卖水的哲学——无处不在的可口可乐(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：龙文元

出版社：安徽人民出版社

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卖水的哲学——无处不在的可口可乐试读：

可口可乐作为全球软饮料的第一品牌，在消费者心目中的地位不可动摇，其产品遍布世界各地，占据了全球软饮料市场50％的份额，使其他任何竞争对手都无法望其项背。可口可乐公司成立至今已有一百二十多年的历史，被《金融世界》杂志评为全球最有价值品牌，在中国也被评为最知名的外国品牌。2011年，可口可乐以718.6亿美元的品牌价值再次获得《商业周刊》全球100品牌排名的第一位，并且，这一位置已经保持了十多年。

1886年，世界上第一杯可口可乐在亚特兰大城一家药品店的后厨里被创制出来。当时药剂师约翰·彭伯顿一直在试制一种不含酒精的可口饮料，最后终于配制成功。自那时开始，世界历史的发展历程中便再也离不开这瓶小汽水的身影。两次世界大战可口可乐都参与其中，并扮演了重要的角色。第二次世界大战期间，可口可乐当时的总裁罗伯特·伍德鲁夫下令以5美分一瓶的价格向服役军人兜售可乐。可口可乐公司不但抓住时机获得很大利润，而且还被誉为爱国企业。可口可乐激发了美国士兵的士气，同时也紧紧抓住了每一位士兵的心。“民主，可口可乐，火腿，汉堡包……”可口可乐已经成为了美国历史的一部分，这么说一点也不夸张。可口可乐作为一支重要的社会力量，在每一个时代都产生了不可磨灭的影响。可以说，可口可乐部分地代表了美国的昨天。

对比美国经济发展的昨天和中国经济发展的今天，并展望中国企业的明天，中国的企业还有很长的一段路需要走。可口可乐——这一瓶糖味汽水是如何行销全球的，其公司是如何发展壮大，以及它在企业竞争所采用的战胜对手的众多策略，都是很值得中国企业关注的。本书正是站在这样一个角度分析了可口可乐公司的品牌乃至企业文化的发展历程，从而为追求发展的个人和企业，带来一定的思考和借鉴。第一章营销学说源自战争的灵感

营销就是解决竞争，而营销又是竞争的产物。营销一定要站在竞争的角度思考问题，然后找出有效的竞争方法。所以，营销的本质就是解决竞争，生产消费者喜欢购买的产品，打败对手。很多公司的竞争核心，不是技术，不是资金，不是所谓的战略管理，也不是所谓的流程管理，而是营销。营销的追求

可口可乐的百年营销史可以说就是寻求竞争与追求垄断之间的平衡史。然而其追求成功的历程并不是一帆风顺的，是通过慢慢摸索才成长起来的。在这一过程中，可口可乐非常看重“消费者忠诚”这一点。

大家是否听说过可口可乐在第二次世界大战期间的传奇故事？

可口可乐前总裁罗伯特·伍德鲁夫应艾森豪威尔将军的要求作出了一个决定：“要让每个穿军装的人都能以5美分的价格得到一瓶可乐，无论在什么地方，也无论成本如何。”然后就具体地实施这一决定，采取的方式是，公司将可口可乐浓缩液灌装输出，然后在驻区设立装瓶厂，使得每一个士兵都能以很低的价格喝到爽口的可乐。整个战争期间，可口可乐公司一共在海外建立了64个装瓶厂。

下面这封由士兵大卫·爱德华从意大利写给弟弟的家书，就足以证明这一传奇故事的真实性，时间是1944年：

我不得不写信告诉你，今天是我们的特别节日，因为每个人都领到了可口可乐。在海外待了20个月的战士，双手捧着可口可乐的瓶子贴在脸颊上，像瞻仰圣灵一样望着这暗褐色的可爱的精灵，没有人开始畅饮，因为喝完了就看不到了。

像这样感人的“消费者忠诚”，是一般的公司能够做得到的吗？全世界恐怕也只有可口可乐拥有，然而像这种追求“消费者忠诚”的努力，在可口可乐百年史上可以说是始终如一的。可口可乐的营销战略从3A转到3P就是其中之一。所谓3A指的是让消费者在购买可口可乐产品时，买得到（Available）、买得起（Acceptable）、乐得买（Affordable）；而3P指的就是无处不在（Pervasiveness）、情有独钟（Preference）、物有所值（Price to value）。为什么可口可乐的营销战略要从3A转向3P呢？最大的原因是为了把握消费者对可口可乐品牌忠诚度。

当然，可口可乐十分清楚，追求“消费者忠诚”最大的问题是成本问题，无限制地追求3A或3P导致的将是庞大的组织体系与费用开支，所以减少“消费者变心”的另一个办法，就是通过收购与兼并，不断塑造一个有利于可口可乐的行业结构，通过在行业结构中制造“高门槛”阻止竞争者或替代产品的进入，从而实现相对的垄断。

在这一点上，可口可乐称得上是典范。全世界软饮料行业的结构和特点基本上是由100多年来可口可乐与百事可乐之间的竞争塑造的。一个曾经由成千上万个地方销售商组成的分散的行业，通过追求“消费者忠诚”，成为一个高度集中的行业。营销的策略

可口可乐的许多成功经验早已被世人所津津乐道，然而，它在世界各地的所思、所做、所追求、所得到的，似乎更能给我们启示，引导我们深思。

关于商业操作方面，所有我们承诺政府、承诺消费者的事情，我们都能实现，然后是植根本土化。很多公司的高层决策者认为，我们的员工都是老外，我可以肯定地告诉你们，绝对不是。例如，在德国99％以上可口可乐系统的员工都是德国员工，而且，我们的产品98％的原材料都是在德国采购的，因此，我们的本土化比例是相当高的。最后一点是我们参与了很多公益事业，譬如说：慈善、教育、体育、环保等。

这是可口可乐公司原CEO（首席执行官）罗伯特·戈伊苏埃塔在接受《华尔街日报》记者采访时的经典回答。

可口可乐公司究竟是靠什么把可口可乐的理念、品牌、产品，成功地推荐给消费者，让消费者越来越喜爱可口可乐的产品呢？可口可乐前CMO赛尔希奥·齐曼认为，可口可乐的成功离不开可口可乐的营销策略，即三个环环相扣的营销策略。

一是可口可乐产品无处不在，任何时候、任何地点你想喝可口可乐，就可以买得到。

二是当你想喝饮料时，你首先想到要喝的饮料，就是可口可乐品牌的饮料，这是可口可乐公司的所有职员希望做得到的。

三是当你为所购买的可口可乐付款的时候，你觉得是物有所值的。

可口可乐不光在美国，全世界都在应用这个策略。可口可乐的营销策略从3A转到3P，就是因为3个P所代表的无处不在、情有独钟、物有所值的营销策略，比3个A所代表的买得到、买得起、乐得买营销策略更提高了一个层次。为什么这样认为呢？因为仅仅满足于在喝饮料时“买得到”是不够的，应该是在任何时候、任何地方，“无处不在”；然后是“买得起”，现在消费者的生活水平已经提高了，很多人都买得起一瓶饮料。但是买得起的人当中还有一些人认为是物有所值或是物超所值的，愿意付这个价钱，这是可口可乐的品牌、可口可乐的质量让消费者有这个信心；“乐得买”、“愿意买”，并且对可口可乐情有独钟，这也是把可口可乐对自我的要求提高了。

当然可口可乐的整个营销策略里面有很多需要配合的销售和管理方法，可口可乐还有市场策略、广告策略、定价策略、销售网络的安排，还有送货服务、顾客服务的安排，所有这些都是环环相扣的。但可口可乐的产品需要跟消费者联系、接近，打广告也是很重要的一环。大家可以看到可口可乐是用什么方式向消费者表达他们的产品，怎么利用某些场合、某些文化的象征或表达方法的。

可口可乐百年持续的营销策略选择，对于饮料公司的启示是深刻的，主要有以下两点：

消费类公司持续的第一个要点，在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道。就像可口可乐的营销策略从3A转向3P一样，当消费者变化的时候，你的战略也要相应变化。同样，赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。

消费类公司持续的第二个要点，在于不从价格上过分地与对手竞争，而是通过对产业链和价值链进行分析，通过控制某些关键点（如可口可乐控制装瓶厂），通过收购与兼并，去获得比较竞争优势。这样的竞争能够塑造一个健康的行业结构，能够使行业领导者之间通过竞争去扩大自己的市场份额，减少行业跟随者“反击成功”的机会。营销的理念

要想了解可口可乐的营销理念，还是先来看一下可口可乐在不同国家的广告。可口可乐的有些广告与本土风格完全不同，它们是根据当地的文化情况来做的，例如在印度、日本、韩国、德国等地区，可口可乐希望用不同风格的广告向不同的观众群传递信息。当然还利用其他的广告，比如，对小朋友用卡通片做广告，年轻人或家庭欢聚时，为他们传递一些信息。通过可口可乐的广告，我们可以推导出可口可乐的营销理念。

一是必须要加强可口可乐产品的质量。广告形象虽然重要，但如果产品本身有问题、不达标，是不能卖的。所以可口可乐很注重品控过程和质量保证，这是可口可乐品牌信誉的一个最重要的因素。毋庸置疑，没有品质，就没有信誉。

二是在可口可乐的生产过程中，必须尽量保持生产效率。譬如说，可口可乐一个一年可以生产100万吨饮料的工厂，如果营销效果可增加到200万吨，还是同样的工厂的话，可口可乐的经营效率、生产量、生产力，可口可乐的赢利力都能提高。这就是为什么可口可乐常常要把工厂更新，把生产能力提高的理由。

三是营销网络。可口可乐每到一个地方，跟当地的合作伙伴合作时，都希望当地的合作伙伴对当地的生意有所认识，有很好的营销网络。这样可口可乐的生意就可以很快在当地发展起来，不用从头开始去认识这个市场。因此，合作伙伴是很重要的。

四是训练人才。可口可乐很重视这一点。可口可乐在世界各地都有训练中心、管理学院，对不同等级、不同岗位的营销员给予不断的训练。因为每一天，可口可乐的业务都在不断地发展，可口可乐的营销人员本身都应该不断地学习、自我提高，才能应付市场变化的挑战。

下面我们再来看一下可口可乐的个性营销理念：

◇没有一个品牌强大到不能被挑战，没有一个品牌弱小到不能去竞争。

◇你必须建造你的“营销支点”。营销支点的作用在于：微妙地、有效地改变强弱之间的力量对比，使强者不再那么强，弱者不再那么弱，从而达成另外一种可能。实现以弱攻强，以小搏大，以轻举重。

◇所谓营销潜规则，就是公司最关键、最有效的运作方法，就是用管理兔子的方法管理兔子，而不是用牵骆驼的方法去牵兔子。而兔子前进需要奔跑速度和灵活性，公司运作要生存，需要速度和利润。

◇在营销运作的基本策略上，隔行不隔理；在具体操作层面上，隔行如隔山。

◇将有限的资源集中在局部市场，改变强弱力量对比，从而达成另外一种可能。也就是说，要做小池塘里的大鱼，而不做大池塘里的小鱼，这就是集中运作的真谛。

◇营销和战争都是重要的沟通方式，也是推动社会发展的重要力量。

◇弱者挑战强大品牌的有效方法：改变游戏规则。我们不能随意改变经济法规，但营销的游戏规则你是可以改变的。

◇为了与你的诉求主线相一致，在营销上必须学会放弃那些与定位相悖的局部的“好主意”。这样，你的营销就能够浑然一体了。

◇本土化营销，必须了解本土居民的思维模式，否则再好的产品也难以获得消费者的认同。“可口可乐公司不是来赚钱的，是我们一同创造的财富。”这是一句人人皆知的话。因此，整个营销系统上上下下的人员，包括供应商，都是同心协力地来创造财富。可口可乐公司跟分销商、装瓶厂一起合作，装瓶厂将产品卖给分销商，分销商将产品送到消费者手里。这是一个简单的营销系统，但是不要忘记，每一个环节，都是在参与可口可乐的业务，能获得利益，能共同创造财富，这是整个营销系统发展的动力。

另外，可口可乐公司很重视原材料的质量。因为，质量是产品最重要的因素。可口可乐非常注重整个生产过程，从选购原材料到生产品控的过程，都定时检测，不光在厂里检测，也派人到市场上买回产品来检测其质量。可口可乐公司在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。”这是可口可乐对客户、消费者的一个担保与承诺。正是因为这个原因，可口可乐所有的原材料，必须达到国际标准。与体育事业的完美结合

在跨越三个世纪后，新世纪的第一个奥运会又回到了它的诞生地——雅典。自从商界奇才尤伯罗斯创造性地将奥运和商业紧密结合起来，并使1984年的洛杉矶奥运会成为“第一次赚钱的奥运会”以来，体育杠杆越来越成为众商家关注的焦点。20世纪90年代是可口可乐公司持续发展的重要阶段。公司长期与运动结合，在这十年中，不断对奥运会、国际足联世界杯足球、橄榄球世界杯和美国国家篮球协会的支持，另外可口可乐经典成为NASCAR赛车的官方软饮料。众多体育事业与可口可乐品牌的结合，力争成为世界上增长最快、最受观众欢迎的运动。借奥运之机

可口可乐的体育营销至今已有近百年的历史。自1928年赞助奥运会以来，1930年赞助第一届世界杯，可口可乐从未停止过赞助这些活动。但是，1980年在莫斯科奥运会上却痛失阵地。

当时，百事可乐与可口可乐进行了一场激烈的营销战。由于百事可乐在奥运会开幕前两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在多处地方设点推销，在运动会期间向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那次广告竞争中，百事可乐的赢利超过可口可乐约三分之一，可口可乐的销量明显落后于百事可乐。

于是，可口可乐于1984年在洛杉矶以超过赞助费900多万美元将奥运营销力保在手。

自从国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，也同时赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三季度的赢利增加了21％，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77％，只有1.44亿美元。

可口可乐的赞助预算在营销预算中一直占据重要位置。尤其是1996年，高达6.5亿美元，约占当年营销预算13亿美元的一半和销售额185亿美元的3.5％。另外，在长野冬奥会的时候，在当天可口可乐的销售额比预期的上涨3％，奥运会是主要因素之一。可口可乐还通过悉尼奥运会使其品牌在澳大利亚受到了空前的欢迎，并有力地提升了品牌价值。追捧奥运营销

可口可乐在奥运营销方面非常成功，以1996年亚特兰大奥林匹克运动会为例。奥林匹克运动是人类力与美的展现，它传达的是“更快、更高、更强”的积极进取、追求公平公正的人类梦想。这些都正好吻合了可口可乐“乐观奔放、积极向上、勇于面对困难”的核心品牌价值。而且，奥运会是全球关注人数最多的人类大聚会，自然它所吸引的消费者最多。因此，通过奥运会，可口可乐的品牌与消费者紧紧地联系在一起。

可口可乐认为，奥运体育活动、品牌和消费者三者之间能否达成契合，决定了公司的整体策略——是否需要寻求体育活动赞助资格、应该采取何等级别何种形式的赞助、如何充分利用赞助资格所带来的权利等一系列举措。奥运体育营销之所以受到可口可乐的追捧自有道理。

首先，奥运体育赞助的效果自然，易于被接受；

其次，体育赞助所沟通的对象面广、量大、有针对性；

最后，奥运营销最大的特点是公益性，其效果是普通广告所不能达到的。

但是，正如所有的促销、推广和传播的手段，都必须以联络消费者和产品品牌为首要和最终目的，奥运营销也不例外。赞助体育赛事的公司不在少数，请著名体育明星做形象代言人更是司空见惯，但最后让消费者什么也没有记住的也比比皆是。让人慨叹辜负了体育这个广阔而包容的推介平台。

哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授经研究发现：“商家如果希望以赞助商的身份利用奥运体育运动这座广阔平台，为自己的公司促进销售、提升品牌价值并增强顾客联系，就首先需要像可口可乐那样明确公司自身的目标，找到体育运动与公司品牌之间的关联性。其次，要考虑体育运动能给消费者带来什么特殊的东西，消费者自身渴望的又是什么东西，而商家品牌本身的价值又是什么。能不能利用某些特殊活动把这三方面结合起来变成最有力的关联，就是公司赞助体育运动成败的关键。”体育赞助

一直与体育保持着最紧密的联系，是可口可乐成功的关键之一。120多年来，可口可乐始终与体育保持着情侣般的关系。可口可乐赞助世界杯，与奥运结成长期合作伙伴关系。之所以会这样，是因为：

首先，可口可乐认识到：公平竞争和身心健康的精神是人类崇高的生活理念。体育所吸引的视线，无论男女老幼，大都积极进取。所以，以体育运动为媒介，营销传播将更具亲和力，更容易为受众所接纳。

其次，可口可乐碳酸饮料与体育本来就有着天然的关联。从生理的角度来讲，好的饮料特别是碳酸饮料是运动后的解渴佳品。而体育运动作为活力、挑战、进取的象征，又与可口可乐的精神十分吻合。正因为如此，可口可乐的公关和广告定位一直以体育为特征，利用体育作为营销媒介和诉求手段，其形象设计也与体育密不可分，与体育结下了不解之缘。

最后，以动感的体育为载体，不仅体现了可口可乐产品的特色，也创造了一种鲜明的品牌个性形象，更营造了颇具效应的公关广告时空。从世界杯到街头三人足球赛，从篮球到网球，可口可乐一直是全球体育赛事的主要赞助厂商。

可口可乐公司一年投入到体育市场的金额超过40亿美元，赞助的体育运动超过70种，其中包括保龄球、田径、滑水等。作为国际足联的16家合作伙伴之一，可口可乐成功地赞助了各届足球世界杯。

全人类最高水平的体育盛会——奥运会更是可口可乐展开公关与广告活动的大舞台。可口可乐与国际奥委会在寄托着人类美好的和平、信念、希望的奥运盛会上精诚合作、互利共存，在“更快、更高、更强”、“重在参与”的奥运精神指引下，共同推动国际体育事业和世界和平的发展。

凭借雄厚的实力和长期的经验，可口可乐在历届奥运会都开展过声势浩大而新颖的活动。1928年，阿姆斯特丹第九届奥运会，可口可乐公司首次赞助奥运会。可口可乐随美国代表首次到达奥运会。1932年洛杉矶奥运会起，可口可乐公司赞助建立第一个奥运会记录指示板和饮料，并将300多万份印有奥运记录的纪念品分发给儿童。1979年，可口可乐公司赞助建立美国奥林匹克功绩展览馆。1995年，可口可乐公司主席兼行政总裁罗伯特·郭斯纳（Robert Goizueta）先生与奥委会主席萨马兰奇在瑞士签订了第四期（TOPⅣ）奥林匹克合作伙伴协议，将可口可乐对国际奥委会的赞助计划延长至2008年，可口可乐对奥运会的赞助从饮料、金钱、直升机到火炬接力活动、出版奥运歌曲唱片和奥运历史书、赞助电视转播奥运会、赞助设立国际奥委会博物馆，等等。

作为奥运会顶级赞助商，可口可乐通过奥运会的广泛传播，成为品牌的常青树。几乎已渗透到奥林匹克运动的每一个细胞，并且从未间断过。其持之以恒的投入以及令人炫目的出色营销策略，无疑是值得我国各大企业借鉴的。

1996年，亚特兰大奥运会，首次在可口可乐的故乡举办，可口可乐公司当仁不让地成为奥运会的主角之一。2003年8月3日，北京奥组委举世瞩目的2008奥运会举行了隆重而盛大的揭标仪式。同一天，可口可乐中国公司宣布，100万罐引诱奥运新会徽的可口可乐限量精美纪念罐在中国上市，成为北京安云辉顶级赞助商中第一家被授权使用奥运会新会徽的公司。2006年可口可乐正式启动“可口可乐北京2008年奥运纪念章计划”。2008年奥运会标志着可口可乐和奥运结缘80周年。奥运与可口可乐，紧密得难以区分。可口可乐借助全方位的赞助行为将奥运的“公正、和平”的精神归入自己品牌资产的名下，让消费者无论何时何地都有机会接触到可口可乐，并且深深地被那种朝气蓬勃的精神所吸引，并使之真正认识到可口可乐才是奥运最长期、最忠实的伙伴。

的确，在我们这个充满奇迹的星球上，奥运会这一参加国家最多的全球性活动，与可口可乐这种世界销量第一的饮料已经成为两个魅力无穷的神话。可口可乐不仅成为历届奥运会的指定饮料，还与奥运会共同创造并弘扬了人类奋斗进取的历史和精神。可口可乐与奥运会的结缘，并不只是传奇，而是真正的历史，并将一直延续下去……以攻为守之计“进攻是最好的防守。”可口可乐的营销战略其实也是一种以攻为守之计。可口可乐进入亚太市场以来，发展可谓一帆风顺。全球最大的饮料公司，拥有全球近48％的市场占有率。在200个国家或地区拥有超过3500种饮料。2009年在英国销售量增加4750万英镑，年营业额达10.11亿英镑，成为英国第一个零售业绩破10亿英镑的品牌。着重本土化

在本土民族饮料工业的压力下，可口可乐公司的营销策略开始改变，并开始了它在亚太市场走向本土化的进程。

可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入饮料市场也不例外，每年都投入几百万美元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划的。本土消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动本土消费者。几十年来广告宣传基本上采用配上当地语言解说的美国的电视广告版本，这种策略一直沿用到1998年。

随着本土民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在1999年发生了显著的变化。例如，可口可乐在非洲市场上推出的电视广告，第一次选择在非洲拍摄，第一次请非洲广告公司设计，第一次邀请非洲演员拍广告，从而放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施本土化。

众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。于是，可口可乐的广告除了本土化外，还把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。饮料市场近年来迅速扩展，有着无数诱人的商机并展现出广阔的发展前景，在这样的市场环境下，可口可乐营销策略的改变体现了可口可乐锐意进取的精神。推崇布莱尔竞选策略

可口可乐当时著名的CMO塞尔希奥·齐曼很欣赏前英国首相布莱尔的竞选策略。布莱尔在竞选连任时，无论分析家还是民意调查专家都很清楚——他只不过口头上讲：“这是个变革的时代，我的政府将有所不同。”

前英国首相布莱尔承诺的改变只限于那张窄窄的竞选台上，他的行动与先前并无二致。但就是这种表面文章帮他赢得了选举。因为公众厌倦了现状，只要是改变现状的任何事情他们都可能感兴趣。而对于一个100多年的老品牌，虽然消费者对于口味的信赖和依恋已经根深蒂固，但也需要不断寻求新的刺激来激发他们的热情，这种情况当然需要表面文章。所以齐曼说：“我们要以布莱尔为榜样，换汤不换药。”于是，可口可乐不断地通过改变瓶子造型、提供各种赞助等眼花缭乱的表面文章来丰富自己的产品定位。另外，作为一个国际品牌，具体到文化个性强烈的东欧市场、亚太市场、非洲市场，可口可乐也需要抹上更多本土化的色彩。从可口可乐最近几年的一系列运作来看，它在努力将两条路线合二为一。

本来可口可乐一直以最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施本土化战略。

可口可乐的本地化策略的核心是“2L、30”，即本土化（Local）、长期（Long term）、信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation）。以这些理念为基础，可口可乐的本土化策略获得了极大的成功。但是，可口可乐并没有死守这些原则不放，又在全球第一个提出了“Think Local，Act Local（思考本土化，行动本土化）”的本土化思想，其要点是因应本土的需要而作相关的决定。在可口可乐公司的诸多品牌中，绝大部分是区域性品牌。可口可乐印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、矿泉水和一系列果汁饮品，以丰富当地市场。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。

21世纪初可口可乐推出了新的标志：原来的“波浪形飘带”由单一的飘带图案演变为多层次多颜色的设计；可口可乐弧形瓶改为设计独特的“气泡弧形瓶”，“飞浪红盖”则被可口可乐斯宾瑟英文字体所代替，可口可乐传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。塞尔希奥·齐曼非常强调：“我们不仅是改变了标志，而且这也是我们与消费者的一种新的沟通方式。”

真正让人不敢多嘴的应该是可口可乐在选择推广手段甚至选择产品本身的过程中对消费者——而不是老板或者精英分子——意见的尊重。就像当年塞尔希奥·齐曼在取消新配方、恢复老可乐的时候那段精彩的广告词所说的：“我们没这么聪明，也没这么愚蠢，我们要带回老可乐，因为您想要它。”

更换包装、更换标志、更换形象代言人——这些看似虚无的创新对于一个产品的销售额是否能够产生真实的刺激呢？

同期可口可乐还推出了2.3升的超大包装，推出了雪碧的葫芦瓶包装……就在这样一系列动作的带动下，欧洲市场的占有率居然提高了2～3个百分点。德国市场的变化尤其典型，新包装推出之后，可口可乐在德国的销售额居然同比增长了28％。通过广告投放量之外的营销战术的调整来刺激消费者需求的做法，事实上，可口可乐早已经不是第一次尝试了，有一年，可口可乐甚至取消了加拿大市场全年的广告预算，用省下来的钱改换包装。这样做的原因在于，公司从数据调查获知，阻碍产品推广的不是广告的到达率，而是平庸的包装。一个好汉三个帮

可口可乐国际化战略的一个重要措施就是与当地的合作伙伴结成联盟，共同承担风险。比如，在欧洲，自可口可乐进入欧洲市场以来，可口可乐公司已投资10多亿美元与它的三个主要的装瓶集团合作建立了数十个装瓶厂，基本上覆盖了欧洲绝大部分城市。这一投资的好处在于：

首先，公司的生产能力与销售能力能够最大限度地与市场需求相配合；

其次，建立起非常完善的一套产品分销系统，每个装瓶厂将精力集中于本地市场的运作使得铺货更加深入及迅速；

再次，有机会根据各地市场不同的特点有针对性地进行市场运作，例如：通过不同的口味组合或包装组合，甚至产品定价或市场活动等，从而更好地满足当地消费者的需求；

最后，避免了长距离的运输带来的成本增加。

不过，如果仅从提高和扩大分销能力的战略意图来讲，百事可乐与可口可乐并无差异，百事可乐在全球各地的投资也同样巨大，为什么百事可乐的市场占有率一直远远落后呢？哈佛大学商学院罗伯特·沃特曼教授对于可口可乐与百事可乐在全球市场的战略进行比较研究后得出这样的结论：可口可乐的领先与合作伙伴的选择有极大的关系：

第一，可口可乐公司所选择的伙伴是国际化程度较高者，与之合作的时间比较长，因此它们对欧洲市场的长期战略目标和战略有更加一致的理解，从而使合作各方愿意进行更大的投入；

第二，可口可乐公司不需要进行大量的投资；

第三，可口可乐公司较少受到国有公司管理体制和观念的限制，因为它的合资装瓶厂是几个伙伴，而不是像百事可乐那样是一对一的合作。由此可见，可口可乐公司在亚太市场上的战略选择使它又获得了先动的优势。第二章品牌学说时间是最好见证《华尔街日报》将可口可乐称为“魔水”，这种说法毫不夸张。在当今世界饮料市场上，可口可乐占有48％的份额，在世界五大饮料产品中，可口可乐一家公司就占有四个品种：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。全球可口可乐产品的每日饮用量达17亿杯。据IDC（Internet Data Center，即互联网数据中心）数据表明，可口可乐是世界上最知名的产品，其品牌价值在2011年为718.6亿美元。全球最有价值的品牌

世界著名品牌顾问公司“国际品牌”2011年度全球最有价值品牌调查表明，在75个全球知名品牌中，可口可乐名列第一，其中前10位分别是可口可乐、IBM、微软、Google、通用电器、麦当劳、英特尔、苹果迪斯尼、惠普。在前五个最有价值的品牌中，有四个属于高科技公司，这表明可口可乐公司也像其他高科技公司和新经济公司部门一样，具有强有力的品牌营造能力。

根据《商业周刊》全球100品牌排名，可口可乐排名第一已经超过十年，价值718.6亿美元。美国公司主宰了排名，前十位公司依然都来自美国。可口可乐、IBM和微软蝉联三甲，谷歌和通用电气稳坐第四第五位。苹果从去年第17位升至第8位，品牌价值猛增58％。惠普牢守第10，诺基亚从去年第8滑至第14，品牌缩水15％。百强中中国仅有台湾地区的HTC入选，HTC为今年新入榜，排名第98位。《商业周刊》2011年全球100品牌最新前十大排名：

美国公司拥有大部分全球最有价值品牌，可口可乐就是其中之一。全球最有价值品牌仍然是财富的主要创造者，像可口可乐这样的最有价值的品牌公司，未来仍将成为创造财富的领头羊。可口可乐作为最有价值的品牌，表明一个品牌的缔造靠的是自身的魅力，而非其他。神秘配方

可口可乐公司为什么会在全球最有价值品牌公司中名列榜首呢？其实是一个神秘配方、一段传奇故事，奠定了可口可乐百年伟业。

1886年，在美国亚特兰大市，药剂师约翰·彭伯顿（John S. Pemberton）在自家后院东弄西搞，将碳酸水、糖及其他原料混合在一个三脚壶里，人类历史上最成功的软饮料传奇般地出现了。

当然，在取得其名称之前它还不是可口可乐。它的名字来源于弗兰克·梅森·罗宾逊。

弗兰克·梅森·罗宾逊从该种新糖浆的两种原料成分，即古柯（coca）和可乐（kola）果的名称上得到启发，想出了可口可乐这一名字。他喜欢这两个名字中的头韵。为了字母书写的一致，他把kola的字母K改写成C，中间用连字符相连，然后亲笔用斯宾瑟草书体写出了这一标志，现在它成了世界上最负盛名的商标。

100多年以来，尽管可口可乐公司对可口可乐配方的改进不下10次，其中不乏许多重要的改进。但是，公司对这些改变始终秘而不宣，谨慎地戒备并保护着配方的神话地位及其神秘色彩。原始的配方只有单本留存于世，它被锁存在佐治亚信托公司的地下保险库中，除了公司董事会正式投票同意，任何人不得以任何理由接近该配方。虽然后来由于各种原因，可口可乐曾公开过其大部分配方，但对其中最关键的不足1％的部分却始终守口如瓶，以至于可口可乐的秘密被传说、被神话，从而大大增加了可口可乐的神秘感。

可口可乐的众多竞争对手曾高薪聘请高级化验师对其公开配方“7×100”进行破译，但从来没有成功过。人们相信，可口可乐中存在着占总量不到1％的“神秘物质”，这种“神秘物质”能赋予人们某种特殊的力量，因而使人们觉得可口可乐不仅仅是一种饮料。

正是可口可乐的神秘配方使得可口可乐能够对全球各地的分公司采取授权生产方式。今天，尽管可口可乐超过99.67％的原料，比如：水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配，但可口可乐原液仍由可口可乐公司总部提供。可口可乐依旧保持着它的神秘形象。也正因为神秘配方，使世界上各地调配的可口可乐都可以在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。创造神秘的气氛似乎有悖道德，但它却实实在在地促进了销售，并进而建立起了一个强大的品牌。

可口可乐公司CEO道格拉斯·达夫特向媒体透露：“秘密配方对他们来说没有多大意义，成功的真正秘诀在于这个产品的品牌在100多年里所产生的影响。但配方的秘密，那出名的七种味道是吸引顾客的重要原因，它把一瓶用糖和水制成的饮料变成了全球崇拜的对象。”神奇的品牌传播模式

对于可口可乐，实在是一言难尽，它太富有传奇色彩了。IDC调查显示，全球最流行的三个词分别是上帝（God）、她（Her）和可口可乐（Coca Cola）。

可口可乐不愧为世界第一品牌，具有长期的战略眼光。为了长期保持在本土软饮料市场的霸主地位，它的广告策略可以放弃美国思维，而主动融合本土观念。这种本土化策略，受到了每一位消费者的欢迎。据IDC表明，可口可乐已连续七年在市场占有率、最佳品牌认同比例和品牌知名度上名列第一，世界现有90％的消费者认识可口可乐。可口可乐的广告本土化策略值得欲进入本土市场的外国品牌借鉴，比如，联合利华的力士香皂的广告代言人常是国际女明星，作为本土化策略的榜样，可口可乐列为十佳广告策略排行榜第二名当之无愧。

在可口可乐的品牌传播的过程中，广告宣传的重要性就不言而喻了。因为，产品或品牌存在于多种传播渠道中，广告无疑是一种非常重要的品牌传播之道。19世纪零售巨头约翰·沃纳梅克有句对广告界著名的讽刺之语：“我花在广告上的钱有一半被浪费掉了，糟糕的是，我从不清楚是哪一半。”而对“哪一半”，即便使用统计、监督、分析工具，广告界也没有找到真正的答案，而可口可乐却很清楚地认识到了。（1）互动传播、双向沟通

把品牌传播与接力比赛作个类比，接力比赛是棒的传递，上一位运动员A把棒递出的时候，意味着下一位运动员B就要接过棒冲出去，我们把A喻作品牌传播媒介，把棒喻作广告，把B喻作消费者，把冲的动作喻为购买欲望，在接力比赛中能完善实现这一过程。但在品牌传播与实现销售的过程中同接力比赛完全不一样，作为B的消费者，完全可以是赛事的参观者，激情者会助威，捣乱者会喝倒彩。品牌的单向传播，无疑是厂家强加于消费者的，实施的是不公平交易，也是厂家百无聊赖的选择。要让消费者长期产生购买欲望，无疑需要长期的品牌推广，同时过度的品牌传播将透支品牌生命，而通过网络游戏则恰恰相反，品牌时时刻刻都与目标群体进行互动，这恰恰迎合了整合营销传播的核心思想。（2）品牌传播方式上的突破

在传统媒介中，品牌形象依赖集中在图像、声音、文字上面，图像、声音、文字的处理技巧成为传播的核心。图像、声音、文字组合的内容与传统媒介本身的内容泾渭分明，受众有明显的抵触情绪。网络游戏除了这三方面之外，最重要的传播表现手段是：产品和品牌构成了网络游戏的部分，成为媒介娱乐要素的一员，受众在游戏的体验过程中自然地接受了产品和品牌，能在传播中最大程度地实施、体验营销策略。（3）媒介传播触点的突破

不同的品牌有不同的目标消费群体，相同的产品有不同的细分市场，可口可乐公司一直用差异化营销策略占领各自的市场。但明天的市场在哪里？要争取到明天的市场，就要不断循环地付出品牌传播代价。可口可乐公司的战略眼光：品牌传播从娃娃抓起。达夫特在接受采访时说道：“我们公司所销售的并不是儿童产品，但广告中总以童音、儿童画面出现。因为我们意识到，今日儿童是我们明天品牌的购买者。”这似乎接近一个笑话，但说明了可口可乐公司做成“百年基业”所具有的独特的战略眼光。随着人们生活个性化色彩的增浓，传统三大媒介对青少年的影响日益式微是不争的事实，网络游戏成为青少年最乐意接受的媒介，并且通过游戏传播品牌可以做到精确、长效传播，只要游戏存在，其传播价值就存在。（4）投资回报更大

传统媒介的广告价格几乎一年一涨，广告主面临较大的投资风险，而网络游戏的周边开发尚处于初级阶段，广告主在与游戏商的谈判中更容易掌握话语权，以较低的投入，赢得最大化的广告回报价值。

正是由于这些深刻的认识，再加上可口可乐公司切实的行动，成就了可口可乐公司的知名品牌，也成就了一个神话，使得可口可乐有了不同的反响。

可口可乐是世界上最令人景仰的营销与广告组织之一，每年有70％多的销售收入来自美国以外的市场。有人认为，可口可乐是属于全球消费文化的不多的几个品牌之一，按照可口可乐战略家的观点来看，文化间存在的同质性足可以使可口可乐的产品和广告在外表和感觉上大幅度地做到标准化，只需作一些非常小的调整。例如：在法律禁止使用“节食”（diet）这个字眼的国家，可口可乐公司为了适应当地的情况，用Coke Light这个品牌代替了Diet Coke。为了适应中东国家的口味，可口可乐还为果子露采用了偏甜的配方，甚至还在印度努力推广一种名为Thums UP的品牌，这在可口可乐公司的历史上是最打破国际化常规的一件事。在印度，价格便宜的可口可乐从来没有像在其他国家那样普及过。

重要的是，可口可乐具有国际化思维，它把整个世界视为一个市场，根据这个前提处理自己的产品和广告。也许，凭着自己比世界上其他任何品牌拥有的忠诚消费者都多，可口可乐将成为一个不可超越的全球性品牌。借利还赢

特许经营，即以经营权的转让为核心的连锁经营，最初起源于19世纪80年代。从胜家缝纫机公司建立起第一个特许经营网络以来，许多公司均取得相当良好的成绩，美国已成为特许经营最发达的国家：21世纪初在全美约有3000家零售特许商，25万加盟经营者，在美国经营着约60万个特许经营店。另外，目前在中国可口可乐公司已经在国内近400个城镇销售其碳酸饮料。特许经营对可口可乐的品牌价值增长同样是功不可没的。品牌培育、拓展、延伸

特许经营对品牌的扩张往往是“四两拨千斤”，与非常规的品牌培育、拓展、延伸式的“慢工出细活”过程相比，特许经营通过统一品牌运作和管理，积聚各方资源，满足最大范围的消费者需求，造就了许多国际知名品牌。可口可乐公司的特许装瓶系统巧妙地将品牌扩张和公司扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的可口可乐“红色世界”，达成了可口可乐品牌在世界上的快速成长，促成了可口可乐成为世界第一品牌的可能，成就了该品牌的巨大市场价值。

可口可乐是全球最大的饮料公司，在200个国家或地区拥有超过3500种饮料。可口可乐公司于20世纪早期尝试性地向一些地方性公司授予装瓶和销售经营权，逐渐建立一个全国性的生产销售网络；第二次世界大战后通过向全球各地区扩大生产和销售，建立起操作规范和内涵丰富的特许经营网络，使可口可乐系列品牌在当地茁壮成长，取得品牌的飞速发展和扩张。

在实施特许经营策略前夕，可口可乐公司虽经过很长一段时间的发展，但受资金、信息等因素的影响，一直未能跨上国际化的征途：（1）品牌滋长缺乏土壤

因未实施独特的特许装瓶厂网络，可口可乐仅仅是一个地方性的软饮料产品品牌。可口可乐公司自有资金能力有限，经销商和消费者的要求得不到及时的满足，品牌滋长缺乏土壤。

1904年，可口可乐公司已经在379个城镇销售其碳酸饮料——可口可乐。由于将产品从生产基地运输到各地的运输费用较高，产品也不能以最快时间到达，于是公司决策层考虑在产品销售当地设置生产厂。恰好小城镇的经销商希望拥有自己的公司，与快速蓬勃发展的可口可乐公司合作也是他们的梦想，于是双方一拍即合，考虑联合设厂，共同承担生产基地建设费用。这只是体现了特许装瓶系统的雏形，公司产品并未因此走出国门。

第二次世界大战期间，世界级战争让美国参战士兵长期有家不能回。在条件艰苦的前线，代表美国文化和美国生活的可口可乐饮料能让他们有一点点“家”的感觉——当他们喝上一口清凉可口的可口可乐饮料后，马上能体会到在家的舒适安逸，他们觉得自己仍旧过着美国式的生活。所以可口可乐公司运输到前线的可口可乐饮料在战区特别受欢迎，士兵对它有很大的需求。在这当中，艾森豪威尔这位联军指挥官无意间成了可口可乐公司向海外扩展的“功臣”：看到可口可乐饮料能让士兵摆脱孤独和苦恼，能让他稳定军心，提高士气，他亲自写信到亚特兰大可口可乐总部，要求每月给前线战士生产600万瓶可口可乐饮料。这个极大的消费需求，促进了可口可乐公司全球化的进程。试验工厂于1942年在前线建成，受到了广大消费者的热烈欢迎。但可口可乐品牌还只是在美国参战士兵和部分盟军战士中传播和传颂，品牌全球化尚未形成。

巨大的市场前景使可口可乐管理层猛然醒悟：一定要充分利用这次世界大战的机会拓展国外市场并向全球进军！在这个时候，特许装瓶模式才开始正式进入管理层的决策意识中，他们确立了建立特许装瓶系统为公司和品牌扩张的思路。（2）品牌信息来源不足

由于品牌信息来源不足，不能透彻地了解当地情况，分析问题脱离实际，决策准确性不强，因此品牌发展受到局限。

市场细分化是第二次世界大战后市场营销理论和战略的新发展。顾客是复杂多样的，一个公司不可能为所有的细分市场提供最佳的服务，只能根据自己的目标和资源，集中力量为一个或几个细分市场服务。可口可乐饮料虽然是单一的碳酸饮料，但各地品牌的具体策划和实施还必须针对实际情况而有所差别。市场信息的缺乏和不切合当地市场实际，是可口可乐全球化发展的主要障碍。

未实施特许经营前，公司创始人未曾想过能将其公司发展成跨国巨鳄，拱手将公司出卖，将品牌发展的机遇白白奉送于人，差点也失去了品牌发展的机遇。可口可乐公司的创立者、可口可乐产品的开发者、可口可乐品牌的最初拥有人——彭伯顿先生，虽然研制出了可口可乐产品，并扩大了销售，但并不是他让可口可乐走向了世界。这也成了他经营公司的一个极大遗憾：他找不到公司发展的最佳路径，最后他不得不将自己一手创立的公司出售，将世界上的第一个可乐品牌、未来的世界第一品牌交给他人去经营。品牌营造

由于可口可乐公司在描绘公司发展蓝图时能进行充分的研究分析，同时抓住机遇，在公司发展上打破传统模式，乐于创新，寻找自己的发展道路，适时地推行特许装瓶厂经营系统，从而使公司出现超常规发展，品牌营造更是登上了一个国际性的舞台：（1）本土化原则使特许装瓶厂系统成为可能

对确立本土化理念功劳最大的当属提出者“可口可乐之父”——可口可乐第二任CEO罗伯特·W. 伍德鲁夫，其提出的理论精髓是：

·在当地设立公司；

·由当地筹措资金，总公司的原则是不出钱；

·除了可口可乐秘密配方的浓缩液外，一切设备材料运输销售等，均由当地人自制自办。

当时，伍德鲁夫先生看中了公司的发展机会，借助第二次世界大战，果断地宣布，可口可乐公司将在全世界任何地方为美军三军人员生产5美分一瓶的可口可乐。此后，可口可乐公司借助特许装瓶系统，可口可乐饮料的生产量达到了世界饮料生产的纪录。从太平洋东岸到易北河边，可口可乐就像蒲公英种子似的飞到了亚欧许多国家。第二次世界大战尚未结束，世界各地的可口可乐装瓶厂已经增加到了64家！如果不实施特许装瓶厂进行生产经营，“可口可乐”可能仅仅是美国的一个本土品牌，当然也就创造不出“可口可乐”百年屹立不倒的品牌头号霸主！（2）主要运作方式使可口可乐稳中求胜

特许装瓶厂系统的主要运作方式：通过合作伙伴与当地优秀饮料公司合资，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行品牌维护和发展，这是特许装瓶系统的主要运作模式。

产品的主要功能是满足消费者的需求，假如产品能满足大多数人的需求，良好的品牌形象也就在消费者心目中树立起来了。如果要使一个公司的产品最大量、最快地满足不同细分市场、不同消费习惯的消费者，特许经营模式是各种公司快速拓展的首选模式。可口可乐公司不只是简简单单地让当地公司有经营国际大品牌的机会，它更希望通过装瓶厂系统达到品牌的快速扩张，永做品牌扩张的领跑者。

通过设在各地的办事处与当地装瓶厂一道收集尽可能全面、系统、及时的市场信息，进行品牌发展研究，进行针对性的分析，作出正确决策，采取效果最好、反应最快、成本最低的市场措施，为品牌在当地发展寻找一条正确的道路；联合开展品牌宣传推广活动，扩大品牌影响力；共同调查市场，了解当地消费者的需求，进行新产品的开发和推广，延伸品牌价值；与当地装瓶厂的市场、业务部门共同进行品牌的销售发展，扩大销售范围、销售品种和消费者饮用量，从市场占有率和产品销售量等方面体现品牌价值；共同对品牌进行监控，通过专业调查公司、可口可乐公司市场调查系统和装瓶厂调查系统等多方面对品牌发展进行推进、监督。通过以上这一系列的品牌运作，可口可乐品牌达到了稳中求胜。（3）取得全球化策略的成功

特许装瓶厂系统推出以后，在许多国家和地区取得了成功。几十年来，可口可乐已经在全球借本土之力建起了一千多多家装瓶厂。以特许装瓶理念为基础，可口可乐的全球化策略获得了极大的成功。

可口可乐公司在欧洲实施的特许装瓶系统就是一个成功的典范。自进入欧洲市场以来，可口可乐公司已投资十几亿美元与它的三个主要的装瓶集团合作建立了数十个装瓶厂，覆盖了欧洲绝大部分的城市。现在可口可乐公司已成为欧洲最大的饮料合资公司。二十几年来，在欧洲许多地区，“可口可乐”已成为“可乐”饮料的代名词。（4）系列品牌价值升值

装瓶特许网络使可口可乐系列品牌价值升值：通过实行特许装瓶系统，使一个庞大而复杂的分销体系井然有序，使财务控制能力大大加强，得以实现海外市场奇迹般扩大；并且每个装瓶厂集中精力于本地市场的运作，当地消费者能在“3P”策略下满意地消费，良好的品牌形象在他们心目中根深蒂固；同时因为能根据各地市场不同的特点进行有针对性的市场运作，极大地满足了世界各地的消费者需求，提升了品牌的价值。具体还表现为：

首先，通过特许装瓶系统，不但积累了大量的当地资金，还省掉了大量的独自建生产基地和销售网络的费用。这省下来的费用，均用于当地进行产品的推广，进行媒体广告投放，扩大品牌影响范围，更深度地向消费者进行品牌渗透。同时因为利用当地资金，可免去漫长的投资回收期，极大地降低了公司资产密集度。资产密集度过高，投资分析师就会低估公司的价值。在股票交易市场，这会极大地影响投资者的投资信心，投资者会谨慎地购买可口可乐公司的股票，这就严重地影响了可口可乐的市场价值。

其次，可口可乐公司由于出售产品浓缩液给各地装瓶厂，浓缩液的销售所得有利于进行品牌的再投入。例如，可口可乐公司出售产品浓缩液所获得的收入基本上未当做利润上交，而是用于可口可乐系列品牌在本土市场的发展及装瓶厂系统在本土市场上的壮大。事实证明，可口可乐品牌要取得市场的领导地位。在可口可乐系统，评估工作业绩，主要的指标不是销量，而是体现品牌价值的市场占有率。

第三，可口可乐公司认为自己首先是一个品牌公司，其次才是一个传统行业的生产经营公司，所以它坚决地实施统一的品牌战略，对品牌实行统一管理。品牌的价值很大程度上取决于统一的形象识别系统在消费者心目中所形成的共识。消费者对品牌的认知度越集中统一，品牌在消费者心目中的价值就越高。当可口可乐品牌经典的红色标志扫荡世界各地的那一刻，也是“可口可乐”品牌价值高度体现之时！

第四，每四年一度的奥运会，作为奥运会的“TOP”合作伙伴，可口可乐公司均要在此时大做文章——在全世界的观众面前做品牌推广。可口可乐公司此时均将举办奥运会的城市的装瓶厂扶持为模范厂，利用其周密的销售网络与快捷的销售执行，协同品牌推进策略，掀起一阵“红色旋风”。在此时，品牌的国际推广与当地销售相得益彰，相辅相成。

第五，通过与合作伙伴和当地装瓶厂合作，推出适合当地消费者的品牌，使品牌线延长。均极大地抓住了消费者的需求，稳固并扩大了市场份额，使公司向全方位发展，品牌向全方位延伸。

第六，由于有装瓶系统进行具体的市场执行，可口可乐公司可从最繁杂的销售事务中脱离出来，有利于专心进行品牌运作、对品牌进行悉心的呵护和实施更长远的品牌规划。

第七，要启动新市场和开发空白市场。由于不是自己从总部抽调资金、独立建厂，而是由合作伙伴协同当地饮料公司共同组建生产基地，所以建厂速度快，能及时并快速地把握市场进入的有利时机，最快地将品牌辐射到空白区域，利于品牌扩张。

可以看出，特许经营是借力出海，将好的东西尽快传播，尽快让最大面积的区域和最大量的消费者享受到优质的产品和服务的方式，它使可口可乐公司脱离了传统的简单的生产型发展方式，将公司最重要和最核心的价值——品牌价值独立出来、脱离出来，尽快延伸和发展。毫无疑问，这些都极大地促进了最美好事物的发展。

特许经营已经成就了可口可乐，它给可口可乐公司提供了良好的发展机会。当然，随着社会的发展，更多新兴有效的合作方式将会出现，但特许经营在未来一定时期内的作用仍将是非常巨大、不可抹杀的。特许经营还将在很长的一段时期内，发挥其独特的作用，促进可口可乐公司的发展和壮大，使可口可乐公司的生产和经营取得更大的发展和进步！多品牌战略

以可口可乐品牌为母体，众多附属品牌为补充，可口可乐的品牌家族组建了一个攻无不克的航母编队。

通过前面所列举的全球知名品牌的排名，我们可以看出，在全球最有价值的品牌排名中，可口可乐以718.6亿美元名列榜首。著名的全球消费者行为与市场资讯调查机构AC尼尔森曾发布过一项研究报告《迈向10亿——当今全球品牌回顾》。该报告显示，在国际市场上只有43个消费品品牌每年销售额超过10亿美元，同时达到真正的全球化。其中，可口可乐全球销售额超过了200亿美元，可以说是10亿品牌中的巨无霸。而它旗下的可口可乐和健怡可乐品牌本身也均达到10亿美元。

可口可乐之所以有这么高的知名度，是与其生产的饮料类型分不开的。可口可乐公司销售的饮料可分成四类：以可口可乐为商标的主打产品、主要是水的饮料、有咖啡因和维他命的功能饮料、有益于健康和营养的果汁和牛奶。这些产品总共采用了几百个品牌，这么多的品牌成就了可口可乐的价值。

除了可口可乐，其他三个国际品牌和众多本土品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣誉出品”字样。这种多品牌战略，以可口可乐这一强势品牌为核心，以雪碧、健怡可口可乐、芬达为两翼，其他本土品牌为补充。在这一体系下，可口可乐品牌仍可保持它的吸引力和实力，但消费者却相信其提供的其他饮品也会同样具有异乎寻常的能力。二线品牌既可从核心品牌强有力的形象和认同中获益，又可保持自己的个性，占领不同的细分市场。

可口可乐公司正在向一个全面型饮料公司的方向发展，而不仅仅是碳酸饮料的提供者。可口可乐公司的战略是在有效的赢利前提下，在全世界范围内扩大它的饮料系列，因此，它持续不断地开发新的饮料产品。

在市场上，除了传统的四个国际品牌外，可口可乐公司拥有的品牌还包括“醒目”果味饮料系列、“天与地”非碳酸系列、“保锐得”运动饮料、“津美乐”、“雪菲力”及“岚风”蜂蜜绿茶饮料和“阳光”茶饮料、“酷儿”果汁饮料，产品类别覆盖汽水、茶饮料、果汁等。

这一品牌战略看起来是相当成功的。除了传统的四大品牌，“保锐得”正在成为可口可乐公司的一个新的全球品牌，正在向世界各大洲市场渗透。“酷儿”果汁饮料风暴席卷亚洲，那个可爱的卡通“酷儿”在很多方面已成为孩子们生活的一部分，比如说，“酷儿”每天早上在东京电视网现身，教孩子们跳各种舞蹈——从SALSA到迪斯科。据IDC的调查结果显示，“酷儿”成了日本排名第一的果汁饮料品牌。同时，包括“岚风”在内的茶饮料品牌使可口可乐公司成为日本茶饮料市场的领导者。

可口可乐的多品牌战略已经初见成效，由IDC公司进行的、遍布35个主要城市、以1.54万个家庭为样本的最新调查显示，2003年可口可乐在饮料市场的占有率领先于同类产品，连续七年稳居碳酸饮料榜首。其碳酸饮料系列中的其他三个品牌雪碧、芬达、醒目也名列前茅。可口可乐的品牌市场占有率为48％，品牌知名度为78.8％，最佳品牌认同度为39.2％，品牌偏好度为4.2。而在可口可乐涉足的非碳酸类饮料品类中，可口可乐则保持着强有力的挑战者位置。到2011年，可口可乐品牌市场占有率超过48％，更加坚固了可口可乐帝国。培养“吃人兄弟”

可口可乐在和老对手百事可乐多年的角逐中，其第二品牌雪碧发挥了极为重要的作用。AC尼尔森最新的统计数据显示，在亚太市场上雪碧的销售额已经和百事可乐持平。这一柠檬口味软饮料在10年前的时候，因为跟百事可乐旗下集团同类产品七喜的特征太过相近，所以一直守着自己的一片天地，没有特别卓越的表现。20世纪末，可口可乐开始拓展和重新定位雪碧的内涵。可口可乐的想法是：为什

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