作者：高朋
出版社：台海出版社
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管团队管的就是执行力试读：
前言
团队中最重要的元素是什么？人才、资源、资金、技术、市场、创造力、平衡力，还是其他东西？一个优秀团队最需要什么，一个优秀团队是什么样的，或者说一个优秀团队的标准是什么，并没有一个统一的说法，而且不同的团队往往需求也不同。但是任何一个团队想要获得成功都需要一种不可或缺的特质，那就是强大的执行力。
在过去，有很多管理者都认为只要团队拥有足够的资金，拥有强大的技术，拥有充足的人才，拥有完善的组织结构，那么就能够保持强大的竞争力，能够轻而易举地获得成功。可是当他们拥有了资金、技术、人才和完善的组织结构时，往往发现团队处于低效运转的状态。对于这些团队管理者或企业家来说，他们还没有懂得如何引导团队成员发挥自己的能力，没有想好该如何将成员的能力引导到正确的方向上来。
无论一个团队是否有充足的资金，是否有先进的技术，是否拥有得天独厚的资源；无论一个团队是否拥有完善的体系和组织结构，是否具备庞大的体量；无论一个团队是否拥有出色的创意，是否拥有强大的企业文化，最重要的都是执行力，只有执行力才能将这一切转化为价值。从某种意义上来说，执行力的高低决定了团队发展的好坏。
如果对那些发展不善、困难重重的团队进行分析，就会发现这些团队大都存在执行上的问题，比如有的团队过分看重计划和创意，导致整个团队流于形式；有的团队干劲十足，可是计划不够完善，甚至常常不制订计划就直接实施；有的团队拥有出色的人才，但是在人事安排方面显得很混乱，而且内部不够团结，各个部门缺乏合作精神；有的团队有很好的战略规划，但是由于缺乏制度保障，员工在执行过程中并没有认真对待。有的团队内部沟通不畅，一些指令会被扭曲和遗漏。这些问题都可以归结为执行力不足，而因为执行不足，它们常常在发展中陷入困境。
此外，从管理的角度来看，管理实际上是一个范畴很广的概念，像目标管理、流程管理、绩效管理、服务管理、计划管理这些内容，通常和具体的执行力息息相关。而行政管理、物资管理、人力资源管理、质量管理、财务管理、成本管理、组织管理、营销管理、企业文化管理等诸多内容，则是从整个体系的角度来划分的，但是如果进行细化，同样可以发现它们或多或少都和执行力有关联。
由于管理的相关要素都和执行力息息相关，一些管理学家认为团队管理主要就是执行管理，就是对团队的执行力进行掌控，就是要想方设法打造一个执行团队。虽然组建一支队伍并没有那么困难，但是想要让整个队伍发挥出强大的执行力，就需要打造一个完善、高效的执行体系，就需要想办法提升团队的执行水平，这正是管理团队的工作核心。
而想要管理好团队，想要打造一个完善的执行体系，则需要从各个方面进行完善和强化。本书从管理的角度来阐述执行力，重点内容包含了两个方面：管理者应该做些什么来为员工的执行创造更有利的条件，以及如何督促和促进员工提升执行力。作者将这两个内容分解到各个章节中进行具体的阐述，包括员工执行素养的培训、制度的规范、沟通的强化、计划的完善、绩效的管理、方法和技巧、团队管理、自我管理及对员工的监督等。
这本书所展示出来的内容具有普遍性，可以称得上是打造一个执行团队的综合性指导资料，它几乎涉及一些常见的执行问题，也提出了相应的解决方案，使得管理者可以在执行团队建设的方方面面都得到启发。
书中的观点非常鲜明，论据非常充分，有效地将管理和执行力这两种元素融合在一起，重点突出了团队执行这个核心内容，并充分保障了相关内容之间的逻辑性。加上平实的语言风格、深入浅出的理论，以及条理清晰的文本结构，使得整本书的内容通俗易懂，非常适合普通的读者进行阅读，而且对从事管理工作的人来说，是一本比较实用的参考书籍。第一章执行力是团队发展的第一要素从某种意义上说，执行力是团队最重要的能力。作为管理者，首先要抓的就是团队的执行力。而一般情况下，团队出现工作方面的问题，都可以从执行力上找到一些原因。为什么团队的工作总是做不好？
从事外贸工作的林先生是一个非常重情义的人，他的外贸公司中有很多都是自己的朋友和亲戚。按照林先生的说法：做生意就应该找自己信得过的人，这样管理起来也方便，有时候甚至可以让员工们自由发挥，大家也容易一条心做事。但事与愿违，自从他的外贸公司开业之后，业绩就没有什么起色，许多工作常常没有人做，公司的发展方向也不够明确，大家都不知道该做什么、该怎么做，以至于公司的发展停滞不前，甚至面临倒闭的风险。
与林先生不同的是，他的老乡艾先生经营着一家电子公司。为了让公司更具竞争力，艾先生非常注重培养员工的能力。他专门以高薪从国外大公司中挖来了一批能力出众的工程师，并且高薪聘请了一批海外留学的高才生，希望可以提升公司的工作水平。可是两年以来，艾先生意识到自己这么做的效果并不怎么好，整个公司的发展处处受阻，整体上缺乏活力，招聘来的高级工程师和高才生并没有在工作中发挥实质性作用。
另一位朋友孟先生是一位MBA出身的企业家，他意识到了前两位朋友所面临的问题。在他看来，一家企业想要获得长远的发展，想要拥有更好的发展前景，就需要进行完美的规划。为了想出更多的好点子，公司积极推行头脑风暴法，活跃公司的思维和氛围，制订了一些合理的工作目标和计划，同时还想出了一些很先进的工作理念。但问题在于，这些工作计划大都停留在思考阶段，并没有得到实施，公司此前设定的许多工作目标都没能进入执行阶段，其中在上海的一个投资项目竟然毫无因由地推迟了一年半之久，这让公司承受了巨大的损失。
对这三家企业进行分析，就会发现林先生的外贸公司主要的问题在于管理者模糊和弱化自己的管理功能，导致整个企业陷入松散、混乱的状态；艾先生过于重视员工能力，却忽略了一点：这些人是否适合自己的公司；孟先生公司的问题在于只重视计划，却没有想过将其付诸实施。如果进一步进行总结，就可以将三家公司的问题归结为一个点：执行力不足是导致工作出现问题的主要原因。人们在给团队发展诊脉的时候，往往需要从执行力方面入手。
执行力是一个非常宽泛的问题，由于执行是团队发展过程中的一个重要问题，许多管理与发展的问题都会指向执行力。一般情况下，团队出现的工作方面的问题，都可以从中找到一些原因。
——计划不完善
许多团队拥有许多实干派的成员，但是整个团队在做事之前缺乏计划，甚至从来不做计划，往往是想到了什么就去做什么。执行力通常包含五个要素：为什么做，让谁做，怎么做，什么时候做，做到什么程度。这些要素需要在计划中明确提出来，如果计划不明确或者不完善，那么在执行的过程中就会陷入盲目和混乱的状态。
——缺乏协作
一个团队的工作效率往往建立在内部协作的基础上，在整个工作流程中，每个人都各司其职，并且相互配合，这是推动团队发展的前提。如果团队内部成员相互隔绝，缺乏有效的沟通与合作，所有人只专注自己的工作，那么团队工作就会出现重复、遗漏和相互牵制的情况，导致整体效率低下。
——制度不完善
一个团队的工作效率想要更加高效，往往离不开制度的规范和支持，团队制度不够完善，那么成员的行为就会失控，整个团队就无法保证正常运转。比如，奖惩制度不完善，团队成员缺乏工作动力，内部公平体系也会被打乱；监督管理制度不完善，成果无法得到有效保障；纪律不完善，成员将会失去控制。制度不完善往往会导致团队工作陷入混乱无序的状态。
——人事安排不合理
任何一个团队都是由个体组成的，想要发挥每个人的价值，首先要确保每一个人都必须具备为团队发展做出贡献的能力，其次他们必须处在最合适的岗位上发挥作用。这就要求团队管理者进行合理的人事安排，但是很多时候管理者缺乏这种意识与能力，将成员安排在不适合的岗位上，导致成员的能力受到抑制，并影响整体的工作水平。
——沟通不畅
许多团队不注重沟通，或者说并没有意识到沟通在团队运作过程中的重要作用，整个团队相对封闭，内部成员缺乏交流，以至于工作经常出现脱节。比如，上司下达了指令，可是下属并没有在第一时间接收这个指令，以至于错过了最佳时间；有时候上司表述不清，下属没有准确理解意思，都会导致工作出现偏差。
——管理者素质不高
管理者是团队的核心，是掌控团队的核心力量，他们直接决定了团队的上限和下限，如果管理者的素质偏低，管理能力和控制能力不够，那么就缺乏足够的威信来影响和引导内部成员，更无法有效掌控整个团队，此时团队就容易失去约束力。
除了以上几种情况之外，执行问题还体现在其他很多方面，一般来说，类似于团队的发展模式、文化建设、制度建设、权力体系建设、人员配置等方方面面，或多或少都与执行力有很大的关联。可以说，许多团队抱怨内部工作做得不好，抱怨发展不顺畅，其实是内部执行力出现了问题。什么是执行力？
第一节的内容中提到执行力的问题，并且了解了团队工作的推进与执行力有着千丝万缕的关系，那么究竟什么才是执行力呢？人们该如何理解执行力的相关概念及其内容呢？
从最基本的定义来看，执行力就是执行者贯彻战略意图，完成预定目标的一种操作能力；详细来说，就是指有效利用资源，并且保质保量达成目标的能力。在整个团队运作流程中，执行是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键环节。
具体来说，执行力分为个人执行力和团队执行力，其中个人执行力是指个人把自己或者上司的命令和想法变成具体的行动，然后再想办法把行动变成结果，最终保质保量完成任务的能力。
从定义中可以看出，执行具有几个重要的特征：首先，你并不是单纯地“做”事，而是保质保量完成任务，“保质保量”是衡量执行力的基本要素。上司要求下属在下班之前将三份会议纪要全部交上去。下属提交一份或者两份都属于执行不到位，因为数量没有满足要求。下属所提交的三份报告中只有一份或者两份是合格的，同样属于执行不到位，因为质量没有完全达标。
其次，执行是需要达成一个特定目标的，是否实现目标决定了执行是否到位。或者也可以说，执行本身就是冲着实现这个目标去的，如果目标没有达成，那么整个执行过程也将会失去意义。比如，一家公司的老总下达了今年年产值突破300万元的目标（这个目标是经过合理计算的），结果工人们努力了一年才做到了280万元，这样的执行无疑是低效的、失败的。
最后，执行有一个基本前提，那就是贯彻团队的战略意图，也就是说执行者不能盲目去做，不能按照自己的意愿和想法去做，而是要按照团队管理者之前制订的计划去完成任务，确保任何一次具体的执行行动都能够在特定的理论指导和规划下进行。任何一个团队在行动之前，管理者都需要制订相应的工作计划，要明确工作任务是什么，明确工作时间，明确执行者是谁，明确具体该怎么做。
从内容上来看，执行同样包含了三个方面，它们分别是执行的意愿、执行的环境及执行的能力。
执行意愿主要是指做事的冲动、欲望及动力，一个人如果对工作缺乏热情，不感兴趣，也没有明确的工作目标与工作计划，那么执行意愿很低，这个时候他不会过多地投入精力到工作中。执行意愿通常来自目标的引导、利益的刺激及危机的督促。
执行环境主要是指工作环境，任何一个团队都具有特定的工作环境，这个环境往往会对一个人的执行力产生影响，好的环境有助于提升执行力，不好的环境则会影响执行水平。执行环境的营造通常和团队的工作氛围、团队文化、制度建设等方面息息相关。
执行能力指的是做事的能力，它是个人执行任务的基础，也是衡量执行力是否达标的一个前提，一个人只有具备合格的工作能力，才能真正完成任务。反过来说，能力不行，那么无论计划多么完善，无论制度多么严格，无论配合多么默契，也无法顺利完成任务。执行能力是构成执行力的基础，而培养执行能力主要在于方法的提升、技能的掌握，以及知识的学习与积累。
无论是从定义还是内容来看，团队执行力都不是孤立存在的，它不仅仅在于团队成员的执行意识与执行水平，更在于整个团队的执行体系，可以说它只有融入整个团队体系中才能够真正发挥出应有的作用和效果。许多团队拥有能力出众的人才，却不具备将这些能力转化成为执行力的契机，主要原因就在于管理者仅仅将执行力当成了个体能力与意识的展示，而没有想过如何将个人的能力与意识融入体系中来培养。
那么管理者在注重个人执行力的培养时，又该如何打造相关的执行体系呢？首先，要打造一个完善的执行文化体系。文化是一个团队得以长久发展的灵魂，执行文化则是团队保持前进的助力。沃尔玛公司能够全心全意地为客户服务，靠的就是深厚的执行文化；苹果公司总是能够给市场带来惊喜，依靠的还是强大的执行文化。当团队拥有好的执行文化时，团队中的每一个成员都会受到感染。
其次，要注意打造一个完善的流程管理体系，因为任何执行都有一个流程。在团队合作中，流程需要得到明确，需要得到完善，这样每一个人才能够按照流程做事。反过来说，如果流程出现了问题，那么整个团队的协作就会出乱子。因此，管理者需要有意识地优化和完善团队的流程，并加大流程管理的力度，尽力打造一个高效运转的体系，以保障公司的执行力。
除了打造文化体系与流程管理体系之外，管理者还要建立一个完善的人事管理体系。执行的基本元素是人，人才是执行力最基本的保障。不过并不是什么人都可以创造价值，并不是什么人都可以顺利完成任务，想要确保每一个团队成员都可以发挥作用，就需要一整套完善的人事管理体系，这样就可以将最合适的人安排到最合适的岗位上。
综上所述，团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。由于它涉及个人执行力的提升，也涉及团队体系对个体执行水平的影响，管理者在处理执行力问题时，应该将其当成一个系统工程来对待。团队发展是依靠执行力来成就的
一个团队最需要什么特质？这个问题的答案大概会有很多，每一个人对此或许都会有不同的看法，有人认为团队最需要强大的创意，有人认为团队最需要保持平衡，有人觉得野心是团队最重要的特质，也有人觉得抗压能力才是团队应有的特质。每个人都会想出一种合理的团队模式，都有一种期待的团队特质，但有一点毋庸置疑，那就是所有的特质最终都要转化成为强大的生产力，而生产力是由人来推动的（有人说机器和技术才是生产力的保障，但机器和技术也是由人来操作的），可以说执行力才是推动这种转化的前提。换句话说，团队发展最重要的一种特质就是强大的执行力，因为执行力是推动团队发展的基本保障。
世界上有许多团队具备先天优势，它们中有的资源丰富，有的具备很强大的背景，有的拥有丰富的人才储备和技术储备，有的具备强大的市场网络，可是并不是所有的团队都能够在竞争中脱颖而出。即便是美国硅谷，在那里每年都会有大量的新企业出现，它们大都具有发展潜力，可是每年同样有很大一批新企业很快夭折，无法将潜力兑换成发展空间，原因就在于这些企业缺乏强大的执行力。
一个强大的团队并不在于手上握有多少好牌，不在于拥有多少好的想法，不在于聚集了多少优秀的人才，也不在于积累了多少丰富的资源，而在于如何出牌，在于如何将一副牌打好。一个善于打牌的人，即便手中的牌并不那么出色，也能够与对手进行周旋。反过来说，一个不懂得合理出牌的人，即便握有一副好牌也会越打越烂。
张先生和林先生原本是大学好友，后来两个人分别回广州创业，其中张先生的公司融资非常顺利，在短短几个月内就筹集到了一大笔资金，此时公司也开始制订产品研发计划和项目拓展方案。为了确保公司可以在短时间内占据市场有利位置，公司花重金从国外公司聘请了很多专家，然后大家每天都在一起研究项目方案和产品研发方案。
为了激励下属开放思维，提出更好的创意和想法，公司还专门设定了一些创意奖，对于那些提出富有建设性观点的员工，公司将会给予一笔丰厚的奖金。正因为这样，公司内部每天都在开会讨论可实施的方案，并且两个月之内就拿出了多套非常不错的方案，当然这些方案仍旧处于讨论阶段。
而与此同时，林先生的公司也着手进行产品研发和项目规划，虽然公司自身条件并不好，面临人才不足和资金紧缺的双重压力，但是公司的管理者给每个人都下达了任务，要求策划人员必须在短时间内给出一份可实施的方案，并且执行者需要在最短时间内生产出样品进行评估。一个月之后，公司的样品顺利生产出来，公司高层在开会之后立即决定进行大规模生产，并将其投放到市场当中。而这个时候，张先生的公司仍旧没有想好究竟要生产什么样的产品，没有想好使用哪一套方案，因此在一开始占据优势的情况下陷入被动局面。
半年之后，当张先生的公司准备推出自己的产品时，林先生公司的产品已经迅速占领了大片市场，公司的营业额很快就突破了2000万元，在双方的竞争中完全占据了主动权，也取得了这个新兴市场的话语权。
执行力的高低往往决定了团队发展的好坏，世界上最优秀的团队与企业往往都拥有强大的执行力，这是它们立足、生存和发展的重要保障。保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，唯有星巴克一枝独秀；同是做PC，唯有戴尔独占鳌头；都是做超市，唯有沃尔玛雄居零售业榜首。而造成这些局面的不同原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力的。”
对于团队管理者来说，执行力是一个需要重点把握的元素，团队运作和发展所需要的相关元素最终都是指向执行的，最终也都需要依靠执行来转化成效率和效益。因此，在管理团队的时候，管理者应当将执行力作为一个基本的参考标准，将管理执行力作为团队管理的第一要务。七种不同类型和层次的团队
不同的人，不同的环境，不同的资源条件，不同的计划和想法，往往会造就不同类型的团队，这些不同的团队往往有自己的发展模式，并展示出不同的发展潜力。如果单纯地从执行角度出发，那么团队和组织往往可以划分成七种常见的类型，它们代表了不同的执行模式、执行水平，更代表了不同的发展空间。
—─活力四射的团队
在一个团队中，如果每一个人都表现得非常活跃，整体表现得活力四射，那么这个团队中的成员往往比较自由、主动，具有创造力，他们被赋予了更多的权力，也获得了更多的资源来解决问题。在这样的环境中，团队的执行力得到了充分的保障，整个团队的发展很有张力，也比较平衡，而且能够持续地向自己的战略目标前进。活力型团队的最大特点就是执行力突出，无论是管理者还是执行者，都有比较明确的执行目标，他们也愿意为这个目标而努力。
——集权式的团队
在这样的团队中，团队的核心管理层具有绝对的权威，他们控制着团队的大部分事务，并依靠细致的管理及强大的意志力来引导团队的发展和运作，整个团队的目的性非常统一。不过，中层管理者被剥夺了管理的权力，基层执行者又无法正常发挥自己的主观能动性，导致内部执行处于一种“绝对权威领导下唯命是从”的模式，更重要的是，人事任命常常都是一把手一个人说了算，会导致一些没有能力的人担任要职，而随着高层职位的变动，整个团队的人事安排和执行都会受到严重威胁。
——应对型的团队
应对型的团队有着不错的适应能力，能够在大环境出现变化时做出有效的调整，确保团队不会被这个时代所抛弃。这类团队灵敏的嗅觉，确保了他们的生存能力。不过，和那些优秀的团队相比，应对型团队还是稍显被动，他们常常不能主动预测和面对环境变化，而是等待变化发生时才能做出调整，这就使得他们常常无法把握住发展的机遇。这类团队总体来说还算不错，但是发展上限比较明显，难以进入最具竞争力的团队行列。
——消极求变的团队
这一类团队通常比较保守，拥有比较僵化的机制，整个团队有时候会表现得一团和气，会对改革表现出欢迎的态度，并且愿意对改革做出比较合理的规划，可是一旦过渡到执行阶段，问题就会接踵而至，为了维护自身的利益，也为了降低风险，团队内部会出现不稳定的状况。高层管理者可能会在困难面前朝令夕改，而基层执行者也常常会和管理层脱节，他们并不觉得这些指令会持续下去，而自己也缺乏权力去推动执行，最终的情况就是停滞不前、敷衍了事。
——缺乏向心力的团队
这种类型的团队有健全的机构，有完善的管理制度，有合理的发展规划和方案，但是内部各个部门、各个成员之间貌合神离，尽管成员个个都是精干的人才，但每个人都有自己的想法和计划，都喜欢对执行标准指手画脚。整个团队缺乏向心力，缺乏统一的目标和方向，因此容易在执行中出现各行其是的局面，导致团队变成一盘散沙，战略目标无法顺利实现。这类团队可能拥有五十个优秀的执行小分队，可是他们却在五十个不同的方向上用力，这样就会导致团队分崩离析。
——官僚主义型团队
官僚主义盛行的团队通常都缺乏活力，整个团队的管理人员和管理部门比较多，机构臃肿，办事效率比较低，真正有能力的人往往得不到施展才能的机会。各管理部门之间缺乏合作，通常都各自为政，相互扯皮和牵制，无法保持统一的步调，这就导致团队行动迟缓，无法在第一时间把握住机会。此外，他们缺乏最基本的判断力，常常因为眼前的小利益而破坏长远的规划，而且无法认清形势，常常陷入困局。
——盲目追求规模的团队
一些团队盲目追求扩大规模，因此常常会陷入膨胀之中，团队规模会超过正常水平，内部结构繁杂，层级增多，导致核心管理团队无法进行有效控制。就像一个吃得太胖的人一样，一旦超过了正常体量，就会变得行动迟缓。此外，在一个规模很大的团队中，核心管理队伍的权力会不断弱化，内部腐败问题会变得越来越严重，最终破坏团队的正常运作。比如，一些企业往往会片面扩大规模，一旦规模超出了自身发展的极限，那么大规模此时就会成为一个巨大的累赘，变成阻碍团队发展最大的负面因素。
以上七种类型的团队往往比较常见，他们代表了不同层次的执行力，其中活力四射的团队往往拥有更高的执行水平，因此也是团队发展的一个绝佳状态。作为管理者来说，想要打造一个更为优秀、更为全面的执行团队，就要努力让自己的团队变得更具活力。第二章培养执行者八种基本职业素养要提升团队的执行力，一方面团队的管理者要不断地提高自身的素质、格局；另一方面要不断地培养团队成员的素质，让他们在执行的时候，能够做到积极解决问题。效率：立即行动，不可延迟
社会学家库尔特·卢因曾提出一个很有意思的概念：“力场分析”。在这个概念中，包括两种常见的力量，即阻力与动力。每个人身上都具备这两种力量，而且比例不同。比如，有的人自信乐观，常常做出非常合理的决策，而且具备积极行动的决心，因此一生几乎都在踩着油门前进，动力十足。有一类人恰恰相反，他们一生中更喜欢不断刹车，表现得犹豫不决、优柔寡断，经常出现一些消极的想法，因此行动常常会被一些古怪的观念束缚，并出现拖延。这一类人善于给自己制造压力和阻力，办事效率很低。
那些充满阻力的人总是会给自己的行动提出质疑，并且具有比较严重的拖延症，经常会干扰自己的决定：“这样做会不会有什么风险”“恐怕我还能找到更好的方法”“这件事以后再做也不迟，没有必要那么着急”。一旦他们产生这样的想法，就可能会变得越来越懒散，越来越习惯于拖延。
拖延是一个需要尽快解决的不良习惯，尤其是在团队中，拖延会严重影响整个团队的运作。事实上，许多公司都存在拖延的情况，即便是一些大企业也经常会出现行动不及时的情况，之所以会这样，就是因为这些企业的执行者缺乏时间观念，经常会将上司的指令丢在一边。
为了将团队打造成更具执行力的队伍，管理者首先需要将员工培养成更具效率的执行者，需要帮助他们克服拖延症，这样才能引导他们顺利实施自己制订的计划，完成预定的工作目标。而为了培养执行意识，为了帮助他们形成立即行动的习惯，就需要从根源做起。
心理学家认为拖延通常来源于两种心理。首先是逃避心理，当人们处于一个充满压力且让人恐惧的环境中时，容易产生逃避心理。比如，执行者讨厌接受他人的指令，不喜欢上司的管理方式，或者害怕自己完不成任务，就可能会逃避责任，选择拖延。
其次是时间观念淡薄，喜欢拖延的人通常更容易产生“期望式思维”，他们觉得自己可以顺利完成任务，并且能够尽快解决这些问题，实际上他们没有意识到自己需要多少时间来做事。因此，很多时候他们都会产生一种“我可以在最后时刻轻松完成任务”的错觉，可是在拖延一段时间之后，并没有如预期的那样顺利完成任务。
如果想要改变执行滞后、拖延、不及时的情况，就要从根源上做起，针对执行者出现的逃避心理，管理者需要帮助执行者建立起自信心，鼓励执行者接受挑战，同时为他们的执行提供更好的条件。不仅如此，管理者需要强化管理制度，一旦有逃避行为出现，就要立即给予惩罚，这样就可以有效减少拖延症的发生。许多管理者都会给下属做出规定：下达指令后，员工应当认真对待，立即执行，不要寻找任何借口和理由进行拖延。
如果员工的时间观念淡薄，经常产生错误的判断，那么就要帮助执行者重塑时间观念，最基本的一条就是要求他们严肃认真地对待自己的工作时间，不要随意浪费，同时也要锻炼他们对于时间的把握能力，确保工作能够按时完成。
一般情况下，管理者想要培养员工的执行力，那么就需要专门对员工的执行意识进行培训，执行意识上的培训一般包含三个关键词：服从、纪律、习惯。“服从”是指管理者规定的事项，或者下达的指令，执行者必须严格按照要求落实到具体行动中。“纪律”指的是员工的纪律性，管理者必须明白一点，任何一项计划或者一个指令想要实施，就需要培养一批守纪律的执行者，只有员工的纪律性提高了，他们才能够在约定的框架内更好地执行任务；“习惯”是培训工作的一个终极目标，管理者需要不断培训员工，从而使之形成一种习惯，包括遵守纪律、服从命令的习惯，立即执行的习惯。“服从”“纪律”以及“习惯”是需要制度来保障的，只有推行完善的管理制度，只有用制度约束员工的行动，才能够更好地改善执行情况。或者说，制度本身就是培训的一个重要保障。协作：没有任何工作会独立存在
在面对个人的生活与相关事务时，人们通常可以依靠个人的力量解决一些问题，比如修好下水道，亲自给房间喷漆，又或者给孩子做饭，倘使有空的话，还可以顺带把衣服缝补一下。在个人的生活空间内，有许多事情是可以依赖自己的能力来解决的。不过在团队中，没有一个人可以将所有的工作做完，工作将会被分摊给更多的执行者，每一位成员都有自己需要负责的工作，而且他们的工作并不是孤立存在的，彼此之间存在协作与互补的关系。
也许一些核心成员会这么认为：“这些事，我一个人也能做好”“放心吧，所有的事情都包在我身上”，或者一个能力出众的员工会这样告诉老板——“财务交给我做，产品研发我也会做，至于市场营销工作一样可以应付”。但这一类全能型的人才并不符合团队发展的需要，他们的存在只会破坏团队内部的合作机制与化学反应。
无论如何，合作是最具效率的方法。比如，做某一件事时，一个人完成可能需要花费一个小时，两个人一起合作的话，也许20分钟就可以解决问题。一个人想要完成两份工作，他不得不分别花费一个小时做事（一共两个小时），而两个人实施分工，每个人都选择自己最擅长的工作，也许40分钟就解决了问题。通过协作互补，团队的工作效率会得到提升，从而产生1+1﹥2的效果。
团队中的工作通常具有明确的分工，每个人都是团队的一分子，每个人都是工作流程的一个组成部分，大家需要相互帮助，并且集中力量共同完成任务。一个好的团队管理者善于将内部不同机构、不同职位及不同人员这几个要素紧密联系起来，打造一个整体性强且纵横交错的网络，这个网络可以有效地将事业分工和专业职能分工有机结合起来。不仅如此，管理者需要培养内部成员的协作意识，杜绝个人主义与英雄主义。
为了提升团队成员的协作意识，管理者需要强化培训的方式，打造相关的文化氛围，确保团队成员的工作素养。此外，还需要设定一些提升团队协作的辅助方式。
——设定工作流程网络图，确保所有执行者可以了解整个工作的内容和各个环节，同时明确自己在整个流程中要做什么，职责是什么，在整个流程中要发挥多大的作用，会对整个流程造成什么影响。了解流程有助于团队内部的执行者从协作的角度来看待自己的工作，会将自己的工作与其他人的工作完美串联起来。
——设置更宽泛的沟通平台，鼓励成员多进行沟通，毕竟沟通是协作的一个重要前提，也是促进协作的一个催化剂，经常沟通可以强化彼此之间的信息交流，尤其是工作信息的分享，这会对内部的协作产生很大的作用。如果不进行沟通，那么团队内部将很难保持执行的一致性，包括目标的一致性和节奏的一致性。
为了兼顾以上几个方法，管理者还可以选择使用一些相关的管理软件，比如许多企业会选择日事清企业管理软件。在日事清的面板功能中，管理者可以将公共的任务同时展示给所有执行者看，并且主动通知他们新的任务和计划，了解自己及同事在做什么，有助于彼此之间相互帮助。
日事清软件可以创建任务计划，并添加子任务。这个功能非常方便，执行者可以将自己的进度添加到子任务中，这样每一个人都可以明确自己的工作内容，并将自己的工作完美呈献给其他人看，任何获取信息的人都可以从这些子任务中搜索，而不是像过去一样询问这是谁做的，谁应该对此负责。
这个软件还设置了讨论区，方便团队成员进行沟通，任何人在工作中遇到了什么问题，都可以在讨论区进行咨询，并会获得有价值的信息。
以上这些方法都有助于提高协作意识，有助于提升合作的水平，不过在培养执行者的协作精神时，一定要注意制定奖励和惩罚措施。当团队成员表现出良好的协作意识并取得好的结果时，要及时给予奖励，这样可以强化成员协作的意愿；而当成员排斥或者破坏内部协作时，要给予一定的惩罚。通过奖惩措施来约束他们的行动，督促他们养成协作的习惯。精进：做得好比做得多更重要
有个在公司里工作了10年的老员工多年来一直都兢兢业业、勤勤恳恳，在工作中从来不会偷懒，而且常常主动加班加点，但是10年来，这个老员工一直没有获得晋升的机会，别人都替他鸣不平，他自己也觉得非常委屈。
有一次，公司决定提拔部门负责人，这个老员工竟然连候选人名单也没有进去，而反观一个工作不到2年的新人，却特别获得了总经理的提名，这样的待遇让老员工觉得非常失落。多年来的苦闷和委屈一下子释放出来，他决定找经理谈一谈，至少也该为自己要一个合理的说法。
走进经理办公室之后，老员工就将自己这些年来的工作状况陈述给经理听，并且认为自己向来都是公司里最勤奋的那一个人。“在很多时候，上司让我做事，我都会做完，而且从来都只会多做一些事情，而不会少做。”
经理点点头，表示认同老员工的话，但是经理话锋一转：“但是你的问题也恰恰在这里，虽然你能够额外为公司做很多事情，但是却从来没有真正将一件事情做到极致，不是吗？你的精力全部都花在了累计数量优势上，而忘了决定工作水平的往往是质量。只有高质量的工作才能真正带来效益。”
经理接下来算了一笔账：老员工每做1件事的收益为4，成本为2，因此1件事的纯收益为2，而做10件事的总收益为20。而那些工作质量很高的人，做1件事的收益为8，成本为2，做10件事的总收益为60。两相对比之下，老员工创造价值的能力根本不占任何优势，如果考虑到公司的名声，考虑到品牌形象，将工作做到精进所带来的价值更是无法估量。
听完经理的话，老员工觉得无话可说，并真正意识到了自身存在的短板。
类似的情况在生活中很常见，许多人在工作过程中缺乏精益求精的意愿，凡事只求做完，却没有想过要将工作做好。其实执行力的定义中就包含了“保质保量”这样的概念，其中质量是决定执行力是否达标的一项重要指标。数量通常具有一定的欺骗性，就像某人完成了八件事，但是只有一件事是达标的，而某人做了三件事，三件事都达到了标准。相比之下，做了八件事的人远远比不上做了三件事的人。
正因如此，管理者应当努力在团队内部宣扬工匠精神，并将工匠精神纳入团队文化基因当中。比如，哈德洛克是一家生产螺丝的公司，规模并不大，但这家公司愿意花费几十年的时间来生产螺母。在哈德洛克公司的网页上，写着这样一段注脚：本公司常年积累的独特的技术和诀窍，对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是哈德洛克螺母无法被模仿的关键所在。
这段注脚反映出了哈德洛克公司非同一般的执行力，而原因主要在于这家公司拥有良好的企业文化，内部所有成员都将毕生精力投入到如何生产出更好的螺丝上，他们中的许多人一生中几乎只做了这一项工作，对这些职员来说将手头的工作做精做细才是生存和发展的硬道理。正因如此偏执、如此投入，迄今为止，几乎全世界的高铁、飞机和轮船都在用他们生产的螺丝。
如果对哈德洛克公司或者其他公司进行分析，就会发现精益求精首先代表的是一种“主动执行”的意识，意味着执行者不需要上司的督促和制度的约束，同样能够完成任务。其次，精益求精代表的是一种追求和自我实现的态度，执行者不仅会自主完成任务，还会主动将任务做到最佳水平。正因如此，在团队管理中，管理者有义务去引导和培养执行者保持精益求精的工作态度，有义务提升执行者的职业素养。
一般来说，精进的态度主要来源于对工作的热爱，因此要想保持精进的态度，就要引导执行者对自己的工作产生更大的热情，这种热情可以是单纯的兴趣培养，也可以是价值引导。比如，许多执行者做事只求完成任务，他们只是单纯地将工作当成任务来完成，而不是当成一项事业，这种心态阻碍了他们为工作持续性地付出，也阻碍了他们的工作专注度。只有强化和提升他们对工作的认知与思想境界，才能够提升他们的执行力。
就像建造房子的人一样，那些认为自己只是在砌砖的人，只是单纯地将工作当成了劳动；那些认为自己在建造房子的人，将工作当成了职业；那些认为自己正在打造最美丽的艺术品的人，将工作当成了自我实现的方式。一个执行者之所以愿意在某一项工作上不断精进，不断提升，往往是因为他们在这份工作上找到了实现自我价值的入口。因此，管理者要做的就是让执行者感觉到自己所从事的工作就是一项伟大的事业，让他们感受到自己所做的事就是在实现自我价值。
除了鼓励和引导之外，精益求精的品质可能来源于激励与认可，因此，管理者应该对执行者的进步及时给予奖励，并赞扬和引导执行者表现出精进的态度，利益刺激往往会推动执行者的工作状态和工作意愿。
总而言之，管理者需要调动执行者工作的热情，要引发他们对于工作的热切渴望，并且能够感受到工作的价值和这些价值带来的满足，这才是打造一支精进的团队的关键，也是团队推进精细化管理的前提。毅力：困难面前也要努力坚持下去
20世纪80年代后期，华为公司在深圳正式挂牌成立，由于当时公司只有2万元的资金，日常经营非常困难。公司没有办法招揽更多的人才，而且也没有太多的技术积累，加上外国企业的垄断，想要在市场上与别人进行竞争简直就是难上加难。在缺少资源的情况下，管理者只好带着员工自己动手搞研发，在那段艰难的岁月中，整个公司的员工不仅需要面临高强度的研发工作，还要经常面临发不出工资的风险。
在巨大的困难面前，很多员工决定退出。他们觉得这家公司很难获得发展，觉得自己很难在这种条件下研发出什么好的产品，更不会获得技术上的突破，由于对自己的工作失去了信心，他们最终决定辞职。而其他一些人则始终保持奋斗者的热情和目标，没有半点儿的退缩和气馁，尽管他们常常会在研发工作中面临失败和挫折，尽管有的人经常连续2个月领不到工资，而且经常不得不在办公室里打地铺，甚至连续一个多月没时间回家看孩子，但是他们仍旧坚持奋斗在第一线，争取早日研发出好的产品和技术。也正是因为具备执行的毅力和良好的态度，员工的努力很快就获得了回报，公司生产出来的第一款产品虽然不那么完善，却在国内市场迅速站稳脚跟。
在公司获得第一桶金之后，创始人任正非对那些当初坚持留下来的人给予了奖励，并且将员工的这种奋斗精神作为公司的企业文化进行培养，在他看来，正是因为员工有这种永不放弃的奋斗精神，公司才能克服一个又一个的困难，才能爆发出惊人的执行力。
通常人们评价一个人是否强大、一个团队是否强大，不是看他们在顺境中所取得的成就，而要看他们是如何应对困难，并从困境中崛起的，挫折才是检验个人能力的试金石。只有那些在困境中不轻言放弃的人，才能体现出真正的执行素养，才能体现出强大的执行意念，而这些意念往往是收获成功的重要保障，也是团队建设不可或缺的精神养料。
许多团队过去一味强调执行者的能力，管理者也将执行者的能力培养当成第一要务，却没有想过培养执行者的毅力和抗压能力。实际上，在面对失败和挫折时，执行者往往需要承受巨大的压力，此时他们容易产生自我否定的心理，不会认真分析为什么没有完成任务，不会全面分析失败的相关原因（究竟是能力问题，是资源不足，还是一时大意，或者是他人的干扰和环境的影响），而是沮丧地认为自己没有办法完成任务，这个时候他们就会对后续工作失去信心，甚至半途而废。
此外，当越来越接近成功时，执行者同样会面临巨大的压力，因为一个人越接近目标，积累的压力就越多，这个时候执行者的情绪会容易出现波动，一旦他们意识到自己迟迟得不到想要的结果，或者达不到目标，就可能产生焦虑和自我否定的心理，认为自己再也无法更进一步。
挫折中的挣扎与长时间的等待都会消磨个人坚持下去的意愿，那些毅力不强的人往往会丧失继续执行的动力，而整个团队的执行力也会受到影响。正因如此，管理者在打造团队时，需要注意聘用那些有毅力的员工，同时还要注意培养执行者的毅力。
毅力的培养主要从情绪的抑制与引导开始，在抑制自我否定的情绪时，管理者需要引导执行者产生积极正面的情绪。比如，告诫那些遭遇挫折的执行者：“这项工作的确很难，但是你已经找到了原因所在，所以下一次就可以顺利完成任务。”或者在困难出现时直接给予鼓励：“你在过去遇到过比这更大的困难，相信这一次还是可以顺利解决难题的。”“我非常看好你，也相信你可以渡过难关。”
管理者要注意强化制度的约束作用，毕竟许多时候都是因为执行者坚持不下去而无法完成任务的。为了避免出现这种情况，管理者应该强化绩效考核制度，对于那些没有完成任务的执行者要给予一定的惩罚。反过来说，对于那些毅力强大的执行者，则要及时给予赞美和鼓励，确保对方可以产生更多的工作动力。从心理学的角度来分析，毅力的大小往往和欲望的大小成正比，一个人的欲望越强烈，执行意愿越强烈，坚持的动力也越足。一个有趣的现象是，那些野心更大的人往往更加懂得坚持，他们在面对挫折和困难时，始终会将目光聚焦在自己所要达成的目标及这个目标所带来的利益上。
而更为直接的方法就是进行训练，比如管理者可以经常安排执行者做一些难度比较大的工作，并且要求对方按时完成任务。对于新成员来说，这一类培训比较常见，管理者会想方设法让执行者忠于自己的工作，并做到有始有终。而通过培训之后，执行者容易形成一个良好的工作习惯，他们对于工作的认知以及执行力度也会得到提升，整个团队的韧性也会得到加强。自律：避免出现任何违背规则的行为
在管理团队的时候，许多管理者都意识到了这样一个问题：管理并非万能的，内部成员并非总是按照规定做事。当内部管理有所松懈的时候，执行者们经常会表现出一些不受约束的消极表现，即便是加强了管理，有时候效果也不尽如人意。
在现代的管理方式中，自我管理成为一个重要课题。在团队中，员工在接受管理者的管理和引导时，更需要进行自我管理，而这种自我管理最基本的一项内容就是自觉和自律。大脑符合用进废退的道理，某个区域使用越频繁就会变得越强大，如果人们总是不断督促自己要认真执行任务，那么人们的责任感会越来越强，工作效率会越来越高；如果人们经常拖延，或者对上司指派的任务不以为然，那么也会变得越来越低效。自律意识比较强的人，通常会约束自己的行为，按照事前的计划和规定做事，不会轻易受到外在环境的影响和干扰。也正是因为如此，自律成了执行者必备的重要素质之一，因为达成目标及保持动机水平的一个要求就是自律，而从执行的角度来说，自律就是要求系统地、持续地朝着目标努力，直到完成目标的态度。
真正意义上的自律，必须给自己划分一个明确而严格的界限，即在规定时间内做规定的事。不过很多时候执行者缺乏这样的意识，无法做到按照规定做事，而作为团队或者企业维持正常运转的关键要素，自律意识的缺乏会导致整个团队的执行出现问题。执行者对于团队内部的规章制度和管理者的指令置若罔闻，会在执行过程中表现得三心二意，甚至故意违背相关规定。这个时候就需要管理者提供相应的帮助，就需要管理者想方设法培养和提升执行者的自律能力。
为了培养自律的能力，团队管理者首先需要想办法强化制度管理。这里所说的制度管理，不仅要告诉团队成员应该做什么、应该怎么做，还需要明确由此带来的影响——没有按照规定做事将会面临什么惩罚，按照规定执行将会获得何种奖励。
比如，公司通常会规定上下班的时间，对于出勤率高的人，公司会在每个月给予一笔奖金来奖励他们，而对于那些经常迟到早退，或者无故缺席工作的员工，则要扣除部分奖金，甚至取消奖金发放。通过完善的强有力的制度约束，整个公司的人更容易遵守规定，即便有时候产生一些懈怠心理，也会进行自我控制。
其次，自律源于自我认知，想要培养团队成员的自律意识，就要引导执行者对自己产生全方位的认知。比如，管理者可以鼓励执行者了解自己的角色，这种了解包括：我是谁？我在团队中主要担任什么职务？我要在工作中完成什么目标？我最大的愿望是什么？团队对我的工作有什么期待？只有主动去了解这些，执行者才能够找到更为明确的方向，才能够明确工作的一些界限。
管理者还可以给执行者设定具体的目标和行动计划，让他们明确自己需要做什么，而且必须给每一个项目都制订目标和具体规划。规划和明确小目标，可以保障执行者在每一个阶段都保持良好的工作状态，从而保证每个目标都在可操作的范围内按时完成，而相应的执行者也会主动约束自己的行动，避免出现失职行为。
仅仅认识自我还是不够的，管理者需要让执行者借助外力来约束自己，这种约束可以是一种正面的传染和引导。比如，管理者可以帮助执行者开发角色模型，为他们寻找一个绝佳的模板和模仿对象，使执行者可以按照模仿对象的行事态度、方法去执行任务。而一般来说，这些模板可以是有经验的老员工，或者是表现出众的管理者。当找到一个合适的参照对象和模仿对象时，执行者会表现得更好。
在进行自我认知和角色定位之后，还要强化自己的工作态度。通常培养这种态度的关键在于正确地认识“执行”的概念，管理者应该重点培养执行者“认真服从”的执行意识，平时可以让执行者写出那些阻碍个人达到目标的理由，然后诚实地问自己：“这是一个正当的理由，还是一个随便找来的借口？”除此之外，管理者对于那些不按要求做事或者借故推辞的行为要给予惩罚，从而约束执行者的行为。
除此之外，管理者需要鼓励执行者在工作中寻找快乐和刺激，这是提升执行力的重要方式，也是确保执行者全身心投入工作的重要保障。有时候执行者会觉得工作变得越来越枯燥、乏味，这样就可能出现懈怠、拖延、违反规定和拒不执行命令的情况，如果执行者能够主动发现自己工作中的乐趣，就愿意继续保持工作的热情和专注度。
在引导执行者进行自我管理和自我控制的时候，有一点非常重要，自律并不在于将全部心血和精力投入到工作当中，真正的自律包含对工作与生活的区分与平衡。管理者必须经常给下属执行者传达这样的理念：工作与生活应该隔离开来，工作的时候就要全身心投入工作中，不要让生活中各种烦琐的事掺和进来。同样地，如果下班回家，那么就不要将工作中的情绪带入自己的生活和家庭中。严格区分生活和工作的界限往往有助于提升自律能力，确保工作不会受到外在压力的干扰。应变：执行并不是顽固地遵守命令
社会发展速度不断加快，生活节奏变得越来越快，导致社会各部分之间的联系不断加强，整个社会体系变得越来越复杂；互动密集又使得错综复杂的系统呈现出一种“非线性运动”的特征，即便是那些最具效率的组织、团队和机构，也常常会在这种复杂性和不确定性面前感到困扰。为了应对不断变化的局势，组织机构必须提升自己的适应能力与应变能力。
事实上，管理者通常都期待将自己的团队打造成一个高效运作的团队，但高效并不是团队唯一的标签，一个优秀团队更应该具备出色的应变能力，它应该是一个调整适应能力强、错综复杂的组织，可以通过不停地转动、变化来迎合任何一种环境。
那么该如何提升团队的应变能力呢？管理者可以提升自己的感知能力，可以提升自己的应变能力，但是一个团队的应变能力并不仅仅在于管理者，更在于执行者。因为执行者往往处在一线，他们对于市场的变动，对于外在变化的感知是最灵敏的，而高高在上的管理者可能一个个都埋首故纸堆，在一大堆的理论和方案中思索。华为总裁曾经提出一个口号：“让听见炮火的人决策”，这里所说的“听见炮火的人”就是一线员工，他们对于环境变化的了解是最深的，也是最先感知到变化的。同样地，一个指令是否适合执行，是否能够和执行环境、执行内容完美契合，最具话语权的往往还是执行者。管理者可能会看得更远，但是最接近现实情况的还是执行者。
斯坦利·麦克里斯特尔在《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》一书中这样说道：“以规划、预测为基础的管理模式不再适应当今的挑战，新时期管理模式的基础须对变化中的各种状况都能够弹性十足地适应。组织必须网络化，而不是条块化，这样才能成功。组织的目标不应当再是追求效率，而是让自己获得持续适应的能力。这要求组织模式和精神模式有巨大的变化，还要求领导层持续努力地为这样的变化创造适宜的环境。”
想要追求组织的网络化，就需要开放信息通道，实现信息共享，同时也需要赋予执行者更多的自主权，甚至可以说，提升应变能力的第一个要求就是让团队内部的执行者掌握更多的话语权和决策权。在旧的团队模式中，领导者和管理者是下达指令的人，而执行者只能遵守指令，也许他们是最初收集和提供相关信息的人，但是做出决定并下达指令的人是管理者。过去的模式已经无法适应新时代的发展要求了，如果一个团队仍旧顽固地死守管理者指令，那么整个团队就会越来越僵化。因此，在新的团队模式中，管理者可能会成为信息提供者，而执行者成为具有决策权的人，他们可以针对管理者给予的信息（指令中的信息）做出自己的判断和选择。
管理者要懂得不断地施展“去中心化”的策略，给予下属更多的自主权，有时甚至可以让他们按照自己的意愿行事。在整个体系中，每一个人都是发力点，都是信息传输点和价值创造点，每一个人都有一定的自主权力，去中心化的网状架构使每个人都有能力参与这种协作。当“去中心化”发展到让管理者感到有些不舒服的地步（开始感觉到自己失去一定的控制力），整个团队的权力体系陷入不稳定的边缘时，往往就意味着找到了一个最佳平衡点。
为了达到“去中心化”的目的，管理者需要培养执行者质疑权威的胆量，平时可以使用头脑风暴法来锻炼执行者的思维和胆量，鼓励执行者多提一些意见和建议。
对于团队而言，整个团队有时候必须抛弃所熟悉的组织结构，并且沿着几条完全不同的线索重建它们，将原有的架构置换成相对灵活的机体，以此增强对市场、对环境的感知能力和应对能力。而对于执行者来说，他们有时候应该主动清空大脑，将那些自认为合理的运行方式和执行模式推倒。管理者要做的就是适当激活他们的思维。比如，在团队决策中，通常会出现盲从现象，这个时候成员的思维会被限制在一种大众水平上，而有的管理者会采取“10+1”的决策模式，也就是说，在11人团队中，即便有10个人提出了相对统一的方案，最后一个人也要提出不同的方案，要给出反对的理由。这样的沟通模式可以有效提升团队成员的应变能力。
除此之外，执行者应变能力的培养源于日常的实践工作，管理者需要更多地安排一些难度较大且灵活多变的任务给执行者，然后给予其一定的权限。执行者可以依据局势的变化做出调整，以此来提升自己的反应能力和应对能力。
无论采取什么方法，管理者都必须明确一点，执行者以前习惯于服从严谨的命令，因此他们的视野也会局限于自己的分内之事，而管理者需要适当放松控制权，允许执行者拓展自己的视野和想法，允许他们站在更高的立场上看待问题，这样可以有效提升应变能力。归属感：对团队保持认同和忠诚《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维有一次给一个20人小组授课，当时这些人都是保险总代理，他们每季度都要进行交流学习。那一次，这些人围在一起抱怨公司的培训和发展计划，因为他们一直觉得所谓的培训不过是名存实亡的形象工程，整个过程中根本没有任何交流，更谈不上相互学习。
这种培训现象已经持续很久了，更是公司内部一个非常普遍、非常典型的现象，虽然耗费了大量的时间和人力，可是效果很一般，因此他们都觉得公司有必要进行变革。史蒂芬·柯维听完抱怨之后，问他们为什么不直接进行改革。
成为改革的发起者？或者亲自推动改革？这些显然是总代理们从未想过的问题，他们有非常好的想法，可是没有人去实施，原因很简单：这一切都不是自己的本职任务，他们没有必要“多管闲事”。可是问题既然已经存在，总归是要解决的，因此史蒂芬·柯维鼓励众人去游说公司内部的决策人，大家可以做一次演讲。不仅如此，他还亲自游说演讲的传授技巧。
20人小组听完之后决定按照史蒂芬·柯维的建议去试一试，于是他们安排了两名代表跟公司董事沟通，重点讲述了公司目前的培训计划，然后预测培训变化将对公司经济、政治和文化造成的负面影响，代表们还特意提交了一份详细的计划书。公司的高层见到计划书后觉得非常满意，于是很快就接受了全部的提议。
在这个案例中，史蒂芬·柯维讲述了责任感与执行力的关联，在很多时候，人们之所以不愿意去执行（哪怕他们意识到这些问题亟待解决），就是因为觉得“这不是自己的职责范围”“这不是自己该管的事”“有人会操心这些事的”，借助工作职能的划分，人们经常轻易就将自己与其他事务隔离开来。可是对于一个团队来说，它首先是一个整体，而每一个成员都是这个整体中的一分子，每个人都应该对这个整体负责。那些认为“此事不归我管”的人往往缺乏最基本的归属感。
类似的例子有很多，比如有人在谈到内部执行力的时候谈论了一件事：一家工厂库房的一块窗户玻璃破了，第一天，员工A见到后觉得公司应该尽快安排人将窗户补上，否则库房容易丢东西；第二天，员工B见了也觉得应该换上一块新玻璃，而且这只是一件小事；几天之后，员工C见到玻璃还没有换新的，于是感慨了一番，批评公司不作为，这么久了还没有把窗户补好；一个月以后，员工D见到窗户还是破的，于是摇摇头说：“看来这家公司的素养和氛围太差了，这么一点儿小事也没有人去做。”他因此决定辞职。
在这个故事中，员工A和员工B都知道应该把窗户补上，可是他们将希望寄托在别人身上；员工C将矛头指向了公司的管理者；员工D则批评了整个公司的执行文化和团队氛围。这些人看似都对公司非常关心，但恰恰是这样一块不起眼的破玻璃，暴露了所有人的问题——他们都充当了旁观者，都选择置身事外，而没有想过自己同样可以站出来修好窗户。
在一个团队中，如果成员们都缺乏归属感，那么团队本身就不具
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