地等着可口可乐的到来。最后国防部公开宣布：不论在世界哪一个角落，凡是有美国驻军的地方，务必使每个战士都能以5美分的价格喝到一瓶可口可乐。国防部还同意把可口可乐列为军需用品，支持可口可乐公司在军队驻地办饮料生产厂，所有的经费全部由国防部支付。在五角大楼的财力支持下，从1941年起，可口可乐公司在不到3年的时间里，在国外建立了64家生产加工厂，到大战结束时，可口可乐作为“军需用品”的销售量已达到50亿瓶左右。就这样，可口可乐饮料以“军需用品”为突破口，打开了海外市场，奠定了国际品牌的基础。大战结束后，驻外美军回国，可口可乐的义务推销员“解甲归田”了，留在海外的许多生产工厂要靠可口可乐公司独立支撑，这样的大摊子，伍德鲁夫简直无法应付，再加上百事可乐在国内竞争的冲击，伍德鲁夫再度陷入困境。这次危机又是他的老同学班塞这个“救星”帮了他的忙。班塞是个思维敏捷，对问题有独立见解的人。他从菲律宾回国后，在国防部一个福利机构工作。伍德鲁夫向他请教了国外市场的情况。班塞说：“东南亚人喝可口可乐完全是受美军的影响，喝上瘾了，只要能保证供应，销路不成问题。”伍德鲁夫听到外国人“喝上瘾了”，对销路很有信心。但是，他担心的是，如何才能保证供应？再不可能像战时那样办海外工厂了。班塞说：“这个问题我已考虑多时，确实困难。但只要把经销商换成当地人，就一定行得通。你只要把可口可乐的制造权直接卖给当地人，让他们自己出钱建厂，让他们经销就行了。”伍德鲁夫觉得班塞的主意不错。那时候，跨国企业联营还处于萌芽阶段，像饮料这样的消费品，转让技术和出卖制造权是没有先例的。伍德鲁夫经过一番筹划，决定利用当地的人力、财力、物力，开拓可口可乐的海外市场，这就是伍德鲁夫的所谓“当地主义”理论。伍德鲁夫利用外国人对美国产品的盲目崇拜心理，在没有花总公司一分钱的情况下，奇迹般地扩大海外市场，每一个设立分公司的外国人，都要先向总公司交缴一笔信誉保险金。可口可乐公司在世界各地的工厂越建越多，收入也不断攀升，据统计，战后25年间，除了美国本土收入外，可口可乐公司靠批发仅占饮料重量0．31％的浓缩原汁，每年的经营收入总额高达9．79亿美元，净利润接近1．5亿美元。目前的统计就不可知了，不知在原有的基础上翻了多少倍。3、品牌国际化——全方位多触角风行全球一百多年的可口可乐在欢乐的气泡声中继续演绎着自己的品牌推广的神话。这种冒着气泡、跟糖水差不多的产品几乎摘取了商业界的每一顶桂冠。作为全球最大的饮料公司、软饮料销售市场的领袖和先锋，可口可乐公司拥有世界最畅销汽水五大品牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。全世界共有200多个国家及地区的人正在享用这个公司提供的各种饮料，可口可乐公司产品的日饮用量超过10亿杯。可口可乐将美国文化兼容并蓄于各国不同的市场环境之中，使可口可乐成为人类进入工业化社会以来，最具有全球价值的经典品牌。可口可乐国际化战略的胜利主要在于它全方位多触角的立体式品牌推广之道，这一点体现在以下几个方面：神秘的配方可口可乐品牌推广的亮点之一就是它所宣传的神秘配方。可口可乐的成功让许多竞争者羡慕和忌妒。近百年来，总有一些化学家费尽心机试图破译可口可乐的配方，却又总是徒劳无获。不久前，又有两位德国的科学家宣布，他们经过长期研究分析，解开了可口可乐配方的秘密。这两位专家还在一本名叫《大众饮食误解词典》的新书里列出了可口可乐配方的原料，称可口可乐中99．5％的成分不过是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起关键因素的物质是一种香料混合剂，它虽然只有极小的含量，却能让可口可乐产生独特味道。这种香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔树叶、不包含可卡因的吉柯叶、桂树和香子兰皮等，再加上可可、咖啡等的提炼物，进而加工成一种混合剂。不过，这两位专家在书里并没有交代将这些原料配制在一起的方法。对此，可口可乐公司的发言人巴里斯予以否认，并称之为纯属胡编乱造。巴里斯说，“想要揭开配方秘密的人不少，但没有人成功。可口可乐的配方依然十分安全地锁在公司的保险柜里。”专家们都知道可口可乐的绝大部分是水，而最关键的配料可能还不到总量1％。但近一个世纪来，人们却无法破解这1％的核心物质。正是靠着这1％，可口可乐才能够一直保持着自己的独特口味。关于可口可乐配方被破解的消息，公司不以为然，说这已经是第六次大规模的新闻炒作了。另外，即便是破译了配方，就能生产出真正的可口可乐？可口可乐这项产品如今早已不是一种简单的产品，在这项产品中所包含的文化内涵更为重要。事实上，可口可乐早已成为充满青春活力的美国文化的代名词，即使谁宣称他能生产出同可口可乐一样的产品，也不会有多大的反响。体验式品牌营销解渴是大多数饮料具备的基本功能，可口可乐通过体验营销的传播方式，使其内涵突破了饮料的范围，它带给人们的绝不仅仅是解渴。在带给人们解渴感受的同时，还有欢乐、激情、奔放、自信等感觉。它给消费者整个消费过程留下了难忘的体验。我们先看看可口可乐近年来的广告语，20世纪90年代，可口可乐的新广告语是“挡不住的感觉”。这句话对消费者是很有诱惑力的，究竟是什么样的感觉，恐怕只有尝尝才知道。同时，广告语本身就暗示着喝可口可乐是一种时尚。继成功推出新标识后，可口可乐公司进一步推出全新的品牌战略“抓住这感觉”，这一品牌战略阐释的是现代年轻人崇尚自信、豁达、敏锐、乐观的生活态度和独立思考的人格追求。为配合这一品牌战略的推广，可口可乐还邀请当红明星作为最新的可口可乐品牌代言人。可口可乐所有的传播活动，都通过营造一种独特的体验，给消费者留下了深刻的记忆，尤其是新的品牌战略更是利用体验营销进一步塑造产品独一无二的形象，企图让可口可乐的消费群不断扩大。体验式营销主张站在消费者的感官、情感、思考、行动、关联五个方面，重新定义、设计营销的思考方式。这种思考方式突破传统意义上“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼备的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是研究消费者行为与企业品牌经营的关键。所谓体验营销就是选择产品与消费者沟通见面过程当中的要点，在这些要点处全力增加消费者的独特体验，让消费者对产品形成强烈的记忆。许多国际著名公司，像耐克、联邦快递等都已使用体验营销。体验营销可以创造许多价值，可以让顾客享受购买的过程，可以让员工享受工作的乐趣。可口可乐“抓住这感觉”也从体验上给消费者营造了一种诱惑力，它在每一个点的传播上，都注重给消费者的感觉，让人形成难忘的印象。推陈出新、锐意进取1955年，可口可乐公司经历了有史以来最困难的抉择。当时，它每日的全球销量达5000万瓶，利润与销售的增长并驾齐驱。这时公司的决策者却作出一个改变汽水瓶大小的决定，试图让可口可乐的包装多样化。当时，许多人都觉得，在产品销量蒸蒸日上的时候突然做出这种改变，会影响公司的业绩。但公司执意推出了一系列从6．5盎司到48盎司大小不等的瓶装可乐，并把人们早已熟悉的公认为“有史以来设计最完美的商业包装”——6．5盎司瓶子的外表加以改变，让它更加完美。另外，可口可乐公司还向其它方向投资发展。1960年，公司买下敏里梅股份有限公司，经营起咖啡生意。1964年，公司同邓肯食品公司联合，生产和经销高级咖啡和茶叶。1966年，公司经过全国性广泛试验，选择了一种饮料配方，制出了“弗列斯加”饮料，一举获得成功。1970年，公司在拉丁美洲推出“泰”牌饮品，它是从乳清中提取营养成分加工而成。“勇往直前”“勇往直前”是可口可乐在市场扩张中一直推行的品牌推广理念。可口可乐公司利用第二次世界大战的机会，将产品打入欧洲市场。但是，欧洲市场的开拓并非一帆风顺，当地的饮料业总是企图阻止可口可乐的进入。在比利时、瑞士和丹麦，可口可乐被认为咖啡因含量过高而受到指控，在法国，可口可乐的输入情况则更糟。二战之前，可口可乐在法国的供应量很少。二战后，为了扩大法国市场，可口可乐公司在马赛开办了一家生产浓缩液的工厂，并同当地企业界签订了瓶装特许权，持有特许权者将完全采用美国的推销方式，包括在卡车上喷涂醒目的公司图案、免费品尝、明星签名等手段以扩大可口可乐在法国市场的份额。但是，可口可乐投放到市场不久就遇到了“整体上反美”的法国人的种种阻挠。面对这种情况，可口可乐公司采取了一系列措施进行了有力的回击。为此，可口可乐公司雇用了当地律师和科学家，利用他们在法国政界的关系将自己的主要论点以备忘录的形式递交给法律部门和议会议员。在备忘录中，他们强调：可口可乐公司在76个国家享有自由销售的权利，饮料的产销均由法国人掌握，这种饮料不会冲击法国的传统饮料市场，法国的“整体反美”威胁到美国对法国的经济援助……等等。可口可乐公司董事长詹姆斯·法利还成功地扇起了美国的舆论和公众的情绪，将法国反对可口可乐输入事件上升到国与国的政治高度上，这一事件将被看做是敌视美国的象征。终于，1950年4月，法国政府悄悄取消了从摩洛哥运输浓缩液的禁令，只是要求可口可乐公司将输入量做一些适当限制。由此，可口可乐成功地进入了欧洲市场。4、可口可乐PK百事可乐——永久的世界大战第二次世界大战后，新崛起的软饮料百事可乐成为可口可乐的最大竞争对手。从那时起到现在，两大公司的主战场早已超出了美国本土，战火蔓延到世界各地。两大“可乐”公司争夺的重点是在苏联各加盟共和国、东欧、中国大陆、拉丁美洲，几乎囊括了世界的任何地方。其实，早在伍德拉夫统治时期，百事可乐便利用可口可乐配方保密这一事件，派出一名销售经理到穆斯林国家到处散布可口可乐原料中有不良成分，甚至还造出了某人喝了可口可乐暴死，某儿童喝了可口可乐后头发变白的谣言。结果，一些阿拉伯国家拒绝进口可口可乐，这使可口可乐的销售受到影响。可口可乐迅速反击，除了加强广告战外，还利用政府官员、上层人士和社会名流爱喝可口可乐的现身说法进行宣传。如，美国前总统卡特就很喜欢可口可乐，卡特退休后就接受了可口可乐的邀请，四处演讲并且到处宣传可口可乐对人体健康的益处。在卡特这些社会名流的支持帮助下，可口可乐的销售又重新振作起来了。可是，情形仍然不容乐观，因为根据市场调查，1983年可口可乐的市场占有率为22．5％，百事可乐为16％；1984年可口可乐降为21．8％，百事可乐上升为17％。如果不采取措施，可口可乐将继续走下坡路。1985年4月，可口可乐公司大胆地决定放弃一直不变的老配方，而代之以较甜较软的新口味。为了研制新配方、新口味，可口可乐公司历时两年耗资高达400万美元，进行了20万次口味测试，最后测试的新配方效果令人振奋，公司为此充满信心，还特别投入了大笔资金进行广告宣传，雄心勃勃地想要利用新口味的可口可乐夺回市场份额。刚开始，新口味的可口可乐销售状况令人惊喜，但是，好景不长，形势急转直下。人们开始抢购老可乐，有的公众还愤怒地给公司打投诉电话，写投诉信。最后，竟然还成立了“老可口可乐爱好者联合会”，他们通过游行示威的方式散发印有抗议字样的传单和T恤衫，并威胁说，如果不恢复原有配方，他们将上诉法庭。一时间闹得沸沸扬扬，这件事成为当时美国的一件特大新闻。两个月后，可口可乐公司似乎是无奈的宣布恢复老配方，并将其更名为“古典可口可乐”，还在商标上特别注明“原配方”。消息传开，可口可乐公司的股票每股猛涨2．75美元，而百事可乐的股票每股下跌了0．75美元。这场新旧配方更换策略被认为是可口可乐对百事可乐最漂亮的一场战役。那么，这一切究竟是可口可乐精心策划的还是歪打正着，至今还是一个谜。至少，是可口可乐赢得了这场战役。1980年，古兹维塔担任了可口可乐的CEO，当时他面对的是百事可乐的激烈竞争，可口可乐的市场占有率正在被它逐渐地蚕食，可口可乐的管理者为此很是着急。古兹维塔手下的管理者们把竞争的焦点全部灌注在百事可乐身上，只是想着如何让可口可乐一次增长百分之零点一的市场占有率。而古兹维塔经过思考，毅然决定停止与百事可乐的正面竞争，而改与0．1％的成长不同的另类市场的角逐。他派人进行市场调查，然后把调查的结果展示给手下的管理者：“美国人一天的平均液态食品消耗量为多少？”答案是：“十四盎司”。“可口可乐在其中有多少？”答案是：“两盎司。”“你们看出什么了吗？”古兹维塔说，“可口可乐需要在那块市场提高占有率。我们的竞争对象不是百事可乐，而是要占掉市场剩余十二盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁。当大家想要喝一点什么时，应该是去找可口可乐。”为了达到这个目的，可口可乐公司在每一条街摆设自动售货机，可口可乐销售量也因此节节上升，彻底占领了液态食品市场，把百事可乐远远抛到了身后。20世纪90年代，可口可乐和百事可乐对中国市场的争夺也十分激烈。可口可乐曾经这样形容中国潜在市场的广大：“如果中国大陆饮用可乐的数量和澳洲相同，那么，可口可乐公司的销售数量就可以达到100亿箱。”百事可乐也预言，在未来的12年里，中国大陆将成为百事可乐除美国以外的最大市场。百事可乐的亚洲部门主管劳伦斯夸下海口说：“到了2000年，我们要成为大陆首屈一指的软性饮料供应商。”在中国大陆市场上，可口可乐和百事可乐的战火愈演愈烈。香港一家股票经纪商曾估计，可口可乐和百事可乐两公司在中国大陆都有很大的经营空间，因为那时大陆人民每年每人仅消费13瓶可乐，而美国人当时是750瓶可乐。百事可乐估计，设在大陆的装瓶工厂每年应有20％的回报率。但营利有可能直接投入到继续扩张之中。百事的劳伦斯在当时就说：“我们迄今为止尚未从大陆的经营中收回一分钱，未来10年也不会，我们真正的收回投资是在21世纪。”无论谁赢谁输，其实，在“两乐”旷日持久的斗争中，双方都是越挫越勇。百事可乐的“集中优势兵力重点突破”的游击战术，让可口可乐有些应接不暇，然而可口可乐深入人心的品牌忠诚度和强大的营销分销体系，也是百事可乐最为头痛的。虽然两家可乐公司的竞争轰轰烈烈，但是一直没有到你死我活的地步。实际上，尽管可口可乐不愿意承认，竞争对手百事可乐客观上帮了它的忙。两家精明的营销人员都认识到无论输赢，激烈竞争带来的宣传效益会促进他们的销售。5、经典案例：公关宣传冲击波伍德拉夫曾经与一位友人闲谈。这位朋友问：“可口可乐到底靠什么成功的？老朋友！你告诉我，这其中是不是有什么秘密？”伍德拉夫说：“可口可乐99．61％是碳酸、糖浆和水，如果不进行广告宣传，那还会有谁喝它呢？”可见，通过势不可挡的广告冲击波不断提高产品知名度是可口可乐公司百年来孜孜以求的。“可口可乐”诞生以来，公司历届领导人一向不惜血本，充分利用各种时机进行宣传，扩大产品的销路。1984年伍德拉夫为了宣传一种新研制的能够减肥的“可口可乐”，出巨资举办了一个由世界名流参加的4000人的盛大宴会，聚会时间长达4个小时。同时，可口可乐公司在各地的分公司也相继展开了各种类似的小型推销活动。为此，可口可乐公司支付了5000万美元。1981年，可口可乐的总裁戈兹达出人意料的花费近7亿美元买进了一家与可口可乐公司似乎风马牛不相及的大公司——哥伦比亚电影公司。这一举动令人们大惑不解，其实，对于可口可乐公司来说，这并不是一时的心血来潮，而是当时可口可乐公司领导层深思熟虑的结果。戈兹达在回答人们对这一行动的疑问时说：“我们不把哥伦比亚电影公司单纯看做是一家电影公司，而是把它看做是吸引现代青年的一项娱乐事业。抓住它，就抓住了青年。我们要通过哥伦比亚电影公司的宣传，使每一个青年在看哥伦比亚出品的电影时，都会体会到可口可乐的风格”为了更进一步扩大产品影响，可口可乐公司从足球赛、科学讨论会，到文化交流、人员互访，无不慷慨解囊，鼎力相助，有时甚至到了不惜“挥霍千金”的程度。可口可乐一直是世界上最大的体育赞助商，从20世纪20年代末，可口可乐就与国际奥委会结下了不解之缘。使可口可乐出尽风头的是1984年第23届洛杉矶奥运会。当时，承办者决定，对这次奥运会期间饮料售卖实行独家经营，并且拍卖独家经营权。在拍卖会上，承办者提出最低价为400万美元，伍德拉夫一次性提价到1300万美元，使可口可乐的竞争对手百事可乐没有任何机会。比赛期间，可口可乐在比赛场地、奥运村和新闻中心设有服务点，所有参加运动会的运动员、教练员、组织工作人员、记者，随时可以免费喝到“可口可乐”。几千万观众间接成了“可口可乐”的广告宣传员。“可口可乐”的广告比奥运会的会徽还要醒目，到处可见，这给所有参加奥运会的人留下了深刻的印象。通过电视、广播等宣传媒介的广泛宣传，让“可口可乐”在奥运会的形象进一步传播到世界各地，从而更提高了产品的影响力。从1932年，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板，并将300多万印有奥运记录的纪念品分发给儿童起，直到1995年，可口可乐公司主席兼行政总裁郭斯纳先生与奥委会主席萨马兰奇在瑞士签订了第四期（TOPIV）奥林匹克合作伙伴协议，这一举动将可口可乐对国际奥委会的赞助计划延长至2008年。可口可乐对奥运会的赞助从饮料、金钱、直升机到火炬接力活动、出版奥运歌曲唱片和奥运历史书、电视转播奥运会、设立国际奥委会博物馆等等，几乎已渗透到奥林匹克运动的每一个细微之处。1996年，举世瞩目的奥运会首次在可口可乐的故乡美国亚特兰大举办，那一年正值可口可乐诞生110周年，奥运会诞生100周年。可口可乐公司当仁不让地成为奥运会的主角之一。为了扩大知名度，可口可乐公司借助全方位的赞助行为将奥运的“公正、和平”的精神归入自己品牌资产的名下，让消费者无论何时何地都有机会接触到可口可乐，深深地被那种朝气蓬勃的精神所吸引，并使之真正认识到只有可口可乐才是奥运最长期、最忠实的伙伴。全球60多亿人口中，相信很少有人不知道或没有看过奥运会，也相信很少有人不知道或没有喝过可口可乐。的确，在我们这个充满奇迹的星球上，奥运会这一世界瞩目的全球性活动，与可口可乐这种世界销量第一的饮料已经成为两个魅力无穷的神话。70多年来，可口可乐不仅成为历届奥运会的指定饮料，还与奥运会共同创造和弘扬了人类奋斗进取的历史和精神。在中国，可口可乐对体育活动的赞助也成为企业界的楷模。可口可乐杯全国青年足球锦标赛为中国发现了不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。“可口可乐——临门一脚”足球培训班在中国成立以来，十多年来已培训1000多名青少年足球教练，使近100万儿童能得到先进的技术指导。仅在中国申奥成功的消息传出不到半小时的时间内，3万箱为此特别设计的奥运金罐，就从北京可口可乐有限公司的生产线上下线并连夜送往各大商场和零售摊点。此外，可口可乐（中国）饮料有限公司以1047．8万元荣获碳酸饮料主赞助商冠名权，成为九运会开展集资工作以后的第一个主赞助商。除了大力赞助各项活动之外，可口可乐还发布了2006年的全球新广告营销战略，打出“欢迎进入可乐生活”的宣传口号，并推出一系列吸引眼球的新品，其中有带独特咖啡口味的Blak可乐，专为女性打造的功能饮料Tab等。现在，可口可乐的广告被翻译成各种文字，不断的出现在世界各地的电视、广播、报刊和公共场所。这种势不可挡的广告冲击波，将可口可乐打造成影响世界的国际化知名品牌。第二章 星巴克，感性地温柔一刀1971年，星巴克（Starbucks）诞生于美国西雅图，成立之初还只是一家出售咖啡豆的小公司，1987年霍华德·舒尔茨通过收购将其转型为专门出售咖啡饮品的咖啡厅，才真正开启了星巴克之旅。此时星巴克还只有17家店。之后近二十年的时间里，星巴克以其“童话”般的奇迹让全球瞩目：1996年，星巴克开始向全球扩张，第一家海外店开在东京。很快它从西雅图一条小小的“美人鱼”，进化到今天遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到万余家的“绿巨人”。据说，星巴克每8个小时就会新开一家店。在消费者需求的中心由产品转向服务、再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”。星巴克也是世界上增长最快的品牌之一，它是《商业周刊》全球100个最佳品牌之一，但《商业周刊》称星巴克是“最大的赢家”，因为在许多著名品牌价值大跌的同时，它的品牌价值猛增38％，在100个品牌中位居第一！1、品牌缔造者——咖啡教父霍华德·舒尔茨星巴克是发源于美国的一种咖啡理念，是把咖啡当作生活方式来经营的一种理念。星巴克通过优质咖啡、设计、音乐、书籍甚至午餐让人留恋忘返、让人反复光顾。在短短的十几年时间里，公司强势的扩张战略将其业务推广到了全球许多地方的主要街区和主要交叉路口。一杯小小的咖啡何以如此生猛？到底是什么人在推动公司的发展呢？人们首先想到的当然是星巴克的品牌缔造者——总裁霍华德·舒尔茨。1952年，霍华德·舒尔茨出生在纽约的一个犹太人家庭，在纽约贫民区长大。全家人挤在一个狭窄的小公寓里。屋外地面肮脏不堪，飞往肯尼迪机场的飞机在上空无情地吼叫。这里除了犹太人外，还居住着来自意大利、爱尔兰和非洲的移民。舒尔茨的父亲是卡车运输司机，也是全家人唯一的生活支柱。正是在这样的恶劣环境下，舒尔茨度过了童年生活，同时也造就了他坚韧不拔的性格。在舒尔茨7岁那年，有一天他放学回家，顺着走廊打开门，却看到父亲躺在沙发上呻吟。原来在工作的时候，父亲遭遇了一场严重的事故，不仅脚踝骨受伤，臀部也严重受伤。从此他的父亲失业了，由于没有医疗福利，家里的经济更加拮据。那一天，改变了他的一生。之后的每一天似乎都是在母亲的借债与躲债中度过的。贫穷一直伴随着舒尔茨，是美式足球让舒尔茨有机会走出布鲁克林。后来舒尔茨被北密西根大学的野猫球队录用了，并且获得了奖学金，由此也成为家里第一位上大学的人。即便如此，他还是依靠卖血才坚持读完了大学。当舒尔茨发现自己的足球生涯并没有什么前途之后，就把全部精力放在了学习上。1975年他获得商学学士学位后，便进入施乐的纽约分公司谋得一份销售员的工作，对于当时还要偿还学校债务的学生而言，算是一份美差了。可不久，他又跳槽到一家进口瑞典厨具的公司，成为该公司美国分部的副总裁。1982年，舒尔茨注意到公司在西雅图的一个小客户，经常大量订购手磨咖啡设备，这引起他极大的兴趣，他立即坐着飞机跑到西雅图去实地了解。在那里他看到了专门销售现煮咖啡、香料及其它咖啡制成的调味品的星巴克。当时的星巴克成立于1971年，一直精心经营咖啡豆、茶叶和香料，其规模不大，只有4家分店。他们主要把咖啡豆当成商品，一袋袋卖给顾客，让他们带回家享用。当时美国人对咖啡的消费已经从60年代的尖峰期下滑了许多，当时约有75％的人更喜欢喝啤酒。美国市场咖啡的消费量直到80年代才止住滑坡态势，达到相对稳定的总量。只看了一眼，舒尔茨就被手磨的、现调配的咖啡所吸引，很快，舒尔茨就意识到，自己今后的一生都要和咖啡打交道了。他在1997年出版的自传《倾心注入》里回忆，他从事商业以来从来没有像当时那样激情澎湃。几乎在一瞬间，舒尔茨就决定与神奇的咖啡签下终生契约。1982年，舒尔茨毅然辞去年薪7．5万美元的职位，加入到星巴克，担任咖啡店的零售业务和营销总监。当舒尔茨到来时，星巴克还只是专注于出售高质量的咖啡豆，没有想过提供饮料服务。1983年，舒尔茨有机会去米兰出差，开始了令事业发生翻天覆地变化的意大利之旅。在亚平宁半岛，当他走入当地的一家咖啡吧，喝第一杯意大利香奶咖啡时，立刻对米兰浓缩咖啡文化深深吸引！他意识到，放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。舒尔茨受到极大的启发，产生了使星巴克从出售咖啡豆转变到出售咖啡饮品喝咖啡体验的想法。当时美国还没有这种东西，他兴奋地预感到自己将会大有作为，舒尔茨的想法受到公司的同事、股东们的置疑，双方发生了争执。星巴克的元老们认为星巴克应该要坚持咖啡豆零售的本业，不应该变成咖啡厅，而霍华萧兹则鼓吹引入米兰的意识咖啡厅文化、应该立即将星巴克转型成咖啡厅。经过了两年的不停争论，一直想卖咖啡的舒尔茨终于与只愿卖咖啡豆的星巴克分道扬镳，于1985年离开了星巴克，在西雅图和温哥华独立创建了IlGiornale咖啡吧。IlGiornale在意大利语中是“日常”的意思。幸运的是，在创业之初，星巴克的元老们不但没有扯后腿，而且还鼎力相助，担任他的咖啡顾问。不过跟绝大部分的创业故事一样，舒尔茨也是为了资金周转的问题而尴尬万分。自行创业了两年之后，舒尔茨开设了三家不错、但还没开始赢利的每日咖啡厅，1987年3月，由于经营不善，鲍德文和波克决定卖掉星巴克在西雅图的店面及烘焙厂。舒尔茨听到星巴克要被出售的消息以后，立即在第一时间飞到西雅图。冒着债台高筑的风险，举债400万美元买下了星巴克，成了星巴克的大股东和CEO。舒尔茨终于可以放开手脚去实现自己的梦想了。1987年8月18日，新星巴克诞生了，从此，星巴克跳出原有的框架，开始出售咖啡饮品，并逐渐从西雅图宁静的咖啡豆零售小店，转变成国际性连锁店。1987年10月芝加哥第一家星巴克咖啡馆开张营业。1990年星巴克已经成为了芝加哥市景及文化的一道风景线，以至于很多当地民众还以为星巴克市在芝加哥发迹的。1990年，星巴克开了30家，1991年开了32家，1992年则一口气开了53家。这些店面全是直营店而非加盟店，全由星巴克公司自有资金经营。1990年星巴克开始赢利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终舒尔茨决定采取连锁店完全由星巴克控股的策略，并上市谋求资本。1992年6月26日，星巴克（代码：SBUX）公开上市，原始股总额为210万，每股定价为17美元。这次IPO帮助星巴克筹到2800万美元。有了资本后盾的星巴克发展神速，以每天新开一家分店的速度不知疲倦地冲刺。1996年舒尔茨已经在美国开设1000多家星巴克分店。同年，舒尔茨在日本东京开设第一家星巴克海外分店，加拿大、英国、新加坡等国家都成了星巴克信马驰骋的疆场。1996年，舒尔茨和百事可乐公司携手合作，共同研发罐装“法布基诺”咖啡，改写了星巴克只卖咖啡豆和现制咖啡的历史，并且从此走上多元化之路，开发出系列咖啡冰淇淋，并且挤下有名的哈根达斯冰淇淋，荣登美国咖啡冰淇淋销量冠军宝座。1997年舒尔茨与日本SAZABYInc．合资，在日本开店，此时全球分店数为1015家。1998年星巴克陆续在海外建立分店，包括中国、新加坡、瑞士、德国等60多个国家。2004年全球分店已达8600多家。可以说，是舒尔茨创造了星巴克奇迹，让美国人告别了喝马尿、喝污水的劣质咖啡时代，也使得星巴克成为新兴的美国文化象征，成为世界品牌价值成长最快速的企业，成为咖啡界不折不扣的广告牌企业。2、品牌核心——口碑创造金字招牌在国际知名品牌中，星巴克算得上是后起之秀，进入20世纪90年代，它通过股票上市和低成本扩张，已经发展成当今国际最著名的咖啡连锁店品牌。与一些奢侈品不惜版面、时间、金钱进行品牌传播不同的是，星巴克几乎很少投放广告。过去20年，星巴克在广告上的支出大约为2000万美元，平均每年仅100万美元。而宝洁公司仅是旗下纸尿裤品牌“帮宝适”每年的广告支出就达到3000万美元。然而，鲜做广告宣传的星巴克从来不缺少传播。只是他们更看重“口碑相传”的效应，看似缓慢而繁琐，却也稳固与长久。“进来一个，抓住一个；抓住一个，巩固一个；巩固一个，发展一批。”星巴克的创始人霍华德·舒尔茨经常说，星巴克是以一种商业教科书上没教过的方式创立了自己的品牌。一般的企业做品牌，常常是采用一点对多点的“广播”模式，这种做法的特点是见效快，当然失效也快，而且耗资多。星巴克则利用一种原始的看起来相当缓慢的一点对一点“窄播”模式，这种做法的特点是见效慢，当然失效也慢，而且花费小。勿庸置疑，从市场品牌传播的角度来看，星巴克的成功可说是一个经典的口碑创造品牌的案例。星巴克这个名字来自于麦尔维尔小说《白鲸记》，本身就暗含着品牌定位和目标顾客群的定位。星巴克文化属于美国大众文化的一部分，是美国大众文化中的精英文化。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位，读者虽然不多，但都是受过良好教育、有一定社会地位、有较高收入、有一定生活情调的人士，星巴克的顾客定位就是这样一类人群。星巴克靠的是这些有身份有地位的目标顾客的口碑效应。为了赢得顾客的好口碑，作为市场上主要针对中高端用户的品牌，星巴克利用各种机会、各种渠道传播着自己对产品品质近乎苛刻、完美的要求。首先在产品设计上，星巴克公司将咖啡豆按照风味来分类，让顾客可以按照自己的口味挑选喜爱的咖啡。口感较轻且活泼、香味诱人、并且能让人精神振奋的是“活泼的风味”；口感圆润、香味均衡、质地滑顺、醇度饱满的是“浓郁的风味”；具有独特的香味，吸引力强的是“粗犷的风格”。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克十分清楚员工是星巴克的品牌大使和行销人员，比传统的广告更能生动地向顾客传达星巴克的品牌形象。因此舒尔茨另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将用于广告的支出用于员工的福利和培训。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实受益匪浅。星巴克的员工们首先要煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。比如煮咖啡时，豆子要确保新鲜、磨的方法要正确、水量要适中、水质要好、时间要恰当，等等。否则，只要有一个环节出现问题，就有可能改变咖啡的纯正味道。星巴克每一位员工通过培训懂得：可能今天你面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。员工们还接受“大胆地与顾客进行眼神接触”的训练学习，这使得星巴克与顾客的互动具有一种类似于一见钟情式的独特的情人般的暧昧关系。这种深入的交流有时还会造成这样一种后果，当一个星巴克的咖啡生换到了另一个星巴克店，他的某些老顾客也会随着他更换店面。透过员工与顾客之间这种一对一的互动，赢得信任与口碑。这种做法既经济又实惠，正是星巴克的独到之处！如何检验“为客人煮好每一杯咖啡”呢？星巴克建立了一系列考评机制，其中尤以“神秘顾客”为最有特色。就是除了通常的理论知识考察和实际操作考察外，他们委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客，来到各星巴克咖啡分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全方位考察，然后结合业绩综合考虑，才决定某店的服务质量如何、某店员能否升迁等等。星巴克人认为自己的咖啡只是一种载体，通过这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。这种格调就是“浪漫”。星巴克努力把咖啡变成人们的一种情感经历，将普通人变为咖啡鉴赏家，把顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化……在这种时尚且雅致、豪华而亲切的浓郁环境里，人们可以在繁忙的工作之余放松心情，稍事休息或是约会，获得心理上的莫大满足。咖啡对他们而言，已经成为一种传递文化的符号，一种沟通心灵的道具。为了营造良好的氛围，星巴克的经营者努力将店面打造为生活中的“第三空间”，意即除了工作单位和家庭之外的第三个经常要去的地方，而且，一杯咖啡从开门一直喝到打烊，不会有人去打扰你。像这样提供一个无人打扰的环境也是星巴克赢得人心的一种策略。为了打造好“第三空间”，星巴克选址极为挑剔，绝大部分店面都选在了大饭店、大商场等高档区域。这是“第三空间”的无形的围墙，围墙保证了星巴克的高贵品质，为星巴克披上了时尚和高品位的外衣，也使得星巴克和巷道中散乱的咖啡馆严格区分开来。明亮的落地玻璃窗增加了星巴克的通透感，使这个空间脱离了一般咖啡馆的神秘和暧昧。在环境布置上，无论是其起居室风格的装修，还是仔细挑选的装饰物和灯具，煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，都是顾客熟悉的、感到舒服的声音，都烘托出一种“星巴克格调”。音乐在星巴克已经上升到了仅次于咖啡的位置，因为星巴克的音乐已经不单单只是“咖啡伴侣”，它本身已经成了星巴克的一个很重要的商品。星巴克播放的大多数是自己开发的有自主知识产权的音乐。迷上星巴克咖啡的人很多也迷恋星巴克音乐。在美国，星巴克将这些音乐摆到了货架上并且不断更新，这为星巴克带来了不菲的收入。星巴克还提供一项“咖啡教室”的服务，即如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡师傅会耐心细致地讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体味到星巴克所宣扬的咖啡文化。而与此同时，真正的赢家却是星巴克。可以说，星巴克的这个目标实现了，因为有相当多的顾客一月之内十多次光顾咖啡店。事实上，这种看似原始、笨拙的传播方式的力量是惊人的，星巴克正是通过口碑营销传播走出了一条符合自己的独特道路。3、品牌国际化——一种生活方式的全球读本15年前，舒尔茨买下西雅图一家名叫星巴克的小咖啡馆，然后像奥黛丽·赫本主演的《窈窕淑女》中的教授一样，把丑小鸭调教成全美“领先的零售商、美味蛋糕的提供者及独具魅力的咖啡品牌”。如今，星巴克的全球化扩张速度最让《财富》、《福布斯》等顶级刊物津津乐道，仅仅15年的时间，就从小作坊变成在全球四大洲有万余家连锁店的企业，成为国际最著名的咖啡连锁店品牌，创造了一个企业扩张的奇迹。星巴克国际化扩张的速度确实是非同寻常，但是更特殊的是其推动品牌走向国际化扩张的方法，靠的不是大规模的市场宣传，也不是高额的投入，而是添加在咖啡豆中的一种特殊的配料：人情味儿。星巴克一直以来十分强调与顾客的沟通，建立良好关系，传递人情味儿。它与顾客建立关系的地点就是星巴克咖啡店，这里不仅有优质咖啡、糕点，更有热情的伙伴，真诚的服务，优雅的设计，精致的壁画，柔和的音乐等。每一杯咖啡都表现了星巴克的品质、真诚和交流，这是典型的个人化沟通，是一种相向的感觉及文化经验。咖啡馆是一个很好的角色，代表了一种生活方式，而且这种生活方式越来越受欢迎。任何一个人都可以把星巴克称为“我”的“第三生活空间”，可以独自享受，也可以与最亲密的朋友一起享受，可以随意谈笑，可以歇息，可以讨论商业话题……现代人需要这样的一个空间来整理心情，来接触有着相同人生情调及社会价值观的文化体验，而星巴克的咖啡文化恰恰适应了现代社会的这种需要。1996年，星巴克开始向全球扩张，它第一个海外连锁店选址在日本的东京。在日本这个全民皆习惯饮用绿茶的地方，星巴克靠着“成为生活的一部分”的理念再次获得成功，日本的成功证明，这个理念适用于不同的文化。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，随后延伸至包括中国台湾和大陆的亚洲13个区域市场。1998年，星巴克并掉了英国的“西雅图咖啡公司”，并接收了该公司的60家店，现已扩增至300家。2001年，星巴克首度跨入欧洲大陆，在瑞士苏黎世开设欧洲第一店，不久，又进入已拥有300年以上咖啡馆历史和“咖啡文化”的维也纳。2002年，陆续挺进西班牙、德国。2001财年，星巴克的利润攀升了32％，达到1．812亿美元，销售收入为26亿美元。这其中84％是由星巴克公司直接操作的连锁店赚取的。其余的利润主要是来自商业结盟、颁海外经营许可证、进入食品超市和仓储市场、直销等业务。2002年上半年，星巴克平均每周服务的顾客高达1800万人次，几乎每天都有一家新店开张，已经在四大洲拥有分店。要想确切地知道全球到底有多少家星巴克咖啡店是一件困难的事，因为全球每天都有新的咖啡店开张——光在中国的上海，每月就有一家新的星巴克咖啡店开张。在国际化拓展过程中，星巴克也会在国际化和本地化体验之间寻求一个自然的融合。例如：在东京、维也纳、或雪梨，无论是咖啡产品组合，或是其它饮品，星巴克所提供的服务，基本上差别不大。典型的星巴克产品组合约有20～25种咖啡，每种咖啡都赋以诱人的名称，如：巴西伊波尼玛．波本咖啡、可摩多龙调合咖啡……等等。产品来源则由盛产阿拉伯高级咖啡豆的原产地进口，如：拉丁美洲、非洲和印度尼西亚。店内亦提供各种不同的高档调合咖啡、茶饮料和点心，如：法布奇诺咖啡、大佐茶…等。在中国，比如成都等城市，它在星巴克原来的气氛框架下加入一些当地的文化特色，在糕点、饮料上也会加强当地因素的体现。与此同时，星巴克对开店选址也极为重视。例如：星巴克在维也纳的店，设于市中心老区，隔邻即为闻名全国的歌剧院；在东京则设于最精华热闹的银座区，现在该区已有14家店；在上海只要是最繁华的地段，就能找到星巴克的影子。美国达特茂兹商学院教授卡文·凯勒，曾于90年代中期担任星巴克的顾问，他评论道：“选对开店地点是星巴克成功的关键之一。在澳洲，他们采用的策略跟在美国如出一辙，而且十分成功，也就是在市区精华地段密集展店，直至毫无空间让竞争者介入。”由于星巴克的全球性品牌背景特殊，无论到哪个国家或区域市场，往往都能吸引到当地最有实力、且能凝聚共识的合作伙伴。例如：在瑞士、奥地利和亚培提特集团（AppetitGroup）合作，在以色列和德雷克集团（DelekGroup），在韩国和兴思格百货集团（ShinsegaeGroup）、在台湾和统一企业集团试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]