张瑞敏商道真经(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：赵子仪

出版社：新世界出版社

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张瑞敏商道真经试读：

张瑞敏如是说：“做一个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就争第一！”

精彩解读

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，该厂成立于1955年，是由青岛二轻局家电公司联合组织起来的一个手工业生产合作社。随着国民经济的改组和调整，逐渐过渡为合作工厂。当时主要生产交直流电动机、电葫芦，并研制了民用吹风机、小台风扇，由此跨进家用电器工业的领域。为了开发新产品，该厂于1979年3月先后研制出单缸洗衣机和滚筒洗衣机，为进一步发展家电业奠定了基础。但终因产品外观粗糙，质量不高，换代缓慢，在同行业中面临被淘汰的命运。

1980年3月，经青岛市二轻局批准，青岛东风电机厂、青岛工具四厂合并成立青岛日用电器厂。1984年，由于成功引进德国利勃海尔电冰箱生产线，改组成立海尔集团公司，在不到16年的时间里，海尔在张瑞敏的带领下，从无到有、从弱到强，创造了享誉海内外的卓越业绩，这一切都得益于张瑞敏敢为天下先的开拓精神。

张瑞敏刚上任的时候，厂子的状况举步维艰，一个工人的月收入还不到40块钱。截止1984年，该厂年亏损额达147万元，出口几乎为零。为了扭转这种局面，使产品在市场上得到认可，张瑞敏做出了一个勇敢的决定——亲自到北京轻工部引进项目。

在一个异常寒冷的冬天，张瑞敏赶到火车站买票，由于天气恶劣，没买到坐票，情急之下，他只好带着板凳上了火车，连夜赶到北京。当张瑞敏马不停蹄地赶到开会地点，向轻工部的同志说明来意的时候，对方惋惜地告诉他：引进项目已经名花有主了。

张瑞敏并没有因此而放弃，因为当时国家项目定点还没有宣布结束，张瑞敏觉得，自己还是有希望的。于是，他决定一直等下去。果然，幸运之神垂青了他。当时，德国利勃海尔项目来得稍微晚了些，正好与张瑞敏不期而遇。张瑞敏坚信，这个项目将会改变整个青岛市轻工业状态。

但是，事情并没有张瑞敏想象得那么简单。原来，利勃海尔项目需要900多万元的贷款，对于当时的企业来说，无疑是一个天文数字，几乎没有人有勇气去承担这个重任。局长直截了当地对张瑞敏说：“我想派你去电器厂干。我知道这很难为你。可是我把局属厂子里的几十个厂长挨个都考察了一遍，没有一个合适人选。”

于是，张瑞敏临危受命，尽管自己对接下来将要面对多大的困难和压力并没有太大的把握，但他还是决定拼一回。张瑞敏说：“做个勇敢的拓荒者，要么不干，要干就要争第一！”。他向全厂干部员工表明了决心，整整1000个日日夜夜，张瑞敏大部分时间都是在厂里和出差的路上度过的。

时过境迁，当张瑞敏把当年悉心保存下来的工厂照片和录像资料片展示给大家看的时候，谁又能想到，今天叱咤风云的首席执行官，当年竟然在这样艰苦的条件下，创造了人生的奇迹！

智慧小语

作为海尔的领头人，张瑞敏敢为天下先的拓荒精神值得每一个创业青年学习。这世上本没有路，走的人多了也就成了路。一个人能否获得成功，关键在于开拓进取，只要认准目标，想别人之所不想，作别人之所不做，就能开拓出别样的人生！人生最大的快乐是创造

张瑞敏如是说：“人生最大的快乐莫过于创造，只有创造性劳动才能使你真正感受到你存在的价值，真正体会到大脑灵感的闪念。”

精彩解读

创业初期的海尔，可谓举步维艰。张瑞敏在回忆早年创业的情景时，曾经做过这样的比喻：“创业就如同爬雪山，如果你坚持住，便可到达成功的顶峰。但一停下就会窒息倒下。如果你真想休息一下，就会被市场所淘汰。我们只有创业、没有守业，不可能守，你也守不住。”

创业初期，为了改善工人的生活水平，为工厂增收，张瑞敏决定远赴德国考察。一天晚上，恰逢德国当地一个盛大的节日。天空中燃放着绚丽的焰火，陪同张瑞敏的德国人指着焰火说：“这是从中国进口的烟花。中国的工业落后，但你们祖先的四大发明非常棒！”说者无意，听者有心，张瑞敏感到自己的心被深深地刺痛了，他想：难道我们只能躺在祖先的功绩谱上坐享其成吗？中国一定要有属于自己的世界名牌！一种强烈的责任和使命感在张瑞敏的内心升腾。

从那一刻起，张瑞敏所要营造的，已经不再是一种单纯的技术或产品，而是一个民族品牌，一个支撑中国民族工业走向世界的品牌。张瑞敏认为，假如由自己造出来的产品能在德国市场甚至世界市场上畅销，那么海尔就为民营企业树立了良好的学习榜样和借鉴经验。张瑞敏说：“人生最大的快乐莫过于创造，只有创造性劳动才能使你真正感受到你存在的价值，真正体会到大脑灵感的闪念。”

张瑞敏不仅想到了，也做到了。经过短短15年的时间，海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。到1999年，海尔产品包括58个大门类、9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长，1999年，集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。近年来，海尔地产开发卓见成效。海尔家居集成、整体厨房、海尔U-home等整个海尔产业体系成为中国地产界关注的中心。海尔地产将开拓一条“集成创新，倍速崛起”之路。

智慧小语

创造是实现人生价值的重要途径，一个带有创意的设想或大胆的尝试，往往来自于一次不经意间的灵光闪现，只有及时将智慧的火花凝固下来，将其付诸实践，接受岁月的打磨与考验，才能最终收获创造带来的成果！先难后易，不断攀登

张瑞敏如是说：“做企业，既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。集中力量局部突破，在不断提高中再进一步推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推广。”

精彩解读

创业之初，海尔的总体实力还很薄弱，很难与一些国有大公司相提并论。但张瑞敏认为，只要集中力量做一件事，并把它做得细致精准，就可以趋利避害。张瑞敏曾经用“画圆圈”的比喻来描述海尔的发展战略：“把自己比作是一个圆圈，圆圈的外面对你来说是未知世界。你学习越多，就相当于你自己这个圆圈越大，你所接触到的未知世界面积就越大。”张瑞敏认为，从国际市场一体化的局势来看，海尔尚且处于“敌强我弱”的态势，但如果按照“画圆圈”的战略发展，就可以转化出无数个局部的“我强敌弱”之势。

张瑞敏进一步分析到，中国的大部分企业占领市场，都是采取先易后难的做法。先去东南亚比较穷的地方，那里的人对技术不苛刻挑剔，也没有技术认证。而海尔的做法恰恰是先难后易，张瑞敏解释说：“这样做是为了增加我们产品的竞争能力。我们先到美国、德国和日本，到这些国家去是比较麻烦的，没有一年甚至更长的时间，是很难进去的。”

具体来说，海尔最初的冰箱技术是从德国引进的，因此，海尔冰箱出口的第一个国家也选择了德国；海尔的洗衣机技术是从日本进的，出口自然首选日本。进入德国和日本市场就等于站在了家电市场的最前沿。如果不想原地踏步，继续向上攀登，就要得到这两个家电大国的认可，在此基础上，进入其他国家也就不是什么难事了。张瑞明说：“做企业，既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。集中力量局部突破，在不断提高中再进一步推广。市场也是这样，在某个地方做成了，再大面积推广。”

在具体操作的过程中，张瑞敏也曾遇到了很大的困难。1990年，海尔率先走出国门，将自己制造的产品输出到德国，这期间经过多项工序严格检验，差不多用了一年左右的时间，过程非常艰难。一开始，德国市场对于海尔的产品并不认可，于是，张瑞敏就把商标揭掉，让他们来挑，为了证明产品的质量，张瑞敏把冰箱像洗淋浴一样吊起来，在所有地方都喷上水，喷完之后通上电，看会不会漏电。就是这样，通过先难后易，不断向上攀登，最终赢得了国际市场的认可。

另外，张瑞敏带领海尔进行市场开拓时，并不是一下子涌入市场，而是针对不同区域的消费需求，根据不同的特点来制定不同的介入策略。如果哪个产品在本地市场受欢迎，就让它做纵队的排头兵，它站住了，其他的再跟进。例如在美国，张瑞敏先让冰箱介入；在东南亚，让洗衣机先介入。这样做的好处是，产品进入以后受到的阻力相对比较小，而且一旦遭遇失败，也不会造成很大的波动。

截至目前，海尔产品已出口到世界上160个国家和地区，其中60%以上在欧美地区销售，海尔因此成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。

智慧小语

先难后易，既需要有创新的思想，又需要有敢于尝试的勇气，找准突破口后，知难而进，大举进攻，进而增强产品的竞争力，为全面占有市场做好准备。齐聚人心，中德合作

张瑞敏如是说：“我当时的目标只有一个，那就是凝聚人心，让员工对企业充满信任。”

精彩解读

张瑞敏刚上任时，正值春节前夕，厂里负债累累，连发工资都成问题。厂领导听说附近农民办乡镇企业赚了钱，就到生产大队去借钱。可连续借了3个月，人家也不愿再借了。1985年春节，张瑞敏想方设法给每个员工买了5斤鱼作为奖金，员工怎么会想到，张瑞敏为了这笔“奖金”，坐在没有挡篷的三轮车车斗里，顶着寒风，连夜赶到20里以外的大山大队“磕头”求援，就这样，终于把员工们的工资和“奖金”借了回来。张瑞敏说：“我当时的目标只有一个，那就是凝聚人心，让员工对企业充满信任。”

过年发“奖金”的消息在厂里一经传开，大家都奔走相告。五斤鱼作为“奖金”虽然微不足道，却让员工们感觉到新领导是实心实意关心他们。“领导敢为大家借钱过年，咱们也要争口气，好好跟他干，挣了钱把钱还回去。”这样的话在厂里迅速传开，张瑞敏向员工们献上爱心，赢得了员工的信赖和支持，全厂职工的凝聚力空前之强。

1985年，中国一共有41家电冰箱定点生产厂家，其余40家生产的全部是三星级产品，在当时销售很火爆。张瑞敏却利用利勃海尔的生产线把目标瞄准在四星级冰箱上，要造出全亚洲第一台四星级冰箱，以高起点竞争市场。

从1985年2月起，张瑞敏东奔西走凑足资金之后，在短短一个月的时间，厂房改建完成；两个月的时间，19条生产线全部安装完毕；又用一个月，装配线上就源源不断地生产出全亚洲第一批四星级电冰箱。冰箱下线之后，定名为“琴岛-利勃海尔”，并成功地设计了象征中德合作的儿童吉祥物，寓意中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气、拥有无限美好的未来。

然而，“琴岛—利勃海尔”冰箱上市之后，却是一台也卖不出去，主要是因为当时亚洲仅有这一种四星冰箱，与市场上主打品种两星、三星冰箱相比，让消费者搞不清区别；而且，它高达1560元的售价与700多元的其他冰箱相比，更是让消费者望而却步。

这种窘况，对于计划经济下专事生产的企业来说，无疑是一个始料未及的难题。就在众多企业还没有意识到市场导向性的时候，张瑞敏开始思考如何才能突破市场壁垒。他带着员工们到商场现场搞营销，把自己的冰箱同日本的冰箱放在一起，用温度计向顾客展示两种冰箱的制冷能力；还从食品保鲜角度向顾客介绍，四星级冰箱强大的制冷能力对食品保存的好处。

张瑞敏等人没有白忙碌，有顾客当场就买下“琴岛——利勃海尔”冰箱，市场的坚冰就这样被击破了。“琴岛——利勃海尔”冰箱逐渐畅销，供不应求。

智慧小语

创业之初的企业，可以没有雄厚的资金、高端的技术、超强的市场竞争力，但无论如何都不能失去人心。只有凝聚人心，使之团结一致，才有可能在一张白纸上勾画出最美的蓝图，才有可能靠拼搏、进取开拓出一片属于自己的事业。把学问转化为行动

张瑞敏如是说：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。”

精彩解读

钻研与学习，是一个成功的创业者必备的素质之一。张瑞敏自幼喜欢读书，对知识有着浓厚的兴趣，他常常拿工厂废弃的机器零件搞发明。由于勤学上进，渴望掌握一门良好的技术，张瑞敏报考了夜大，专攻机械制造技术。白天他要在工厂上班，下班后就走几十公里路去夜大。他把知识融会贯通，经常利用课余时间做实验，由自己亲手操作的一系列技术改良项目给周边一些濒临绝境的小厂带来转机。

成功创业后，张瑞敏仍然没有忘记提高自身的知识修养，他不断地把知识转化为行动，使企业在市场竞争中占得先机。除了每天的工作之外，张瑞敏最大的业余爱好就是读书，看到对管理有用的章节，他就会复印下来，在旁边写上自己的感受，提炼出对海尔的现实指导意义，然后发给每个中高层管理人员讨论。每周六上午是海尔中高级经理人的培训会，雷打不动，据说，张瑞敏如果出差的话，也是以星期六上午为中心，比如星期六下午走，下个星期五晚上回来。张瑞敏要求内部每个部门，每个人，都要有自己学习的母本。

1995年12月，张瑞敏攻下了中国科技大学工商管理硕士。他认为，学习的压力首先来自市场，现在的市场需要决策人具有较高的综合素质，只有抓紧每一分钟时间来提高自己的综合素质，使自己的知识水平、认识能力、判断能力都进入一个高层次上，才能适应市场的变化。张瑞敏说：“我觉得每一个海尔员工都应该不断提高自身素质，不做木桶中最低的那块，使海尔集团这支联合舰队成为名副其实的、真正素质高的战斗集体。”1998年的时候，他用《第五项修炼》一书推动了海尔的学习型团队建设，可见，海尔学习之风的兴盛和领先。

一直以来，张瑞敏比其他企业家更早地接触到西方的管理思想和管理实践，比如《世界是平的》进入大陆之前，他就买到了台湾出版的繁体版。从哈默尔、波特、韦尔奇到杜拉克，他海纳百川般地去吸纳国外优秀的管理思想，为我所用。他研究松下、戴尔、GE等国外成功的企业的管理实践，并从中国传统文化中吸取智慧。他表示：“对我而言，学习是终生的事情。我的许多重大决策都直接来源于学习和研究。”

张瑞敏在接受某杂志记者访问中说：“中国企业的领导人，有一个比较致命的问题，不太肯学习。一个人一旦丢失了属于自己的东西，就可能失去一座金矿。学习的过程，就是开采金矿的过程。通过多观察、多吃苦、多研究，就能把学问迅速转化为行动，也是最终的竞争优势。”另外，张瑞敏还认为，领导者和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外，用他自己的话说，“8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。多观察、多吃苦、多研究，就能把学问迅速转化为行动，也是最终的竞争优势。”

多年以来，张瑞敏凭借自己不断地学习，一点一滴地提升了企业管理的水平，使海尔由一个亏损147万的小厂变成了营业额过千亿的集团。

智慧小语

知识改变命运，知识是人类的营养品。张瑞敏对知识的学习和行动能力让海尔永远领先一步，被称为单枪匹马地改变中国没有国际品牌的历史。我们在工作与生活中都离不开知识的运用。在运用知识的同时，知识工作者不可避免地会遇到为了绩效而自我加压。人们通过知识不但可以进行自我约束，也能更有效的提高自身工作能力和生活水平。每天比昨天做得更好

张瑞敏如是说：“在今后的发展当中，我们的口号是要能够做到由小到大，不是指企业，而是指每个人由小到大，今天你发挥到十，明天能否提高到十一？每个人天天都在提高，这个企业将无往不胜。”

精彩解读

海尔的发展速度令许多人拍案称奇，但张瑞敏却认为，不能孤立地看待量的增长，对于海尔成功的创业之路，要换一个角度来审视。有人曾经问过张瑞敏，海尔何以二十多年来一直保持超高速增长，海尔比其他企业的优势在哪里？张瑞敏的回答是，海尔的员工每天都有创新进步的信心。

张瑞敏上任之后，给每个员工制定了每天可操作的进步目标。为了做好每一个产品，张瑞敏要求员工“每天比昨天做得更好”。他打了一个很形象的比喻，把一块钱存到银行里，如果它的利率是1%，按复利计算，到70天的时候，连本带利就变成两块钱。如果每天工作都能比昨天高1%，70天以后工作效率就会提高一倍。因此，每一位海尔员工每天都要把每一件事做到位。张瑞敏回忆说：“我1984年12月去的这个厂，一年之内派去了四位领导，前三位都没能呆住。我这第四位也不愿去，当时我是青岛家电公司副经理，我不去就再没人去了。欢迎我的是53份请调报告。上班8点钟来，9点钟就走人，10点钟时随便往大院里扔一个手榴弹也炸不死人。到厂里就只有一条烂泥路，下雨必须要用绳子把鞋绑起来，不然就被烂泥拖走了。我想，资金没有，可以弄到；产品没有也可以生产出来；但信心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人就搬出过去订的一人高的规章制度；我没让他们多订条文，只制定了13条，最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。这些最基本的没有，其他更是空的。”

在张瑞敏看来，在创业的过程中，资金、设备、技术都排不到前面去，成功的道理只有一条，就是把每个员工的积极性都调动起来，使集团产生一种强大的凝聚力。张瑞敏制定的13条规定还包括“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”、“不准哄抢工厂物资”等。或许这13条规定在今天的人看来，简直是不可思议的事情，在工作时间抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工人！可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象中国工人的整体素质水平。而张瑞敏的创业之路正是从这13条开始的。

张瑞敏认为，企业的发展目标不论有多远大、多宏伟，归根结底还是要落实到每天的目标累积，海尔二十多年来的高速发展，最主要的就是靠创新。创新的主体是人才，海尔从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。从创业之初的13条规定，到海尔后来的“以人为本”，张瑞敏这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你的一种信任。张瑞敏在谈到海尔未来发展时表示：“在今后的发展当中，我们的口号是要能够做到由小到大，不是指企业，而是指每个人由小到大，今天你发挥到十，明天能否提高到十一？每个人天天都在提高，这个企业将无往不胜。”

智慧小语

不积跬步，何以至千里。企业发展靠数量推进速度不会持久，必须要抓基础工作，每天进步一点点，每天实现一个目标，逐步把人员素质推上去，甚至是“逼”上去，唯有如此，创业的道路才会是一马平川，成功的辉煌才会指日可待。慎于首，首战必胜

张瑞敏如是说：“我们吸取上一次洗衣机项目的教训，以‘产品出世即要领先，争取占据主动权’为原则，考虑到四星级电冰箱更适合中国家庭生活需要，经慎重考虑和西德利勃海尔公司签订协议，合作生产四星级高档电冰箱。这在当时中国乃至亚洲尚属第一家。”

精彩解读

1984年，张瑞敏在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个国际先进的设备。经过大量市场调查分析，张瑞敏看到，国内电冰箱行业尚属起步阶段，电冰箱在中国家庭中的普及率还相当低，但随着人民生活水平不断提高，老百姓对电冰箱的需求会越来越大。因此，他果断地决定彻底退出洗衣机市场，转产电冰箱，张瑞敏非常清楚，转产电冰箱搞好了，意味着公司将以崭新的面目出现在市场上，赢得消费者；不会重蹈覆辙。于是，张瑞敏采取了“慎于首，首战必胜”的战略，也就是起步虽晚，起点要高，从而生产出了亚洲第一台四星级电冰箱。张瑞敏解释说：“当时国内已有40家电冰箱生产定点厂，产品全部为三星级以下档次的电冰箱，我们吸取上一次洗衣机项目的教训，以‘产品出世即要领先，争取占据主动权’为原则，考虑到四星级电冰箱更适合中国家庭生活需要，经慎重考虑和西德利勃海尔公司签订协议，合作生产四星级高档电冰箱。这在当时中国乃至亚洲尚属第一家。”

在高起点的电冰箱行业站稳脚跟之后，海尔加大力度开拓市场。张瑞敏说：“刚开始干冰箱的时候，上边就下指令说国产化率必须达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，按照这样的百分比去做，我们的质量就全完了。所以我们没有理会，90%都是国外的部件，这事是被批评了的。但我们要拼市场，并不是简单地服从上级。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有认识清楚。当时压力很大，如果按上边的批示办，电冰箱的质量肯定难以保证。所幸的是，正值计划经济向市场经济转轨时期，政府对企业的直接管理行为正在逐渐减弱。”

正是由于这种超前的质量意识，海尔在1988年电冰箱国优评比中，拿下了中国电冰箱史上的第一枚金牌；不但经受住了1989年波及全国的降价风潮的考验，而且由于产品的高质量，反而逆市涨价10个百分点，涨价后产品仍然供不应求。

智慧小语

慎于首，首战必胜。这是张瑞敏成功创业的法宝，也是令许多企业望尘莫及的战略气魄。起步不怕晚，只要起点高，并且敢于创新，独辟蹊径，就可以在创业的过程中后来居上，赢得商机。挥大锤的企业家

张瑞敏如是说：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了大功的。海尔砸冰箱这个举动，可以说在中国的企业改革当中等同于福特汽车流水线的改革。”

精彩解读

在海尔中央研究院正门前，矗立着一块“灵慧石”，是海尔工业园里的一处人文景观。而矗立这块石头的深意，正是为了激励所有海尔员工积极进取，开拓创新。张瑞敏借用《灵慧石志》这本书解释了这块石头的寓意：“石从山中来，金石琢磨，日夜加工而成球，径1.58米。球动静随机，静时与基础成黑白两色，以示有无相生之意；动之以力，可求水流慧海，灵机闪动，故名灵慧球。”张瑞敏希望借此提醒海尔人：要以不可思议的速度发展。而海尔从创业至今，正是沿着张瑞敏创新进取的思想一步步发展起来的。

最初创业的时候，张瑞敏几乎是赤手空拳，无论是资金、人才还是技术，海尔都十分匮乏。由于不是国有企业，不能得到银行的贷款，也不可能分配来大学毕业生，也就是说，海尔当时的一切资源近乎为零。但张瑞敏就是靠创新，从无到有，从弱到强地逐步发展了起来。海尔的成功之处在于，它树立了创新无止境的观念，强调创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

1984年，海尔生产的电冰箱中有一部分不符合质量要求，当时有的职工认为，海尔生产的电冰箱，在短缺经济时期供不应求。只要尽快生产出来，有点小毛病都有人要，因此，对于生产线上一些小的缺陷麻痹大意。在张瑞敏的观念里，有缺陷的产品就是废品，如果便宜处理了那批冰箱，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，张瑞敏坚决不能允许这样的事情发生在海尔。于是，张瑞敏当即决定砸掉76台不合格的冰箱，以此树立员工的质量意识。对张瑞敏的做法，当时有很多人都持反对意见，他们认为在冰箱凭票供应的时代，张瑞敏没有抓住赚钱的好时机，76台不太好的冰箱处理给关系户做人情，也比白白砸掉合算。但张瑞敏的信念毫不动摇，他准确地预见到，企业领导人是要承担起预见明天的责任的，冒险的代价有时候是必须的。这在当时不能不说是一个壮举，张瑞敏也因此被人们戏称为“挥大锤的企业家”。至于那把著名的锤子，海尔直到今天都把它摆在展览厅里，让每一个新员工参观时都能牢牢记住这件事。回忆起当年的砸冰箱事件，张瑞敏说：“我首先要求所有的人都来参观，然后要求谁做的这个冰箱谁自己把它砸了。许多老工人都流泪了，因为那时候，工人都开不出工资。我到这个工厂来时，一开始的几个月，都是到农村生产大队去借钱。借到第四个月份，人家怎样也不肯借给我们了。就在这种情况下，我说即使我们明天没有钱也必须把它砸了，因为如果我们放行了这些产品，就是放松了质量意识。”1999年9月28日，张瑞敏在《财富》论坛上说：“这把大铁锤为海尔今天走向世界是立了大功的。”“海尔砸冰箱这个举动，可以说在中国的企业改革当中等同于福特汽车流水线的改革。”

对于创新的理念，张瑞敏有自己独到的见解，他曾以《创新无止境》为题，写下这样的文字：“昨天，我们还在为新世纪的到来而憧憬；今天，当我们站在新世纪的门口，想象中的画面已经变成看得见摸得着的存在。太阳每天都是新的，新经济下没有旧经济，只有守旧者。面对充满挑战和希望的明天，我们只有不断创新，挑战满足感，才能超越自我。我们因创新精神赢得世界的瞩目，我们仍须用不断地创新来赢得新世纪的辉煌。”

智慧小语

俗话说：不破不立。没有摒弃与改造，就不可能获得创新与突破。在创业的过程中，敢于打破陈旧落后的观念，从自己身上“开刀”，才能找准问题的关键所在，寻求改变。正是张瑞敏当年掷地有声的一把大锤，砸出了海尔未来的一片大好前景；也正是张瑞敏敢为天下先的创新精神，铸就了海尔的辉煌。海尔是我生命的一部分

张瑞敏如是说：“海尔，已经成我生命的一部分。”

精彩解读

一场砸冰箱事件之后，不仅将海尔注重产品质量的高大形象树立了起来，也使海尔成为了注重质量的代名词，确立了张瑞敏在海尔不可撼动的绝对领导地位。

从此之后，张瑞敏用了七年的时间全面抓质量管理，专心做冰箱，在同行业超规模生产、向彩电等暴利行业转型时，张瑞敏带领海尔抵制住诱惑，坚持按自身生产能力出货，成为第一家通过ISO9001体系认证的中国企业。

二十几年后的今天，海尔已经跻身于世界100强企业，但海尔人依然视产品质量为企业的长寿基因，他们说，是当年的那把铁锤砸出了全厂的质量观，砸出了叱咤风云的海尔。

谈到当年的砸冰箱之勇，张瑞敏诙谐地说：“现在想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是那么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台啊。”

曾经有一首流行歌曲叫《走钢丝的人》，用来形容张瑞敏的创业之路再合适不过。在张瑞敏看来，企业家做企业也必须像走钢丝一样，每天都要寻找走钢丝的感觉，一旦哪天没有了走钢丝的感觉，那么企业差不多就完了。这种危机意识让海尔前行的脚步更稳健。

当年，张瑞敏到电冰箱总厂上任，有一部分原因是迫于上级领导的压力，他当时还曾和主管领导说好只做两年，一旦“利勃海尔”的项目步入正轨，他还回青岛家电总公司做副经理。当时的张瑞敏对如何管理好一个600多名员工的大厂并引导其摆脱困境并没有经验，他购买了大量管理类的图书和国外企业家传记加以学习，并为带领工厂走出困境使出浑身解数。几个月后，工厂起死回生，并在第四年依靠“琴岛——利勃海尔”电冰箱将产值突破2.5亿元，创汇2000万美元。

海尔站起来了，而张瑞敏“回去”的愿望也成为一个梦想。他发誓决不能让一手创立的牌子毁掉。二十几年来，张瑞敏将自己的全部心血倾注在海尔身上，正如张瑞敏所说：“海尔，已经成我生命的一部分。”

今天，张瑞敏回忆起多年来的奋斗历程，坦言自己没有任何前人成功的经验可资借鉴，只能靠在不断的“否定和自我否定”的痛苦过程中去领悟。张瑞敏说：“搞企业，如果悟不出来，没用；别人告诉你也没用。张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。我时时刻刻在琢磨。别人看着我们很风光，但是我们自己知道，和索尼、通用这样的巨头相比，这个差距是巨大的。而当越接近他们时，就越会感到：每前进一步都非常困难！”

如今，海尔已经是世界100强企业之一，他希望能够带领海尔超越伊莱克斯，成为第一白色家电企业。因此，张瑞敏还将继续在“走钢丝”的历程中孜孜求索。

智慧小语

信仰与追求是人生的咏叹调，激励着人们不断地超越自我，实现一个又一个奇迹。张瑞敏在创业之初就将海尔视为自己生命的一部分，这是多么令人感动的胸襟与气魄，只有将事业融入自己生命底色的人，才可能在人生的舞台上挥洒出一片绚烂的天地。第二章东方亮了，西方再亮——张瑞敏论企业战略“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”靠合适的时机进入

张瑞敏如是说：“我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”

精彩解读

海尔在核心主业之外每确定一步发展战略，都会引来“海尔转型”的议论。从1985年开始，海尔成功引进冰箱技术，到1987、1988年的时候，市场上根本就买不到冰箱，严重供不应求；1991年，海尔再次进入空调行业，市场效果空前，到了1996、1997年，空调几乎脱销，海尔的每一次战略制定都赶上了发展时机。有人不禁要问，张瑞敏凭什么认定海尔的现实机遇和产业机会呢？对此，张瑞敏做了这样的回答：“如果有50%的把握就上马，有暴利可图；如果有80%的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100%的把握才上马，一上马就亏损。我们的原则是，靠合适的时机进入，不断地在行业中集中自己的优势，提高产品或服务的质量。”

诚然，并非所有的企业都有海尔这样的机遇，很多企业虽然也和海尔一样赶上了这个时期，有的可能也获取了不菲的利润，可是最终还是在市场经济的大潮中灰飞烟灭了。张瑞敏认为，造成这种结果的原因，是这些企业赚了钱之后，就急于想找一个更高速发展的行业。比如房地产、股市等等，而海尔则用这些钱，把自身的行业做好。柳传志还举了一个很极端的例子，他说：“给你一个亿，让你去找一个现在最好的行业，肯定找不到。哪个行业会有高速增长？哪个行业都这样，总会有一些企业在进去之后破产、亏损，但也有人成功、发展。

关键是什么时候是合适的时机。”

张瑞敏对时机的把握非常到位，他始终认为，面对竞争强敌，海尔不争一日之短长，而争长久之优势。在谈到海尔从1984年创业至今的发展战略时，张瑞敏将其划分为四个阶段：

第一个阶段是从1984年到1991年的名牌战略阶段，在此期间，海尔只有冰箱这么一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式；第二个阶段是从1992年到1998年的多元化战略阶段，海尔从1984年只有冰箱一个产品发展到1998年拥有几十种产品，从白色家电进入黑色家电领域，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强；第三个阶段是1998年到2005年的国际化战略阶段，海尔的产品批量销往全球主要经济区域市场，建立了海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经拥有了一定的知名度、信誉度与美誉度；最后一个阶段就是从2006年至今的全球化品牌战略阶段，海尔以中国为基地，向全世界辐射，在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔每一次成功的战略转移，都得益于张瑞敏对时机的准确把握。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。你很难非常明确地知道，应该什么时候转移，转移到什么地方去。”

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在企业战略的决策方面，时机的选择至关重要，甚至影响着战略的成败。但是时机绝对不是等来的，而是要靠主观的分析与观察，不断地调整自己的方向，如此，才能在转瞬即逝的时机面前当仁不让。要打就打价值战

张瑞敏如是说：“中国家电业价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。海尔提出一个原则，要打价值战，而不是价格战。”

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价格战向来是国内家电企业攻城略地的法宝。不管是彩电、VCD，还是微波炉、空调等产品，都不断利用降价等方式进行“让利不让市”的市场竞争。但是，持续以价格为基础的促销实际上损害了品牌的长期利益。无休止地降价使得厂商的利润屈指可数。对此，创维集团董事局主席黄宏生感慨地说：“卖台电视机利润不到10元钱。”

对于这种现状，张瑞敏有自己独到的应对战略。在价格的竞争力之外，张瑞敏经常问自己：我们怎样才能使高质量的产品为顾客带来的效益抵消甚至超出他们为这种高质量所需额外付出的差价？我们还能给各类不同的消费者带来哪些服务，并在细微的服务中实现品牌的附加值和最大的商业利益？带着这样的思考，张瑞敏提出了“打价值战”的企业战略。在价格竞争之外，海尔利用个性化、服务、质量、功能、技术特色和特定的消费者群体以及知识产权等进行竞争。张瑞敏说：“中国家电业价格战打得非常厉害，很多行业几乎全行业亏损。海尔提出一个原则，要打价值战，而不是价格战。打价格战可能会使再发展的时机不会再有，打价值战惟一要创造用户价值，了解到用户有什么需要，再来满足。”他指出，好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场。要主动去创造市场，而不是被动地适应用户的要求。张瑞敏指出，眼下部分家电企业出现的经营困难现象可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。他认为，靠打价格战解决问题只能是火上浇油，最终削弱了企业的盈利能力。海尔始终坚持“只打价值战，不打价格战”的原则，市场再过剩，海尔的产品依然能够找到不过剩的市场。

海尔为了随时保持企业的竞争力，做出了三位一体的要求：速度、差错率、用户满意度。张瑞敏认为，一个企业的成功，假若放在国际化范畴中，就显得非常微小，只有不断创新和突破才能谋求企业更大的发展。海尔在国内市场不规范的情况下，仍然取得了骄人的成绩，究其原因，就是按照张瑞敏制定的战略思路——不打价格战，而打价值战！张瑞敏特别强调，价值战的根本落脚点是技术创新，其核心能力是创新，落脚点是市场。对于价值战的打法，张瑞敏给出了自己的解释，即新经济形式下，企业的价值就是最大限度地发现和满足用户的个性化需求，做到物有所值甚至物超所值。

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价格并不是吸引消费者的唯一因素，也不是最有效的因素。“让利不让市”的价格战难以长久站稳脚跟，想靠让利得市是不可能的，只有创新，才能得市。海尔的“价值战”以最快的速度整合自己的所有资源，以便最大限度地满足用户的需求，这也是企业最核心的竞争力之所在。东方亮了，西方再亮

张瑞敏如是说：“我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”

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很多中国企业在经营理念上容易陷入一个误区，即“东方不亮西方亮”，也就是花大力气搞多元化产业，这边赔了，用那边来补，但是结果都不甚理想。张瑞敏认为，当前中国企业面临的首要问题不是该不该搞多元化，而是如何科学地搞多元化经营。

张瑞敏曾经以生产“环宇”牌彩电名噪一时的石家庄电视机厂为反面教材，证明“东方不亮西方亮”的错误观点。1988年，正是电视机销售的黄金时期，石家庄电视机厂的领导认为发展企业规模、组建“联合舰队”的时机已经成熟，决定实施以电视机为龙头，生产多种家用电器产品的多元化战略。他们筹资上亿元，兴建空调器厂、覆铜板厂、兴华配件厂，甚至在海南省通什市建立了生产变压器的分厂。然而，结果并没有他们想象得那样乐观。张瑞敏分析了石家庄电视机厂战略失败的原因，他认为，石家庄电视机厂的核心能力并未建立，其彩电生产规模有限，最高年产量仅为40万台。为了回避竞争压力，他们企图通过多元化发展战略代替集中性发展，这种舍本逐末的做法使得战线过长，给企业带来了致命的打击。1995年，石家庄电视机厂被迫宣布破产。

张瑞敏吸取了石家庄电视机厂失败的教训，为了绕开多元化的陷阱，他带领海尔探索了一套“东方亮了再亮西方”的经营战略。张瑞敏说：“我们一定要保持两个原则，第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营。我们最开始是做冰箱的，从1984年到1991年，海尔老老实实地把冰箱做到全国最好，然后由冰箱扩产到空调、冷柜、洗衣机等等，这些产品都没有脱离家电这个大行业。现在我们从冰箱最好扩展到整个家电行业最好，然后在立足家电行业的基础上，用资本运营筹集来的资金发展其他产业。假定在一个方面经营不好，也仅仅殃及这个行业中的几个企业，对整个集团不会产生影响，这样一步步地发展。第二是我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业。不如搞三四家最大的。”

在张瑞敏的带领下，海尔的多元化不但没有变成陷阱，反而成为扩张的途径。1999年4月30日，海尔决定独立投资3000万美元，在美国南卡罗来纳州建立占地44.5万平方米的海尔美国工业园，专门生产家电，海尔计划分6期建设，首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂，该项目已于2000年3月建成投产，设计年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六位。张瑞敏认为，在美国建厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，并大幅度降低运费等成本费用。面对一些业界人士对海尔在美国建厂的质疑与非议，张瑞敏充满自信地说：“高风险，高收益，这是市场人士的共识。风险越高，参与的人就越少，所带来的利润也越丰厚，关键是看我们有没有这种胆识、这种才能，趋利避害，把风险转化为财富。”

尽管“东方不亮西方亮”是国内不少企业多元化经营的美好初衷，但是在市场经营上，只有，只有东方亮了之后，才有可能再亮西方，张瑞敏带领海尔做足准备，完美出击，率先在美国建厂，实现了很多企业梦寐以求的愿望。

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在企业发展的过程中，风险与机遇是并存的，多元化看似充满诱惑，但是经营不当，就会陷入泥潭，得不偿失。海尔注重发展自身的实力，强调在大牢根基的前提下，再实施多元化，充分体现了张瑞敏的真知灼见。激活“休克鱼”

张瑞敏如是说：“在现行体制下，‘活鱼’是不会让你吃的，吃‘死鱼’你又会‘闹肚子’，因此只能吃‘休克鱼’，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的‘休克鱼’一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快‘活’起来。”

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中国企业在国际并购方面大多差强人意，而海尔在这方面却取得了重大成功。人们不禁会问，一个企业具有怎样的条件才是海尔最好的兼并对象呢？张瑞敏认为，并购不是什么坏事，企业发展很多都是通过并购做起来的，关键是必须有一种强势的文化。目前，国际上通行的集中兼并模式都不适合中国的国情，在此基础上，张瑞敏提出了具有中国特色的兼并盘活理论——“吃休克鱼”。“休克鱼”比喻企业的硬件很好，但是整体处于休克状态，说明企业的思想、观念有问题，导致停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好、管理不到位的处于休克状态的企业，并用海尔的管理和文化去催醒、盘活。张瑞敏说：“在现行体制下，‘活鱼’是不会让你吃的，吃‘死鱼’你又会‘闹肚子’，因此只能吃‘休克鱼’，即那些硬件好、管理不行的企业。这样的‘休克鱼’一旦注入一套行之有效的管理制度，它就会很快‘活’起来。”1998年，张瑞敏以“海尔文化激活休克鱼”为课题在哈佛MBA课堂上演讲，讲的就是1995年7月海尔兼并原青岛红星电器厂的成功实践。

红星电器原来是生产洗衣机的工厂，原来是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，1995年，企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债1.33亿，负债率高达140%多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息公布时，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念像一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了ISO9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22%，1997年上半年又上升到28.31%，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95%，占日本进口总量的61%。

在张瑞敏看来，海尔的兼并扩张并不是摸着石头过河，而是经过数次兼并后，总结出了一整套关于在中国进行企业兼并与收购的理论，张瑞敏认为，目前搞兼并似乎成了一种风潮，大家蜂拥而上，似乎兼并企业的数量越多，能力就越大，这实际上是非常危险的。在张瑞敏看来，要想兼并别人，首先自己要达到一定的条件。张瑞敏将海尔在企业兼并及盘活资产方面的过程细分为三个阶段：

第一个阶段是1988年到1990年，主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进先进技术，管理水平和经济效益都有所提高。在这种背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。1988年，电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过向微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高；第二阶段是1991年到1994年，主要是投入资金，输入先进的管理体系，扩大规模，提高经营水平，形成独特的企业文化。为了壮大实力，实现强强联合，1991年电冰箱总厂兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高；第三阶段是1995年至今，主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及OEC管理体系移植到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质，扭亏为盈。这一阶段的典型案例就是上面提到的海尔集团以“激活休克鱼”的方式成功兼并原青岛红星电器公司。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只曾经是破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成为了一艘装备精良的航空母舰。在资本运营的实践中，海尔集团坚持“吃休克鱼”的战略，十三年来共兼并了亏损总额5.5亿元的十四家企业，盘活了14.2亿元资产。

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所谓“休克鱼”，就是指那些硬件良好，但是软件欠缺的企业，海尔将这部分企业定位为自己的“激活”对象，以己之长，补其之短，成功地将其兼并盘活，使“休克鱼”起死回生。与其说是海尔的战略高明，不如说是这些“休克鱼”成全了海尔。国际化的海尔

张瑞敏如是说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”

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当中国的其他企业还只满足于到海外购买更多自然资源的时候，海尔则独辟蹊径，率先选择了一条更为艰难的全球化之路。1998年底，张瑞敏在系统地提出海尔的国际化战略时，根据地理政治经济的关系、人口数量和消费文化等因素，把海尔在全球的目标市场切分为十大经济区：东南亚、南亚、北美自由贸易区、中美共同体、欧盟、中东海湾合作集团、独联体国家、南部非洲、北部非洲，加上包括中国、日本在内的东亚区。张瑞敏说：“海尔的国际化是国际化的海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国际化才能成为国际化的海尔。我们在做海尔的国际化的时候，就是要求海尔的各项工作都能达到国际标准，如同参加一项比赛，先要具备参赛的资格。这种资格体现在三方面：一是质量，二是财务，三是营销。质量要达到国际标准，财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来，营销观念、营销网络要具备国际水平。我们自身具备这些素质就可以进入国际市场，所以“出口”是针对海尔的国际化而言；而国际化的海尔就不同了，海尔已不再是青岛的海尔，设在中国的总部也不再仅仅是向全世界出口的一个产品基地。中国海尔可能成为整个国际化的海尔的一个组成部分，还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。”

有人曾经做过这样的假设，在中国曾经创造无数奇迹的张瑞敏，能在大洋彼岸“克隆”海尔吗？事实证明，张瑞敏做到了！1999年是海尔的国际化年，在这一年里，张瑞敏与海尔得到了国际舆论的不断喝彩。海尔做出的最大的成绩莫过于在美国投资建厂。张瑞敏说：“我们今天在美国设厂，就像播下一粒种子。这颗种子不仅要能长成参天大树，而且还能长成树林。”目前，海尔集团已在洛杉矶建有技术开发中心，在纽约设有贸易公司，汉姆顿生产基地建成后，将实现海尔产品设计、生产和销售的当地化，初步形成设计、生产、营销“三位一体”的美国海尔公司。

诚然，美国市场是制度最为健全，竞争最为激烈，最难进入的市场。海尔在美国的精彩亮相，在世界范围内引起了极大轰动。一位美国专家曾经说：“真正的国际化企业，其最重要的标志之一就是它的文化能否被本土以外的国家的人们所接受”，“仅仅有产品销售到海外还并不是完全意义上的国际化企业。”如今，这个疑问在南卡州的海尔工厂里已有了令人满意的答案！

海尔自1998年以来，在美国的销售年均增长率达115%，市场份额也在不断扩大，海尔的公寓冰箱及小型冰箱已占美国30%以上份额，海尔冷柜已占12%的份额，海尔酒柜已占50%以上的份额。世界著名的大连锁店如沃尔玛等均在销售海尔品牌的产品。在最近公布的美国《家电制造商》杂志评选的全球家电十强中海尔名列第九，是唯一的一家中国公司。2001年4月5日下午，以海尔路命名揭牌仪式在美国南卡州坎姆顿市隆重举行。这是在美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路。“海尔路”是海尔集团成功实施国际化战略的标志。

2001年10月，在第90届广交会上，有记者问张瑞敏：“中国的家电如果想在国际市场上占据更大的份额，应该做哪些方面的考虑？”张瑞敏回答：“我认为现在需要考虑的是不能停留在原来的状态——就是那种来了外商，你只要推荐一下产品，能够出口就行了，这是远远不够的。现在竞争非常激烈，需要的是跟外商双向沟通、双向交流，也就是说一定要使你的产品满足当地消费者的需求；否则的话，你出去的产品就是低价格低档次的，非常缺乏竞争力。现在不应该停留在单纯出口型，而应该变成能够适应国外消费者的需求，按照他们的需求生产产品，这是非常重要的一点。”

基于此，海尔提出了一个“国际化的海尔”的概念，国际化海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、生产制造中心三位一体，最终成为一个具备在当地融资，融智功能的本土化的海尔。对此，张瑞敏充满信心地说：“海尔一直注重于‘国际化的思维，当地化的行动’，企业的发展一定要把全球作为市场。”

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一个企业在海外拥有多少公司和工厂并不重要，关键是能否充分利用当地的资本与人力资源，在当地融资、融智。唯有这样，才是真正的国际化企业。环环相扣的战略转移

张瑞敏如是说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。”

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回顾海尔所走过的每一步战略，张瑞敏深有感慨，他认为，海尔的每一步战略都本着两点原则：一是要有差异化战略，二是要及时进行转移。张瑞敏说：“海尔的发展是很快的，但是，我们也是一步一步走过来的。我们把差不多每七年作为一个战略阶段，每一个阶段转折的时候，能不能看清楚这个转折的方向对企业来讲是非常关键的。”

海尔是在名牌战略、多元化战略的基础上发展起来的。没有名牌战略阶段的艰苦创业，没有多元化发展阶段的固本强基，就不可能有实施国际化战略的品牌、规模、技术和管理基础。也就不可能使全球化的战略那么顺利地走向世界的各个角落。所以，海尔的四次战略转移是环环相扣的，这正体现了张瑞敏卓尔不凡的企业战略。

在社会普遍认为多元化走不通时，张瑞敏仍不改初衷，他认为，一个产品就算吃遍全国也没有多少利益，既然海尔的目标是世界500强，既然世界级企业都在搞跨行业经营，海尔就不能不搞多元化经营。张瑞敏分析到，行之有效的管理优势，深入人心的品牌优势，一天申报两项专利、一天开发一个新产品的技术都是海尔的综合优势，海尔应该“以综合优势对单项优势。”

1984年到1991年，海尔花了7年的时间专注于研发、销售冰箱。在冰箱稳居行业榜首后，才开始研发洗衣机等其他家电产品。1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5亿元；全国100多家冰箱企业，只有海尔产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行业唯一入选“中国十大驰名商标”。

从1992年起，海尔开始进入“多元化发展阶段”，也就是张瑞敏所提出的“东方亮了再亮西方”战略。海尔逐步向黑色家电与信息产业进军，进入新行业后，扩大产销规模，跻身全国同行业前三名。这值得骄傲，但还不是海尔最终希望达到的目标。张瑞敏说：“由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。很多企业搞多元化不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。”张瑞敏继而提出海尔扩张的理念：兼并注重提高资产质量，提高品牌竞争力——新辟的产业或产品一定要进入同行业前三名；多强的人做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模的扩张随其后。

迄今为止，海尔已在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元。其中海尔品牌产品的出口和海外生产销售达28亿美元，16年来，平均增速为63%。

张瑞敏认为，一个战略成功之后，往往有一个思维定式，很难转向另外一个更高层次的战略，往往用过去的一个成熟战略思维定式再来做新的工作，这样就很难做好。张瑞敏说：“国际上认为企业20世纪80年代应该以品质作为主题，也就是应该抓全面质量管理，那时候我们主要抓了我们的质量；90年代应该是以企业再造为主，我们也是把企业的整个机构整个规模都做出来了；2000年应该是速度，我们就是做国际化。2006年全球经济一体化大势下，世界是平的，我们做全球化，‘走出去、走进去、走上去’，所以我们的战略和国际上推崇的管理思想是相吻合的。作为一个企业如果战略不明确，定位不明确，它就很难发展，战略明确首先要观念创新。”

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企业发展的过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功正在于这种战略更替和转移的成功，能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。

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