跟德鲁克学管理，向科特勒学营销(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：李毅心

出版社：吉林科学技术出版社

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跟德鲁克学管理，向科特勒学营销试读：

前言

管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。

德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛（Wal-Mart）和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”

菲利普·科特勒是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”，任美国西北大学凯洛格管理学院终身教授，是美国西北大学凯洛格管理学院国际市场学S·C·强生荣誉教授。

科特勒博士一直致力于营销战略与规划、营销组织、国际市场营销及社会营销的研究，他的最新研究领域包括：高科技市场营销，城市、地区及国家的竞争优势研究等。他创造的一些概念，如"反向营销"和"社会营销"等等，被人们广泛应用和实践。

英国权威媒体《金融时报》评价说，菲利普·科特勒对营销与管理的贡献主要体现在三个方面：

一、在鼓吹市场营销的重要性上，他比任何一位学者或者商业作者做得都多，从而把市场营销从一种边缘性的企业活动，提升成为生产经营过程中的重要工作。

二、他沿着现代管理之父彼得·德鲁克提出的一种趋势继续前进，把企业关注的重点从价格和分销转移到满足顾客需求上来。

三、他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。全球大部分产业产品过剩，实际上，问题不是出在供给层面，而是需求层面。过多的产品在追求过少客户的青睐。与此同时，全球化、资讯科技以及网络也带来了巨大的市场变化，对企业生存环境产生了革命性的冲击，这些都要求企业进行转型。只有逃脱传统的营销局限，转而由营销来打造企业战略，才能对市场容量及企业自身定位做出更明确的界定，才能在此次转型中蜕变成功。

本书结合中国管理实践中的具体问题，详细阐释了德鲁克的管理理念和方法，帮助中国的管理者提升管理水平和管理素质，成为卓有成效的管理者。同时总结了科特勒几十年的营销经验，从如何进行市场调研、制定营销策略、进入国际市场、紧跟时代潮流等方面，结合具体的营销经典案例，对他的营销理论进行了简明扼要的介绍，教给大家全面、具体的营销实战操作方法和技巧。

本书是最具启迪意义、指导功能和实用价值的智慧大全集，帮助无数企业和个人走出困境，创造成功神话的永恒经典。

上篇 跟德鲁克学管理

第一章 自我管理——管理者善于激发自身的潜能

德鲁克认为，在当今社会，知识是人和整个社会的基础资源，而拥有知识的人便是这个时代最重要的资产。所以，管理者必须善于自我管理。自我管理是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动调节。自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观。激发自身的潜能。自我管理是个人对自身价值的追求，建立明确的目标并一以贯之地执行是走向成功的基础。卓有成效的管理者都是善于发现自我优势、善于利用自己的优势做事、坚持自己的价值观、注重奉献并且善于利用时间的人。

认识你自己

认识别人容易，认识自己难，正确地认识自己则难上加难。有人也许会问：难道我们对自己的认识还不够清晰吗？难道认识自己就那么重要吗？是的，在这样风云际会、变迁频繁的时代，人越来越崇拜技术、追逐利益，而却越来越不了解自己，不知道自己需要什么，不知道自己该怎样发挥优势并获得成功。一个新时代的人，只有充分地了解自己，才能管理自己；而只有真正地管理自己，才能管理别人。德鲁克认为，在当今社会，知识是人和整个社会的基础资源，而拥有知识的人便是这个时代最重要的资产。在这个变革的时代，知识工作者的工作期限已经超过成功企业的平均寿命。知识工作者必须重新认识自己，而企业也必须改变自己的职能。企业要充分促使知识分子发挥其作用，将知识应用于一切生产环节乃至应用于知识本身。知识的生产和传播完全改变了传统的组织架构。同样，作为知识生产的主体——人，和作为知识生产的载体——信息技术革命将彻底改变企业的管理模式。传统企业管理的主体是管理者，而知识经济的管理主体逐渐转向知识生产者。毫无疑问，无论是管理者还是知识工作者，都必须重新给自己定位，尤其要进行自我管理，通过自我管理挖掘自身潜能。所以，如何实现有效的自我管理是每一个知识经济的参与者都必须面对的问题。

自我管理是个人对自我生命运动和实践的一种自发或主动的调节。自我管理的流程是自我认知、自我监督、自我调控、自我激励、自我评价和自我反省。在竞争激烈的社会，个体要自我管理、自我约束、自我完善，进而达到自我实现、自我成就、自我超越。

自我管理的关键是充分调动自身的各种调节功能，通过发现优势准确定位自己，并且遵从自身的价值观，激发自身的潜能。对于当代社会的任何一个人，尤其是管理者，自我管理都显得极其重要。那些缔造了财富的传奇人物如比尔·盖茨、松下幸之助、韦尔奇、艾柯卡、格鲁夫等都是自我管理的成功典范。他们成长的经历充分地证明：一个普通人，只要善于发现自己的天赋并充分地管理自己，就必会成功。

自我管理是个人对自身价值的追求，建立明确的目标并一以贯之地执行是走向成功的基础。作家杰克森·布朗说：“缺少自我管理的才华，就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼，眼看动作不断却搞不清楚到底是往前、往后还是原地打转。”

李嘉诚先生曾经谈到他对经理人的看法：“想当好经理人，首要的任务是知道自我管理是一重大责任，在流动与变化万千的世界中发现自己是谁、了解自己要成为什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理，是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转化为能力的催化剂。”管理自我，对于管理者而言，不仅是个人发展的问题，而且是衡量企业家责任心的标准之一。

西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”。他们认为，自我管理是每一位员工应该掌握的技能。在当今社会，一个优秀的企业需要优秀的、善于自我管理的经理人，更需要能够积极做好自我管理的员工。

德鲁克认为，随着社会、经济和技术的变革，社会对个人的要求越来越多，知识工作者甚至最普通的劳动者都需要自我管理，要善于发现自己的优势并为自己定位。任何人都要把自己定位在能作出最大贡献的位置上，而且要不断努力学会自我发展，必须在工作过程中保持年轻的心态和活力。德鲁克不是站在通常的角度理解和诠释自我管理，而是把自我管理放置在知识经济的背景下来反思。所以在他的视野中，既充满了独特的洞察力，也包含着深刻的时代背景。

德鲁克用浅显的方式提出了一系列问题，甚至用有些固执的追问让读者不断地回到问题的原点。所以，当我们理解他思想的每一个层面时，应尽可能用系统动态思考的方式将所有的问题连缀起来。我们会惊奇地感受到：发现自己并管理自己并不是很难的事情。而问题的难点在于你必须转换思维方式，你必须深入到事物的本质中去。大致上，德鲁克提出了7个问题。对这7个问题本身及问题背后的问题的认识，构成了他自我管理理论的基本框架。在下面的小节中，将详细展开他的这些问题。他提出的问题主要有：

·我的优势是什么？怎样才能发现自己的优势？

·如何做事才能取得绩效？

·我的价值观是什么？我的职业归宿在哪里？

·我该作什么贡献？我能作什么贡献？

·我在人际关系上承担什么责任？

·我如何管理自己的时间？

管理忠告：作为企业家或经理人，更应该重视自我管理。因为，一个不能管理自身的人，绝对不可能管理好一个团队。

发现并拓展你的优势

德鲁克认为，在我们的社会中，多数人总以为知道自己的优势，其实事实恰好相反，人们往往花更多的精力改善自己的劣势。而即使如此，人们也经常把自己的劣势搞错。问题的关键在于，人们只能凭借自己的优势来获得绩效，而不能把绩效建立在自己的劣势上，更不用说通过做自己根本无法胜任的事来取得绩效。

德鲁克的这一观点，极其深刻地揭示了人们日常生活的细节问题。环顾我们生活的世界，又有几个人真正意识到发现自己优势的重要性？我们在不断地弥补自己的短处，期望通过改变劣势来适应社会的需要，而一个显然的逻辑是：任何一个行业都需要发挥人的优势，如果你都不能依靠你的优势取得成功，又如何能寄希望于你的劣势呢？

德鲁克敏锐地感觉到这个问题的重要性。他认为，我们社会的大多数人其实在学习自己并不擅长的东西，学校教育也如同生产流水线一样，忽视了个体差异，一味蛮干。我们总是把一些没有能力的人培养成低能力的人，同样的事情在企业中也广泛地存在。比如，让一个销售方面的天才去做芜杂的行政工作，并美其名曰“接受磨炼”，这其实是对人力资源的最大浪费。让正确的人在正确的时间做正确的事，这是管理用人中的铁律。

我们每个人，作为个体，并不是真正了解自己的优势，而是花大量的精力去修改自己的“个性”。而问题在于，人的天赋和个性并不能轻易改变。我们处于一个“唯一的不变就是变化”的时代，花大量时间去做自己不擅长的事，既不能充分展示自我优势，也不能更好地适应时代的需要。这样的逻辑非常容易得到证明。当今时代，获取知识的渠道非常广泛，让一个资质中等的人专注于某一领域，10年内他完全可以成为这方面的专家。可是问题在于，首先，我们如何才能确定其所投身的领域在未来的社会会被广泛接受，况且观念、思想、技术更新的速度已远远超出了我们的想象。未来社会的需要，对于生活在今天的人而言，并不是最为迫切的问题。其次，又有谁能花费足够的精力去专注于自己不熟悉的领域达10年之久？

德鲁克所倡导的发现自身的优势，并不是说你可以不具备其他方面的知识，而是综合个人的基本情况来看。在我们所处的这个时代，知识更新、变化的速度太快，每个人都应该“以不变应万变”，准确地发现自身优势，并坚决地不在自己不擅长的领域浪费精力，更不要在你无法胜任的领域奢望获得成功。所以，任何人——无论是知识生产者还是普通劳动者，无论是企业中的管理者还是一般员工，都必须首先在观念上给自己重新定位，进而改变思维方式，专注于自身的优势。若要专注于自身优势，就必须知道怎样发现自身优势。

那么，如何发现你的优势？

德鲁克认为，若能认识到发现自身优势的重要性，那么下一步就该是如何发现自身优势。结合他自己的生活和学习经历，他认为，发现自己优势的最有效的方法是反馈分析法。任何人在面对关系到自身命运的关键决策或行动时，都首先要把自己预期会发生的结果记录下来。9～12个月后，按照预期对结果进行反馈分析。

运用同样的方法，不断地给自己设定目标，并用实际达到的效果进行比对，此时，我们会发现，这个简单的方法非常有用。首先，它告诉我们自己的优势在哪些方面，这是进行自我了解的重要途径。其次，这种方法将会向我们显示应该做什么或应该放弃什么。

德鲁克所讲的反馈分析法尽管简单却非常实用，任何人都可以用这种方法去发现自身的优势。这种方法的优点就在于它用简单的方式告诉你该怎么去做，在行动中发现自己的优势，同时在行动中发现自己的劣势，以及发现你根本无能为力的方面。

任何方法都在于能不能有效地解决问题，当然，德鲁克所讲的这个方法也有其隐含的前提。首先，运用这个方法，必须是在进行关键的决策或行动时。日常生活中那些琐碎的事情并不适用于这个方法。因为运用这个方法的目的是为了发现你的优势，而解决零碎的事件需要的不是你的优势，只要有一些基本的生活经验就可以办到。其次，运用这个方法，你必须首先有一个预期，并根据实际情况设定目标。你所设定的目标应该相对超出你现有的能力。你设定的目标不能过于简单、缺乏挑战性，因为过于简单，你就会轻松地解决问题，从而掩盖你所具有的特殊的优势。你所设定的目标也不能过难，因为如果你认为你根本无法达到这个目标，你就会失去信心，中途放弃，那么你的计划也将随之失败。而要想把握设定目标的度，就必须从自身情况出发，综合考虑自己的能力。最后，为了使这种方法具有可操作性，你所设定目标的时间不能过长。德鲁克所提供的是他的个人经验，因为他从事的工作是写作、咨询、教学，其效果实现的周期相对较长。所以，当你设定目标时间时，应该从自身从事工作的性质及环境出发，或者3个月或者半年，能达到相应的效果即可。

德鲁克在提出反馈分析法后，接着指出反馈分析法的方法论，即反馈分析法如何指导我们的行为与决策。他由此得出了5个基本结论。

1.集中精力发挥自己的优势

你具备什么样的优势，就应该把自己的事业定位在相应的行业。作为个体，我们必须明确：你的归属是由你的优势决定的。

2.积极完善自己的优势

反馈分析法能告诉你你的优势是什么，但是这并不意味着你的优势可以决定一切。为了充分凸显你的优势，你必须补充必要的知识和技能，不断巩固优势。我们需要明确，反馈分析法只说明你具有某一方面的天赋。为了使这一天赋得到提升，你必须“锦上添花”。

3.在哪些方面你缺少必备的知识

通过反馈分析法，你能快速地发现，在哪些领域你还缺少基本的知识和技能。你具备了某方面的优势，并不意味着你的事业就必然成功。你还需要一些通用的知识，不具备这些知识，会影响到你优势的发挥，会使你的绩效低下。大多数人，尤其是掌握某一领域高深知识的人，会轻视其他领域的知识，还有人则认为聪明的人远比掌握知识的一般人有优势，这两种观点都会影响我们发挥优势、提高绩效。

另外，我们也必须改正一些生活中的坏习惯，并且修正工作方法。因为，很多非智力因素比如沟通方式、个人性格、生活习惯等都会影响到工作效率，都会制约个人优势的发挥。有效地规避这些缺点，是提高绩效的重要方式。

4.我们应该放弃什么

通过反馈分析我们立刻就能发现在哪些领域缺乏最起码的能力。对于大多数人来说，总是会存在于许多这样的领域。对于个体而言，掌握一流技能和知识的领域并不很多。而在很多领域，我们缺乏才干，即使达到一般水平的几率也非常小。显然，对于这样的领域，最明智的选择就是放弃。

5.把精力集中在自己能力强或技能高的领域

这个道理很明显，但我们却常常乐此不疲地在自己缺少能力或根本不具备能力的领域辛苦耕耘。所以德鲁克才说：“从低能力提高到一般能力所耗费的精力和努力，远远多于把一流的绩效提高到卓越的绩效的精力和努力。”

综上所述，反馈分析碜给我们的方法论意义可以总结为：集中自己的优势，并努力完善自己的优势；掌握足够的知识，提升自己的优势；放弃应该放弃的，坚持应该坚持的，并目牢牢记住：发现自己的优势，就是要不断地“锦上添花”，而不是无谓地“雪中送炭”。

通过上面的分析，你或许已经相对全面地理解了德鲁克关于发挥自我优势的思想。德鲁克认识自我管理问题，运用最浅显的方式，分析并得出了最实用的方法。我们发现了自我优势，就需要进一步地整合自我优势，推演自我优势，拓展自我优势，并达到应用自我优势的目的。

首先，整合自我优势。你所擅长的领域，必然还有与之接近的领域，比如营销领域就密切结合着广告、策划、销售等其他领域。将某一方面的才能迅速地转化，并密切结合其他领域，将迅速提高你的绩效。作为职业经理人，甚至最普通的人，都必须有这样的意识。你需要补充相应领域的知识和经验，并且永远面向市场，不断地发挥你的天赋所爆发出的灵感和创造力。

其次，推演和拓展自我优势。你要善于运用类比思维，如果你具备某方面的优势，那就意味着你的优势在其他方面也可以表现出来。这一点对于企业家和管理者尤为重要。因为企业家在某方面的才能会通过他的思维方式迅速地体现在他的企业运营方式上，甚至会折射到企业的战略方针上。我们也可以这样说，如果一个企业家发现了自身优势，他可以以同样的思维方式去经营企业，并且迅速发现企业的优势所在。

在这方面，杰克·韦尔奇的“数一数二”理念充分地印证了这一推论。有趣的是，韦尔奇的“数一数二”战略正是在德鲁克的启发下形成的。

20世纪80年代中后期，由于美国政府的高利率以及财政赤字政策，全球经济增长放慢。但是，随着技术加速进步、市场急剧变化，竞争更加严峻。在那种环境下，胜败立现。对企业来说，没有足够的实力，就没有机会生存下去。

通用电气公司当时面临着严峻的竞争压力。一方面，日本企业的产品大量进入美国，通用公司的市场份额大为减少，利润下降；另一方面，通用公司是推行多元化战略的企业，很多领域，通用公司已经不具备优势。韦尔奇接任通用公司CE0的时候，通过雷吉·琼斯的介绍，韦尔奇和德鲁克见了面。德鲁克问道：“如果你当初不在这家企业，那么今天你是否还愿意加入进来？”言外之意，通用公司虽然还是美国排名第10的大公司，但它已经面临着来自全球特别是日本的竞争压力，利润已经开始萎缩，一些业务处于疲弱不堪的状态。德鲁克接着问道：“那么你打算对这家企业采取什么措施？”问题十分简单，也非常深刻，发人深省。

在德鲁克一系列严峻问题的启发下，韦尔奇认识到，必须发现并把握通用公司的优势，并且不断地完善通用的优势。于是，他“数一数二”的理念得以清晰化、明朗化，也就是说通用公司如果要成为世界上最强大的企业，就要使所从事的业务在各自的市场上成为第一或第二。对不是这样的业务，或者关闭，或者出售。很显然，通过德鲁克的启发，韦尔奇马上意识到，对于面临严重危机的通用公司而言，须充分发挥自身优势，必须在自己有优势的业务中做第一或第二，不把精力和努力放在那没有优势的业务上。不难看出，韦尔奇将发现自我优势的那种思维方式迁移到了“数一数二”战略上，并且迅速整合了通用公司，使通用公司很快摆脱了困境，走向了成功。

由此可见，任何一种思维方式，只要善于运用，其边际效应都将迅速增大。发现你的势固然重要，推演并拓展你的优势则更有意义。作为企业家或经理人，从上面的例子中，能否吸取到相应的经验呢？

国内当下很多企业之所以做不大、做不长、做不强的原因也正在于此。他们的发展方是：衣帽厂建了一半，发现纺织更赚钱，于是转而投资建纺织厂；纺织厂刚筹备了一半，发现种棉花更来钱，于是又买地办农场；农场还没办，又发现办技校更有前途……最后，一事无成。国内企业家的投机心理太重，他们不是在发现并拓展自己的优势，而是在投机游中不断地腾挪转移。这将注定他们无法把握自身优势，成为卓越的企业家和经理人。

管理忠告：我们发现了自我优势，就需要进一步地整合自我优势，推演自我优势，拓展自我优势，并达到应用自我优势的目的。

提高你的工作绩效

反馈分析法告诉了我们如何发现自身的优势和劣势，以及如何强化自己的优势。当我发现我们在工作过程中存在很多误区时，我们必须修正或者放弃固有的习惯和思维方式，因为这些习惯和思维方式不利于发挥我们的优势，并影响工作的绩效。因此我们必须深入发现抑制绩效有效发挥的因素，并进而提高工作绩效。

德鲁克认为，获取信息的方式、学习的方式以及沟通方式都会影响工作效率。

那么，你如何获取信息？

德鲁克认为，就像发现自身的优势一样，如何做事也是很个性化的问题。因为人的个性无论是先天还是后天形成的，都不可能轻易改变，而且在工作之前，这种状态已经形成。然每个人做事的方式是既定的，那么我们就必须了解自己做事的方式。如同我们要通过做自己擅长的事来取得成效一样，我们也要按照自己做事的方式来取得绩效。

在我们的生活中，充斥着各种表现个性的观念，或者要求我们改变自己的习惯，或者要求我们与众不同、追求个性。其实，这些看法都只是表面现象。一个人的个性或者是与生来的，或者是生活经历铸就的，并不会轻易改变。所以，管理者不要指望通过改造人的个性来提高绩效。

在知识经济时代，明确自己如何获取信息对于提高效率极为重要。关于个人获取信息方式，德鲁克认为有两种，一种是善于阅读，一种是善于倾听。但是，令人惊异的是，很少有人知道善于阅读和善于倾听的区别，而且很少有人既善于读又善于听，甚至只有更少的人知道自己属于哪种类型。

在德鲁克看来，一个人善于阅读还是善于倾听，体现在他的做事方式上。因为任何人需要通过阅读或倾听来获取信息，从而进行决策。从这个意义上讲，阅读或倾听体现了不人的不同禀性。善于阅读的人，借助阅读能有效地整理思维，并有效率地作出正确的决断；而善于倾听的人，能够借助和别人的交流来发现问题，并快速反应，形成决策。为了证明一观点，德鲁克以艾森豪威尔和约翰逊为例，说明了解自己是哪种类型人的重要性。

艾森豪威尔是个善于写作和阅读的人，他曾为麦克阿瑟做秘书工作。在他担任将军的时候，每逢遇到记者招待会，助手都事先将记者的提问以书面方式提供给他，所以他的回答总是贴切而生动、游刃有余。而当他成为总统时，他需要直接面对记者的提问，因此他的回答就变得模棱两可、不知所云，情况变得非常糟糕。约翰逊也是美国总统，他和艾森豪威尔恰好相反，善于倾听而不善于阅读。他的助手给他起草的稿件根本没有起到作用。

德鲁克用他超乎寻常的洞察力，敏锐地发现了人和人在做事细节上的差别。对于处于知识经济的每一个人而言，了解自己属于何种类型至关重要，因为你不懂自己的做事方式就如同你不了解自己的优势一样可怕。其实，我们也可以这样认为：你的做事方式其实与你的优势一样重要。你的优势是你的天赋，而善于倾听还是善于阅读则体现了你获取信息的方式及能力，这决定了你能不能发挥优势。

你如何学习

在知识经济时代，了解自己如何学习显得尤为重要。因为无论是提升我们自己的能力，还是改变自己的处境，都需要不断地充电、不断地完善自我。然而很多人并不了解自己学习的方式，甚至我们一直在用错误的学习方法来获取知识。德鲁克认为，正是因为人们不懂得学习的方式，所以很多学校都用一种方法教育所有的学生。

然而事实是，许多一流的作家在学校时学习成绩平平，并且在他们的记忆中学校学习是一种纯粹的折磨。而与之相反的是，他们的同班同学很少有人对同样的学校和老师有这样的记忆。这就说明一流的作家通常不是通过读和听来学习，而是靠写来学习的，由于这不是学校允许的学习方法，所以他们的学习成绩很差。

同样的事情还发生在贝多芬身上。

贝多芬一生留下大量草稿。但是，据他自己说，他真正作曲时从不看草稿。原来，他只有把自己的灵感记录下来，他才能永远记住。对贝多芬来说，写的过程就是学习，而看草稿对他根本没有价值。

这些天才式的作家和艺术家，他们都具有超乎常人的天赋，他们学习的方式也非常特别。这或许可以解释他们之所以能取得那么多伟大的成就的原因。通常的教育理念是“见贤思齐”，让我们完全向这些传奇人物学习。然而问题的关键却在于，任何人的学习方式可能都不尽相同，我们如何向天才们学习？天才们的成功，恰恰是个性化学习的成功，因而如果要学习的话，还应该学习如何找到自己的学习方式。由此来看，学习方式的优劣不在于你用了哪一种形式，而在于是否适应你自己。

德鲁克认为，人们的学习方式是多种多样的，有的人通过记笔记来学习，有的人通过回忆来学习，有的人通过向别人讲来学习，有的人通过写来学习，有的人通过做事学习。所以，重要的是，你要找到适合自己的学习方式。这个问题通常比较简单，怎样学习使你记忆深刻、理解深入，那么这种方法就最适合你。

同时，德鲁克特别强调，学习本身并不能带来绩效，只有将学习的知识运用到实践中，学习才能完成。其实，我们常把“学以致用”挂在嘴上却并未落实到行动中。任何人如果试图实现良好的自我管理，都不能忽视学习方式的选择，更不能放弃对学习目的的追问，实践、行动是学习的一贯目的。

总之，在德鲁克看来，做事的方式会影响你的绩效，你如何获取信息与你如何学习同等重要。当然，还有很多因素也会影响绩效，比如有的人在压力下可以取得绩效，有的人作为下属时工作成效最好，有的人只有在组织中才能发挥自己的能力……不一而足。

管理忠告：我们必须修正或者放弃固有的习惯和思维方式，因为这些习惯和思维方式不利于发挥我们的优势，并影响工作的绩效。因此我们必须深入发现抑制绩效有效发挥的因素，并进而提高工作绩效。

给自己进行职业定位

当我们发现了自己的优势、了解了自己的做事方式后，我们还必须明确自己的价值观，因为价值观是一切行为的最终检验标准。

了解你的价值观

哲学家们认为，人类自我发展的过程，既是个人的独立化过程，也是个人的社会化过程。人具有追求意义和价值的自我意识，无论是认识自己，还是认识世界，都需要不断地自我体验、自我分析、自我塑造、自我评价和自我超越。人认识自我和认识世界都需要依据一定的标准，这种评价尺度就是价值观。

价值观是个人对客观事物的重要性及意义的总评价和总看法。作为一种内心尺度，价值观决定人们的行为取向和价值取向。价值观与家庭环境、学校教育及个人阅历密切相关，一旦形成，就具有稳定性和持续性的特点，一般不容易改变。

价值观不仅影晌个人的行为，而且影响群体行为和组织行为。企业之所以要建立自身目标和文化，就是为了使个人价值观与企业价值观相契合。由于个人价值观不同，在同等条件下，对于同一事物，人们会产生不同的价值选择和行为方式。比如在企业中，有人注重工作成就，有人看重金钱报酬，有人重视权力地位，有人热衷技术发明，有人迷恋人际沟通……显然，为了自我管理，个人必须了解自己的价值观。德鲁克认为，作为个人，必须规范自己的价值观，重视道德标准。道德标准是社会对个人的要求，是大家共同遵守的规则。他认为，检验道德标准的方法就是对镜自测法。我们要自己追问自己：“我想成为一个什么样的人？"这类似于中国传统文化中“每日三省”的文化态度，同时也是用扪心自问的方式来叩问自己的道德和良心。当然，道德标准仅仅是价值观中的一部分。

了解自己价值观的意义在于你知道自己以什么样的方式评价人和事，因为这会影响到你的工作热情。

有一位才华横溢的主管经理，他在一个电脑公司工作。在他原来的公司被一家更大的公司收购后，他发现自己的工作热情迅速降低。实际上，他的职位很高，而且是他擅长的人力资源工作。他坚信，在聘用担任重要职位的人选时，企业应先从内部竞选人才，然后再从外部选择适当的人选。然而，公司却认为，在某个重要职位出现空缺时，应首先考虑外部人才，以便“补充新鲜血液”。他和公司的矛盾使他的工作热情受到了很大损害，工作简直变成了一种煎熬。最后，他不得不递交了辞呈。

显然，这位主管经理和公司之间的矛盾并不是政策上的，而是价值观的矛盾。当你的价值观和企业的价值观发生冲突时，你该如何自处？、比这个问题更严重的是，很多人并没意识到价值观的作用，并不了解自己的价值观，他们往往把一些属于价值观冲突的问题当成是工作方式的差别。所以，你要首先了解自己的价值观，在明确自我价值观后再作出选择。

不值得做的就放弃

德鲁克认为，企业必须有自己的价值观，而企业的成员也是如此。为了能够在企业中发挥绩效，企业成员的价值观必须与企业的价值观相契合，但不必相同。两者的价值观必须紧密相关、和谐共存。否则，企业的成员就会有挫折感，而且会缺乏成效。

通常情况是，一个人的优势与自己取得绩效的方式之间很少会发生冲突，两者一般为互补关系。但是，一个人的价值观与自己的优势会发生冲突。一个人即使工作很有成效，但是如果工作不能符合他的价值观，那他也很难从工作中获得成就感。

所以，当你的优势不能与你的价值观相吻合时，要毫不犹豫地放弃你的工作，维护你的价值观。在德鲁克看来，那些损害你的价值观的工作成是一文不值。因为，尽管你通过自己的优势获得了相当优秀的工作绩效，但是这种工作使你失去了热情和信心，损害了你的价值观，进而剥离、分裂了你的优势，所以放弃才是你最明智的选择。

管理学中有个定律叫不值得定律。这一定律最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。

这个定律反映出人们的一种价值取向，一个人如果从事的是一份自认为不值得的工作，往往会敷衍了事。这一定律的启示就在于：对个人来说，应在多种可供选择的价值观中挑选一种，选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的工作热情。而对一个企业来说，则要很好地分析员工的性格特征，合理分配工作。如让成就欲较强的职工独立牵头完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予及时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任与之能力相适应的主管一职等。同时要加强员工对企业价值观的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的。

寻找你的职业归宿

当我们明确了以上3个问题（即：我们优势是什么？我如何做事才能提高绩效？我的价值观是什么？）后，我们应该确立自己的位置，我们的职业归宿在哪里？我们属于哪里？我们又不属于哪里？也就是说，通过上述3个问题的追问和不断反思与行动，我们必须明确我们应该到哪里去，我们必须给自己定位。

对于绝大多数人而言，在开始自己的职业生活时，并不能马上确定自己的位置，但是我们可以通过不断的实践来明确自己的方向。我们必须做符合自己价值观、能发挥自身优势并能提高工作绩效的工作，如果不符合我们自身的条件，我们就应该勇敢地拒绝。但现实中，我们经常发现，很多人在从事自己并不感兴趣的工作，原因只是这份工作可以带来比较高的薪水。对一个严格执行自我管理的人而言，这是非常不明智的。因为，短期的眼前利益会抹杀其核心竞争力，影响其成为一个优秀的人、一个卓越的人。

管理忠告：对于绝大多数人而言，在开始自己的职业生活时，并不能马上确定自己的位置，但是我们可以通过不断的实践来明确自己的方向。我们必须做符合自己价值观、能发挥自身优势并能提高工作绩效的工作，如果不符合我们自身的条件，我们就应该勇敢地拒绝。

问问自己的贡献

德鲁克认为，要进行自我管理，并且确定自己的职业归宿，就需要明确自身与组织的关系。个体需要建立目标，需要自问：“我工作的目的是什么？”这就需要把自己的工作绩效定位在为组织作出最大贡献上。

作为组织中的任何人，首先都要自我管理、自我设定目标。这意味着每个人都在进行一种积极的、主动的能力的管理，责任是自我选择并承担的，贡献则是建立在责任基础之上的。所以，德鲁克说，我们不能问：“组织要我作出什么贡献？”不能问：“我想作出什么样的贡献？”而要问：“我应该作出什么样的贡献？”“我能作出什么样的贡献？”如何解决这四个问题，是每个人都必须明确和深思的前提。“组织要我作出什么贡献”这种思维是被动的，是以组织或企业为中心的。在这种意识下，个人没有能动性可言，个体成为组织中“会说话的机器”，人的需要、人的个性、人的发展、人的成长被刻板、机械的组织淹没了。个体以这样的思维面对组织和个人职业生活时，意味着个人的能动性、创造性将被剥夺。这种思维在落后的制造业和专制的企业中广泛存在，而其实质是把人变成机器。故而，反对这种思维方式几乎不需要任何证明。“我想作出什么样的贡献”这种观点还在广泛地流行，并已被多数人所接受。表面看来，这样的问题充满了主动性和创造力。而实际是，想法不能转变为行动，想法就一文不名。更让人忧虑的是，持这种观点的人完全把自我置于中心，没有组织，也没有社会。而人的个性一旦脱离组织和社会，其价值就会变成空洞的“乌托邦”。这种观点用最流行的话语表达便是“走自己的路，让别人去说吧。”但丁的这句名言，其实质在于解放人、推崇人的个性。但是，如果这一理念在实践中被极端化地理解为追求绝对的个性和自由，结果恰恰是失去自由。每个人对组织的贡献都不能由个人来决定，也不能由你的想象来决定，只能由顾客来决定，由你提供的产品和服务来决定。

所以，“走自己的路，让别人去说吧”的时代已经结束了。知识经济时代的每个人都不应该在一种褊狭的追求个性的过程中让自己成为殉难者，而是要定位自己的贡献，定位自己的责任，并从中发现自己的贡献在何处及如何实现。

我该做什么和我能做什么“我该做什么”体现的是一种责任、一种对自身使命感的追索、一种定位在自我基础上并充分考虑组织需要的责任意识。“我能做什么”则是对自我能力的评定，我具备什么样的优势、我如何发现自己的优势以实现目标、我应该怎么做才能创造不同凡响的业绩等诸如此类的问题都是对这一问题的进一步延伸。

德鲁克认为，只有明确了这两个问题，我们才能理解为什么自我管理要找出自己应该做的适当的贡献。知识工作者要将知识转化为行动，并且据此来分析机遇。德鲁克认为，真正意识到这两个问题并获得巨大成就的是杜鲁门总统。

第二次世界大战后期罗斯福突然与世长辞，杜鲁门继任总统。杜鲁门当时关注的是国内问题，对外交从来就不感兴趣，而且也一无所知。几个星期后，当他出席波茨坦会议时，他的全部精力仍旧放在国内事务上。在这次会议上，他与丘吉尔、斯大林坐在一起。这时，他不仅认识到外交是整个会议的主题，而且还发现他在外交上完全是外行，这令他感到非常可怕。从波茨坦返回国内后，他知道他该做什么以及怎么去做——他立即要求马歇尔将军和迪安·艾奇逊担任他的老师。在几个月内，他就成为了一个外交专家，而且成功地缔造了战后新格局。

由此可见，明确自己该做什么和能做什么，对我们每个人都非常有意义。尽管取得成果很重要，但是设定目标并给自己正确定位是更紧要的事情。

责任是实现贡献和自由的前提

德鲁克立足个人与组织的关系，充分阐释了“我该做什么”和“我能做什么”的重要性。当你确定你该作什么贡献时，就需要反思3个问题：其一是“现在，你需要做什么？”明确了自己的责任就应该马上行动；其二是“我作出贡献的目的是什么？如何作出最大的贡献？”反思自己作出贡献所要具备的能力和目的；其三是“我需要取得怎样的成效？”只有给自己设定目标，行动才能有指南。

总之，必须明确你做什么、从哪里做、如何做、设定怎样的目标及何时完成目标。

艾柯卡的传奇经历可以让我们认识到如何在责任的基础上实现贡献。艾柯卡在担任福特汽车公司总经理期间，成就斐然。由于功高盖主，董事长福特二世把他看成是威胁家族事业的眼中钉，并解除了他总经理的职务，还特意给他难堪，让他只作为普通职员去管理一间库房。艾柯卡跌入了人生的最低谷。

后来，艾柯卡赌气来到克莱斯勒汽车公司，担任总经理。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后他才发现实际状况比他想象的要困难得多。当时，克莱斯勒汽车公司负债累累，濒临破产。他开始反复思考：他该做什么来挽救公司，他需要采取什么手段渡过危机。

艾柯卡经过调查，了解到克莱斯勒的领导班子非常糟糕，部门之间严重扯皮，管理层缺少责任心和明确的目标。这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心让管理者明白自己的责任，并且打算用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。

第一步，下决心“大换员”。他先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总；对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验又勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人。

第二步，高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见，并对公司进行准确的定位。

第三步，改变公司形象和作风。实行“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。

第四步，用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工斗志。

第五步，不惜一切代价（用1.5亿美元）做广告，使用户震惊，让对手愤怒。

第六步，向用户作出许诺：汽车售出后，先试用3个月，对于仍决定买其他公司汽车的顾客，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，只有0.2%的人退车。

第七步，管理层每人每月1美元工资，还要拼命工作，从而强化自身的责任意识和危机感，并带动全体员工自动减薪，同舟共济。

经过2年苦战，克莱斯勒终于扭亏为盈。艾柯卡立即召开新闻发布会，宣传企业的成就。第五年，克莱斯勒2600万增发股票被一抢而光，其融资也达到了4.3亿美元，这在美国股票市场上前所未有。

艾柯卡的成功源于他强烈的责任感。只有以责任为原点，把自我责任纳入行动的每一个细节中，才能实现个人贡献，才能真正地解放自我，拥有自由。

管理忠告：只有以责任为原点，把自我责任纳入行动的每一个细节中，才能实现个人贡献，才能真正地解放自我，拥有自由。

善于沟通并了解他人

我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势和工作风格。为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。德鲁克认为，道理总是浅显的，关键在于我们怎么去做。只有充分了解你的同事、你的客户，了解他们的行为方式、他们的需要，我们才能充分发挥自身能力。

松下幸之助非常善于与员工沟通，他经常以各种方式主动与员工交流。

松下幸之助经常问他的下属管理人员：“说说看，你对这件事是怎么考虑的？”“要是你千的话，你会怎么办？”一些年轻的管理人员开始还不怎么说，但当他们发现董事长非常尊重自己、认真地倾听自己的讲话，而且常常拿笔记下自己的建议时，他们就开始认真发表自己的见解了。

此外，松下幸之助一有时间就要到工厂去转转，一方面便于发现问题，另一方面有利于听取一线工人的意见和建议。他认为后一点更为重要。当工人向他反映意见时，他总是认真倾听。不管对方有多啰嗦唆，也不管自己有多忙，他总是认真地倾听，不住地点头，不时地对赞成的意见表示肯定。他总是说：“不管谁的话，总有一两句是正确、可取的。”

在松下的头脑里，从没有“人微言轻”的观念。他认为，只有主动了解别人，认真地倾听哪怕是最底层员工的正确意见，才能真正管理好企业。松下公司无论管理层还是员工，都很尊重松下幸之助，并且能畅所欲言，这是松下公司成功的重要原因之一。

松下幸之助有旬管理名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理者主动了解别人，本身就是自我管理的一种方式。当我们的工作方式与别人的工作方式发生冲突时，我们更应该主动承担沟通中的责任。

沟通从责任开始

德鲁克认为，主动和别人沟通，是我们提高绩效的一种方式。沟通需要承担责任，每个人都要明确自己的责任，并且要能在沟通出现问题时主动承担责任。这不仅是一种责任心的表现，更是一种生活态度和操守。

杰克有一次因工作失误错发给一名请病假的员工全薪。当他发现自己的错误后，他立即通知那名员工，并解释说必须纠正这一错误，要在下个月发工资时减去这次多付的工资。那名员工说，如果这样的话，他下个月的生活就难以维持了。因此他请求分期扣除多领的薪水，但这样做必须经过总裁的批准。杰克知道，这样做会使总裁大为不满，但这都是自己的错误造成的，自己必须在总裁面前承认错误。

杰克走进总裁的办公室，如实向总裁作了汇报。总裁大发雷霆，说这应该是人事部的错误，但杰克解释是他的错误。总裁又责怪杰克办公室中的同事，但杰克坚持是他的错。最后，总裁惊喜地看着杰克说：“我刚才故意考验你，好，既然是你的错误，就按你的方案解决吧！”问题就这样解决了。

勇于承担责任，敢于面对失误，在任何时候都是一种美德。每个人在工作中都可能因为一些细节问题而出现沟通中的失误，我们只有面对失误，主动沟通，才能赢得别人的信任。

信任是沟通的基础

传统企业的结构是金字塔形，而当代企业的结构逐渐变为扁平形。企业结构的简化，使企业对沟通的需要大大增加。所以德鲁克说，组织存在的基础不再是权力，而是责任、信任，信任意味着大家可以相互依赖。人们只有相互了解才能彼此信任，只有彼此信任才能有效沟通，信任是沟通的基础。

论语中讲：“人而无信，不知其可。”一个人一旦失去他人的信任，不但会增加沟通成本，而且会使对方对你的人品产生怀疑。

百事可乐总裁卡尔·威勒欧普有一次去科罗拉多大学演讲，有个名叫詹姆斯的商人通过演讲会的主办者约卡尔见面谈一谈，卡尔答应了。于是詹姆斯在大学礼堂外面坐等。

卡尔兴致勃勃地为大学生们演讲，讲他的创业史，讲商业成功必须遵循的原则，不知不觉已经超过了与詹姆斯约定的见面时间。

正当卡尔继续兴致勃勃地演讲时，一个人从礼堂外推开门，径直朝台上走来，一言不发地放下一张名片后，转身离去。卡尔拿起名片一看，背面写着：“您和詹姆斯在下午2点半有约在先。卡尔才猛然想起。一边是需要他说服并且灌输百事可乐思想的大学生们，他们是企业发展的动力，而另一边只是一个名不见经传、向他请教的商人……结果卡尔毫不犹豫地对大学生们说：“谢谢大家听我的演讲，本来我还想和大家继续探讨一些问题的，但我有一个约会，我不能失约，所以请大家原谅，并祝大家好运。”

在雷鸣般的掌声中，卡尔快步走出礼堂。他在外面找到了正在等他的詹姆斯，向对方致歉后，他告诉了詹姆斯想要知道的一切。结果原定的15分钟的交谈时间延长到了30分钟。

詹姆斯后来成为一名成功的商人。他把这一经历告诉别人，大家对卡尔的做法十分欣赏，并且由此钟爱百事可乐的产品。试想一下，如果卡尔放弃自己的承诺而使别人对他失去信任，那么结果必然既不利于沟通，也会大大影响公司的形象。

管理忠告：我们处于一个沟通的时代，每个人都有自己的优势和工作风格。为了提高工作效率，我们必须主动和别人沟通，主动了解他人。

学会授权于人

成功学家卡耐基说过，只有善于把握时间的人才能走向成功。德鲁克根据他的观察和经验，认为讲效能的管理者非常注意管理自己的时间，因为时间是个人最重要也是最基础的资源。然而很多人并不认为浪费时间就是在增加成本。其实，关于时间的认识是最基本的，每个人的时间都是有限的且具有不可逆性。因此，我们能做的只能是珍惜时间，并使之产生最大的效能。

德鲁克认为，只有了解时间并善于管理时间的人，才是卓有成效的管理者。他认为要想做到有效管理时间，必须会计划时间、简化工作以及授权于人。

计划你的时间

一个成功者往往懂得计划时间。时间的价值非比寻常，它与我们的发展和成功关系非常密切。同样的工作时间，同样的工作量，为什么有时候我们总不能像别人那样在第一时间完成？计划时间就是要制订目标，使自己明白自己是如何利用时间的。

我们先看一个计划时间的案例。

1976年冬天，19岁的迈克尔在休斯敦大学主修计算机。他是一个音乐爱好者，同时也具有一副天生的好嗓子。对他来说，成为一个音乐家是他一生最大的目标。因此，只要有多余的时间，他就把它用在音乐创作上。

不久，迈克尔又找了一个名叫凡内芮的年轻人来合作，凡内芮了解迈克尔对音乐的执著。然而，面对那遥远的音乐界及陌生的唱片市场，他们无计可施。

有一次闲聊，凡内芮突然从嘴里冒出了一句话：“想象你5年后在做什么？”迈克尔还来不及回答，他又说：“别急，你先仔细想想，完全想好，确定了再告诉我。”迈克尔想了想，开始说：“第一，5年后，我希望自己能有一张唱片在市场上发行，而这张唱片很受大众欢迎；第二，5年后，我要能天天与一些世界一流的音乐家一起工作。”

凡内芮听完后说：“好，既然你已经确定了，我们就把这个目标倒过来看。如果第5年，你有一张唱片在市场上，那么第4年，一定要跟一家唱片公司签约。那么第3年，一定要有一个完整的作品，可以拿给很多很多的唱片公司听，对不对？那么第2年，一定要有很棒的作品开始录音了。那么第1年，就一定要把你所有准备录音的作品全部编曲，排练好。那么第6个月，就是要把那些没有完成的作品修饰好，然后让你自己可以一一筛选。那么第1个月，就是要把目前这几首曲子完工。那么第1个礼拜，就是要先列出一个清单，排出哪些曲子需要修改，哪些需要完工。”

凡内芮一口气说完，停顿了一下，然后接着说：“你看，一个完整的计划已经有了，现在你所要做的就是充分利用时间，并按照这个计划去认真地准备每一步，一项一项地去完成。这样到了第5年，你的目标就实现了。”

说来也怪，恰好在第5年，迈克尔的唱片开始在北美畅销起来，他一天24小时几乎全部都忙着与一些顶尖的音乐高手在一起工作。

这个故事给我们的启示是：制订详细的计划利用时间固然重要，但如何最大化地利用你的时间呢？运用逆向思维，将目标倒推，将你的时间完全置于目标中，你就会取得最大化绩效。你可曾想到，制订目标、给自己计划时间有多么重要。我们总是抱怨当今社会竞争激烈，然而，我们是否想到给自己的生活制订一个详尽的计划，并且不断地充分按照计划的要求去执行呢？我们把时间浪费在没有用的争吵、抱怨、牢骚中，唯一缺少的就是管理自己的时间，制订自己的计划。为什么别人可以在同样的时间内做出成就，我们却还在庸庸度日、碌碌无为呢？行动起来吧，给自己目标！

简化你的时间。

很多人每天忙得不可开交，他们总是行色匆匆，总是有做不完的工作、开不完的会、吃不完的宴席。为什么会出现这种情况呢？德鲁克认为，很多人根本没分清楚哪些事情该做、哪些事情不必做、哪些事情纯粹是在浪费时间。所以，作为管理者，必须剔除那些浪费时间的事情，简化你的时间表，让自己做最有用、最有价值的事。

露茜发觉自己起床越来越早，睡觉越来越晚，只不过是为了应付日常生活所需。露茜是贤妻良母，也是称职的眼科医生，却老是感到时间不够。露茜于是和她的律师丈夫吉姆寻求简化生活之道。露茜说：“我们必须先确定人生哪些事情最重要。”他们知道，应该多腾出点儿时间陪3岁的儿子玩耍，也要多做些运动，均衡饮食，多与朋友来往。夫妇二人决定从此过朴素的生活。“我还是很勤快，不同的是现在我能完全支配自己的时间，”她说，“我现在可以腾出时间带孩子逛动物园，陪他打篮球。过去我因为精神紧张，常常头痛，现在头痛消失了。我们简化生活，抛弃了那些浪费时间的杂事，其实获益更多。”

要学会管理自己的时间，必须尽量少做浪费时间的事。我们每个人都要有简洁的生活，浪费精力的事情既损害我们的生命质量，也降低我们的工作效能。所以作为管理者，应该时刻警醒，明白什么事是我们应该做的，什么事只会浪费我们的精力，然后选择重要的事去完成。

学会授权于人

德鲁克认为，任何一个管理者都没有足够的时间完成他想完成的事情。所以，管理者应该学会如何授权让别人去完成一些事情。管理者没必要事必躬亲，尽量减少管理、放手让别入干，才是明智之举。然而，很多管理者并不明白授权给别人是多么重要的事。

有一家公司的某部门经理，工作认真负责。上司很赏识他，提拔他做一个14人小组的主管。可他上任才两个星期，大家便发现：这位经理每天都好像很累的样子，总是眉头紧锁。他的上司决定要好好问一问是怎么回事。经过约谈三四位员工及其他与他一起合作的主管后，精明的上司终于发现了问题的症结。因为这位经理做事很负责，所以大部分重要工作他都一手包办。就算剩下的“残羹”分给他手下去做，他也要全程过问，大小细节都在他的严格控管之下。最后的结果是他的下属都在“游手好闲”，而他自己却疲于奔命。

事必躬亲者凡事不假外求，他们总是担心别人做不好工作，结果却只会使自己忙乱不堪，疲惫不已。其实，管理者只要注重重点，然后汇集群力共同完成工作中的细节问题就可以了。

管理者通过授权，既节约了自己的时间，大大改善了自我效能，也能让下属找到工作的自信。可见，善于自我管理者必是善于授权之人。在授权时，管理者应彻底对下属授予实权，从而增加领导人员的可控制时间。但你必须认识到，即使授权给下级，自己仍然负有责任。

国内的很多管理者还没有意识到节约时间的意义。你要静下心来反思：我有多少时间消磨在觥筹交错中？有多少时间耗费在毫无意义的闲谈中？有多少时间耗费在自己并不擅长的杂事中？当你有这些困惑时，你就该思考：管理的目的是为了少管理，因而授权于人，这样管理的效率和质量才会迅速提高。

管理忠告：德鲁克认为，只有了解时间并善于管理时间的人，才是卓有成效的管理者。他认为要想做到有效管理时间，必须会计划时间、简化工作以及授权于人。

第二章 决策管理——决策者必须要作有效的决策

管理学家西蒙说：管理就是决策。德鲁克从不同的侧面论述了应如何进行有效决策。他认为，决策是管理者特有的任务。真正的决策者一定会在决策时避免混乱，他们不会同时进行多种决策，而会将精力集中到重大决策上来。决策很重要，但更重要的是进行有效决策。任何决策都必然涉及到利益诉求，而任何利益诉求背后都隐含着价值诉求。决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。决策者必须要作必要的决策。

决策的重要性

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面

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