作者：（美）Project Management Institute（项目管理协会）
出版社：电子工业出版社
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组织级项目管理标准试读：
前言
®《项目管理知识体系指南》（PMBOK 指南）第6版及其他PMI标准为项目组合、项目集和项目的管理提供了指导，以助这些活动成功取得成果。在组织环境中，项目组合、项目集和项目的管理应与组织的业务战略和目标相一致，以便为组织带来最大收益。组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM）是用于使项目、项目集和项目组合管理实践与组织战略和目标保持一致，以及在组织的背景、情境或结构中定制或拟合这些实践的框架。本书为组织管理、PMO员工和有关这些主题的从业者提供指导。
本书取代了之前由PMI于2014年出版的《组织级项目管理实践指南》，并且对该“实践指南”的内容进行了扩展。
标题从“实践指南”到“标准”的变化反映了从PMI实践指南中基于程序的指导“怎么做”到更强调在组织环境中基于原则的“为什么”实践项目管理的改变。“实践指南”中的基于程序的指导已经被放到本标准的附录部分。相比于“实践指南”，PMI标准经历了更为彻底和严格的审批过程，体现了该主题的成熟度。
本标准没有取代PMI仍在继续出版的《组织级项目管理成熟度模®型》（OP）标准。这两个标准能协同使用。本标准为组织在组织层级实施项目管理实践并在该实践中发展能力和成熟度提供指导。®OPM3 及其他可用的成熟度模型是用来测量这些能力，确定需要改进的领域，并提高与项目管理实践有关的组织成熟度等级的工具。第1章 引论
本标准能为创建组织级项目管理框架提供指南。OPM需要对实践与流程进行适应与调整，通过项目组合、项目集和项目管理的方式，为实现组织的战略目标提供最佳支持。本标准对于还未统一项目管理方法的组织及正在改进和维持现有项目管理框架的组织特别有用。
OPM通过开发项目组合、项目集及项目管理原则和实践，并链接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而支持战略目标。组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。1.1 目标受众
本标准适用于参与项目组合、项目集和项目管理的从业者。这些从业者可能包括但不限于：
◆ 对营利、非营利或政府部门和组织单元负责战略交付的高管。
◆ 参与支持 OPM 的高管和经理，如那些负责项目组合/项目集/项目管理办公室（Project Management Offices，PMO）或卓越中心（Center of Excellence，COE）的高管。
◆ 任何参与领导、管理或监管项目组合、项目集和/或项目的相关方。□
◆ 任何负责监管OPM治理或者制定与OPM相关政策的相关方。
◆ 处于领导职位的项目组合、项目集和项目经理，以及处于联络职位的如负责与OPM有关的组织能力的职能经理与服务交付经理。
◆ 参与到设计与实施项目组合、项目集和/或项目绩效改进举措的流程与组织变革专业人士（包括质量和能力管理成熟度改进专业人士）。
◆ 其他负责监管项目组合、项目集和/或项目的管理者。
◆ 战略性项目组合、项目集、PMO和/或COE成员。
◆ 职能经理，包括管理项目组合、项目集和项目管理专业人士的经理。1.2 概述
本标准为协助组织确认、评估和应用公认的原则、概念、方法和最佳实践提供了指南，以便建立和维持OPM能力。它旨在使组织能更好地结构化管理项目组合、项目集和项目，从而实现战略目标。本标准的组织：
◆ 第1章 引论。本章包含本标准的概述，描述了OPM的原则、主要相关方及实施的基本考虑。此外，本章还描述了OPM及其框架的相关性，本标准的目标受众，以及如何使用本标准的意见。
◆ 第2章 基本概念。本章描述了OPM的基本概念和有助于成功实现OPM的因素。它讨论了什么是OPM，以及它如何支持组织。
◆ 第3章 OPM框架介绍。OPM框架描述了为OPM提供持续支持所需的要素，以及在任何组织中建立OPM方法论的要求。本章根据核心要素（包括方法论、知识管理和人才管理）对框架进行描述，以支持组织战略的实施。
◆ 第4章 组织中OPM框架要素。本章介绍了OPM框架的识别，包括关键OPM元素的裁剪，如方法论、知识管理、人才管理和治理。
◆ 第5章 OPM实施。本章介绍了OPM实施项目集中通常遇到的注意事项，如未来的运营状态设计、项目集组织、商业论证和收益识别领域。本章提供了OPM成熟度模型的示例，以便从能力识别和开发的角度了解它们在规划和控制OPM举措中的作用。
◆ 第6章 持续的OPM管理和监督。本章描述了组织如何确保OPM举措成功交付预期收益，并在实施项目集完成后维持收益。它还讨论了如何对已实施的OPM系统进行长期监督，以确保其不断改进系统并实现收益。
包含的附录：
◆ 附录X1 《组织级项目管理标准》的贡献者和审阅者
◆ 附录X2 OPM实施的组织考虑
◆ 附录X3 关于实施OPM举措的推荐调查问题
◆ 附录X4 如何开发一个裁剪的OPM方法论
◆ 附录X5 OPM的组织驱动因素1.3 OPM方法
OPM是为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架。OPM支持组织所有职能领域的知识、流程、人员和支持工具的适当平衡，为其项目组合、项目集和项目管理工作提供指导。图1-1描述了涵盖所有OPM域的系统OPM方法，包括以下内容：
◆ 战略。旨在以切实有效的方式使用组织内部或外部的资源来实现主要目标的高层级计划。战略规划是制定和实施有关组织未来发展方向决策的过程。
◆ 项目组合价值决策。用来有效地选择项目组合中能支持公司战略的举措，从而实现既定的主要长期目标。
◆ 项目集与项目。用来切实有效地执行与旨在交付可预测的商业价值的战略相一致的举措。
◆ 运营。通过收益实现流程来实施举措和测量商业价值。
◆ 项目组合审查和调整。通过严格商业价值决策过程来协调战略和组织资源，以反映内部和外部变化的条件。
◆ 业务影响分析。分析已经实施的项目集和项目的影响和价值，并将业务结果数据与项目组合相结合。
◆ 价值绩效分析。提供从商业价值实现回馈到组织战略的商业价值实现数据。
◆ 组织环境。表示用来支持OPM和组织战略交付而创建的组织治理、政策、组织文化及支持实践。图1-1 组织级项目管理
每种OPM方法都包含多个流程，这些流程可转化为组织应具备的特定能力，以提高其成熟度并通过其战略执行获得更好的成功。此外，组织需要具有已证明的OPM能力的环境，以支持其战略和价值的实现。
由于OPM描述了许多能力，因此每个组织都需要确定能实现其战略所必需的能力。例如，一个国家的银行可能不需要与另一个国家的银行具有完全相同的能力，或者与软件开发组织具有完全相同的能力。
OPM基于项目组合、项目集和项目管理的实施，并以适当方式结合业务流程和实施实践改进，以实现与战略优先级相一致的结果。为支持战略执行框架而实施业务或流程改进实践并不能确保实现更好的结果。为了取得更好的结果，战略执行应与熟练使用已定义过程的专业人员的适当组合相结合，以实现战略目标。1.3.1 OPM原则
当组织努力改进时会面临挑战。组织需要有效地使用资源来高效率地实现其目标。
OPM旨在协助组织交付价值，它基于以下的原则：
◆ 组织战略一致性。所有项目组合、项目集和项目都应透明且可测量地支持组织战略。
◆ 整合组织驱动因素。项目组合、项目集和项目的成功协调、执行和交付是基于所有直接或间接参与实践之间的及时合作。
◆ 执行和交付一致性。所有被授权的项目组合、项目集和项目都应以道德和专业的方式在治理和方法论参数范围内被前后一致地执行和交付。
◆ 组织整合。项目组合、项目集和项目的成功协调、执行和交付是基于除了高管支持，所有的组织相关方之间的及时合作与协同。
◆ 对组织的价值。在OPM框架内进行投资和工作，以交付超出运营成本的产品、服务、结果或收益。
◆ 持续发展。跟踪和记录员工在日常活动中正式和非正式地获得的能力、技能、知识和经验。1.3.2 组织结构
许多组织是通过既定的流程和治理结构实现其战略目标的。高管在做投资决策时会考虑最有可能支持实现组织战略目标的项目集和项目。这些决策基于组织的风险偏好、资源限制和知识库（如人员、知识和资金）。
虽然高管、经理和项目管理从业者通过实施的战略寻求改进的结果，但组织需要了解能适应不同情况的各种基于项目的组织模型。组织结构传统上可以是多种类型（例如，有机型、职能型、矩阵型、项目导向型、虚拟型或混合型）的，这些类型可以影响资源可用性并影响项目的执行方式。组织结构会影响项目在组织内运行的环境，如表1-1所示。应考虑各种类型结构，以确保适当的资源分配及适当的方法和政策，从而支持实现建议的商业计划价值。OPM的实施需要跨职能的项目团队。项目启动时团队成员应当可用，并且考虑到组织结构，职能经理应该支持团队成员参与到项目团队中。表1-1 组织结构对项目的影响注：*PMO是指项目组合、项目集或者项目管理办公室或组织。
项目组合、项目集和项目管理需要经过深思熟虑的规划和行动，以创造最佳的成功条件。这需要通过实施战略、领导力、目标、过程、技能、系统、问题解决、复杂性管理、风险减轻和结构，来指导和利用项目执行的动态性质。但是，当战略从董事会转向运营时，有时会忽略使用项目管理的前后一致并成功地交付的能力。
无论组织类型是有机型、职能型、多部门型、矩阵型还是项目导向型、虚拟型抑或混合型，战略一致性都应具有跨职能的动态性。所有职能部门的成员都应遵从项目集和项目团队，以实现最终目标。
假设组织不是项目导向型的，那么惯常的工作方式将会改变：
◆ 员工将项目作为临时分派的任务处理，但仍向职能部门报告。
◆ 新一代项目经理将从业务职能中逐渐分化出来。
◆ 将会经历许多其他的改变。
这些改变要求组织采用整合的项目方法，包括治理导向型的企业项目管理办公室（Enterprise Project Management Office,EPMO）等结构（有关更多信息参见第1.6.2节和第1.6.3节）。这些结构应使组织能够促进OPM的实施。采用EPMO的目的是确保项目组合举措与战略目标保持战略一致性。EPMO提供治理、结构、流程和程序，以控制运营及绩效目标和收益管理的变更。
整合的领导力、管理和支持环境对于项目组合、项目集和项目的管理至关重要，其他运营和支持职能也是如此，如技术支持或客户服务。EPMO应将其规划、执行和监督过程与组织运营部门的管理紧密结合。这将有助于确保项目集和项目活动与业务运营（包括组织资源的最佳利用）之间的适当平衡。
成功的组织在以下情况能实现战略目标：
◆ 项目组合、项目集和项目的管理实践与战略保持一致。
◆ 组织提供有见识的高管并在项目上使用积极活跃的高管发起人。
◆ 组织使用有效的方法管理变更，聘用合格的项目经理，并交付能实现战略目标的项目。1.3.3 OPM框架
OPM框架支持项目管理和商业管理之间的平衡和协调，以支持组织战略（见图1-2）。OPM框架需要得到明确的支持，并在整个组织内进行适当的沟通，从而成为参与OPM实施的管理层和从业者的优先事项。图1-2 OPM框架
OPM框架为实施OPM提供了基础，从而帮助组织调整资源以实现其战略目标。了解项目组合、项目集和项目之间的关系对于了解OPM是非常重要的。项目组合是为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集是指一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以获得分别管理所无法获得的收益。在项目集内部或外部的单个项目仍被视为项目组合的一部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定是相互依赖或直接相关的，但它们通过组织的项目组合计划与组织的战略计划相关联。
图1-3显示了项目组合如何与组织战略相关联，项目组合、项目集和项目之间的关系，以及项目集与单个项目之间的关系。图1-3 项目组合、项目集和项目管理之间的互动
OPM作为组织规划的一部分，包括基于与组织战略计划相关的组件对项目集和项目进行优先级排序和选择。资源可用性、风险因素、业务线、预期收益、项目类型、资金、市场分析，以及短期和长期愿景的方向等标准对于项目组合的一致性至关重要，这些标准同时决定着项目集和项目未来能否成功。
OPM的需求来源于增长的项目管理知识和实践。PMO和EPMO的出现及最佳实践和标准的使用增强了对项目集和项目组合管理的理解。OPM框架具有适应不同方法论和具体方法的灵活性。在传统的项目管理中，项目组合、项目集和项目的性质并不相同，因此，单一方法论可能不是最佳解决方案。建立一整套方法，从中为特定的项目组合、项目集或项目选择最佳的方法是非常重要的。
在组织的OPM框架内，通常需要使用不同的方法（方法论）来执行项目组合、项目集和项目，以便交付或实现预期的战略结果和收益。OPM方法论应该：
◆ 鼓励选择方法并为选择适当的方法提供指导。
◆ 适应由内外部的威胁、新能力的获取、新政府法规及地缘政治变化等因素驱动的OPM框架的变化。
OPM框架由治理、变更管理和流程管理等流程提供支持，它有助于定义项目组合及其需要如何演进以保持战略一致性。OPM方法
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