作者：读书堂
格式: AZW3, DOCX, EPUB, MOBI, PDF, TXT
成功营销经典案例试读：
内容提要
我们知道：竞争市场中有四种处于不同地位的企业，他们是市场体育场者、市场挑战者、市场追随乾、市场补缺者。显然，不同的市场地位决定了他们应采取不同的赢利模式。本书正是从这四个角度归纳总结出了13种赢利模式。这13种赢利模式包括：产品金字塔、行业标准、利润乘数、抢占先机、差异化构建、战略联盟、大客户发掘、跟进尾随、虚拟经营、专业聚焦、乘隙插足、利基生存和（鱼印）鱼共生模式。这些模式是目前企业经营中最重要，也是最有价值的一般性赢利方法。
1 长远性的一步：特许经营
——解密肯德基本土化战略笑眯眯的山德士上校又在北京市朝阳区樱花园东街“圈”了一块属地，肯德基在中国的第1000家餐厅就此宣告开业。这意味着它的足迹遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，意味着它的开店量几乎比它的老对手麦当劳多了1倍。
含蓄的微笑始终挂在百胜餐饮集团大中国区总裁苏敬轼的脸上，每天200万中国消费者光顾品“鸡”的火热场面足以让他信心满怀。有着美国宾州大学化学工程和沃顿商学院MBA教育背景的苏敬轼为他的事业感到骄傲自豪。1989年9月他首次来到内地时，中国只有4家肯德基餐厅。
为中国做的鸡
本土化是肯德基快速拓展中国市场的最大杀手锏。近年来，肯德基不断推出适合中国消费者口味的产品：从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤，仅2003年一年就推出了20多款“中国特色”的长短线产品。
中国人素有早餐喝粥的习惯。据此，肯德基特别为中国消费者度身定制了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”两款花式早餐粥。考虑到消费者对早餐的营养要求，又专门研发了含有鸡蛋的芝士蛋堡、香脆营养的薯棒，并特别配有饮料如牛奶、果汁和港式奶茶等，组成一个中西合璧的早餐系列。虽然有人曾对洋快餐做粥提出置疑，但中国百盛餐饮集团副总裁兼首席企划官陆穗雯女士却说：“只要消费者喜欢，我们就坚持下去。因为消费者是企业生存的唯一条件。”
不从零开始经营
特许经营是肯德基本土化战略中最具长远性的一步。
2000年8月，顾翔终于做上了肯德基常州溧阳市定安店的老板，拥有了这家店的经营权、使用权和每年全部利润。为了当上这个老板，他向肯德基上海总部支付了800万元人民币，作为加盟及店面装修和设备引进等费用，并接受了20周的培训。此外，他还向肯德基承诺：经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6%的持续使用费和5%的广告费，并且以后每年的投资由自己负担。
苏敬轼将顾翔加盟的这家肯德基店称为“不从零开始经营”的餐厅。因为顾翔买下的是一家包括经营场所、所有配套设备、设施和餐厅管理人员在内、正在营运并赢利的肯德基餐厅。
与世界上其它著名品牌的连锁业一样，肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过了20年。从2000年开始在中国实行特许经营以来，公司平均每家店面都收到100份申请。申请人的主要问题不是凑到那么多现金，而是要说服百盛，可以信任他们能保持服务水准。
自顾翔加盟以后，肯德基至今在中国已有16家这种“不从零开始经营”的肯德基特许经营餐厅，加上此前常规特许经营的22家肯德基餐厅，特许经营餐厅在中国肯德基目前的1000家店中，只占5%。对此，苏敬轼分析说：“我们只有能够给加盟商足够的资源，才能收加盟者的钱，双方还要观念契合，有长期合作的态度才行。”
眼下，特许经营在中国开始流行却并不成熟，甚至成为一些人短时间内聚敛财富的手段。风光一时的“馋嘴鸭”昙花一现的原因就在于一个“馋嘴鸭”的配方竟从6万元卖到6000元，有人靠买卖秘方就赚了十几万元，有的伙计干了几天也打着加盟店的名义自己去开店了。制度的失范使特许经营失去了原有的效力。肯德基的做法给中国正在起步的特许经营注入了一针清醒剂。
带动一条供应链
复旦大学经济学院张纪康教授认为，跨国公司进入东道国，除了其本身的经济利益，还直接或间接地推动了相关行业的发展。在肯德基几近苛刻的供应商选择过程中，本土企业得到了培训，获得了快速成长的机遇。肯德基供应商经常讲这样一句话：“经过肯德基星级系统评估过的厂家，能轻而易举得通过国家ISO9002质量认证。”
肯德基每年在国内采购数十亿人民币的肉类、蔬菜、面包、设备、建筑材料等，建立了拥有480多家本地企业的供应商网络。仅2003年，肯德基就采购了7.6万吨鸡肉原料，100%都产自中国本地。肯德基正在推动更多品项由国外供应转为国内生产，欲打造以中国为基地向全世界供应的新体系。
激情而非程序
在肯德基餐厅用餐，我们感受到的是员工的高度自觉。无论什么时候，他们都那么专心、投入和充满激情。为此提供强劲支撑的是肯德基科学严谨的系统化培训。
苏敬轼说：“每个人都有被欣赏的需求。对于员工来说，他们的时间、精力，也是一种投资，他们也需要回报，得到认同，他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。”
目前，肯德基在中国的员工总数已超过5万人。16年来，肯德基共培训中国员工20多万人，资金投入超过2.4亿元人民币。
正是凭着这套科学的管理和对人性的尊重，2003年肯德基在中国内地创下了较上年增长20%多、总额逾10亿美元的年销售额。“立足中国、融入生活”是肯德基行之有效的中国战略。百胜集团用1000家肯德基的成功，为国内外餐饮企业提供了保持在中国市场长期发展的宝贵经验。
2 创造商业奇迹的戴尔
——低成本加高效率加好服务美国戴尔电脑公司经过20年的努力从1000美元起家发展为年营业额达410多亿美元的全球性大企业。这个商业奇迹的创造者——现年39岁的戴尔电脑公司创始人迈克尔-戴尔在谈到戴尔成功的秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式。”而这个模式就是著名的“戴尔模式”，或曰“直销”模式。正是依靠这种模式，辅以高效率的生产流程和科学化成本控制管理，戴尔公司过去20年在个人电脑市场取得了成功。“戴尔模式”的具体内容
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。这种模式没有现成的理论，归纳起来有以下主要特点：
——按单生产：戴尔根据顾客通过网站和电话下的订单来组装产品，这使顾客有充分的自由来选择自己喜欢的产品配置。公司则根据订单订购配件，无需囤积大量配件，占用资金。
——直接与顾客建立联系：戴尔通过直销与顾客建立了直接联系，不仅节省了产品通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更直接、更好地了解顾客的需求，并培养一个稳定的顾客群体。
——高效流程降低成本：戴尔通过建立一个超高效的供应链和生产流程管理，大大降低了生产成本。
——产品技术标准化：戴尔所经营的技术产品多是标准化的成熟产品，因此该公司总是能让顾客分享到有关行业进行大量技术投资和研发而取得的最新成果。
低成本+高效率+好服务
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
力求精简是戴尔提高效率的主要做法。公司把电话销售流程分解成简单的8个步骤，其自动生产线全天候运转，配件从生产线的一端送进来，不到两小时就变成成品从另一端出去，然后直接运往客户服务中心。戴尔在简化流程方面拥有550项专利。分析家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。
此外，注重树立产品品牌和提高服务质量是戴尔的另一个法宝。戴尔不仅拥有一个严格的质量保证体系，而且还建立了一个强大的售后服务网络。戴尔的工作人员不仅通过网站和电话为顾客提供全面的技术咨询和维修指导服务，而且在售出产品后会主动向客户打电话，征求意见。“多元化”经营战略
单单用高效率尚不能完全解释戴尔持续取得成功的真正原因。戴尔首席运营官罗林斯说，该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。罗林斯说，实践证明，在一种新产品走向成熟时，“戴尔模式”总是能让该公司在相应市场上占得有利地位。
根据这个“市场介入”理论，戴尔在巩固个人电脑市场的领导地位后，又雄心勃勃地提出了一个让同业吃惊的“多元化”扩张战略。近年来，戴尔加快了扩张步伐，陆续涉足高端便携电脑、服务器、网络存储系统、工作站、交换机、掌上电脑、打印机、收银机等多种产品。
罗林斯早在2002年就提出了一项宏伟的发展计划，即要在5年内让戴尔营业额翻一番，达到600亿美元。尽管有人对戴尔的一些做法提出批评，但人们却不得不承认戴尔的确具备实现以上目标的能力。
3 市值相当，实力相近：通用汽车为何“不及”默克
虽然两家公司的市值都是250亿，但是实际上通用汽车损失了200亿美元的股东财富（1988年），而默克制药则创造了200亿美元的股东价值。
由于越来越激烈的竞争环境和资本市场的全球化，投资者对企业在股东价值回报的创造上施加了巨大的压力。在北美、欧洲和日本的许多公司里，创造最大化的股东价值已经变成了一个必须和不可逃避的任务。寻求商业的真正价值在今天复杂的商业环境下具有很大的挑战性。保护投资者的利益，确保商业地位的稳固，给予了价值管理越来越多的重要性和应用性。因此，在过去的20年里，我们已经看到使用价值管理作为管理流程和体系核心的企业迅猛发展。价值管理已经成了全球最热门的管理方法之一。
那么究竟什么是价值管理（value-Based Management）？其根本理念非常简单，即它认为一个业务只有在它的回报超过它的资本成本时才创造了价值。对一个公司来说，收益率的真实衡量指标是扣除了资本使用成本后的净利润，这个指标通常被叫做经济利润（Economic Profit）。就像著名的管理学家彼得-德鲁克（Peter Drucker）说的那样“……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。”
举例来说，1988年《商业周刊》上登出了市值前1000家公司的排名。通用汽车和默克制药分别以250多亿美元的市值排在了第六位和第七位。然而，如果用价值创造的观点来分析就会发现，通用汽车投入了450亿美元的资本，而默克制药投入的资本只有50亿。换句话说，虽然两家公司的市值都是250亿，但是实际上通用汽车损失了200亿美元的股东财富，而默克制药则创造了200亿美元的股东价值。这也与当时的实际情况非常符合，因为80年代时，通用汽车表现不佳，不断裁员，利润和市场占有率也节节下滑。而默克则刚刚相反，不断研发出新药、发现市场。
朗讯的例子也同样说明了这个问题。朗讯科技（Lucent Technologies）在1999年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观，朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长目标。为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊账销售和所谓“供应商融资”（Vendor Financing），随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务。朗讯应收账款四个月内增加了350%，坏账大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损。朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的对象。
事实证明，传统的财务衡量指标，例如利润、收入、每股收益等在很多时候并不能真正反应公司的价值创造情况。在很多情况下，公司的销售收入和净利润在不断增长，但是经济利润却在减少，换句话说，公司的价值在不断地被摧毁。去年的安然破产事件可以说是对这一论点的最佳解释。从安然的财务报表分析，它从1996年开始净利润和每股收益都在上升，而如果从价值管理角度分析可以发现它的经济利润却在剧烈下降。安然公司为了在日益激烈的竞争中获得持续增长，依靠欺诈性的会计操纵和大量投资于低回报率的项目来获得利润和每股收益的增长。但其经济利润的表现为后来安然的溃灭已经发出了强烈信号。
但是，价值管理决不仅仅只是计算数字而已，经过几十年的发展，价值管理将这个基于经济利润的理念扩展到公司的战略制定和日常的运营决策中。具体来说价值管理是一套以经济利润为分析指标包含了公司战略制定，组织架构和管理流程的完整的战略性管理体系。价值管理的根本目标是最大化长期股东价值创造。
价值管理的过去和现在
与其他现代管理工具一样，价值管理在80年代起源于北美和英国的一些管理先驱公司，包括可口可乐和Lloyds Tsb银行。英国的Lloyds Tsb（劳合）银行自1983年至1991年，通过实施价值管理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，银行的市值总额增长了40倍，股票价格连续15年每3年翻一倍。
在90年代中期，价值管理延伸到了欧洲大陆，到90年代后期，在亚洲的一些发达国家和地区（日本，新加坡，香港）开始出现使用价值管理的公司。目前，价值管理已经被全球各个行业的众多公司所采用——包括可口可乐、通用电气、西门子、Lloyds TSB、AT＆T、索尼、莫克制药、汇丰银行等，其中还有很多国有控股的企业同样非常青睐使用价值管理，例如美国邮政局、新西兰电信、新加坡政府等。通过长时间的贯彻和实施价值管理体系，许多企业都取得了显著的运营提高和价值回报。
4 市值相当，实力相近：通用汽车为何“不及”默克（2）
可口可乐公司一直处于全球饮料行业第一名的位置，但是在1983年决定引入价值管理前，公司的表现明显较为平庸。然而，到1994年可口可乐公司已经成为世界上首屈一指的价值创造者。到1996年末，可口可乐已经为股东创造了1250亿美元的价值。作为最早采用价值管理的公司之一，价值管理贯穿于公司的整个运营、决策和流程管理中。同时公司从高管层到前线工人的奖金激励都与价值创造的业绩衡量指标挂钩。
通用电气公司也是价值管理的成功实施者。他们称自己是价值驱动型公司，“由价值领导、由价值计划、并由价值控制。”通用电气使用经济利润作为财务考核指标，开发了独特的六西格玛体系来控制质量，并且不断缩减成本，达到了公司的不断价值增长。事实证明GE创造的财富比其它任何企业都要多。至2001年10月末，GE的总市值比总账面价值高出3120亿美元。GE的前CEO杰克-韦尔奇曾说：“我们不是由数字而是由价值来领导的，我们已经将这一理念根植入我们的日常行为中。如果价值是好的，那么结果也会是好的……”
西门子集团采用价值管理的最初意图是创造一种公司统一的交流语言和文化。随后渐渐将基于价值的业绩考核制度从上到下地引入公司，并与激励制度挂钩。同时使用平衡计分卡将公司的活动分为四类：财务绩效、客户满意度、内部沟通及学习和增长。并用经济利润作为财务绩效的唯一考核指标。公司在1998年宣布使用价值管理体系后，引起了资本市场的良好反应，股票价格持续上升。采用价值管理一年后，公司宣布销售收入上涨14%，净收入上升37%，而企业的现金流量更是在加大了投资力度的情况下四年来首次呈现正值。
价值管理对中国企业的三个意义
一、价值管理引导中国企业关注股东价值创造
从历史角度看，中国传统大型国有企业的文化通常是中央集权制的由上到下的管理方式，由于长期的所有者职能薄弱，国有企业对资本的成本没有概念，大多数国有企业忽视国有资本的成本，所追求的目标也不是国有资本的回报最大化，缺少一套行之有效的经营责任考核和追究制度，致使企业领导人往往追求规模经营，盲目投资，形成缺乏资产汇报硬约束，回报率低下的状况。譬如企业常常使用规模、产能、就业等指标来衡量业绩，而同时这些大型国有企业占用了大量资产，往往牵涉了价值链上的许多公司没有特别优势的环节。
中国正处于向竞争性的市场经济转型阶段，市场经济将驱动中国企业不可避免的更关注市场、消费者和股东价值回报。特别是在中国加入WTO后，竞争进一步加强，企业更深的卷入全球竞争环境中。一方面，外国企业正虎视眈眈想从全球最大的市场中分一杯羹。国内企业必须做好准备，迎接挑战。另一方面，全球一体化也为中国企业提供了参与全球商品和资本市场竞争的机会。在金融电信行业能源行业等的经验越来越体现中国企业参与全球竞争越来越需要进入国际资本市场，不断获得必要的资金支持未来战略的发展及全球化目标的实现。为此中国企业就必须关注为股东创造价值，因为资本的选择性变得越来越大，而价值创造和股东回报的大小决定了资本的去向。
二、价值管理有利于中国企业建立良好的治理机制
价值管理还有利于培养中国公司建立良好的治理机制、形成资本纪律，这对提升中国企业竞争力及成为世界级企业具有长远影响。
为了在竞争性的环境中取得成功，中国企业在许多方面都需要提高，并且应该与国际同行业标准相比较。这些关键领域包括战略规划，公司治理，管理流程，资源配置，考核激励等方面。中国企业需要学习、试验和在公司内全面实施先进的管理工具。虽然一些大型的中国公司正在由他们自己或请外部咨询公司尝试使用许多先进的西方管理工具，但是始终在管理体系上缺乏焦点，没有明确的目标。而以持续创造最大化股东价值为目标的价值管理可以成为公司管理流程和体系的中心部分。另一方面，对刚从计划经济转型过来的中国企业来说，更困难的挑战是改变公司的“软件”环境，例如，文化，观念和组织程序等，这些必须伴随着新方法和工具的实施以及不断的教育和培训来改变。
三、价值管理为企业走出困境指引方向
相比较而言，中国的私营企业比国营企业更具有活力。他们更由市场驱动，在决策制定上更具有灵活性和敏捷性，同时由于提供了更有竞争力的薪酬，他们拥有更好的人员配置。但是，过去几年来我们看到了太多迅速成长的大型私营企业突然间就陷入了困境。悲剧的产生与这些企业盲目扩张，没有资本纪律，只注重规模扩张而没有考虑真正的价值创造以及战略的缺乏和薄弱的内部管理、控制体系是分不开的。而价值管理恰恰在这些方面具有独特的作用。
5 双雄争霸，硝烟弥漫
——宝洁联合利华热打持久战中国的消费者们对于舒肤佳、海飞丝、力士、夏士莲这样的品牌实在是太熟悉了，同样，对于宝洁（P＆G）和联合利华（Unilever）这两个名称也是耳熟能详。然而，在人们享受这些产品的同时一定不会想到，有着100多年历史的老字号宝洁公司和后起之秀联合利华公司还是一对大冤家，他们之间已有将近40年的残酷竞争史，甚至达到不择手段的程度。
一家欢乐一家愁
宝洁公司近日公布的业绩显示，该公司今年第二季度业绩增长强劲，超过预期水平。该季度的单位销量较去年同期增长5%，主要由于保健业务再次实现两位数的季度增长，以及亚洲、中欧和东欧地区持续强劲的营运结果。同时，宝洁还公布了由强劲销量所带来的销售额的直线增长，第二季度的净销售额为109.2亿美元。若不计上季度的改组影响，销售额则较去年同期增长8%。另外，公司也实现了会计年度极佳的现金流动率，这主要得益于盈余的提高、资本支出的减少以及营运资本的增加。
而一直被宝洁公司视为最大竞争对手的联合利华公司，今年的日子则过得有些艰难。该公司一再重申其畅销品牌今年的销量将增长4%。但此消息一出，公司的股价却应声下跌了11%。一些投资者认为，联合利华必须面对一个严峻的事实，那就是鉴于公司业务表现，公司设定的目标显然不太现实。报告显示，公司上半年的净利润为18.7亿欧元（21.4.亿美元），较去年同期增长了2%。受资产处置的拖累，公司上半年的收入下降了3%至234亿欧元。
两大产品称雄市场
作为世界上最为著名的两个消费品牌公司，宝洁和联合利华都在《财富》500强中名列前茅，而且都打造出了自己的品牌产品，在国际消费市场上占据了大半江山。
宝洁公司始创于1837年，总部设在美国的辛辛那提州，为世界最大的日用消费品公司之一。2001至2002财年度，公司的全年销售额为402亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第93位，全美排名第35位，并被评为业内最受尊敬的公司。宝洁公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。
联合利华公司成立于1930年，由荷兰的尤尼麦格林公司与英国利华兄弟公司合作成立，总部设在英国伦敦。与大多数跨国公司不同的是，联合利华拥有两位总裁。联合利华在《财富》500强中排名第54位。2001年，公司的全球总销售额为522亿欧元，目前已在全球150个国家推广其品牌，在90个国家拥有生产基地。
营销模式各有千秋
在打造品牌和营销方面，宝洁和联合利华各有不同的模式。宝洁公司在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位。联合利华则从80年代起开始采取集中战略。联合利华全球投资关系部官员阿-卡克思说：目前集中发展的4个行业有13个类别，而13个类别下有近2000个品牌，但是联合利华公司75%的销售来自2000个品牌中的400个，这400个品牌的年增长率约为4.6%，有很高的利润，如果集中精力发展这400个品牌，必然对公司业务的增长有很大的益处。
间谍战应对残酷竞争
在过去几年里，美国其它产业的发展十分迅猛，但传统产业的增长却极其缓慢。联合利华和宝洁都面临着华尔街金融巨头的压力，投资商们希望它们加速发展，否则便要撤资。在残酷的竞争面前，两家公司为争夺市场份额使尽了招数，甚至动用了商业间谍。
2001年4月，宝洁公司公开承认，该公司员工通过不符合公司规定的途径获取了对手联合利华公司的有关护发产品的资料，但宝洁否认其行为是违法的。宝洁公司在一份声明中指出，宝洁雇用了一家公司进行商业间谍活动，包括从其它公司的“垃圾堆”中获取信息。在这个过程中，宝洁雇用的间谍向联合利华的员工谎称是市场分析员。事后，宝洁公司归还了80份文件给联合利华公司，其中就包括从“垃圾堆”中获得的信息。双方随即为解决争端展开谈判。联合利华要求宝洁赔偿上千万美元，并由独立的第三机构核查宝洁未来的产品计划，以防该公司利用取得的机密改进产品。对此，宝洁发言人指天发誓说：“宝洁公司没有使用也不会使用得来的情报。”
这一间谍事件随后引起了舆论的极大争议，人们普遍质疑，搜集情报是否可以不择手段。另外，到底应该怎样看待宝洁公司先有间谍活动后主动坦白交待的做法。根据美国1996年制定的经济间谍法，一家公司通过行窃或欺骗的手段刺探另一家公司的商业机密的行为，就构成了犯罪。但是从垃圾堆里寻找机密是否合法，法律条文却没有明确规定。美国竞争情报学会对此也很迷惑，一方面，他们明确指出在垃圾堆里寻找机密是违法的，但另一方面他们又认为，美国有许多州的法律都认为一家公司的垃圾是被弃之物，因此是不受保护的。
6 富有营销创意的农夫山泉
——本土企业，本土战略在饮料行业，农夫山泉近年来营销活动富有创意是有目共睹的。如果说企业是一座冰山，营销活动只是露在水面的部分，其中更多的成功因素深埋在水下，而且水下的冰山部分往往支撑着水面部分，共同推动企业前行。农夫山泉的人力资源开发正是水下冰山的尖锐部分，如何为自己“量身定做”本土培训战略，是这位“农夫”留给土生土长的饮料企业们可以借鉴的企业财富。
站在战略的高度规划培训
培训能给企业带来什么？在农夫山泉公司，最常听到培训带来的好处有这样五项：第一，快出人才、多出人才、出好人才；第二，能够提高公司士气，降低人才流失比例；第三，能够创造更好的企业文化，增加公司的学习氛围；同时提升企业形象；第四，通过培训，加强公司薄弱的环节，提高竞争力，这样才能超越竞争对手；第五，通过培训可以使员工技术更完善，节约成本，提高经济效益。
足见这位“农夫”对企业培训机制的重视。在农夫山泉公司，培训已经有意识地被放在企业战略的高度进行规划。公司首先明确来年的企业战略，然后将战略用几个目标表达出来，针对培训这一项，将目标用培训的模式和方法转化为培训计划。这样，使得培训计划紧紧围绕企业的战略方向，并为企业战略提供切实可行的人力资源保障。
而且在农夫山泉，培训计划不是一成不变的，相对来说是灵活的，随着企业战略目标的改变，公司会相应地调整培训计划。
今年以来，农夫山泉公司推出农夫果园果汁饮料，这是“农夫”战略的调整，意味着它将跳出单一饮用水企业的定位，进军果汁领域，走向综合饮料企业。
针对这一战略调整，培训也作出了相应的调整。公司培训部紧跟着制定了今后三年的培训计划。在这一计划中，农夫山泉的培训分为内部培训、公开课、内训、转训等多种实施形式。“三年计划”明确了培训费用占销售收入的比例，也第一次把员工培训时间作为一项指标：普通员工每年接受到不少于24小时的培训，城市经理级或总部经理级以上员工每年接受到不少于36小时的培训。
培训不是搞运动
在本土的企业，特别是本土中小型企业，培训往往更像一场运动：随性而发，继而全民动员，一阵轰轰烈烈以后便趋于沉寂。这样的培训缺乏持续性，培训效果的评估也不能落到实处。
运动式培训既给企业带来昂贵的支出费用，也达不到预期的培训价值。农夫山泉公司在探索本土培训机制中，也经历过类似的运动式培训。但随着企业的发展壮大，对培训的重视度大为加强。近年来，农夫山泉的培训营造并保持了这样一种文化氛围：培养创造性，鼓励变革，激励员工不断完善自我。
在这样的文化氛围中，农夫山泉的培训按出发点不同分为三类：
第一，满足企业经营发展的需求
这一出发点要求对企业管理层的培训需求高度重视，使经营发展需求的培训成为公司战略文化环境中的重要角色。
第二，满足企业人力资源战略和政策的需求
农夫山泉认为，公司一个具体岗位在知识、能力和态度等方面的要求可能与员工现存的知识、能力和态度之间存在的差距，通过培训，使得员工获得知识，提高能力，改进态度。
第三，满足业务部门的业务发展要求
农夫山泉公司各大职能部门根据业务发展提出配套培训要求，公司培训部根据这些要求制定相应的培训计划。
在上述三类培训的基础上，农夫山泉不断提炼，逐渐形成一些行之有效的培训模式，如下的两个培训模式是在农夫山泉公司广为实施的。
7 企业成长中患了方向失忆症？揭示名牌失踪的根源
成长的过程中，由于浮躁不安和急于求成，从而患上了方向失忆症：不知道企业的未来在哪里，不知道品牌的未来在哪里。
众里寻她千百度，蓦然回首，伊人却在，灯火阑珊处。
这是一些曾经风光无限的名牌的真实处境。由昔日媒体吹捧、消费者恩宠、政府器重、同行眼红的明珠，成了寂寞的怨妇。
一句英国谚语是这样说的：对于一艘没有方向的航船，哪个方向的风都是逆风。的确如此，如果企业在茫茫商海里迷失了方向，就会经受不住狂风巨浪，从而手忙脚乱，惊惶失措，最后触礁沉没。
企业一旦患上方向失忆症，就会有如下症状：
1、眼：只认得钱。
票子数得越欢，死得越难看。忘了企业发展的基石，以回款为唯一的考核依据，而不去对市场精耕细作。
1993年，旭日升率先推出“冰茶”概念，并在全国地毯式布点，建立起48个营销公司、200多个营销分公司，形成了遍地开花的“旭日升”营销网络，同时配合密集的广告轰炸。1998年旭日升的销售额达到30亿元，在茶饮料市场上独领风骚。
但旭日升在绩效考核上，是以回款论英雄，而忽视了对市场的深度开发和管理。于是，各分公司经理为了配合企业的考核，私自和经销商达成“君子协议”：只要你答应回款，我就向公司要政策，给你最优惠的返利条件。
由于市场缺乏有效的管理，2001年，在康师傅、统一、可口可乐“岚风”、娃哈哈等“冰红茶”、“冰绿茶”的围追堵截中，旭日升在“越升越高”的歌声中坠落。
2、嘴：吹得太猛。
吹得越猛，负分越多。不顾品牌的美誉度，透支品牌的未来，掠夺性地开发市场。
比如三株公司，虽然天天呐喊要在某年某月某日冲进世界500强，但从来没有冷静思考过自己的品牌定位：三株是什么？三株要在消费者心目中树立一个什么样的形象？结果迷失了自己。
广告滥吹、渠道滥做、人员滥用，虽然销量最高峰时冲上了80个亿，三株品牌家喻户晓，但美誉度糟糕透顶。结果因常德事件处理不当，成为崩溃的导火索。
3、耳：严重失聪。
听不见市场的声音，听不见员工的声音，管理失控。被暂时的成功冲昏了头脑，把偶然的成功看成了必然，把今天的胜利看作明天的捷报，因此忽略了内部管理。
4、手：伸得太长。
手伸得越长，抓回来的东西越少。为了最大限度地发挥品牌效应，于是无节制地进行品牌延伸。
5、脚：跳得太高。
跳得越高，摔得越重。企业的发展是循序渐进的，绝不可能一挥而就。而偏偏一些企业不顾实际，制定疯狂的发展目标，试图一举“鲤鱼跳龙门”。
你就是孙猴子，又怎么能翻得过如来佛的手心？一些企业就是太不安分守己，想通过做“标王”来成为市场上的齐天大圣，结果被压在了五行山下面失去了翻身的机会，恐怕过五百年也等不到来救它的唐僧了。
秦池，3.2亿元的天价夺了1997年的标王，老板每天都低着头算计，会有多少辆奥迪从中央台开过来，但没认真想想每天得先开多少辆桑塔纳到中央台。于是铤而走险，在生产能力不够时，用勾兑酒充数，最终被曝光，从此重病缠身。
6、心：爱得太多。
爱得越多，伤得越重。一些企业有了一点实力后，就忘记了自己姓甚名谁，四处留情，这个行业我喜欢，那个行业我也喜欢，结果因忽视主业，盲目多元化而惨败。
春都自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，曾以会“跳舞的火腿肠”红遍大半个中国。
但在经营上取得一定业绩后，春都为了取得更快的发展，在发展养殖、饲料加工、包装等传统项目的同时，闪电出击，先后在医药、茶饮料、房地产等多个经营项目上投巨资，并跨地区、跨行业收购兼并了多家扭亏无望的企业。
由于企业投资的经营项目繁杂，相互间又不关联，结果背上了沉重的包袱，走上了下坡路。实际上，太阳神、巨人集团都是因为盲目的多元化而走上了不归之旅。
7、胆：急功冒进。
胆子越大，输得越惨。行军途中，路遇宽不可测深不见底的悬崖，对于一个理智的将军来说，由于他清楚目标是到对岸，而不是拼死过悬崖。因此他会停下来休整部队，以侦探到更安全的道路或者找到更为妥当过悬崖的办法。但对于一个迷失了未来的将军，则会急功冒进，一副拼命三郎的德行，千军万马勇跃悬崖，却纷纷跌入谷底，粉身碎骨。
2003年，正当彩电业在庆幸“春江水暖鸭先知”之时，以“国际产品，回到中国”自居的“乐华电子”却轰然倒地。而直接导致乐华兵败的就是一场暴风骤雨般的“渠道改革”。
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机。
8 走向世界
——中国企业打造国际化品牌的八条通路在国际品牌越来越为中国企业重视时，打造国际品牌的手法就显得相当重要，同时将创意和攻关的营销理念融入当中。
让企业Logo和名字国际化
作为国际化的logo设计宜简洁，易记、色彩搭配协调，且其名称着眼于国际化，忌用已被广泛采用的名字。目前在中国市场响当当的韩资企业LG在商标变更方面也是一个很成功的例子，它将以前的“GOLDSTAR”改为“LG”之后，不但标识简洁易记，而且CI标识也变得具有人性化、像一张很亲切的笑脸，它对LG的成功起了很好的作用。
另外，中国厂商在打造国际品牌时切勿忘记在欧美等发达国家注册自己的商标，以免以后被恶性抢注影响产品销售和品牌提升。
获得国际认证
目前，世界上一些有实力的企业均采用严格的国际认证，包括ISO9001、ISO9002和ISO14000等，另外还有其他安全方面的认证如UL认证，企业获得了这些认证后一方面可取得向国外出口的通行证；另一方面，向国外消费者展示中国企业产品的质量、实力和技术能力，从而提高中国产品在外国消费者当中的影响，这无疑会提升中国企业的国际品牌影响。
培育国际营销网络
中国企业在向国外出口时往往是通过进口商和代理商销售，只管销售业绩，不管销售渠道建设，一旦竞争对手凭价格或其他优势抢去，国内出口企业便失去了国外市场，只得又重新寻找进口商。其实建立自己的驻国外代表处，第一手捕捉当地的市场信息，同时寻找信誉好的代理商、经销商、采购协会和有影响力的大型超市等，并作一些市场调查从而为以后的产品作改进，相信它肯定会受到消费者的欢迎和培养顾客的忠诚度。
参加国际展会
参加国际展会是拓展国际品牌的一个窗口，一方面可以让国外消费者直接了解公司情况和产品，另一方面可结交国外的代理商和经销商。
在参展会上，中国的企业不仅展示的是公司产品，更注重公司整体形象和创意，突出公司的Logo和色彩，展柜的设计要融入所在国的文化。
赞助或捐助
具有国际品牌的跨国企业在中国经常赞助各种活动，包括赞助运动赛事、一项事业、文化活动、公益活动，经过媒体报道后，其赞助和捐助行为既能让老百姓感觉其善举，又让他们提高了对公司形象的认知。
同样，中国企业在国外也需要通过赞助各种活动或捐助慈善事业来提高其在相关国家的影响和认知度。
投身国际赛事
之所以将国际赛事单列出来，主要是因为它对国际品牌的树立有绝佳的好处，它远较一般的赞助或捐助的影响大得多、深得多，许多在国际上名声大噪的跨国公司就是利用体育赛事打造国际品牌的。在众多赛事中，篮球赛、排球赛、网球赛和棒球赛等广受欢迎的国际比赛或地区赛事是中国企业值得赞助，提升品牌影响的良好渠道。
投放媒体广告
跨国公司为了争夺中国的市场投放了大量的广告，而且广告均富有创意和创新，由此，他们提高了中国消费者对其认知度，同时挤占中国的市场份额。同样，中国企业在向国际拓展品牌时，广告也是立志打造国际品牌的中国企业不得不花的投资。
另外，在进行国际营销时，国内企业应做好产品的市场定位和切分、进行差异化和性价比比较营销等，注重所在国消费者心理分析和流行时尚及相关文化背景研究，做广告时应注重本土化原则。
9 阿尔迪：低风险扩张以捍卫本土市场，力压沃尔玛
与美国沃尔玛、法国家乐福的张扬不同，德国阿尔迪作风低调：不设对外公关部门，放弃现代化超市设备。在默默的“低风险扩张”中，阿尔迪不仅捍卫了本土市场，还将触角伸到对手大后方。
以低价格著称的美国零售业巨头沃尔玛的全球扩张并非总是一帆风顺。在德国，沃尔玛就遇上了以“穷人店”著称的、同样打低价牌的本土强劲对手——阿尔迪。
南北称王，作风低调
阿尔迪超市的所有者是80多岁的阿尔布莱希特兄弟。阿尔迪的外文拼写是Aldi，Al是阿尔布莱希特（Albrecht）的缩写，而Di是Discount（折扣）的缩写。阿尔迪超市分为“南方阿尔迪”和“北方阿尔迪”。前者的所有者是弟弟特奥，他的连锁店在德国西部和南部发展；后者的所有者是哥哥卡尔，在北方发展业务。
德国人给阿尔迪起了一个通俗的名字：“穷人店”。可是，穷人店却造就了大富翁。特奥高居去年德国富豪榜榜首，卡尔也排名第三。南北阿尔迪2002年的总销售额达到230亿欧元。
无论阿尔布莱希特兄弟，还是阿尔迪超市本身的作风都十分低调。特别是1971年特奥经历了一次绑架事件后，兄弟俩就避免在公开场合露面。当《国际先驱导报》记者打电话到德国零售巨头阿尔迪的总部，想获取一些有关该公司的资料时，记者甚至被告知阿尔迪没有新闻部。阿尔迪不设对外公关部门，不做市场调查，不做年度规划，连广告投入也只占总营业额的0.3%。
富人也爱“穷人店”
与别的超市相比，阿尔迪供应的所有产品价格都很低。德国一家市场分析公司调查了6家在德国营业的零售超市，对20多种同类产品价格进行对比，阿尔迪的价格绝大部分最低。20多种产品全买下来，在价格最高的超市里买要比在阿尔迪多花20多欧元！
但不要以为阿尔迪真的只是“穷人店”。德国市场调查公司GFK最近调查表明，阿尔迪是德国第三大最受欢迎的品牌，仅次于世界闻名的西门子和宝马，超过奔驰。如今，89%的德国民众在阿尔迪购物，其中富人也占了相当大的比重。比如在法兰克福的巴德洪堡富人区，阿尔迪超市停车场上就停满了光鲜闪亮的奔驰或宝马汽车。相对别的民族来说，德国人比较讲究实际，在物质享受上不慕虚荣。许多富人也不会因为到“穷人店”买东西而觉得“掉价”。“低价品牌”自己造
阿尔迪的店面朴素无奇，店内供应的商品种类与沃尔玛的15万种相比简直少得可怜——只有700多种。为了保证低价格，阿尔迪拒绝价格高的名牌产品，名牌的产品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿尔迪根本见不到。阿尔迪还创造自己的低价品牌，比如61欧分的Frisco Dent牌子的牙刷以及74欧分一升的Rio D′Oro橘子汁。由于店内没有不同品牌之间的竞争，消费者购买时选择得干脆利索，因此单项商品的销量很大。
阿尔迪的价格便宜，但质量并不差。“质量走高，价格走低”是阿尔迪超市的广告标语。市场分析家认为，由于阿尔迪的货品种类少，于是能对质量和价格进行很好的掌握和控制，运输和处理起来也因而简单。除此之外，阿尔迪采取了允许不需任何理由退货的做法，让顾客对产品放心。
随时更新商品，是该店吸引顾客的另一个方法。很多商品属于限量限期供应，顾客只好欲购从速。据阿尔迪的员工说，有的商品第一天就会全部卖光。
由于生意兴隆，进货量巨大，所以阿尔迪进货价格比一般零售商低。不在大众媒体上做广告，它的广告方式是制作一种最新产品宣传单，顾客可以在超市里随手拿到。购物者成千上万，这种不起眼的广告因而也影响巨大。阿尔迪不在繁华地段设店，一般在居民区附近或者城镇的边缘，这些地方房租便宜，但同时客流充足。
低风险扩张
阿尔迪从不举债经营，扩张都是用已经产生的利润来进行，因此风险很低。阿尔迪的前管理人员之一的迪特-布兰德斯说：“阿尔迪的一个原则是：不仓促展开业务，而是先打好牢固的基础。基础一旦有了，它会行动得很快。”
在德国继续扩大业务的同时，阿尔迪已经在欧洲10多个国家开设分店。1998年以来，估计销售额每年增长8%。在欧洲，阿尔迪已经占有3.5%市场分额，而欧洲最大的零售商家乐福也只有6.8%。有市场分析人士认为，阿尔迪正在向世界头号零售巨头沃尔玛发起强劲挑战。
至少在德国，沃尔玛与阿尔迪相比处于劣势。一方面，沃尔玛超市面积巨大，在德国的城市里很难找到地皮。另一方面，阿尔迪已经凭着“穷人店”的牌子在德国扎了根，使同样以低价著称的沃尔玛反而显得“先天不足”。
在美国，目前阿尔迪年销售额已经达48亿美元，它还计划今后每年开40家分店，到2010年把总量扩展到1000家。同时，阿尔迪还在北美收购那些被沃尔玛挤兑而破产的零售商。纽约零售与消费品行业咨询公司“战略资源集团”估计，到2010年，阿尔迪将从目前占有美国零售市场的0.65%份额增长到2%。沃尔玛公司发言人比尔-威尔茨说：“我们当然意识到阿尔迪是个强劲的对手。”
10 美国星巴克在中国登陆并且迅速扩张的源动力何在
驱车北京街头，你可以从窗口不时闪现的“STARBUCKS”墨绿色标志，感受到星巴克的存在。对此，美大星巴克咖啡有限公司代理总裁王朝龙显然是踌躇满志，有些自豪。他说，1999年美国星巴克登陆北京后，在华北地区迅速扩张，目前分店已达到50家。之所以能够如此，完全得益于美大刻意打造的“第三空间”，就是除办公室和家庭之外人们非常愿意光顾的地方。在这里，人们能够尽情地品味闲适、自在的生活。
营造亲和力
李先生是北京某公司的一位老板，由于业务的关系使得他经常光顾咖啡店。于是，他便成了附近星巴克的一个常客。他虽不怎么习惯喝咖啡，但这里的气氛文雅、静谧、亲切，非常适宜生意人交流，大家仿佛不是对手，而是朋友。许多在办公室谈不成的事，在这里就行了。这点和酒店、酒吧甚至麦当劳、肯德基不同，那些吃饭的地方过于嘈杂。虽然都是一种放松，但这里的放松更显得有品位。
我们通过观察，发现果然如此，尤其是下午和傍晚时分人气最旺，不少的店直到零点还有顾客。星巴克在选址上非常注重靠近目标商圈。这点不像酒店，也不像娱乐场所，人们不会为喝一杯咖啡而跑得很远，一般都是就近就便。所以星巴克的选点一般在写字楼集中的商务区域、休闲娱乐场、繁华的商业区等地方。在风格上，主要突出美式风格。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]