作者：孙健,王瑞芳（编著）
出版社：人民邮电出版社
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销售应该这么管——世界500强企业总裁和管理大师谈销售管理试读：
前言
销售是让企业的产品或服务与市场对接的最前端，也是企业实现收入和现金流的重要一环。因此，销售管理在企业运营中发挥着至关重要的作用，高效、有序的销售管理，不仅可以为企业打造出一支优秀的销售团队，更是企业实现持续发展的坚实基础。然而现实中，却有很多企业正在饱受销售管理失当之苦：销售人员素质不高，销售目标无法完成；销售团队各自为战，公司整体销售无法形成合力；销售工作效率低下，销售费用居高不下……
面对这些状况，许多管理者都困扰不已，如何建立一套完善的销售管理体系？如何才能打造一支高效的销售团队？如何激发销售人员的工作积极性，促使其完成销售目标？
其实，销售管理能力的建立和提升是一个系统工程，概括起来，可以按照以下步骤来具体操作。
首先是建制度和定战略。建立完备、可行、适合企业具体情况的制度和规范，制定符合企业发展愿景的销售管理策略，是企业提升销售管理能力的基础。战略方向对了，大家的工作和努力才会创造价值；有了完备的制度，才能在具体实施管理的过程中对销售人员实现正向约束，使每个人的价值和收益都可以得到公平合理的体现，让销售工作真正做到高效和透明。
其次是抓好销售团队建设。具体工作包括吸引优秀的人才组建销售团队，投入资金对销售人员进行持续的培训，在团队内部营造顺畅沟通的氛围，制定和实施明确的绩效考核制度和奖惩措施，以及感召和激发员工的潜能等。如此才能搭建起一支拥有超强执行力的销售队伍。
最后是在具体的销售过程中把握关键、不断创新。有了好的制度和高效的执行团队之后，企业还要在市场需求定位、渠道管控、客户服务以及售后问题处理等方面掌握创造性的方法和技巧，如此才能在竞争激烈的市场上总是领先一步，处处把握先机。
为了使各类企业更好地做到上面几点，本书选取了世界500强企业管理者的实战经验总结和多位管理大师的思想精华，以语录的形式呈现给读者，同时辅之以众多知名企业的营销与销售管理实战案例，对销售管理工作的各个关键要点进行了全面的分析和解读，希望读者能够从中获得借鉴和启发。
本书在写作方面具有以下三大特点。
1．结构清晰
在本书中，我们将销售管理工作的诸多关键要点加以梳理，每个关键要点的介绍和讲解都是独立、清晰的。在阅读时，读者可以快速找到自己需要了解的销售管理内容。
2．内容权威
本书精心编整了世界500强企业管理者和管理大师的名言语录，让读者在研究销售管理理论的同时，也能够了解世界500强企业管理者和管理大师的管理思维。此外，书中所选的案例或出自知名公司的成功实践，或来自中小企业的经验教训，读者可以从中学习被其他企业验证过的成功的销售管理模式，规避会给企业带来不利影响的不当措施。
3．形式轻松
除了以大量的案例故事来让销售管理方法的讲解更加生动之外，我们还在各章节插入了一些生动、幽默的漫画，使读者在会心一笑的同时，更深刻形象地理解该节的主题。
需要指出的是，本书的创作融入了团队的智慧，很多富有企业管理经验的人参与了本书的撰写或资料收集工作。这些人包括：洪少萍、孙科柳、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙丽、李国旗、石强、孙科江、安航涛、李艳、姜婷、潘长青等。本书最后由孙健和王瑞芳进行文字修订并定稿。
我们衷心地希望这本书能给广大读者带来帮助。书中难免存有不足之处，希望读者提出宝贵的意见和建议。第1章制度：公司打天下，制度定江山
建立健全规章制度是销售管理的基础工作，完善的制度有利于保障管理工作的有序运转，也有利于激励企业员工完成销售目标。IBM公司：即使董事长也不能“例外”
企业内部管理之要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。——日本索尼公司创始人 盛田昭夫
没有制度，就没有管理，就没有规范。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
美国 IBM 公司前董事长托马斯·沃森曾带领客户参观厂房，一行人刚刚走到厂房门口就被警卫拦住了。警卫严肃地说：“进入厂房的识别牌是蓝色的，而各位佩戴的粉色识别牌仅能进入行政区域，不能进入厂房。”
沃森的助理告诉警卫，董事长要陪重要客人参观厂房，并请警卫立即放行。警卫回答：“这是公司的规定，我必须按规定办事，抱歉，不能让各位进入。”
沃森笑着说：“他说得对，我们还是换了识别牌再进入吧！”
即使是公司的董事长，也能严格遵守公司的规定，这给下属做出了良好的示范，让下属心甘情愿地遵守制度。再看警卫，他拥有核实厂房来客身份及放行的权力，但即使面对董事长他依然遵守规定，不乱用权力，维护了权力的严肃性。
企业要有良好的制度，但更为重要的是要严格执行制度。主管在授权之初就要严格遵照程序办事，下属在执行过程中也要按程序行使权力。唯有如此，才能让企业各项工作有条不紊地进行。A保健品公司：都是制度缺陷惹的祸
在没出现不同意见之前，不作出任何决策。——美国通用汽车公司前总裁 艾尔弗雷德·斯隆
能虚心接受人家的意见，能虚心去请教他人，才能集思广益。——日本松下电器公司创始人 松下幸之助
有反对声的想法是健全的想法，因为这是真正有实力的想法，也因此值得我们尝试。——美国摩托罗拉公司前董事长 盖瑞·托克
有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘下属的一些很棒的想法，充实它们，并且以光速迅捷地将它们扩展到企业的每个角落。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
A保健品公司主要经营中老年保健品，公司自成立以来，发展势头良好。目前，公司总部正准备扩大销售规模。不过，销售部的王经理却陷入了痛苦的纠结之中。
原来，销售部的销售人才流失非常严重，新员工工作还不到两个月便纷纷提出离职。经过深入调查，王经理发现，部门员工的高流失率与公司的管理制度紧密相关。公司规定：全体员工在基本工资和奖金提成比例方面是一样的，奖金与订单呈正比例关系，签订的订单越多，奖金就越丰厚。
但问题是，接收客户咨询的电话机全部摆在老销售员的办公桌上，他们只需及时接听电话便可轻松完成订单。而且，老销售员掌握着公司80%的客户资源，新销售员只能凭借自己的能力另外拓展客户资源。久而久之，新销售员奋发向上的销售热情便被不公平的感觉取代了，离职便成了自然而然的事情。
王经理曾将上述情况报告给上级，但公司担心改变管理制度有可能造成销售骨干流失，故而迟迟未作制度调整。目前，王经理只能通过不断招聘新的销售员来挽救部门的销售困境。规范的管理制度成就千亿万科
成功的企业背后一定有规范的、创新的企业管理制度在严格地实施。——精细管理工程创始人 刘先明
在一套完善的现代管理模式下，回扣不敢吃了，物品有人管了，扯皮行不通了，功劳有人记了，效率高了，干劲足了，利润增加了，企业发展了。——“A管理模式”创始人、《企业帝国》作者 刘光起
万科集团成立于1984年，经过二十多年的发展现已成为中国最大的住宅开发企业。近三年来，万科年平均住宅销售规模在6 万套以上，2011 年公司实现销售面积1 075平方米，销售额1 215 亿元，2012 年销售额超过1 400 亿元。万科取得如此巨大的成就，与其严格执行销售管理制度是分不开的。
万科集团主要通过制定详细的销售管理制度，来实施房地产项目的销售、推广工作。其销售管理制度包括销售目的、使用范围、工作职责、工作程序、文件模板及后续事项等几个部分。在公司制度的指引下，销售人员明确了各自的工作职责，及时登记来访客户的资料，详细记录成交客户的信息，确保市场营销部快速、高效地运转。
在管理制度的具体落实方面，项目营销中心会定期举行周例会，分析上周的销售情况、致电客户的信息获取渠道、公布各销售人员奖惩情况及工作执行情况。此外，还会与员工们一起讨论问题根源，找出解决对策，明确下一周的销售指标，增强员工的销售积极性。
万科集团的核心理念是“让建筑赞美生命”，而其销售管理制度的设计本质上也是为了实现企业的理念。在清晰、明确的销售制度的指引下，万科不断发展壮大。由此看来，销售管理中制度的重要性是不言而喻的。土光敏夫：以身作则践行企业制度
先律己，再律人。——日本三洋电机公司创始人 井植薰
管理人员必须严格遵守组织中规定的规则、纪律以及办事程序。——德国著名社会学家、“组织理论之父” 马克斯• 韦伯
好的企业一定有好的管理规范，但最能使员工感受到它巨大的、校正自己不合规范的约束力的，不是一本本的规范，而是各级管理者的以身作则。——日本松下电器公司创始人 松下幸之助
土光敏夫担任东芝电器总经理之初，公司的经营状况并不好。经过调查，他发现东芝有着浓厚的官僚气息，奢侈、浪费之风严重。为了提倡节约精神，土光敏夫亲身示范，向公司上下展现自己的节约意识。
土光敏夫曾多次参观过一艘巨型游轮，当公司的一位董事想要参观该游轮时，他提议由自己带路前往。
他们事先约好了见面的时间和地点，土光敏夫提前到达，董事乘坐公司的车随后赶到。
董事随口说道：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”他以为土光敏夫也是乘坐公司的车过来的。
土光敏夫回答说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
董事联想到以往的奢侈和浪费，感到非常羞愧。
这件事情很快传遍了公司上下，员工都知道总经理在用实际行动践行公司制定的节约制度，自此之后，东芝公司内部便很少出现浪费公司资源的事情了。高福澜：汲取员工智慧弥补制度缺陷
商业活动的精髓之一就是学会利用别人的智慧。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。——美国微软公司创始人 比尔·盖茨
2012 年，高福澜就任沃尔玛中国区总裁兼首席执行官，负责管理沃尔玛在中国的运营工作。在工作期间，高福澜特别注重汲取员工的智慧。公司的很多管理制度都来源于基层员工的建议。
沃尔玛广州新港店的员工注意到，居民在购买散装鸡蛋时，常常借助卖场的灯光来检查鸡蛋的好坏。高福澜得知这一消息后，决定与鸡蛋供应商合作，通过引入“照蛋器”设备来帮助消费者选购新鲜鸡蛋。
高福澜曾说：“做个好商人，并且乐在其中。这意味着鼓励超市的每一位员工去挖掘和促销好的商品。”这种不断挖掘员工“金点子”的方法，不仅能激发员工的工作热情，而且会通过集体的智慧使公司的管理制度更加规范和完善。麦当劳：因地制宜，灵活调整销售策略
管理者的一言一行，都必须统筹临时之计和长远目标。管理者需要的是一套判定标准，使他能做真正重要的事情，那就是有贡献的、有成效的事。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
连锁零售企业只有创造出有效的盈利模式，有自己的个性，才具有生命力。——上海联华超市控股公司董事长 王宗南
我们公司之所以这么多年一直处于技术发展的最前沿，正是由于我们在战略上保持了高度的灵活性。——美国微软公司创始人 比尔·盖茨
商业的成功并不是由浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速做出正确反应的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性的原因。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
麦当劳是世界知名的快餐餐厅，它之所以能实现全球范围的扩张发展，离不开其极具灵活性的销售制度。
当然，要想让快餐店走向全球化和国际化，标准配料的菜单是必不可少的，麦当劳自然不会遗漏这一重要因素。但是，若拘泥于标准化和固定的模式不变，必然会因为饮食习惯的差异遭到消费者的抵制。考虑到这一现实情况，麦当劳为世界各地消费者提供本土化的服务，根据当地的饮食习惯和口味来设计菜品。例如，日本的麦当劳餐厅有玉米汤和叉烧汉堡；罗马的麦当劳餐厅有通心粉色拉；巴黎麦当劳的汉堡有一股浓浓的葡萄酒味道。
之前，莫斯科并没有快餐厅，要想在莫斯科的餐饮市场中占得一席之地，麦当劳首先需要让民众接受快餐厅。快餐厅开业的第一天，麦当劳以“关怀莫斯科孤儿”的销售方案赢得了市民的好感，使人们很快接受了麦当劳。全面的销售体系助雪花啤酒“勇闯天涯”
所谓企业管理就是解决一连串关系密切的问题。对这些问题必须系统地予以解决，否则将会造成损失。——美国摩根斯坦利公司前董事长 菲利浦·普赛尔
华润雪花啤酒（中国）有限公司成立于1994年，在不到10年的时间里，它已经从一个区域性工厂发展成了行业内的翘楚。2006年，华润雪花啤酒的销量突破历史纪录，成为全国销量最大的啤酒生产企业。
华润雪花啤酒快速成为业界的领军者，与其强大的经营体系密不可分。在销售方面华润雪花啤酒拥有全面的管理体系，其内容涵盖了销售制度的方方面面。具体而言，比如雪花啤酒进入一家中型餐厅，进店的成本及费用、供货件数、运输途径、具体的销量、各季度销量的细微差别等，在其销售体系中都会有详细的说明和解释。
除此之外，华润雪花啤酒为了增加销量，还会考虑很多问题。比如，设置瓶盖抽奖活动是否划算？盈利的临界值是多少？是否考虑进入小型饭店？盈利的周期多长？如何应对竞争对手的攻击？这些问题都被囊括在全面的销售体系之中。总商会：销售制度发力，销量大增
如果预知改善会更好，那么就必须坚持完成，这就是丰田的“改善精神”。——日本丰田生产方式的创始人 大野耐一
未来成功的组织将会是那些能够快速、有效、持续、系统地进行变革的组织。——美国印第安纳大学教授 罗伯特·雅各布斯
合肥市总商会大厦位于政务文化新区，地段良好，周围商业配套设施齐全，但开盘后销量一直不好。为了探究原因，总商会对大厦的销售工作进行了周密细致的分析。
通过实地调查和分析，总商会发现，大厦销售部的销售制度存在以下问题。（1）销售部的管理执行力度较弱，制定的销售管理制度未能100%地执行和落实；（2）销售部内的销售人员并未认识到销售制度的重要性，一直采取放任不管的态度；（3）销售部内部管理混乱，管理人员无法正常行使管理职能。
销售制度改进工作便迫在眉睫，相关部门出台了一系列改进措施。（1）定期召开销售会议，在会议中明确销售管理制度的重要性，鼓励员工发表意见，重新制定符合实际的销售管理制度；（2）奖惩并举，在制度中明确销售人员的工作职责，强化制度的影响力；（3）明确管理人员的工作职责，合理分工，明确工作界限。
总商会根据现实问题改进销售制度后，提高了员工的工作积极性，楼盘销售也取得了可喜的业绩。应时而变的管理制度成就华为辉煌
管理者不会让员工觉得他在管人。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
总经理也好，部长乃至课长、班长也好，最重要的任务是造就让下属充分发挥智能的环境。——日本东芝公司前总经理 土光敏夫
华为成立之初，为了抢占市场，每年都以惊人的速度扩张，常出现一次招聘就招上千人甚至上万人的情况。由于招聘人数多、培训时间短，大多数员工还没有好好练兵就“上战场”了，很多人的能力还没达到一个管理者的要求就被“火线提拔”了，这时的华为可谓“乱世”。面对公司的“乱世”图景，华为决定采取严格的管理和控制体系，号称“严刑峻法”。
渐渐地，华为公司的发展逐渐平稳下来，羽翼逐渐丰满。公司管理层认识到，以前粗放的管理已经不能适应发展要求，只有让管理更加人性化，更加开放化，才能适应华为当下的发展需求。于是，当公司各项管理方面的变革得到落实，管理实现了流程化和制度化以后，华为公司开始实行宽松的管理制度。
当企业发展到一定阶段时，必须保持适当的宽松，不骄不躁，给予销售人员适当的发挥空间。销售人员在轻松愉悦的状态下开展工作，工作效率也会倍增。C汽车美容店：“高明的棋手”要筹划全盘
为了拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。——日本著名企业家 青木武
任何一家企业为了生存和获得成功，都必须拥有一套固定的理念作为制定决策和采取措施的行动前提。——美国IBM公司前总裁 小托马斯·沃森
为了使销售管理工作能够快速、高效地开展，让销售服务人员有章可循，减少工作失误，C汽车美容服务店一直非常注重销售管理制度的制定和实施。
该店的销售管理制度在制定时考虑了很多因素，包括汽车美容服务行业的特点、公司的发展阶段、员工的专业和道德素质现状、员工的态度、当前管理存在的问题、销售团队的气氛及员工的长远发展等。
例如，为了确保销售员的服务态度达标，其制度中规定了员工服务态度的标准。具体来说，为体现热情的服务态度，销售员需要微笑面对客户，主动向客户问好，使用标准化的语言确保言辞无误。
为保证销售人员的工作积极性，制度中以较大篇幅解释了公司的薪资规定：导购员、前台接待、销售主管的工资设定为底薪加提成；导购员的提成比例根据商品的价值和种类而有所不同；前台接待和销售主管则依照营业额获取提成。
可以说，销售管理制度中无论忽略了哪一项因素，都可能会影响整个组织的发展。该店的销售管理制度考虑了诸多方面，恰恰是这种筹划全盘的考虑，使得该店的销售管理有条不紊。大中电器：有令必行，制度执行不走样
管理就是把复杂的问题简单化，把混乱的事情规范化。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
工作标准使公司能够帮助个人认识到千千万万的工作活动中每一个活动的重要性。——“零缺陷理论之父” 菲利浦·克劳斯比
大中电器是北京家电连锁企业的领跑者。在大中电器的员工手册中，我们可以看到详细的规章制度。大中电器强调规章制度的精细化，更强调执行制度的严肃性。
首先，大中电器强调管理的权威性。销售员必须服从上级的工作安排，认真履行工作职责，准时提交工作报告；遵循逐级请示报告的原则，若非特殊情况，销售员不得出现越级报告的情况。
其次，大中电器还强调了保密工作的必要性。销售员需严格遵守公司的保密制度，不得向外界泄露公司内部的技术档案、销售状况、财务情况，公司下发的资料和文件也不得向外借阅。
再次，大中电器规定了严格的行为准则。销售员需要在上班时间前15分钟迎接宾客，下班后15分钟送别宾客；营销人员“十不准则”规定了销售员的日常禁忌行为，如不得在卖场内吃零食，不得吃辛辣食物以保持口气清新等。
大中电器严格的规定就是要让员工明白卖场纪律的重要性。只有员工一丝不苟地执行卖场纪律，才能为消费者提供一流的服务，企业才能在日趋激烈的行业竞争中保持领先地位。巴林银行破产启示：杜绝制度规划漏洞
不健全的制度势必让工作漏洞百出。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
好的制度让不成功的人成功，让成功者更成功。——中国“行动成功哲学”创始人 李践
公司靠什么发展？要靠健全的制度。如果连制度都缺三少四的，工作如何做到滴水不漏？——联想集团名誉董事长兼高级顾问 柳传志
巴林银行在国际金融领域享有很高的声誉，它已有两百多年历史，且不断地在世界范围内拓展自己的业务。但天有不测风云，不健全的制度体系导致扩张中的巴林银行突然倒闭。
里森是巴林银行新加坡分行的期货交易员，“99905”是银行内部的错误账号，负责处理交易中出现的疏忽和错误。1992 年，伦敦总部要求里森另建一个错误账号，负责自行处理较小的错误，“88888”的错误账号由此诞生。不久之后，伦敦总部配置了新的电脑，要求重新启动“99905”错误账号，“88888”错误账号随之放弃不用。
事实上，“88888“错误账号仍被留存了下来，里森利用它制造了许多假账。经过数次高风险交易之后，里森亏损的数额越来越大，他试图扭转局面的努力最终以失败告终，因此致使巴林银行面临破产。
除却人为因素，这一事件表明巴林银行本身存在着巨大的制度漏洞。银行没有经过严密的制度程序，轻易地作出重设错误账号的决策；“88888”错误账号弃之不用，集团决策者却不闻不问；里森既担任交易员，还负责清算工作，这样的职务设计存在着明显的制造假账的风险。
从巴林银行破产事件中，其他公司应该吸取教训，不放过任何的制度漏洞，避免出现类似的悲剧事件。IBM公司：因时制宜，调整过时制度
没有人能够左右变化，唯有走在变化之前。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
新成立的公司所面临的挑战之一就是，你无法真正了解什么才是正确的策略，因而必须做很多的测试与实验以便于调整策略，找出重点所在，所以要勤做实验，一旦发现怎么做比较好，就把你的焦点放在这上面，仔细推敲。——美国戴尔公司创始人 迈克·戴尔
小托马斯·沃森在一次公司高层经理会议上宣布：为了尊重客户，IBM 公司的所有员工都必须穿正规的职业套装，即黑色正装和白色衬衫。
随着时间的推移，客户已经改变了工作着装，可 IBM 公司的员工仍然保持着当初的着装规范。滞后的着装规定影响了业务的正常进展，因此郭士纳适时地作出了这样的决定：员工可以根据时间、场合以及要见面的人（客户或者是同事）来选择着装类型。这个规定并没有违背当初沃森先生的提议，但却更符合员工实际工作的需要。
在管理制度实施的过程中，管理者需要针对其可行性与实用性进行适当的调整，对于不必要的或者不合时宜的规定，要及时剔除或引入更加合适的方式替代。海底捞：你也学得会的制度创新
不创新，就灭亡。——美国福特汽车公司创始人 亨利·福特
始终保持创新意识，用自己的眼光注视世界，不随波逐流。——长江实业集团有限公司董事局主席 李嘉诚
对待创新，你不能保持镇静而且理智，你必须要达到发狂的地步。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
一家简简单单的火锅连锁企业，几乎没有核心技术可言，却通过制度创新拥有了企业大规模发展和扩张的动力，这就是海底捞的成功之处。
在海底捞，客人能真正体验到“上帝的感觉”，这让海底捞的客人如潮而至。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。在海底捞，等待是一件非常美好的事情。因为这里为每个等位的客人提供免费的美甲、擦鞋等服务，还提供多种小吃和饮料。
海底捞有一套专属创新，人称“肉麻式服务”或“变态服务”。比如，客人入座后，服务人员会立即送上围裙、手机套，就餐期间还会有服务人员不时奉上热毛巾；只要客人打了一个喷嚏，服务人员便会请厨房做碗姜汤送上；孕妇到海底捞就餐会获赠专制的泡菜；如果某位客人非常喜食店内的某类免费食物，服务人员也会主动为其打包一份带走……这就是海底捞的粉丝们所享受的“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。
可以说，海底捞的这种用户体验创新是一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆性革命，而这种颠覆式服务正是一种难能可贵的创新。鑫源置业：员工能进能出，干部能上能下
要让公司全部人员知道——管理无情人有情，公司制度是无价的。——巨人集团创始人 史玉柱
鑫源置业集团为了激发员工的工作热情，制定了详细的人力资源制度，形成了“员工能进能出，干部能上能下”的用人机制。
首先，公司在录用新员工时，会保留审查员工个人资料真实性的权利，如发现虚假，随时辞退，并要求赔偿公司为招聘该员工所付出的一切费用。其次，员工在试用期间被证明不符合录用条件者，用人部门会填写“员工辞退审批单”，并附考核鉴定意见报行政人事部，经行政人事部审核报总经理批准后办理有关手续。试用员工被辞退的，用人部门负责通知本人，并进行必要的解释和说明工作。
在实际工作中，公司还会根据实际情况进行调整，具体问题具体分析。通常情况下，无法胜任者会被直接辞退，而有能力的员工则会顺利得到晋升。这种“能上能下”的用人机制，使公司形成了“人尽其才，才尽其用”的氛围，充分调动了员工的积极性。阿里巴巴：销售冠军也无制度特权
不要问我，去问制度。——台塑集团创始人 王永庆
当我发现一个员工不遵守纪律、工作老出差错时，就会立即决定不要他！因为遵守纪律没商量。——美国玫琳凯化妆品公司创始人 玫琳凯·艾施
秩序和纪律是我的企业的生命，不守纪律的人一定要处以重罚，即使会因此减低战斗力，我也在所不惜。——日本伊藤洋华堂公司名誉会长 伊藤雅俊
2002 年，正值阿里巴巴发展的重要时期，马云出台了这样一个规定：公司所有的销售人员坚决不能以任何形式给客户回扣。
这个规定执行了几个月就出事儿了：公司的销售冠军公然违反了这项规定。这位销售冠军一个人就可以完成整个公司年销售额的70%以上，如果对他进行严惩，公司的整体销售额就会下降，但如果放任不管，公司制度便形同虚设。
两难抉择中，马云决定开除这位销售冠军。后来在一次采访中谈及此事时，马云这样解释道：“阿里巴巴的核心竞争力就是它的价值观——诚信、激情、敬业，这是永远不能动摇的。有的错误，我允许员工出现，可是有的错误是坚决不能犯的。尤其是违背了企业核心价值观、违背了团队合作理念时，更是不可饶恕。”
面对如此优秀的销售人员，马云毅然决然选择了维护公司价值、维护公司制度，而销售冠军也并未因为他的“特殊性”而免于受惩。这就是制度的公平性。
制度规范是公正的，无论是公司的中高层领导还是普通员工犯了错误，管理者都要抛弃私人感情，一视同仁地对待员工，让每个人都看到制度的公平性，破除员工“犯错误可能不被罚”的侥幸心理。通用磨坊食品公司：抓得少些，收获更多
真正的管理者要做的不是事必躬亲，而是要为下属员工指出路来。——美国管理学家 米勒
在公司的管理方面，我相信“少就是多”的道理：你抓得少些，反而收获更多。——美国麦当劳公司创始人 雷蒙·克罗克
美国通用磨坊食品公司（GIS）是世界第六大食品公司，也是一家世界财富500强企业。这家公司曾一度实行集权管理，并因此频频出现问题。
为了适应市场大环境的要求，企业的高层管理者决定改变原来的管理制度，开始实施授权管理。
在这种授权管理模式下，公司的诸多工作由一线的销售人员参与决策和执行；部门总经理负责本部门的财力、人力和物力的管理，并使之达到最优化的匹配；每组的销售经理负责开拓他们的业务，为部门创造利润价值，而无须层级汇报工作。
这种新的管理机制使得公司每个层级的员工都有相应的职权，保证了工作的高效性与灵活性，进而创造了通用磨坊食品公司今天的辉煌。
完善的授权制度，不仅可以使销售管理工作更轻松，还会让销售人员的工作更见成效。管理者应当学会授权，通过适当地下放权力，激发员工的工作热情。格力：“十二条禁令”严肃管理制度
管理的关键不在于知，而在于行。——海尔集团创始人 张瑞敏
我是行动主义者，相信跟我有同样构想的人必定为数不少，只是我能付诸行动，而他们什么也没做。——美国雅达利电脑公司创始人 诺兰恩·布希奈尔
珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。然而，就是这样一家大型企业，也曾因为缺乏科学、严谨的管理制度而吃了大亏。
1995 年，一批出口意大利的格力空调试机时，一台空调忽然发出了“哗哗……”的摩擦声。技术人员马上检查事故原因，结果发现是一块海绵粘在排气扇上。一块海绵让公司失去了一个大客户，也失去了几百万元的订单。这给时任总经理的朱江洪很大的冲击。他仔细地思考一番，知道这件事的罪魁祸首不是别人，而是公司缺少严谨的管理制度。
由于缺少严谨的制度约束，员工们在生产作业时较为随意，因此朱江洪亲自起草了《总经理十二条禁令》，在公司各分厂内严格执行，以此约束员工的行为，避免类似的事件再次发生。第2章战略：高瞻远瞩定战略,稳健落地赢未来
战略犹如灯塔，为向前航行的销售团队指引方向。恰当的销售目标能够激发销售员的工作干劲，激励他们更好地完成工作业绩，促进企业长久发展。摩托罗拉：挑战性目标激发团队正能量
一开始设定高目标，日后才能构思出崭新的方法。——美国康柏电脑公司前总经理 伊克德·皮费佛
我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的通用员工，然后，再由他们造就了不起的产品和服务。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
保罗·高尔文是摩托罗拉公司的创始人，他倾向以高目标激励员工完成工作业绩。
20世纪40年代末，摩托罗拉准备抢占电视机市场。为了跻身行业前列，高尔文为电视事业部定下了销售目标：在开始制造的一年内，要以179.95美元的价格卖出10万台电视机，并取得一定的利润。
摩托罗拉的员工认为不可能完成这个目标。一位部门经理不满地说：“我们永远卖不到那个数量，那种销售量会让我们变成业界第三或第四的厂商；而我们在家用收音机方面，最好的成绩也不过是第七或第八。”
面对诸多质疑，高尔文仍然坚持已定的高目标。他说道：“我们一定要卖出这个数量。在你们拿出用这种价格卖出这个数量，还有利润回报的报表给我看之前，我不想再看任何成本报表，我们一定要努力做到这一点。”
在高目标的指引下，摩托罗拉完成了目标，成功地成为电视行业的第四大制造商。可见，如果为团队制定稍高的销售目标，激发团队的战斗力，那么这个团队最终的销售业绩也很可能会超过预先的设想。弗雷德：聚焦目标成就联邦快递
目的是我领导的依据，目的就是一切。——美国标准石油公司创始人 约翰·戴维森·洛克菲勒
企业管理应该从制定目标开始；如果缺乏明确的目标，一切都不会成功。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
20世纪60年代，联邦快递创始人弗雷德在耶鲁大学读书时，撰写了一篇关于客运航班运送包裹的论文，旨在建立一个纯粹的全国范围内的航空包裹邮递企业。弗雷德在论文中提出了“轴心概念”，即：利用寂静的夜晚通过飞机运送小包裹和邮件。这是一个开创性的设想，但这篇论文老师只评了个C。
毕业后，弗雷德筹集资金，建立了联邦快递公司。经过实践，弗雷德证明了“轴心概念”在小件包裹运输上独一无二的优势。弗雷德的小包裹运输实际上是把人们忽略的时间合理地运用起来，把本来是低谷的时段变成黄金时段。
每到夜晚，有330万个包裹从全球210多个国家和地区起运，飞往美国孟菲斯，然后，由联邦快递的飞机将包裹运往美国各大城市。另外，这种轴心安排保证了每天晚上飞机航次与包裹一致，并且可以根据航线容量更改线路。
弗雷德的想法最开始并不被人们认同，但他执著于自己的目标，并付诸实践，最终成就了联邦快递的辉煌。现代汽车：把大战略分解成小目标
若缺乏工作的愿景，便不可能看见成效。——日本佳能公司荣誉董事 贺来龙三郎
没有雄心壮志或是老想凑合过日子的人，不可能改变现状。——德国戴姆勒-奔驰公司前董事长兼执行官 裘根·崔瑞普
2008 年，北京现代销售了 294 508 辆汽车，市场占有率 5.5%，排名第七位。基于此，销售本部确定2009年的销量目标为36万辆，市场占有率为6.3%，力争将排名上升为第六位。
为了完成目标，销售本部制定了四项重点推进课题和六大核心推进课题。重点推进课题包括推进以市场和客户为中心的销售战略，提高经销商竞争力以培养最强经销商，提升品牌形象及品牌满意度，品质优秀性宣传及产品多样化。
六大核心推进课题分别为：（1）以顾客和市场为中心，通过走出去的销售方式超越目标；（2）市场占有率达到6.3%，挑战销售排名第六位；（3）强化特约店竞争力，培养最强特约店；（4）加大产品质量宣传，以产品多样化应对不同地区的消费需求；（5）提升品牌形象，创建北京现代超一流企业；（6）通过实施顾客满意度反馈制度，实践客户机/服务器模式。在明确的销售方针的指导之下，北京现代汽车超越了既定目标，销量达57万辆，产销量居国内车企第四位。芭比娃娃凭借“金字塔模式”制胜
我们的目标是：每天发现一个更好的办法。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
目标并非命运，而是方向；目标并非命令，而是承诺；目标并不决定未来，而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
20 世纪，全球传播最广泛、销量最高的玩偶非芭比娃娃莫属。流行之初，芭比娃娃的定价不菲，这让很多消费者选择了价格低廉的仿制芭比娃娃。为了应对仿制品的严峻挑战，芭比娃娃的“金字塔模式”销售战略由此诞生。
为了满足不同收入阶层的需求，芭比娃娃推出了高、中、低等多个档次的产品，以大批量、低价位的产品作为金字塔的底部基础，依靠薄利多销赚取利润。在金字塔顶部，少批量、高价位的芭比娃娃是富人们的购买选择。如此一来，仿制的芭比娃娃很快消失了。
为了增加利润，芭比娃娃又开发了多种多样的配套饰品。购买一个芭比娃娃的价格较为便宜，但她身上的各种饰品却价格不菲。就这样，芭比娃娃凭借配套饰品大放异彩。
此外，由于许多消费者自幼年时便购买芭比娃娃，等到他们为孩子购买芭比娃娃时，也会给自己买上一个制作精良的芭比娃娃。这种放长线钓大鱼式的销售战略无疑是成功的。郭士纳：“从现实出发”制定战略
IBM 现在不需要什么远景规划……IBM 最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的和高度有效的战略。——美国IBM公司前总裁 路易斯·郭士纳
要想制定一项切实可行的销售战略，管理者需要遵循客观性原则，在现实中把握企业组织和市场发展脉络。IBM公司董事长郭士纳一直要求销售部门“从现实出发”。为此，他要求销售部做好以下工作。（1）销售部门负责人需实地调查各项情况，包括以往的销量、客户对产品的偏好度、客户的需求倾向、市场竞争分析、下一年度的销售展望等，将上述内容以书面报告的形式呈交。（2）郭士纳会定期与客户和员工进行交流，销售部需要拟定一份走访时间表，便于上级的沟通工作。（3）销售部负责人需进行实地考察，检查员工的销售服务工作，及时调整销售战略。（4）销售部门开展与客户之间的互动活动，倾听客户的意见和建议，根据客户的需求改进服务。
通过上述措施的贯彻实施，销售部得以深入了解市场和客户情况，并在此基础上制定合理的销售战略。华为公司：先瞄准目标，再开枪
领导者要立足于两个方面：一要面向未来，不断适应时代的发展；二要着眼于现实，实行稳扎稳打的实干战略。——美国希尔顿连锁酒店创始人 康拉德·希尔顿
我将竭尽全力提高索尼公司的声誉……作为公司的总裁，在作出任何一项决定前，一定要尽量掌握世界政治、经济情况，并把这些情况加以分析、消化，了解市场的动向。——日本索尼公司前总裁 大贺则尾
依我个人的经验来讲，最要紧的是要做出正确的方针，但是你做出正确的方针之前，一定要拿到最确实的资料，这是绝对不能错的。——长江实业集团有限公司董事局主席 李嘉诚
制定目标的重要性不言而喻，但目标的合理性同样不容小觑。通常情况下，华为的销售员都会依据自身实力确定基本目标和挑战性目标，然后才会按照挑战性目标制定项目方案。这样既能保证成功的几率，也能避免出现劳而无功、耗时耗力的现象。
在实际工作中，华为的销售人员奉行“先瞄准目标，再开枪”的原则。销售员会在合理的范围内确定目标客户人选，继而通过搜集客户的各方面信息，制定详尽的项目策划方案。
此外，销售员还会将客户信息、竞争对手的优势和劣势、竞争对手的策略及自身的优劣势分类列举，然后据此开展工作。通过上述分析，他们为自己设置以下目标：一个项目最低拿下50%的份额，准备拿下80%的份额，随后挑战拿下100%的份额。在这种工作模式下，华为的销售员往往都能100%实现目标。
总之，在制定销售目标的过程中，销售人员以企业的发展现状和团队的整体实力为基准，制定符合实际的目标战略。奥利奥饼干：长短期目标合力开拓市场
我们最重要的一项管理任务就是，在短期利润指标和为将来的力量储备及增长而进行的投资之间，维持恰当的平衡。——美国惠普公司创始人之一 戴维·帕卡德
如果你只盯着短期的发展，就没有办法实现长期的发展。很多人都能管理短期，也都能管理长期。但管理的关键是在这两者之间取得平衡。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
卡夫食品有限公司在中国的饼干市场有着举足轻重的地位，因其适中的价格、可口的味道，深受上班族和青年学生的喜爱。
奥利奥饼干进入中国市场之初，卡夫食品有限公司制定了一系列的销售战略，以使公司上下明确销售使命。奥利奥饼干的销售目标分为短期目标和长期目标。短期目标是通过宣传，令消费者认识奥利奥饼干，促使消费者购买；长期目标则是让消费者对奥利奥饼干拥有品牌忠诚度。
在明确的销售目标的指导之下，销售人员明确了自身职责所在，在销售的不同阶段分别开展不同的销售活动，为实现最终的销售目标而努力奋斗。欧瑞莲：坚持既定的战略规划不动摇
虽然起步迟，只要不畏挫折，坚持到底，照样能超越他人。——日本松下电器公司创始人 松下幸之助
认定要做的事情，切不可半途而废。——美国福特汽车公司创始人 亨利·福特
真正的勇气就是秉持自己的意见，不管别人怎么说。只要确定你是对的，就坚持你的信念，无怨无悔。——美国微软公司创始人 比尔·盖茨
欧瑞莲是欧洲排名第一的美容直销品牌，自2006年获得中国直销许可牌照之后，便正式进入中国市场。
欧瑞莲在中国起步较晚，在发展的过程中需要和许多强劲对手展开竞争，面临的压力可想而知。“从短期来看，欧瑞莲处于劣势，因为我们的品牌知名度还不是很高。但是对于中国市场，欧瑞莲的策略是长期投资。”欧瑞莲全球CEO马博朗如是说，“尽管欧瑞莲在中国市场起步较晚，在中国的销量目前只占欧瑞莲全球销量的1%，但中国市场仍然是目前欧瑞莲最大的发展机会，欧瑞莲未来发展的重心在中国。中国市场的长期收益将十分可观，正如中国人所说的‘坚持就是胜利’。”
面对中国市场的实际情况，欧瑞莲制定了明确的战略目标，就是持续不断地坚持，不因暂时的状况而气馁。
在这种管理理念下，欧瑞莲不断增加销售代理点，以便客户在任何一条街上都可以买到欧瑞莲的产品。如今，欧瑞莲已经在中国打开了市场，成为诸多崇尚天然护肤的女士的首选品牌之一。华为公司：健全目标体系，完善组织经营
我们要建立一个健康的组织，一个不依赖于任何人的组织。——华为公司总裁 任正非
大企业一定要集中力量做一件事情，不能什么都做。——宏碁集团创始人 施振荣
华为公司非常重视目标体系建设。它的管理者认为，要建立良好的目标体系必须将实现期限、组织层次以及涉及范围紧密结合起来，以此实现目标体系的整体相关性。
2008年，华为公司取得了233亿美元的合同销售额，其中，海外销售占比达75%。在此基础上，华为公司制定了2009年的销售目标。公司高级副总裁徐直军在媒体发布会上表示，华为公司在财务杠杆上“更关注公司的长远利益，而不仅是短期效益”。同时，他还透露了华为公司的2009年年度产品市场发展目标是“华为2009年合同销售额或将突破300亿美元，成长速度会有所下降”。
事实上，华为公司的目标体系是由不同时间段、不同层次、不同方面的目标集合而成的。虽然这个目标体系涉及多个方面，但都紧紧围绕企业的运营和发展，以此支持企业总体目标的最终实现。穆尔：“二八法则”铸就成功
管理人员在制定目标时必须斟酌目标的三个方面：优先次序、时间和结构。——美国肯塔基大学教授 小詹姆斯·H·唐纳利
用具体而伟大的目标去吸引员工、鼓舞员工，放手让他们自由表现，最后我们会发现：员工们精神振奋，生产效率也会大大提高。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
时间管理与目标设定、目标执行相辅相成。每个小目标的完成，会让你知道与大目标的远近。——创新工场董事长 李开复
1939 年，刚刚大学毕业的穆尔在哥利登油漆公司找到了一份业务员的工作。当时他的月薪是160 美元，满怀雄心壮志的他却拟定了一个月薪1 000 美元的目标。
穆尔对工作得心应手后，他开始分析客户资料以及销售图表。他发现，80%的业绩都来自20%的客户，同时，不管客户的购买量是多少，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于是，穆尔就将其中购买量最小的36个客户名单退回公司，然后全力服务其余20%的客户。
结果，他在参加工作后的第一年就实现了月薪1 000 美元的目标，而后又成为美国西海岸数一数二的油漆制造商，最后还成为凯利穆尔油漆公司的董事长。“二八法则”适用于销售工作，即80%的销售额源自20%的客户，80%的总销量来自20%的产品。这一法则给销售员带来了启发，将大部分精力投入到服务重点客户上面，可以尽快实现销售目标。
在制定销售目标的过程中，管理者不妨排列好目标的优先次序，敦促销售员率先完成首要目标，以便加快实现整体目标。3M公司：督导员工完成销售目标
现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标的一致。两者越一致，管理效果就越好。——知名企业家、管理学者 毛仲强
3M公司设置了完善的内部员工发展计划。根据公司的规定，每位销售员必须制定自己未来一年的销售目标，并预测目标完成情况。在这一过程中，公司的相关部门会进行及时的督导。
销售员提交个人的发展计划之后，销售部主管会根据发展计划，定期检查目标完成情况，并根据公司预先设置的标准为销售员评分。如果发现销售员并没有按照原先的计划完成目标，主管部门会与销售员一起分析情况、找出问题、重新调整计划安排，让员工能够完成年终目标。年终的时候，主管部门会对所有销售员的发展计划作出总结性评价，让销售员了解自己这一年取得的成绩。
可以说，3M公司的督导措施就像一种无形的力量。在这种措施下，管理者将不断帮助销售员完成任务，而销售员也会时时提醒自己尽快完成计划目标。联想集团立足市场制定战略
在经营上，重要的是不能满足于现状，要一个接着一个地提出新的目标。——日本三井高科株式会社创始人 三井孝昭
你的产品一定会被淘汰，所以你最好培养自己对开发新产品的兴趣。——澳大利亚新闻集团董事长兼总裁 鲁伯特·默多克
宝洁公司把消费者的需要当做其奋斗的目标，常改常新，尽善尽美。——美国宝洁公司董事长 约翰·白波
当你的目标是追求完美时，你会发现你的目标是不断变化的。——美国柯达公司前执行总裁 乔治·费舍尔
2009年之前，手机视频播放的兼容性问题一直是手机功能的薄弱环节。对于RM、RMVB和AVI等主流视频格式，即使在功能强大的诺基亚N96和使用Windows操作系统的多普达手机中，其播放效果也并不理想。此外，许多手机品牌并不具备双卡双待的功能，而现实中许多客户却需要这一功能。
此时，联想集团推出了可以播放各种视频格式，且具有双卡双待功能的触摸屏手机i60，填补了市场空白，产品的销量很好。
2010年前后，联想再次升级手机的视频播放功能，先后推出了支持720P全格式视频播放的i61和乐Phone。乐Phone的不少功能可以和iPhone媲美，但价格却便宜很多。
随着产品各种功能的不断开发，联想集团的销售部也随之调整产品销售战略。产品上市之后，联想集团销售部主打视频播放功能和双卡双待的优势，引起了广大潜在消费者的购买兴趣。
总体来说，联想集团所制定的前瞻性的远景规划，为销售工作指引了明确的道路。在管理实践中，所有管理者都应该根据市场变化和公司的发展前景，不断调整销售战略，以适应瞬息万变的市场变化。江西千家汽车：目标分解战略促进销售
要建立或维持一个健康的、有竞争力的企业文化，最简单也是最好的方法就是目标统一、策略一致，与公司员工成为并肩作战的伙伴。——美国戴尔公司创始人 迈克·戴尔
为了增加汽车销量，江西千家汽车销售服务有限公司于2010年圣诞节开展了一项圣诞团购会活动。为了保证团购活动达到预期效果，该公司将销售目标分解为店目标和个人目标，目标由邀约数量、计划成交数等构成。
在销售目标的指引下，公司进行了大量的宣传活动：报纸杂志宣传、网络宣传、巡展宣传、夹报宣传等；而销售员也尝试以标准的销售沟通方法，将保有客户和意向客户邀请入店，并保证自己每天接待特定数量的意向客户。
此外，每位员工的销售目标不同，工作职责各异。销售总监及以上领导负责现场总指挥、突发事件的协调和紧急处理；销售部所有员工负责客户邀约、现场接待、洽谈、引导客户试乘试驾；市场部所有员工负责物料制作准备、前期宣传、现场布置、现场接待、活动反馈等。
通过这样的目标分解，该公司的团购活动效果非常好，预期销售目标圆满完成，公司的知名度也大大提高。长城润滑油公司：细分客户价值制定销售战略
做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破。整合所有的资源在一点突破，才有可能赢。——阿里巴巴集团主席 马云
即使人们有世界上最好的策略，但如果没有合适的人去执行、实现，这些策略恐怕也只能“光开花，不结果”。——美国通用电气公司前总裁 杰克·韦尔奇
战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
长城润滑油公司是国内最大的高档润滑油专业产销企业。该公司一直非常重视对客户价值的细分，在此基础上制定公司的销售战略。
在细分客户价值时，该公司主要从当前价值（利润和购买量）、潜在价值（客户忠诚度和客户资信状况）两个方面来设计客户价值评价指标，由此得到细分结果，即高价值客户、次价值客户、潜力客户和低价值客户。
对客户价值进行细分后，长城润滑油公司会制定有针对性的销售策略，高效利用有限的服务资源，为客户提供差异化服务。这使得长城润滑油发展迅猛，进一步挤压壳牌、美孚等国际品牌在高端市场的市场份额，从而改变了国内润滑油市场的竞争格局。
根据客户价值制定差异化的销售战略，公司可以有效地减少客户流失。完成销售目标需要客户的良好配合，不同价值的客户有着各自的特点，所以，客户价值细分工作在制定销售战略时是必不可少的一个环节。联想集团在目标指引下做大做强
作为高层管理团队成员，更多的时候我们还没有足够的可信度，使得别人直接接受我们的战略。为了进步，我必须使自己乐于从另一个角度来看问题。——美国惠普公司总裁 格里格·梅坦
1988 年前后，国内的信通公司认为小型机是今后的主要方向；四通公司则认为电子打字机会成为领导者；联想公司内部一批有大型机经验的人则认为搞大型机才有市场。不过，柳传志认为，不能想做什么就做什么，而是要看看能做什么。
柳传志分析了当时的市场环境：电脑刚刚进入中国，大部分人都还比较陌生，加上中国正处于改革开放阶段，中关村林立的电脑公司大多数以贸易为主，从进口电脑的转手销售中谋利。所以，柳传志和员工们商议，联想是研究计算机的，与纯粹民办的企业相比，联想有着雄厚的学术背景，身后有一个代表中国计算机研究最高水平的中国科学院计算技术研究所，做个人计算机最适合联想未来的发展方向。
明确了战略方向以后，联想始终把企业发展战略定位于计算机领域。虽然联想也有足够的资金，而且国内很多企业都开始涉足房地产、炒股等短期利润丰厚的业务，但联想始终心无旁骛，一步一步地做大做强。西南航空公司：业界排名成工作风向标
在我看来，领导并不是以权力为出发点，而是以令人不得不接受的愿望或是卓越的目标为出发点。——美国联邦快递公司创始人 弗雷德·史密斯
在公司业务方面，对于核心业务是什么和它应该如何管理，我们有一个目标，并且使员工行动起来去实现这个目标。——美国花旗银行董事长 约翰·雷德
美国西南航空公司在内部杂志中设置了“我们的排名如何”的专栏。在专栏中，员工可以了解到运务处关于准时、行李处置、旅客投诉案三项工作的每月例行报告，并与前一个月的评估结果作比较，继而统计出西南航空公司在业界的排名情况。当同行的排名连续高于西南航空两个月时，公司会及时通知所有员工。
通过公司在业界的排名，员工可以清楚地了解公司的表现，也会意识到公司的成就与自己的工作表现息息相关，于是会从公司的整体利益出发，更加努力地工作，以超越竞争对手。销售战略着眼于目标，着重于执行
我花很多的时间去设想即将到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天、这个星期或这个月、本季或本年度的计划和工作上。——美国在线时代华纳公司前董事长 史蒂夫·凯斯
我们的策略始终着眼于长期，我们也总是一贯坚持强调，我们将牺牲短时期的获利能力，我不在乎赚不赚钱，但从长远来看，我们将比别人抢先一步，我们有很大的优势。——美国亚马逊网上书店创始人 杰夫·贝索斯
企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果没有总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业的规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性就越大。——“现代管理学之父” 彼得·德鲁克
P公司主营财务管理软件的生产和销售工作，除了本公司的软件，还从事其他品牌软件的销售工作。
刘经理是P公司销售部的负责人，他将员工划分为几个销售小组，并以销售额为参考标准，为所有的小组指定了销售任务。年中时，刘经理发现各个小组已经实现了全年的销售额任务，于是认为团队已经实现了销售目标。但年末的时候发现，在各个小组的销售额中有50%以上是其他品牌软件的销售收入。从销售额的角度来看，各销售小组已经完成目标，但对于公司整体的销售布局而言，与目标却相差甚远。
在销售计划的执行过程中，管理者需要对其进行偏差分析，及时发现问题，修正销售计划，以保证销售员实现最终的销售目标。第3章团队：正能量团队才是核心竞争力
选聘优秀的销售人才，打造正能量团队，发动整体的力量实现销售目标，这是销售管理的重要任务，也是销售工作中不可或缺的环节。吉利汽车：人才储备推动长远发展
人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。——联想集团名誉董事长兼高级顾问 柳传志
事业是人为的，人才则可遇而不可求，培养人才就是当务之急。如果不培养人才，事业成功也就没有希望。——日本松下电器公司创始人 松下幸之助
2000 年，吉利汽车创办了北京吉利大学，并设立了汽车学院，以便为公司源源不断地输送人才。
2006 年，奇瑞公司与郑州交通学院共同创建了奇瑞班，通过与学校合作的方式，为奇瑞公司储备了大量优秀人才。
长安福特启动了“大三”人才储备奖学金计划，通过向大三学生提供奖学金和实习的机会，为公司提早储备人才。
奇瑞公司、长安福特及其他大型汽车公司视培养人才为企业的第一要务，从源头做起，自我培养优秀人才。这种人才培养方式最初可能会投入大量资金，但从长远来看，却不失为解决公司人才需求的根本之道。玫琳凯：扩大销售团队，实现销量逆袭
员工是我们最宝贵的财富。——美国沃尔玛超市创始人 山姆·沃尔顿
我不会无视雇员的存在，反而会认真看待他们。准确地说，在我的脑子里，始终把为我卖命的雇员摆在第一位。——美国标准石油公司创始人 约翰·戴维森·洛克菲勒
最好的CEO是通过构建他们的团队来达成梦想的，即便是迈克尔·乔丹，也需要队友来一起打比赛。——美国通用电话电子公司董事长 查尔斯·李
2008年世界经济极不景气，但世界著名化妆品直销品牌玫琳凯的销售额却实现50%的逆势增长，其在下半年推出的几款新产品更是轻松地完成了年度销售目标。
通常情况下，当经济形势不好的时候，许多人都想通过兼职来赚取额外收入，而销售化妆品成为他们的第一选择。
基于对此的认识，玫琳凯非但没有削减员工数量，还大幅扩大了销售队伍规模，并圆满实现了销量的增长。
虽然在经济危机的影响之下，销售员的平均销量减少了，但销售
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