作者：冯春祥
出版社：中国铁道出版社有限公司
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铁路车务班组长培训读本试读：
前言
随着铁路的发展，新技术新设备大量投入使用，铁路运营管理也发生了很大变化，作为铁路基层的管理人员，班组长的管理能力亟待提高，为了满足广大班组长的学习培训需求，我们组织编写了《铁路车务班组长培训读本》。该读本分班组管理、安全管理、劳动组织管理、设备管理、技术管理、成本管理、职工培训教育、服务礼仪共八章三十节，注重现场实际，系统地讲解了班组管理、班组长管理技巧等有关知识，是新职班组长的入门课，是在职班组长的“充电宝”。本书适用于车务系统班组长集中培训，又适用于班组长自学，是一本内容全面、知识面广、通俗易懂的班组长培训教材。
本书由冯春祥统稿，第一章由赤峰车务段胡国进、大连站徐宁、霍林郭勒车务段刘洋编写，第二章由山海关站王哲、长春车务段陈永、鞍山车务段朱煦妍、苏家屯站王猛编写，第三章由大连车务段倪清娥、长春站姚文靖、通辽车务段徐景瑶、沈阳南站姚开辉编写，第四章由延吉车务段吴延波、吉林车务段陈东、通辽站王建刚编写，第五章由通化车务段岳力勋、沈阳车务段关绍强、锦州站张力编写，第六章锦州车务段李明福、四平站刘福峰、阜新车务段韩宏亮、长春北站郭郁编写，第七章由裕国站朴明恩、梅河口车务段王继档、本溪车务段孙喜和、金州站王宣川编写，第八章由白城车务段陆波、黄志丹、沈阳北站刘芳、沈阳站王众耕、丹东站王崇伟编写，全书由赵锟、王文红主审。
由于时间仓促、编著水平有限，书中难免会有疏漏和不当之处，恳请广大读者提出宝贵意见。编者2017年10月第一章班组管理
一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，那么经营层的政策就很难落实。第一节管理的产生和发展
一、管理的产生
管理是指：人们为了达到某一目标，有意识、有组织、有计划、不断进行有机合理的协调活动。（一）管理的重要性
管理是有关一个企业，一个组织，乃至一个国家兴衰成败的大事，至关重要。而管理的好坏关键又取决于管理者本身，取决于管理者的经验、才能与态度。我们可以看到，凡是成功的单位，无不是管理者领导有方，那些经营遭受失败的单位，多是管理者的失误和无能。有关部门研究表明：90％以上的经营失败者是由于管理上的不熟练和缺少经验而造成的。（二）管理的产生
管理是共同劳动的产物。管理是由生产的社会化和劳动分工引起的。在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的。随着社会生产力的发展，需要组织较多的人一起从事共同劳动时，为使劳动者之间分工合理，步伐协调，有秩序、有成效地进行生产活动，管理便自然被提到日程上来了。共同劳动的规模越大，劳动分工越细，科学技术越进步，生产力的发展水平越高，管理也就越重要。
当今，管理已成为生产得以进行的前提条件。同时管理必须遵循自然规律、生产技术规律、经济规律等客观规律，运用科学的方法合理组织生产，集中统一指挥，这就是管理的科学性。这种科学方法是生产力发展的客观要求。由于生产力的迅猛发展，管理从一种独立的专门职能进而形成了一门科学。
二、管理的发展过程
企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。这些阶段的划分，不是以某种管理的出现或某些企业采用的管理方法为标志，而是以社会上多数企业的管理方式为标志。（一）传统管理阶段
这个阶段大体是指公元1900年以前，从18世纪工业革命后到19世纪末资本主义垄断阶段开始以前这段时间。这个阶段工厂的生产、工艺没有规程，工人操作没有标准，采用师傅带徒弟的方式培养新工人和传授技术。管理工作不仅由厂主（资本家）负责，而且还要由管理人员分工管理，但管理方式基本上仍是沿袭传统管理方式，即手工工场的管理方式，也叫做经验管理。这一管理阶段发展比较缓慢，大约经历了一百多年。（二）科学管理阶段
这个阶段大体是从20世纪初到50年代，资本主义社会处于从自由竞争向垄断过渡的阶段，竞争激烈，阶级矛盾尖锐，企业进一步采用机器体系生产，生产规模扩大，生产技术更加复杂，分工协作更加严密，要求生产本身加强组织性、计划性、纪律性，要求生产实行标准化、专业化、定额化等等。凭经验管理，靠脑子记忆已不能胜任，要有原始记录，要数据化，迫切要求管理的科学化，实行科学管理，才能适应生产发展的需要。以美国的泰罗及甘特、福特等人为代表，为适应这种客观要求，创建了科学管理。在20世纪初各国企业已普遍推行，进入了科学管理阶段。泰罗对管理有五大贡献。①制订了标准化操作规程；②制订了合理的劳动定额；③实行有差别的计件工资制；④管理专业化；⑤重视职工教育，提倡集中培训。这一阶段管理，大约经历了半个世纪。（三）现代管理阶段
从第二次世界大战到现在，社会生产发生了许多新的变化。如科学技术日新月异，生产过程自动化、连续化程度空前提高，技术更新周期越来越短，生产社会化程度越来越高，企业间竞争越发激烈等。这就对企业管理提出了许多新的要求，管理科学开始进入了现代管理阶段。
现代管理的最大特点是把管理作为系统来考虑，即从生产力、生产关系和上层建筑三个方面来综合考虑。
现代管理科学的派别很多，归纳起来有两大派，即：技术管理学派和行为管理学派。
技术管理学派的特点，是把现代科学的最新成果，如数学、系统工程学、电子计算机等，运用到管理上来，从生产技术上来研究如何加强生产组织和劳动组织，节约资源，降低成本，生产适销对路的产品，给企业带来更多的利润。
行为管理学派的特点，是研究人的行为规律，正确理解人的行为，引导、改善人的行为，发挥人的积极性和内在潜力，提高工作或生产效率，达到最佳的组织目标。
我们要实现管理现代化，必须坚持“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，贯彻“以人为中心，以责任制为核心”的管理思想，探索有中国特色、有铁路特点的班组管理新模式。第二节班组
一、班组的概念
班组是在生产分工的基础上，把生产过程中互相协作的有关工人组织在一起，从事生产劳动的最基本的管理单位和行政组织。（一）班组的产生
班组是生产社会化和协作分工发展的产物。在工场手工业时期，生产的产品比较简单，生产手段大部分依赖于手工劳动，产品的全部加工过程，由众人共同完成，对劳动组织的科学性、合理性没有内在的要求。随着工业进步，工业生产向着规模大、分工细、劳动组织严密的方向发展，生产的客观需要要求合理组织劳动。于是，现代工业生产最基本的组织形式——班组，应运而生。
铁路运输业从产生开始，就有了班组这个最基本的生产单位。随着运输生产的日益发展和管理素质的不断提高，班组的形式也在不断变化和完善。（二）对班组划分的理解
在铁路运输企业的管理中，“班组”这个名称指的是企业最基本的一级管理单位和行政劳动组织。严格的讲，“班”是指生产班次，也就是常见的日班、夜班或甲、乙、丙、丁班等等。“组”是指生产小组。实际上往往一个班次中包括若干小组。一个小组又分为几个班次。这种班中有组、组中有班的现象，是生产活动的客观需要。我们不能把这种客观现象和习惯称呼认定为班组，而应该以最基本的“管理”单位和生产单位这一概念去认识和理解班组。（三）铁路班组的确定和作用
1.班组的确定。铁路班组的确定要根据单位实际情况确定。但总的原则应考虑班组和单位两个方面，班组本身要有一定的相对独立的地位，同时具备生产和管理两个功能。管理职能应与承担的物质文明和精神文明建设任务相适应。对于单位，则应从合理的管理层次和幅度出发，以便于生产，便于协调，便于管理。
2.班组的作用。班组是企业最基层的行政组织，是从事运输生产的主要场所，是企业各项工作的落脚点。班组管理是企业最基层一级的管理，是运输生产第一线的管理。企业的设备、工具、原材料等都在班组里掌握使用；生产、技术、管理等方面的工作都要在班组中落实；安全、优质、高效的运输生产任务都必须依靠班组来完成。因此，企业的经济效益源于班组的效益，企业的生机和活力源于班组的生机和活力，班组的素质决定企业的素质。
3.车务系统班组的划分原则。直属车站及段（站）管二等站可设车间，车间下设班组，不设车间的站（段）管二等站及三等站可设班组，四等及以下车站（含线路所）按班组进行管理。作业项目单一、业务量较小的三等站可按班组管理。（1）特、一、二等站：按业务性质、班次、场别划分班组。岗点分散、工作性质相近或人员较少的工种可按照便于管理和考核的原则，就近组成综合班组。班组人数一般在20～60人之间，班组人数原则上不少于15人。（2）三等站按业务性质组建运转、客运、货运班组，或按班次组建班组，也可根据实际情况组建综合班组。副站长（运输组织员）或值班站长担任班组长。运转人数在15人以下的车站，可与客运、货运合并为综合班组；运转人数在15人及以上的车站，按业务性质设置独立运转班组；运转人数超过60人的可按班次划分班组。班组人数一般在20～60人之间，班组人数原则上不少于15人。（3）四、五等站原则上为一个独立班组，不再划分。站长担任班组长。作业量较大的四等站，可比照三等站划分原则划分。（4）运转班组的班组长原则上由干部担当。
二、铁路的运输管理
铁路运输的管理同一般工业企业管理相比有其特殊性，这些特殊性，是由铁路运输企业的特点决定的。（一）铁路运输的基本特点
1.产品形态。一般加工工业是在改变原料的物理化学性质和外形的基础上，形成一种新的产品，或者把原材料零部件组装成一种新产品。而铁路运输业不改变劳动对象的物理化学性质，只改变其空间位置，不形成任何新形态的产品。
2.劳动对象。铁路运输业的“原材料”品类之多，性质之不同，是任何生产部门都不能比的。铁路运输业是纯属“来料加工”的行业，对于劳动对象没有所有权，既不能自由选择和支配，也不能贮存。
3.生产场所。铁路运输业的生产场所，是纵横万里、遍布全国各地的铁路线路和车站，点多线长，占有广阔空间和地域，是任何其他工业企业不能比的。
4.加工方式。旅客和货物在广阔空间和地域上位置变化的过程，就是运输业的生产过程，以列车运行的方式使旅客和货物进行位移，是一种独特的动态加工。
5.产品销售。运输业的产品同运输生产过程不能分离。因此，在运输生产过程中，包含着一部分商务过程，运输业在一定程度上兼有商业的性质，生产与销售之间没有中间环节。
6.社会影响。铁路运输业是一种服务性且具有公益性的企业。它直接和广大旅客、货主接触，又直接影响广大人民群众的衣、食、住、行，影响到国民经济、文化、政治生活以至国防事业等各个方面。
铁路运输的上述基本特点，使企业管理必然有一些不同于一般工业和加工工业的特殊性。如对产品（位移）质量的特殊要求，对安全正点的特殊要求，对分工与协作的特殊要求，对纪律的特殊要求，对财务收支两条线的要求等等。这些要求必将体现在铁路运输经营管理的各个方面。（二）铁路管理的主要内容
铁路运输的管理，从生产经营角度看，大致可分为：
1.计划管理。主要包括长期、中期计划的确定，年、季、月计划的编制、执行和检查分析，以及建立定额管理工作的原始记录等。
2.生产管理。主要包括运输生产过程的组织工作，生产能力的核算，生产计划和生产作业计划的编制、执行和检查分析，生产调度以及其他日常生产管理等。
3.技术管理。主要包括技术情报、科学试验、标准化工作、工艺流程、技术档案、技术革新、技术组织工作和规章制度的制定、管理等。
4.质量管理。主要包括产品质量和工作质量的全面管理，产品质量的计划和分析，产品质量的检验和控制等。
5.设备管理。主要包括设备的维修保养、利用、改造和更新，设备大修计划的制定和贯彻执行，以及工具的管理等。
6.物资管理。主要包括原材料、燃料、动力等消耗定额和储备定额的制定，物资供应计划的编制、制定，物资的合理使用、节约代用、回收和综合利用，产品的销售工作等。
7.劳动管理。主要包括劳动定额和编制定员，劳动组织，职工调配，技术工人的培训、考核、工资、奖励、劳动保护、劳动竞赛，劳动计划的编制、执行、检查及分析等。
8.财务管理。主要包括固定资金和流动资金的管理，财务计划的编制、执行和检查分析，成本核算、控制和分析，各种专用基金的确定和管理，利润的确定等。
上述基本内容就是通常所说的“八大管理”，另外还涉及四项基础工作，包括思想政治工作、政治业务学习、岗位练兵制度等的完善。（三）车务系统班组管理的特点
车务系统的行业特点决定了其班组的重要地位和区别于一般企业管理特点。
1.独立性强。铁路运输业的班组遍布全国各地的铁路沿线和车站，点多线长，生产场所庞大，多数班组是在远离单位的条件下，相对独立地进行生产活动。班组的相对独立性远远大于一般工业企业。
2.管理功能强。根据铁路运输生产的特点和班组化原则分析，班组往往是由几个生产小组组成，含有一般工业企业“工段”这一生产和管理单位的概念。因此，铁路运输企业的班组具有“多层次交叉”的特点。班组在完成上级各项生产任务、质量指标，确保安全生产的同时，既要管好设备、备品、工具、材料及费用支出，又要管职工的思想、家庭、生活、工作、社会工作和文体活动等等。管理功能尤为突出。
3.对社会影响大。铁路运输业是一种公用性企业。它关系到国民经济的发展，国家资源的开发与节约，也关系到地区区域经济的发展。从某种意义上说，铁路的社会效益往往大于其自身效益，特别是众多与广大旅客接触的服务窗口中，职责的主体内容是服务，其履行职责的过程直接影响到广大人民的衣食住行，这类班组的“产品”就是服务。铁路的社会公益性和班组的服务职能说明，铁路运输业班组的生产成果具有“生产指标”和“本业服务”的两重性。
4.生产联动性大。铁路运输生产是车、机、工、电、辆各部门诸多班组严格分工，紧密配合，按照规定的时间、程序和标准共同劳动的过程。一环紧扣一环，缺一不可。否则就会造成运输生产的中断，或运输秩序的混乱。因此，铁路运输业班组的生产活动必须服从运输生产联动性的需要。（四）铁路班组的任务
班组的基本任务包括物质文明建设和精神文明建设两个方面。
物质文明建设方面：主要是坚持革新、改造、挖潜、正确使用和精心养护设备；全面开展经济核算；用尽可能少的能源、物质消耗，全面完成和超额完成运输生产任务；做到安全、优质、高效、低耗和文明生产。
精神文明建设方面：主要是组织工人学习政治、文化、技术和管理知识；加强日常的思想道德、职业道德和法制、纪律教育，提高职工政治思想觉悟和技术业务能力；贯彻党和国家的各项方针政策、法令和企业的各项指令及规章制度；组织班组工人参加民主管理。第三节班组管理的基本内容
一、班组建设
搞好班组建设，是企业综合性的基础建设，是企业党、政、工、团各部门的共同任务和共同职责。班组建设，主要包括组织建设、业务建设和思想建设三个方面。也可以简单地概括为一个核心、一个重点和三项工作。
一个核心是：选配和调整好班组长，正确引导选举好工会小组长（较大班组具备产生党团小组条件，还要选举好党、团小组长），充实健全班组的核心成员。这是组织建设方面的主要内容。
一个重点是：抓好劳动纪律和标准化作业，把劳动纪律落实到标准化作业上，这也是业务建设的重点。
三项工作是：
1.结合班组实际整章建制，建立健全切实可行的以岗位经济责任制（承包经济责任制）为核心的各项管理制度。
2.搞好班组长和班组核心成员的岗位职务培训，提高班组核心成员的管理水平。以上两则属于业务建设的工作。
3.加强班组的思想政治工作，加强党团建设，开展日常活动，搞好民主管理以及精神文明建设。第三项主要是思想建设方面的工作。
二、班组管理的内容
由于铁路班组是铁路运输大企业最基本的组成，所以铁路班组的管理内容是以运输业“八大管理”为基础，要做更为细致、严密的计划与管理。归纳一下可以将班组的管理内容归结为如下几方面。
1.班组是综合的管理面
上面千根线，都穿班组这一根针，生产、生活、思想、纪律、学习、防火等都要管。行政工作和党、团、工会工作都要在班组落实。班组是企业各项管理的落脚点。
2.班组管理是随机应变的管理
班组的事情千头万绪，各个班组的情况千差万别，班组管理不可能有一成不变的模式。学习管理理论知识要兼容百家。管理工作要坚持一切从实际出发，随机应变。班组长既要重视自己的经验，也要重视先进班组的成功经验。
3.班组管理是直接面向人的管理
班组管理主要靠规章、制度、规范来管理。但要有“感情投资”。这是因为人际关系的力量，道德的约束力，往往胜过强制性的法律规范；企业中上下级之间的信任，同事、工友关系融洽，能够更好地促进班组建设。
4.班组管理是计划与实施的双重管理
班组的任务就是以生产为中心，具体实施上级的计划、要求。实施前要计划安排：干什么？怎么干？在哪干？谁来干？何时干？实施过程中还要进行控制、监督。班组管理具有计划与实施的双重性。第四节班组长
一、班组长的地位和作用
班组的管理是靠班组长实施的。在企业中，班组管理的好坏将直接影响企业的生产效率和产品质量，进而影响企业的形象和企业的命运及前途，所以班组长的作用、地位不容低估。
1.班组核心
如果班组是个细胞，班组长就是细胞核。班组全体人员只有围绕班组长才能形成一个团结、战斗的集体。
2.第一线的指挥者和管理者
班组长是运输生产第一线的指挥者和管理者。企业最终要通过班组长发号施令，分工协调，完成各项任务。
3.双文明建设的组织者
要把党的双文明建设方针政策和企业的具体决策、计划变为职工的自觉行动，就要靠班组长的桥梁和骨干作用。
二、班组长的职责、权利
班组长是组织领导班组的日常生产工作的行政负责人，在班组处于中心地位，对班组的安全生产管理工作负有全面责任。班组长既要直接从事生产作业，带头完成生产任务，又要指挥班组生产活动，组织落实企业的各项管理工作，任务十分繁重。因此，班组长必须明确职责，掌握工作要点，善于调动班组全员的积极性，依靠“六大员”（即：政治宣传员、安全管理员、质量管理员、材料管理员、业务辅导员和生活管理员）和工人党员共同管理好班组，完成生产任务。（一）班组长的职责
1.组织落实各项规章制度。领导班组人员严格执行各项规章制度，以实行岗位责任制为中心，认真抓好安全生产工作。
2.积极组织运输生产。根据本班组实际情况，科学合理地安排生产作业进度，综合协调生产和管理工作，高质量完成各项运输任务。
3.组织技术业务和政治理论学习。组织班组成员进行技术业务和政治理论学习；开展岗位练兵、技术攻关、推广先进生产方法和经验等活动，提高自身和班组整体素质。
4.实行民主管理。负责每月召开班组民主生活会，对班组工作、自身工作、班组成员工作进行评价，组织开展合理化建议活动。
5.关心职工生活。关心职工、爱护职工，为职工排忧解难，提高班组的凝聚力。
6.抓好职工考勤和零星事假登记，并按期上报主管部门。
7.抓好职场管理。严格按照上级要求，全面做好本班组职场卫生和定置管理工作，定期进行检查。
8.每月召开班组工作总结会。总结本班组在安全生产、运输指标完成、各项工作开展情况，总结存在的问题、深刻分析原因，并制定切实可行的措施。（二）班组长的权利
1.有权组织指挥本班组的生产经营活动，落实上级下达的生产任务。
2.有权根据生产经营需要，合理分配和调整本班组人员的工作，实现优化组合。
3.有权在贯彻落实上级规章制度的同时，细化班组的各项管理制度和措施。
4.有权拒绝违章指挥、制止违章违纪违标作业。
5.有权根据工资分配办法，按照职工的工作实绩，根据按劳分配的原则，提出合理分配奖金意见和建议。
6.有权向上级提出本班组职工的提改职和奖惩建议。
7.有权维护班组职工的合法权益。
8.在规定的权限内，有权批准班中职工临时零星事假。
9.有权对班组职场卫生、定置管理进行检查。
三、班组长的协调技巧（一）主线就是关键的少数
班组长主要负责的是日常事务管理，比如报修设备，整理生产和学习记录，安排其他员工来顶替生病或者休假的员工等等，日常事务往往是多而繁琐，没有好技巧就会事倍功半。因此，在工作中要抓住“重要的少数”，即工作中的主线，主线是贯穿整个工作的最重要的线索且具有唯一性。
主线特点如下：
1.焦点性——大家的工作围绕它转，做不好会影响后续工作的进行；
2.目标性——大家的工作结果都是为了完成它，是员工和下属关注的结果；
3.标准性——它可以用来衡量个人的工作绩效；
4.要求性——上司特别强调的方面，是企业对每个部门或员工的要求。（二）抓主线的技巧
1.结果导向
结果导向是以结果为行动的指导方向，并进一步落实。所有的工作要的都是最终结果，有了结果，好坏一目了然，无结果任何理由都会成为借口。
2.集中力量
按事情分清轻重缓急排序，确保班组里的关键人物工作相互协调。
3.寻求简单
要力图使每个成员都能简单地做事，而不要片面的追求多能化，充分利用目视管理，将复杂的东西一目了然地展现出来。
4.先干容易
5.熟人做熟事
掌握员工的做事风格，尽量将那些已经做熟且发生问题比较少的事务分给他们，发挥出个人优势。
6.善于协调关系
7.分清轻重缓急
消除堆积，确保顺畅，提高直通率，控制人员动态，积极提高效率。
8.识别瓶颈，消除异常
9.巧妙应对计划的变化
计划发生变化时，班组长要提高应变能力，发扬救球精神和补台精神，把重点做好。
四、班组长的素质和能力
班组长既要组织领导班组的全面工作，又要和班组职工共同从事生产劳动。班组长的日常组织领导、行为和生产作业技能，对班组生产和管理起着重要作用。班组长的基本素质和相应的组织生产能力是在职工中建立威信，搞好班组管理的关键。因此，担任班组长工作，应具备以下素质和能力。（一）班组长的素质
1.政治素质。要求班组长具有坚定正确的政治方向，热爱党、热爱祖国、热爱本企业和本职工作，有较强的事业心和责任感，坚持原则，敢于向不良倾向作斗争，吃苦耐劳，以身作责。
2.文化素质。要求班组长必须具有初中以上文化程度。有些技术密集型工种，还须具有高中以上文化程度。
3.技术业务素质。要求班组长具有与其岗位相适应的技术理论知识和十分熟练的实际操作能力。
4.管理素质。要求班组长具备管理方面的基本知识和一定的管理能力，有主动的管理意识，清晰的管理思路，明确的工作经历和工作年限等方面的要求。（二）班组长应具备的能力
1.应具有熟练掌握岗位实际操作技能和解决本班组生产技术关键问题的能力。班组长在本班组应是技术上的尖子，安全上的标兵，优质高产和技术攻关的多面手。
2.应具有一定的组织指挥能力。班组长既要严字当头，敢于管理；又要实事求是，善于管理。还要运用现代管理方法，充分发挥班组的一切有利条件，来完成班组的各项生产任务，实现预定目标，取得最佳经济效果。
3.应具有善于做思想政治工作和知人善任的能力。班组长要掌握本班组每个人的技术水平和业务专长，委以适合的工作。通过加强思想政治工作，使本班组工人经常、稳定地处于最佳工作状态。
4.应具有沟通和协调班组内外关系的能力。班组长要带头尊重上级，主动汇报，争取领导的支持；对工人以诚相见，平等相待；对兄弟班组，互相支持，互相帮助；对业务部门，主动接受指导和监督，争取得到帮助和支持。
5.应具备一定的分析和判断力。班组长要及时地抓住本班组的主要矛盾，进行正确的分析判断，提出解决问题的方法，妥善解决班组中的各方面问题。
6.应具有开拓创新能力。在当今的铁路运输业，不断地有新技术、新工艺、新材料投入，这就要求一线工作人员不断地拓宽自己的知识面，打破传统的操作经验，掌握总结新的操作方法和工艺技术。
班组长要把班组管理好，需要有一定的权威。只有职务、没有权威的班组长，对群众没有感召力。因为职务规定的权力所形成的权威，“即职务性权威”是有限的，还需要“非职务性权威”，这种非职务性权威主要是由班组长的素质所决定的。
五、班组长的管理方法
班组长在日常管理工作中要敢抓善管。要通过规章制度、管理方法的落实去达到管理的目的。
一忌义气管理。
如：不讲原则，怕伤和气，而以一块吃喝、小恩小惠去进行管理。
二忌软弱管理。
如：怕没威信，不敢挺直腰杆指挥决定，而以连哄带求的方法去完成生产任务。
三忌压制管理。
如：家长式作风，个人说了算，容不得别人不同意见，甚至拳打脚踢。
此外班组长要注意在生产实践中不断学习新技术和现代管理方法，及时总结管理工作中的经验教训，吸取兄弟班组好的管理方法，不断地提高管理艺术。
六、班组长怎样带兵（一）带兵从每天开始
1.提前上班做好准备
一个班组长与员工一起按时上下班，只能说明这个班组长勤奋不够。（1）提早15min上班
为早会预留充足的准备时间，查看交接班记录，与主管或调度联系，检查机器设备是否完好，为投入正常工作做准备，准备发言腹稿。（2）召开班前会议
集合人员，点名，问候，确认出勤情况，小结昨天工作的基础上安排今天的工作，说明基本要求和注意事项，传达上级指示，把工作拜托给大家，鼓励并宣布接班开工。
2.班中巡视检查异常（1）检查设备状况。（2）巡视现场，随时处理问题：
①操作观察。检查作业者是否按照标准进行作业，特别注意新的作业内容是否合适作业者，新人的接受水平，并进行指导。
②安全检查。检查作业人员是否按照规定着装或佩戴使用劳动安全防护用具，及时消除隐患。
③成果检查。对作业人的工作结果进行检查，防止不良后果发生。
④备品检查。检查工作备品的存量，以免因备品不足影响后续工作的进行。（3）做好工作记录。（4）报告工作状况，出席调度会。
向上司正确报告工作状况，提出自己的看法和意见，请求必要的指示，对会议的调整事项提出自己的看法。（5）处理变更，指挥生产。
对于作业变更或改善的项目被采用时，要格外留意其落实情况，看是否有不符项，必要时可请求上司、技术员等指示。（6）问候组员。
在工作中和组员亲切交流，尤其要和曾经闹过别扭的组员打招呼，消除隔阂。必要时进行交流，问候要做到公私分明，注意交谈和聊天的区别。（7）检查和培训员工操作技能。（8）发生异常及时报告、处理。（9）充分利用停工时间。
利用停工时间指挥组员进行现场清扫、整理、整顿等活动。
3.班后交接五不走（1）填写交接班记录。（2）下班时的处置：
带领全班严格执行“五不走”，内容可视具体制定，比如设备设施不全不走；材料、配件不堆放整齐不走；原始记录不记好不走；卫生不合格不走等。（二）管理序曲——班前会
班前会对现场管理起到重要作用，俗话说一日之计在于晨，班前会就是要在一班开始的时候给员工一个明确的任务和清晰的提示，让员工刚开始上班就有良好的精神状态投入到工作中。
班前会的内容：
1.发出号令，集合人员，向大家问好。
2.调整人员精神状态，有个好开始。
3.总结昨天的作业。
4.四讲：讲安全、讲质量、讲任务、讲精神：
讲安全：当日作业中可能存在的安全隐患及潜在风险，讲防范措施。
讲质量：宣传质量第一的思想，树立“质量在心中”的观念。
讲任务：传达今天的生产计划和作业内容、指示事项，作业程序。
讲精神：表扬生产、质量、安全方面的好人好事，鼓励人员工作干劲。
七、班组长如何化解矛盾
美国管理协会有一项调查表明，管理者平均需要花费管理时间的20％来处理冲突，而另一项关于“管理者认为在管理发展中什么方面最重要”的调查发现，“冲突”排在“决策”“领导”“控制”之前，说明“冲突”的普遍性，只要有组织就会有差异，有差异就会有冲突。作为班组长，首先面临的是怎样带兵的问题，怎样对待“刺儿头”“老油条”“倚老卖老”等类型的员工，下面举几个例子简单说明一下。
1.管理“老油条”类型
所谓“老油条”，即阅历丰富、处事圆滑，表扬名单里没有，反面教材用不上，他们通常自认为资格老并对本职工作熟练，故而态度消极，心不在焉，这样的人通常不会把新任班长放在眼里。
对待这样的人可用三招进行管理：（1）先礼后兵。先给予尊重和关怀，可着重在他的优势方面，如作业技巧、熟练程度等等，给他机会成为业务能力示范者，把他变成主演，但要注意找准那些真正的“有能力、没态度”，而不是“无能力、没态度”的人，“无能力、无态度”的人属于被淘汰之列。（2）调离岗位。当警告和处罚都无济于事时，就只有一种选择，就是调离。之所以有所依傍，就是他对岗位技能的熟悉，调离他所擅长的领域，可以孤立他，公开他的错误，舆论的压力会起到作用。（3）让他离开。这是最不得已的做法，我们不希望出现这样的情况，除非你的处理让他心服口服，但一个人发生情况调离了岗位，再有人发生类似情况还能再调离岗位吗？这样的做法一次就足够了，用得多了团队的凝聚力也会涣散，不利于管理。
2.管理“刺儿头”类型
所谓“刺儿头”，即头脑聪明，个性鲜明，不喜欢拘泥于形式，在奇思妙想方面表现自己，但往往不顾忌团队合作，是团队中违反纪律、阴阳怪气、煽动情绪的人。
对待“刺儿头”可以用四招进行管理，要以收其心为主：（1）以恶治恶：工作勤勉，完成得也好但是态度恶劣，别人怕与他打交道的员工，可以将他安排到一个以严厉著名的班组长手下，并安排同样厉害的人与他共事，利用摩擦来制服或点醒对方。（2）以懒治懒：技能好但爱偷懒的员工，可以将两个懒人编排在一起，规定各自的硬性指标，使之互相监督、互相促进，当完不成任务时，两人都受罚，这样两人就会改变。（3）以能治能：将一个能力更强的人和这样的员工安排在一起，他会的你都会，他不会的你也会，这样可以让他无话可说。（4）以德服人：班组长不一定是身怀绝技的人，但一定是一个胸怀开阔的人，要肯定下属的成绩，尊重下属的劳动，宽容下属的无心之失，赞扬下属的过人之处。
3.管理“争强好胜”类型
争强好胜的员工，总觉得比你强，这种人狂傲自负，自我表现欲强，还经常轻视你嘲讽你。
对待争强好胜的员工不必动怒，也不能故意压制他。首先应进行自我分析，如果是自己的不足，应该坦率承认并纠正自己，不给他留下嘲讽你的机会；如果因为他怀才不遇，就要给他创造机会发挥才能。根治桀骜不驯的员工，一个重要的法宝就是“给予他合理的职务和责任”。
4.管理“倚老卖老”类型
年资长的员工，自然对工作有一定的心得，千万不要对这类员工存有偏见，以免影响合作，公事公办，就事论事，会提高双方的合作性。对待倚老卖老的员工，要诚心地称赞他们的工作表现，并经常向他们请教，尊敬他们，认可他们，他们心理才会平衡。
5.管理“婆婆妈妈”类型
这种员工，无论大事小事都唠唠叨叨，婆婆妈妈，爱请示，爱啰嗦。他们往往心态不稳定，遇事不敢于承担，大事小事通通找领导拿主意，还畏首畏尾、讲究特别多，让人哭笑不得。
对待婆婆妈妈的员工，交代任务时要说的一清二楚，然后令其自己处理，给他相应的权利，同时施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态。世界闻名的西点军校就有自己独特的方法：做给他看，说给他听，让他做一遍，拍拍他的肩，夸奖他！
另外为使班组形成良好的群体行为，班组长自身要注意培养三种意识：（1）创先意识。即争创文明班组、先进班组，在本企业、本行业拔尖，在班组达标升级赛中获得优胜。班组长要强化自身的意识和行为，因为这种意识和行为是无声的命令，能够促使班组成员把班组目标转化为各自的行动。（2）民主意识。班组民主管理是班组凝聚力的要素。要使班组成员有一种参与感、公平感和主人感。在尊重和成就等方面获得心理满足。（3）第二家庭意识。班组成员来自四面八方，兴趣、能力、气质和性格差异较大，但每天有三分之一的时间在班组共处，犹如“第二家庭”。班组长必须注重感情投资，使班组全员亲如手足，关系融洽，感受到班组这个“第二家庭”的温暖。第二章班组安全管理
安全是企业永恒的主题，铁路由于直接担负着输送旅客和各项物资的重任，安全生产更是丝毫不能放松。班组安全管理是铁路安全管理的落脚点，班组安全生产的好坏，直接关系着铁路能否安全、稳定、长期、满负荷地组织生产，关系铁路的经济效益和生存发展。要实现安全生产，就必须加强管理，采取有效措施，运用各种手段，消除事故隐患，在预防上下功夫，才能收到“安全第一”的效果。
班组的安全工作和班组长有很大关系，班组长是否具有较强的安全意识，是否具有丰富的安全管理知识等都影响到班组的安全生产状况。班组长作为班组安全生产管理的第一责任人，作为“兵头将尾”，对控制事故发生起着非常重要的作用。如果班组长管理不善，或责任心不强，对违章违纪听之任之，发生事故的概率将大大增加。
本章重点介绍安全风险管理、一体化考核、安全基础与现场管理、法律法规等安全管理相关知识。第一节安全风险研判与安全控制
一、安全风险的基本概念
安全管理（Safety Management）是管理科学的一个重要分支，它是为实现安全目标而进行的有关决策、计划、组织和控制等方面的活动。其内容是对生产中的人、物、环境因素状态的管理，有效地控制人的不安全行为和物的不安全状态，消除或避免事故，达到保护劳动者的安全与健康的目的。
安全管理的定义明确了管理范畴及控制关键点，即对人、物、环境三大要素的管理。铁路运输安全也不外乎由以上三个要素组成，铁路运输安全管理，即指管理者按照安全生产的客观规律，对运输系统的人、财、物、信息等资源进行计划、组织、指挥、协调和控制，以达到减少或避免铁路运输事故的目的。换言之，铁路运输安全管理是指为了有效地减免运输事故及由此引起的人和物的损失而进行控制的一切活动。该定义包含五个方面的含义：（1）运输安全管理的目的是消灭和减少运输事故及其损失。（2）运输安全管理的主体是运输系统的各级管理人员。（3）运输安全管理的对象是人（基层作业人员）、财（安全技术措施经费等）、物（运输基础设备和运输安全技术设备等）、信息（安全信息）等。（4）运输安全管理的方法是计划、组织、指挥、协调和控制。（5）运输安全管理的本质是充分发挥人的积极性和创造性，调动一切积极因素，促使各种矛盾向有利于运输安全的方面转化。
2012年，原铁道部首次提出安全风险管理，之后又有了“安全管理规范化、现场作业标准化、检查整治常态化”的目标要求。可见，中国铁路安全管理从理论到实践的发展走势上，依循了从粗放到精细，从人治到法治的过程。
风险管理的理念由20世纪50年代初美国学者格拉尔理首次提出，揭开了风险管理研究的序幕，随后各国学术机构都对其进行了较为深入的探讨。风险管理作为新兴学科，首先是在金融和保险业中受到重视，其后又结合各个行业的实际情况开始了发展。20世纪80年代，在风险管理的相关理论研究快速迸发的时期，英美等国家对其进行了大量研究及探讨。其中，作为安全风险管理的一般准则的“101条风险管理准则”，在1983年的美国RIMS年会上被世界各国学者共同推出。该管理准则包含了风险识别、风险衡量、风险控制、管理哲学与管理交流等方面内容。
现代管理企业学，将安全风险管理定义为通过识别生产经营活动中存在的危险、有害因素，并运用定性或定量的统计分析方法确定其风险严重程度，进而确定风险控制的优先顺序和风险控制措施，以达到改善安全生产环境、减少和杜绝生产事故的目标而采取的措施和规定。传统安全管理工作与风险管理对比见表2-1。表2-1 传统安全管理与风险管理的对比表续上表
风险是用潜在事故的严重度和发生概率来表达事故的影响和可能性。风险无时不在，人们的任何行为都包含有风险。风险通常的理解是“系统中存在的导致发生不期望后果的损失可能性超过了人们的承受程度”，最常用的表达是“事件后果和发生可能性的组合”，用函数表示如下：Rf（p，c）
R表示风险大小，p表示不确定性事件发生的概率，c表示不确定性事件产生的后果，如人员伤亡、财产损失、环境影响、社会影响等。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险控制、风险规避等环节，管理流程如图2-1所示。
风险识别是指管理人员在收集资料和调查研究的基础上，运用各种方法对可能发生的潜在风险和客观存在的各种风险因素进行系统归类以及全面识别的过程，内容包括：识别引起风险的主要原因、识别风险的性质、识别风险可能导致的后果风险、识别应考虑三种状态（正常、异常和紧急状态），以及三种时态（过去、现在和将来）可能造成的危害或损失。
风险评估通过预计风险程度并确定其是否在可承受范围的过程。通过对系统存在的危险性进行定性与定量分析，得出系统发生危险的可能性以及后果严重程度的综合评价，确定风险是否可以接受，通过评估寻求防控措施，控制甚至消除风险，以保证最低事故率、最少的损失和最优的安全投资效益。风险评估内容包括预测风险程度和判断承受能力，可分为：图2-1 风险管理流程（1）预测风险的概率：通过资料积累和观察，发现造成损失的规律性。一个简单的例子：一个时期10000栋房屋中有10栋发生火灾，则风险发生的概率是1/1000。由此对概率高的风险进行重点防范。（2）预测风险的强度：假设风险发生，导致企业的直接损失和间接损失。对于容易造成直接损失并且损失规模和程度大的风险应重点防范。
风险评估的鱼骨图流程分析法如图2-2所示。
对鱼骨图辨识出存在的直接风险源，利用作业人员可能与物（危险源）发生轨迹交叉的方式，确定可能存在的危险种类，从可能发生人身伤害事故的直接原因方面再次详细辨识风险因子和风险产生的原因，形成了如表2-2所示的调车作业劳动安全风险识别清单。图2-2 鱼骨图流程分析法表2-2 调车作业劳动安全风险识别清单续上表
风险控制是指在风险识别和风险评估的基础上，针对企业所存在的各种风险因素，积极采取控制措施，以消除风险或减小风险的危险性。它是实施风险管理决策的行为和过程。通过风险控制，可以弄清楚风险源头、风险的形成过程、风险潜在的破坏机制，预测风险可能造成的影响和破坏程度，综合运用各种方法、手段和措施，对潜在风险实施有效的控制，采取主动行动，创造条件，尽量扩大风险事件的有利结果，妥善处理风险事故造成的不利后果，以最少的成本保证安全、可靠地实现企业的总体目标。风险管理基本流程如图2-3所示。
风险消除包括风险规避和风险转移。风险规避是指辨识出风险后，避让该风险，或者从既有的风险状态中撤离的行为。风险转移用合理合法的手段或措施，把风险转移到其他主体上，尽量减少本单位的风险损失，以达到收益最大化的行为。
但风险管理是否成功又取决于风险管理模型的有效性，风险管理模型各要素间的相互关系，可以用图2-4来表示。
安全管理在实施过程中反馈和不断解决问题，需要建立一种风险控制系统进行闭环管理，使整个管理系统产生循环的自激功能，来改善系统的管理状态，形成一种恒动的管理，使安全管理系统形成一条封闭的链，即安全闭环管理，也是风险管理要求的一部分。图2-3 风险管理基本流程
通常采用的是PDCA管理循环方式（图2-5），又称戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，主要由四个阶段构成：（1）P（计划PLAN）：从现场风险问题的判定到制定整改计划。（2）D（实施DO）：实施整改计划。（3）C（检查CHECK）：跟踪整改结果。（4）A（处理ACT）：评价整改和进一步完善。图2-4 风险管理模型各要素间的相互关系
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，能改进与解决各种管理质量问题。其特点有：（1）大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环。（2）PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步。（3）PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。（4）推动PDCA循环的关键是“处理”阶段。
例如，在铁路安全管理过程常使用的问题闭环管理，管理模式如图2-6所示。图2-5 PDCA管理循环图2-6 苏家屯站问题管理闭环
二、车务系统安全风险管理实施办法
车务系统安全风险管理要与既有扎实有效的安全管理机制有机融合，以强化安全基础管理为前提，以推进安全生产标准化为载体，以加强安全文化建设为纽带，以强化干部安全责任落实和考核追究为保证，牢固树立安全风险和管理保安意识，通过日常识别、排查，动态研判、分析、控制，实现安全风险超前防范、作业过程全面控制、应急处置能力全面提高，实现岗位责任、问题、追究的全员、全过程闭环管理，确保车务系统的持续稳定。
1.风险识别及隐患排查的方法（1）事故及设备故障分析。通过本站段以及系统历年发生资料分析，对照查找本单位的安全隐患。（2）现场检查问题分析。通过对系统安全信息分析，查找安全隐患问题。（3）新设备、新技术使用以及规章制度、运输组织方式、自然条件、环境等发生变化，对运用前和实施过程中潜在的安全风险及隐患进行识别排查。（4）新职人员上岗前，对新职人员可能不适应新岗位、新设备、新作业方式的安全风险进行识别排查。
2.风险研判标准
运输处、各站段、车间（中间站），要结合人员、设备、管理、环境及作业组织现状，对存在的安全隐患和倾向性问题进行认真的风险研判。要突出影响当前车务系统安全隐患和倾向性问题，并逐级分层建立安全风险控制表。（1）运输处确定高铁安全、客车安全、列车安全、调车冲突、车辆溜逸、施工错办、人身伤害、管理造假八项重点，进行系统安全风险研判，确定系统安全风险点。（2）站段要结合实际，重点从可能导致事故的安全隐患及存在的问题进行研判，确定本单位安全风险点，组织逐层落实到车间（车站）和作业岗位。（3）车间（中间站）结合天、地、人、车、物等变化，进行动态风险研判，并做到随时提示提醒。运输处和站段要根据设备、天气、人员、行车组织等变化可能出现的安全风险，组织动态研判并提示。
3.安全风险过程控制
运输处以高铁、客车和高风险环节、关键岗位的安全风险管理为重点，整合完善现有的安全管理制度、办法和标准，将风险责任和控制措施落实到具体的岗位、人员，实现运输生产过程有效控制。（1）高铁安全风险控制。一是严格按照设备保安全的等级选择办理进路的方式。基本操作方式为车站操作方式的车站，要采取按图排路工作状态下的自动触发的方式办理列车进路。二是严禁随意转换控制模式或操作方式。遇特殊情况，由CTC控制转为非常站控时，干部要现场进行盯控；三是在排列进路的方式上，要依次选择自动触发、人工触发、人工排路，降低错办风险。（2）客车安全风险控制。突出非正常情况下的应急处置。一是严把非正常接发列车的进路和凭证的确认关；二是严格落实动车组列车和旅客列车接入固定径路的规定；三是对能进入接发旅客列车进路而无隔开设备线路上的调车作业必须提前确认停止；四是分歧方向站要严格落实防错办控制措施；五是临时限速调度命令必须转达到位；六是卡控客车变点、变经由、临客开行及列车晚点等关键环节。（3）列车安全风险控制。一是严控漏交临时限速命令造成列车超速运行、调车推出去与列车冲突、区间占用表示丢失发生列车追尾、接触网停电列车进入无电区风险。二是严控始发或超站停货物列车的检查。做到时机严卡控、试风双到位、发现异常必须逐辆检查。三是严控带闸带鞋开车。撤防溜人员必须清楚车列止轮措施、位置，撤除后要与车站值班员核对。（4）调车冲突安全风险控制。一是严禁抢钩作业，对能进入接发列车进路且无隔开设备的线路上调车作业必须提前停止；二是严防调车冒号，严格执行双确认，进路三方控制度；三是严控道口肇事风险，道口防护不到位或防护人员不出场，道口前必须停车；四是严控经轨道电路分路不良区段调车作业风险，认真执行日常巡检、保养制度，重点区段严格执行卡控措施。（5）车辆溜逸安全风险控制。一是突出对到发线及衔接正线、到发线无隔开设备线路上停留车辆防溜措施的安设、撤除及定期检查确认的安全控制；二是突出对高坡地段、大风天气、保留列车、向车站方向为下坡道的岔线车辆防溜措施落实情况的检查控制；三是突出对调车作业临时停留车辆防溜的安全控制，确保车辆防溜安全。（6）施工错办风险控制。一是要突出抓好施工前列车完整到达的确认、调度命令发布及交付、施工登销记、列车放行条件确认和限速调度命令核对等关键环节；二是落实干部上岗监控责任，卡控关键环节，杜绝无计划、超范围施工，确保施工安全。（7）人身伤害风险控制。一是要突出对关键时段、重点场所、偏远地区及单人作业、雨雪雾天气情况下调车作业作业人员横越线路、进入线路内、除冰雪防护等劳动安全控制措施落实情况的检查监控；二是严格执行上道作业“双防护”制度，落实联控互控要求，确保现场作业劳动安全。（8）管理造假风险控制。管理问题是最大的风险源，一是对没有原则的考核、走形式的考核进行整治；二是对不检查编检查、避重就轻处理问题进行整治；三是对施工例会、典型问题分析会、月度安全生产分析会不召开编造记录进行整治；四是对下发材料代替培训、以考代培、学非所用式的培训进行整治；五是对安全信息失真、造假的问题进行整治。
4.安全风险提示单管理（1）安全风险提示单制作。安全风险提示单即临时风险提示卡，由车间或车站根据天、地、人、车、物或设备、行车组织方式等变化以及作业不规范、标准不落实、关键控制不到位等失控问题临时研判的安全风险，制作安全风险提示单。（2）安全风险提示单传达。提示单作为管控现场作业风险的辅助手段，班点名时重点提示传达。（3）安全风险提示单管理。安全风险提示单实施动态管理，在相关职场（岗位）进行明示。行车室放在资料传达夹内，其他职场由站（段）自定，要做到提示更新及时，过期收回，所提示的内容要在《班组日志》《站务日志》记事栏内记明。
运用实例：班组长不掌握作业风险，延误开车组织。
某编组站货检车间针对新增的快货列车在技术作业时间极为紧张的情况将甩挂作业细化成27个环节，并将其安全风险纳入班组安全风险控制表（表2-3），作为现场作业控制的依据。表2-3 班组安全风险控制表（快货甩挂风险摘录）
××××年×月×日，到达上发11道X2432次甩挂作业，货检车间新任班组长监控作业，未能按照班组安全风险控制表做到对本批作业的安全风险心中有数，甩挂后忙于对票据进行交接，没有对列尾作业进行盯控和提示，造成列尾作业员（新定职1个月，并由下发转到上发第一个班）漏打开折角塞门，导致机车查询无风压，延误快货列车的开行。
这是一起典型的班组长不掌握作业安全风险导致问题发生的事件，一是未按班组安全风险控制表对作业关键环节进行盯控与提示；二是未掌握作业关键人，进行必要安全教育及制定互控措施。第二节一体化考核实施管理
管理的目的在于充分利用所拥有的资源，使组织得以高效运转，提高组织绩效，实现既定目标。组织绩效来自何处？来自企业组织内全体员工的个人绩效。因此，企业的成功必须以每个员工的绩效为基础。事实告诉我们，个人的绩效取决于三方面：个人的积极性、个人的能力以及个人所处的工作环境。可以这样说，没有工作的积极性，纵然有能力和良好的工作环境，也不可能有好的工作效果，个人绩效的低下必然阻碍组织绩效的提高，使得企业难以完成既定的目标。
安全管理更是需要一种考核制度，约束人的不安全行为，对违反安全规定进行考核，用于警戒职工安全意识，防止对违章作业出现麻木不仁以至于造成安全事故，形成人的伤害和物的损失。适当的考核可以引导职工沿着所希望的方向去行动，以取得预期的效果。
一、车务系统职工绩效考核办法实施指导意见
职工绩效考核是指对管理失职失责行为和违反劳动纪律、作业纪律行为的考核。实行月度考核、工资联挂、按分清算、季度累计。绩效考核问题分为管理失职失责问题和违反劳动纪律、作业纪律问题。
管理失职失责问题分为严重失职失责和一般失职失责问题两类：（1）认定为严重失责失责问题的，每件扣31分，视情节轻重，可以给予相应的行政处分或组织处理。（2）认定为一般失职失责的，每件扣11分。
违反劳动纪律、作业纪律问题分为调整工作岗位（含“红线”问题）、内部下岗培训、联挂考核和批评教育四类：（1）认定为调整工作岗位（含“红线”问题）的，在调整工作岗位的同时，下达内部下岗通知书，进行内部下岗培训。（2）认定为内部下岗的，下达内部下岗通知书，进行内部下岗培训。（3）认定为联挂考核的，扣10分。
联挂考核问题根据问题严重程度划分为严重、较严重、一般等不同档次，增加相应的经济考核。（4）认定为批评教育的，扣4分。
批评教育问题是指违反作业纪律、劳动纪律情节尚未达到联挂考核问题标准的问题。该项扣分只计入职工当季绩效考核累进计分，不作为职工月度绩效考核工资分配依据。
绩效考核问题季度扣分累计达到60分，下达内部下岗通知书，进行内部下岗培训，原则为1个月，但受警告、记过处分的职工为2个月，受记大过、撤职处分的职工为3个月。
职工在季度末或内部下岗培训时，本人绩效考核问题考核积分清零，下一个季度或内部下岗培训考核合格上岗后重新累计。
对季度考核周期内防止事故（含重大隐患及险情）及日常工作表现突出受到表奖的职工，实行加分制：（1）受铁路局及以上表奖的及获得铁路局下发《安全监督检查表扬通知书》的，每件加10分；（2）受站段表奖含站段下发《安全监督检查表扬通知书》的，每件加5分；（3）站段、车间（车站）、班组组织的各项活动中积极参加表现优异，或在班组积极奉献受到表奖的，每次加3分。
车站（车间）根据班组中职工的日常表现及表扬奖励情况集体研究确定加分，计入职工当季绩效考核计分，不作为职工月度绩效考核工资分配依据。
为发挥正能量激励机制，充分调动职工的积极性，各站段根据本单位实际，可采用职工绩效考核扣款定期返还措施。返还条件：（1）联挂考核问题实行扣款返还制度。职工发生联挂考核问题后，在一定周期内未再发生同类联挂考核问题的，可将联挂考核问题扣款在下周期予以返还。（2）凡涉及人身、高铁、客车、防溜及违反劳动纪律问题，扣款不进行返还。
返还周期。返还周期由站段结合本单位实际自行确定。
返还办理：车站（车间）根据职工绩效考核联挂问题考核情况，确定扣款返还名单及返还金额，并在站段规定时间内报安全路风监察科，经站段安全路风监察科核实批准后：报劳资部门进行返还，逾期不报不予返还。
二、车务系统一体化考核办法实施指导意见
为规范干部履行安全管理职责，落实干部逐级负责制，强化对安全风险点、关键时段、关键区域、关键环节控制，做到安全风险超前防范。站段成立安全生产和多元经营一体化考核组，由安全生产委员会兼任考核领导组，负责考核办法的制定、修订和完善，领导组下设三级考核组。
1.站段考核组。一是对科室考核：由站段长和党委书记任组长，其他班子成员任组员，负责对科室的考核；二是对车间（车站）考核，由站段长和党委书记任组长，其他班子成员任副组长，各科室负责人任组员，负责对车间（车站）的考核。
2.车站考核组。设置车间的二等站考核组由站长任组长，车站相关干部任组员，负责对所辖车间进行考核。
3.车间（车站）考核组。由车间主任（站长）任组长，车间（车站）相关干部任组员，负责对所管辖班组的考核。
对科室、车间（车站）、班组均实行月度考核。其中班组考核如下：（1）设车间的二等站对所辖车间实行月度考核，由站长组织，并全程参加，按照直属车站对车间（车站）的考核方式考核。（3）车间（车站）对班组实行月度考核，由主任（站长）组织并全程参加，按照直属车站对车间（车站）的考核方式考核。考核内容和考核标准要形成《班组管理考核表》。
考核工资清算。站（段）应根据考核等级，参照铁路局对站（段）考核奖罚标准合理确定分配比例，体现奖优罚劣、重在激励的考核分配原则。原则上月度考核为一级的奖励基数不低于20％；二级的奖励基数不低于10％；三级减免基数不低于10％；失格的扣罚基数不少于20％。站（段）要突出班组长的作用发挥，提高奖罚系数。
试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]