作者：(美)杰克·特劳特(Jack Trout),(美)史蒂夫·里夫金(Steve Rivkin)
出版社：机械工业出版社
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重新定位(经典重译版)试读：
前言
本书的写作，并不容易，原因在于，我已就同一主题出版过许多本著作。假如让你重述一个始于1969年的话题，能否避免重复？
回答是：不能。所以，一些热心读者可能会发现，书中有部分内容在我的其他15本书里已经提及。若确实如此，也请大家多包涵。但是，本书同样也收录了许多新素材，它们能够更好地反映商业世界的最新动态。
多年前，我与前合伙人共同写作了《定位》（Positioning：The Battle for Your Mind）。最近，这本书被评选为“有史以来100本最佳商业图书”之一。书中提出的“定位”（positioning）一词，已日益成为重要的商业术语。然而，与“定位”一同提出的概念——“重新定位”（repositioning），并未获得太多关注。现在，正是“重新定位”在商业世界大显身手的时候。其中原因，可归纳为“3C”，即三个以字母“C”打头的英文单词：竞争（competition）、变化（change）、危机（crisis）。
有趣的是，在1980年出版的《定位》一书中，“重新定位”仅在第8章中出现，当时是指为竞争对手贴上负面标签的方法。
如何运用“重新定位”应对竞争，我将在后续章节中详述。“重新定位”作为一项竞争战略，在当今商界的运用已经多过以往（虽然与我预期的数量仍有差距）。对于最新的一些案例，我个人比较欣赏丹尼（Denny）餐厅。通过为国际连锁薄饼屋（IHOP）等竞争对手贴上“甜食早餐”（candy breakfast）的负面标签，丹尼餐厅表明自己才是“真正的早餐”（real breakfast）。
在政界，给竞争对手“重新定位”是最不遗余力的。以政治为业的人们已将其升华为一种科学。共和党人送给约翰·克里“墙头草”的标签，你是否记得？这种说法虽有失公允，却相当有效。后来，民主党在2006年中期选举扳回一城：他们给共和党贴上了“无能”的标签。有所不同的是，共和党执政期间应对卡特里娜飓风和金融危机的举措，印证了“无能”的说法不仅公允，而且有效。重新定位，应对变化
提出“重新定位”概念的初衷，是为了应对竞争。后来，重新定位主要用以应对席卷众多领域、让人目不暇接的技术变革。哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）曾写过一本颇具分量的书，名为《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）。他在书中提出了“颠覆性技术”（disruptive technologies）这一概念，并阐述了“颠覆性技术”如何使得众多管理卓越的公司失去行业领先地位。
无论是通信、电脑、医疗设备、胶卷等复杂品类，还是零售、教科书、贺卡、课堂培训等简单品类，都将因为变化而遭受损失。在稍后章节中，我们将深入探讨这一话题。
无巧不成书。克里斯坦森书中引述的案例涉及多家科技企业，其中有不少恰好是我的客户。我的工作就是通过重新定位来协助它们应对技术带来的变化。诀窍在于，找到一种方法调整顾客认知，以化解这些变化带来的巨大威胁。
克里斯坦森在书中提到了数字设备公司（Digital Equipment Corporation，DEC）的消亡。数字设备公司在其辉煌时期，曾凭借小型计算机业务位居全球第二大计算机企业之席。在一次与公司创始人肯·奥尔森和他弟弟斯坦·奥尔森的会议上，我们提出一项重新定位战略，帮助其应对台式电脑时代的到来（IBM的个人电脑正是台式电脑的代表），因为这项技术已对小型计算机构成威胁。但是，肯·奥尔森最终选择等待和观望，打算先看IBM怎么做，然后再“迎头赶上”（这无异于德国军官在诺曼底战役中坐视盟军大举登陆，却按兵不动）。
在施乐公司，我曾向其CEO提出重新定位战略，协助施乐应对激光打印技术的威胁，因为该技术已对传统的文档复印业务造成破坏。可惜，这位CEO未能看到改变既定战略的紧迫性和必要性（反倒是惠普，因为采用激光打印技术而开创了一项庞大的业务）。
在西尔斯百货，我曾经提出重新定位战略，帮助其对抗大型连锁卖场的竞争。因为这些新对手的崛起，西尔斯在曾经占据主导地位的市场上备受挤压。然而，历史再度重演。西尔斯的管理层并未对其战略实行调整，未采取能让企业继续生存的措施。西尔斯的近况表明，管理层当时的做法大有问题。
毫无疑问，《创新者的窘境》指出了问题所在，但克里斯坦森未能提出应对“变化”这一挑战的竞争战略。对于重新定位，他并不理解。重新定位，应对危机
危机（crisis）是离我们最近的那个C。首先，我们遭遇了一场宏观经济危机。突然之间，整个经济环境的急剧恶化只能用“异常可怕”来形容，全世界的企业都必须调整战略规划。此时，重新定位再次发挥作用。具体来说，就是企业如何调整顾客认知，以传递“物有所值”这一存在于每个人心智中的概念。你能看到的是很多企业采取价格促销的做法。韩国现代汽车的促销活动主题，就是“假如你失去工作，我们会将车购回”。其他企业呢，要么是低价销售，要么是买一赠一，再不然就是深度折扣。
对于食品品牌在竞争中彰显“物有所值”的做法，你或许有所留意。德尔蒙（Del Monte）宣传其罐装食品比冷冻食品更有价值。Oscar Mayer熟食店的宣传口号，则是“味道鲜美不打折”。其中含义，不言自明。
在微观经济层面，我们同样遭遇危机。像美国国际集团（AIG）或通用汽车（GM）这样的公司，为了延续企业生命，不得不进行清晰的重新定位。但是，这在商业中总是比较棘手的问题。因为试图改变心智，向来都不容易，有时甚至是不可能的。
竞争、变化、危机这三重挑战横在眼前，你就会明白“重新定位”作为战略之道的时代终于来临。那么，就请继续阅读吧。杰克·特劳特第一部分竞争在战争中，因仁慈而产生的错误是最为有害的。——克劳塞维茨
我在商业领域工作多年，若说有哪一件事发生了剧变，那便是竞争水平的惊人提升。当今世界，竞争愈演愈烈，毫无消减之势。
市场增长时，竞争并非如此激烈。换句话说：水涨船亦高。那么，水位下降时，你的生意从何而来？答案很明显：来自其他船。所以，种种原因迫使你不得不拿起武器，做好进攻竞争对手的准备。第1章基础原理
首先，让我们回顾一下定位的本质，这很重要，因为它是重新定位的基础。这就难免会提及我以前的一些书籍，倘若你对这些内容记忆犹新，还请忍耐一下。
定位是指如何让你在潜在顾客的心智中与众不同。同时，定位也是有关传播过程中心智运作原理的系统知识。
重新定位是指你如何调整认知，这些认知可以是关于你的，也可以是关于竞争对手的（后续章节会有进一步论述）。在以上两种情况下，为了使战略发挥作用，你都需要明白心智是如何运作的，或者说人们是如何思考的。
我们已就这一主题出版了很多书籍，撰写了很多文章，也发表了很多演讲。如果有读者全都错过了，那么下面的内容就是对心智运作原理和定位关键原则的简要总结。
一旦理解了心智如何运作，你就能更好地为实施定位和重新定位进行准备。心智疲于应付
心智可能仍然是个谜，但我们对一件事确信无疑：心智正遭受攻击。
很多西方国家现已成为“传播过载”的社会。媒体的爆炸式增长和随之而来的信息量的增加，已经严重影响到人们接受或者忽略媒体提供信息的方式。
传播过载已然改变了向人们传递信息及其对人们产生影响的整个过程。20世纪70年代的“信息过量”，已经演变为新世纪的“信息汪洋”。
下面这些数据生动地描述了这一事实：
■近30年产生的信息比过去5000年还要多。
■印刷品的信息总量每隔四五年翻一番。
■《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪一个英国人终生接触到的信息量还要大。
■全世界每天出版4000多种图书。
■每位白领员工平均每年用掉70千克复印纸，是10年前的两倍。数字化信息的狂轰滥炸
在这个传播过载的世界中，数字化信息的情况又如何呢？
据《科学美国人》杂志报道，全球互联网有数亿个页面，并且仍以每天上百万个页面的速度不断增加。
地球上你所在的每个角落，都可以接收到卫星源源不断地发来的信息；在英国，一个孩子年满18岁时，已经接触过140 000条电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收的广告信息高达3000条。
说起广告，欧洲的11个国家平均每年播放600多万条电视广告，电视频道从十来个暴增至上千个。这一切意味着，你的差异化概念必须尽可能地简单明了、显而易见，并通过所有媒体重复不断地传递出去。正如每个政治家都会坚守“政治立场”一样，市场营销人员必须坚守“差异化”。心智憎恨混乱
人类是有史以来所有生物中最依赖学习的物种。
学习是动物和人类获得新信息的途径，而记忆则是储存信息的方式。记忆不仅仅是记住电话号码的能力，更是一个运用于各种思维处理活动的动态系统。我们利用记忆观察事物，理解语言，寻找出路。
既然记忆如此重要，那么让别人记住自己的诀窍是什么呢？
据说，当被问及哪件事对自己发现相对论最有帮助时，爱因斯坦的回答是：“弄清如何思考问题。”
抓住问题的本质就成功了一半，这通常意味着要深刻地了解竞争对手以及他们在人们心智中的位置。
重要的不是你想要做什么，而是竞争对手允许你做什么。“简单”的力量
一些产品的基本概念本身就预示着产品的失败：不是因为这些产品毫无效果，而是因为它们毫无意义。想想Mennen维生素E除臭剂，你就明白了。你理解得没错，这款产品就是往腋窝里喷洒维生素。除非你想要拥有全美国最健康、最营养的腋窝，否则就没有意义。这款产品很快便宣告失败。
想想苹果公司的牛顿机。它既是传真机、传呼机，又是日程表，还是手写式电脑，太复杂了。牛顿机已经不复存在，而更简单的iPhone却获得了巨大的成功。
心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。一些最有力的广告都聚焦在一个词上（沃尔沃：安全；宝马：驾驶）。记住，不要试图将信息和盘托出，要聚焦在一个强有力的差异化概念上，使其植入潜在顾客的心智中。
解决问题的简单方法往往在脑海中一闪而过，能否找到这种方法与智力水平的关系不大。如果说其中有什么诀窍，那就是不要对你所处理的信息手下留情。
别人与你讲得一样好的信息，大胆删除；需要复杂分析来论证的信息，抛诸脑后；任何与顾客心智不符的信息，避免提及。心智缺乏安全感
解决问题不能仅靠纯粹的逻辑，因为心智既是感性的又是理性的。人们为何购买某种商品？如何解释消费者在市场中的行为？
如果询问消费者购买某种商品的理由，他们的回答通常不太准确，也没什么实际意义。
或许，他们可能了解真正的购买原因，但不想吐露实情。然而，更多的情况是，他们确实对自己的真实动机知之甚少。
在回忆信息的过程中，心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如，一个知名品牌即使不再投放广告，人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。
20世纪80年代中期，有人对厨房搅拌器做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅拌器品牌，结果通用电气（GE）排在了第二位。让人吃惊的是，通用电气停止生产搅拌器已有20年的时间了。跟风购买
通常，人们会购买自己认为应该拥有的东西。他们会像绵羊一样，随着羊群盲动。
大部分人真的需要一辆四轮驱动的汽车吗？（不）若是真的需要，那为什么几年前这种车没有流行呢？（尚不时髦）
缺乏安全感是造成从众行为的主要原因，这是一个许多科学家都在广泛探讨的问题。如果你的产品已经上市很长时间，人们会对你更加信任，在购买时也更有安全感。这解释了为什么“经典”是一个很好的差异化因素。
造成心智缺乏安全感的原因有很多，其中之一是消费者在进行诸如购买决策这类基本活动时所感知到的风险。
■金钱风险：我买这个东西可能会损失钱。
■功能风险：它可能不好用，或者不如想象中的那么好用。
■人身风险：它看起来有点危险，我可能会受伤。
■社会风险：如果我买了它，朋友会怎么想呢？
■心理风险：如果我买了它，我可能会感到内疚，或者觉得自己不负责任。
这就解释了人们为什么总是同情弱势品牌，却又购买领导品牌。如果其他人都在买，那么我也应该买。心智不可改变
试图改变消费者心智的努力是徒劳无功的。
■施乐曾试图说服消费者，除了复印机，施乐生产的其他产品也物有所值，结果损失了数亿美元。没人会买施乐的计算机，但人们依然会买它的复印机。
■可口可乐试图说服消费者，它的新产品比“正宗货”更好，结果使得声誉和金钱双双受损。没人购买“新可乐”，但经典可乐一如既往地畅销。
■纯果乐（Tropicana）去掉了包装上那只受欢迎的“插着吸管的橙子”，消费者马上一片哗然。他们需要那只橙子，而不是看起来类似超市自有品牌的包装。于是，那只橙子又被请回来了。
如果消费者已经认准了一款产品，不要去改变他们的心智。
也就是说，重新定位不是去改变人们的心智，而是要调整心智中的认知。这一点会在后面的章节中详细阐述。心智会丧失焦点
丧失焦点完全是由品牌延伸造成的，品牌延伸问题在营销界最具争议性。
企业从经济学角度看待它们的品牌。为了获得成本效益和业界认可，企业乐于将一个高度聚焦的品牌变为一个丧失焦点的品牌，使原本代表一种产品或概念的品牌，代表两种或更多产品或概念。
我们应该从心智的角度看待品牌延伸问题。一个品牌所代表的产品越多，越容易失去焦点。长此以往，原本高度差异化的品牌（比如雪佛兰汽车），日渐在人们心智中失去意义。
Scott曾经是卫生纸品类的领导品牌，在品牌延伸后，增加了Scotties、Scottkins和Scott Towels，但是，很快，购物清单上的“Scott”变得毫无意义。结果，Charmin卫生纸趁机夺取了领导地位。品牌延伸与“重新定位”有着天壤之别（详见第6章）。某些专家会告诉你要建立一个有包容性的主品牌。不要听信他们，这么做的后果只会让一个品牌混乱不堪。出人意料的调查结果
70%的新产品都是在现有品牌名下推出的。有鉴于此，你可能认为，品牌延伸一定能得到相关数据的支持，但事实恰恰相反。《消费者营销杂志》（Journal of Consumer Marketing）曾引述一项在美英两国举行的大规模调研，涉及5个市场的115种新产品。该调研对比了两种情况下推出产品所赢得的市场份额：一种情况是采用既有品牌或企业品牌推出的产品，另一种情况是采用新品牌推出的产品。
每种商品上市两年后，再对其市场份额进行统计。结果，品牌延伸产品的表现远不如使用新品牌的产品。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）曾发布一项关于品牌延伸的调查。调查发现，品牌延伸削弱了品牌形象，扰乱了贸易关系。
尽管有诸多反面例证，品牌延伸的诱惑在营销领域却始终阴魂不散，后果便是：品牌遭到削弱，“货品化”威胁日益蔓延，侵袭一个接一个的商品品类。第2章竞争时代的到来
每一项“重新定位”战略都以心智中的竞争为起点。你想做什么，并不重要。重要的是，你的竞争对手允许你做什么。除非你拥有一项绝妙的新发明，或者无意间进入垄断行业，否则总会有一些强悍的竞争对手想方设法夺取你的地盘。
假如你对近些年的情况不甚了解，那么就看看市场上可供选择的商品数量吧。竞争的激增
近几十年来，商业世界已发生巨变，几乎每个产品品类的选择数量都有了惊人的增长。据估计，美国市场上有100万个标准存货单位（SKU）。在一家普通超市里，标准存货单位的数量为40 000个。而令人吃惊的是：一个普通家庭只需150个标准存货单位便能满足80%~85%的日常生活所需。这意味着，超市里其他39 850个标准存货单位极有可能被忽视。
回到20世纪50年代，买汽车不过是在通用、福特、克莱斯勒或者美国汽车（American Mo-tors）提供的车型中做出选择。今天，你依旧可以在通用、福特和克莱斯勒中选择，但你的选项还包括了讴歌、阿斯顿·马丁、奥迪、宾利、宝马、本田、现代、英菲尼迪、五十铃、捷豹、吉普、起亚、路虎、雷克萨斯、玛莎拉蒂、马自达、奔驰、三菱、日产、保时捷、劳斯莱斯、萨博、土星、斯巴鲁、铃木、大众和沃尔沃。20世纪70年代早期，市场上有140种车型，如今则超过300种。
汽车轮胎的选择面就更广了。过去，只有固特异、凡世通、将军和西尔斯。今天，仅在一家名为The Tire Rack的零售店中，你就能像选购雅芳（Avon）店里的化妆品一样，从以下品牌中挑选轮胎：固特里奇、普利司通、马牌、Dick Cepek、邓禄普、凡世通、Fuzion、将军、固特异、韩泰、Hoosier、锦湖、米其林、倍耐力、住友、优耐陆和横滨。
今日与往昔的最大不同在于：以前都是本土公司在国内市场上相互竞争，如今随着市场的全球化，所有公司在全球各地展开竞争，抢夺所有对手的生意。医疗保健业的竞争
我们来看看医疗保健这样的基本需求。过去，美国人都有指定的医生、定点就诊医院、蓝十字协会，以及安泰/美国卫生保健（Aetna/US Healthcare）、Medicare或Medicaid医疗保险。现在，定点医院的竞争对手不仅包括本院医生创立的独立诊所，而且包括同一城市的其他医院，以及其他城市或其他州的医院在当地开设的分部。
甚至一些全国性的医院，如梅奥诊所和克里夫兰诊所也加入了区域市场的竞争。梅奥诊所总部位于明尼苏达州，但在斯科茨代尔（亚利桑那州）和杰克逊维尔（佛罗里达州）都设有分院。克里夫兰诊所的知名度虽不及梅奥诊所，但同样受到高度评价。这家诊所也已走出俄亥俄州，将分部开设到佛罗里达、加拿大多伦多，甚至阿拉伯阿布扎比。
你需要医疗保险吗？（谁又不需要呢？）如果你生活在新泽西州，你可以在6家大公司之间选择：安泰、AmeriHealth、信诺保险集团（Cigna）、HealthNet、地平线蓝十字蓝盾公司（Horizon Blue-Cross BlueShield）和Oxford。看上去，消费者只要了解情况，似乎不难做出选择。但是，别忘了：这6家公司提供100多种保险计划（当你费尽力气翻完所有文件时，很有可能患上严重的偏头痛）。
从华盛顿传来的最新消息是：奥巴马政府计划提供自己的医疗保险品牌。
多如繁星的选择让人们迷失了方向，以至于像《美国新闻与世界报道》（U.S.News＆World Report）这样的杂志已开始对医院和保健组织进行评级，为消费者决策提供更多便利。你想知道2009年最受欢迎的医疗保健计划吗？请登录杂志官网查询。
联邦政府和几乎所有的州政府都向大众公布医疗卫生“报告卡”，你可以从中找到医生和医院的排名。排名的评估标准包括临床治疗结果、会员满意度、行政管理数据、专业及组织相关数据。
或许，你更倾向于从非政府机构获取医疗信息。HealthGrade.com是一家独立的卫生保健评价机构，在业界处于领导地位。它提供的报告和排名覆盖750 000名医生、5000家医院，以及16 000家养老院。
面对让人一片迷茫的选择，人们甚至不担心生病，反而更担心去哪里看病，才能获得更好的治疗。消费电子产品的竞争
假如你想上街购买新的CD播放器、录音机、音箱和耳机，你可以逛逛当地一家百思买（Best Buy）商店。在音响走廊稍加浏览，你就会发现有21个品牌可供选择：博士、Chestnut Hill Sound、Coby、Crosley、天龙、哈曼卡顿、Insignia、ION Audio、杰士、罗技、Numark、松下、飞利浦、先锋、宝丽声、夏普、Sonos、索尼、Stanton、Technics以及雅马哈。（你是否感到耳朵疼呢？）
由于大部分音响组件可以任意组合，这就意味着你能搭配出超过100 000种各不相同的立体声音响系统（现在，我们知道你肯定耳朵疼了）。竞争正在蔓延
前面描述的是美国市场的情况。美国也是当今世界上提供最多选择的市场（因为美国公民最有钱，而大部分营销人员都想从他们手中赚到钱）。
看看像中国那样的新兴国家的情况。中国消费者现在每次购物时的选择正在不断增加。他们既可以选国内品牌，也可以选国外品牌。最近的一项调查显示，一个由品牌食品构成的国内市场正开始在中国形成。日前，中国已有135个“全国性”食品品牌可供选择。
有的市场则远未兴起。一些国家，比如利比里亚、索马里和坦桑尼亚，因为过于贫穷和动荡，选择还仅仅是人们心中的一丝希望而已。细分法则
选择不断增多，其推动力量是细分法则。我们在《22条商规》中曾论述过这一点。
好比变形虫在培养皿里分裂，营销战场可被视为一个不断扩展的品类汪洋。
一个产品品类出现时，往往是单一形态，如电脑。随着时间的推移，这个品类分裂成很多细分品类：主机电脑、小型机、工作站、个人电脑、掌上便携式电脑、笔记本和手写输入电脑。
与电脑一样，汽车最初也是单一品类。三大品牌——雪佛兰、福特和普利茅斯，主导了市场。接着，品类出现了分化。如今，市场上有豪华轿车、中等价位轿车和经济型轿车；大型轿车、中型轿车和紧凑型轿车；跑车、敞篷车、小型轿车、混合动力汽车、柴油汽车、四驱车、越野车、休闲娱乐车、微型厢式车、多功能跨界车和巨无霸车（超大号的客货两用车）。
在电视行业，美国广播公司（ABC）、哥伦比亚广播公司（CBS）和国家广播公司（NBC）曾经拥有90%的电视观众。现在我们有了网络电视、独立电视、有线电视、卫星电视和公共电视。如今，一个接
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