作者：宫迅伟
出版社：机械工业出版社
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全面采购成本控制试读：
全面采购成本控制宫迅伟 等著ISBN：978-7-111-64176-6
本书纸版由机械工业出版社于2020年出版，电子版由华章分社（北京华章图文信息有限公司，北京奥维博世图书发行有限公司）全球范围内制作与发行。
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微信公众号 华章电子书（微信号：hzebook）导图 COST DOWN总体架构序言 “三全”降本，开启全面采购降本新时代
我的第一本书《如何专业做采购》，自2015年出版以来，已印刷12次，2018年7月24日CCTV2的《第一时间》栏目专门做过推荐，这本书常年在京东、当当等网站位居畅销书榜单，很多公司的采购人员人手一册，有的大学更是将其作为辅助教材。一本采购书，为何如此受欢迎？我想，就是因为“专业”二字。
采购需要专业吗？这在以前需要画个问号，有人认为采购就是花钱买东西，还有人认为采购是个“肥差”。随着经济从高速到高质量发展、众多实践者的努力和专业讲师与咨询师等专家学者的推广传播，人们已经逐渐意识到，采购必须专业也必然专业。
中国采购商学院愿意成为其中的一分子，使命定位就是“推动中国采购专业化”，目标定位是世界第三。或许大家很好奇，你是第三，那谁是第一和第二？第一是专业的未来，第二是优秀的同行。我们向一切优秀的同行学习，学习同行优秀的一切，我们要对未来保持敬畏，对专业保持谦卑，这是我们的价值观。
欧美有专业的采购经理人认证培训，大学里也开设采购专业课程，国内的一些领先企业也开始投入预算开展采购培训、采购咨询。制造业是国民经济的主体，是立国之本。回顾历史，管理理论往往诞生在制造业、制造大国。毫无疑问，中国应该有人总结实践、萃取经验，搭建一套中国自己的采购知识体系，创作出专业权威的采购书籍，很多同行在为此努力着。《如何专业做采购》这本书，把采购的专业能力概括为四大核心能力，即专业的采购人必须有能力回答四个问题：（1）为什么选择这家供应商？（2）为什么是这个价格？（3）如何控制合同风险与合规？（4）如何进行一场双赢的谈判？
这四个问题，每个采购人每天都在面对，每位领导、每次审计都在询问，它写出了采购人的痛点。
回答这四个问题，必须具备四大核心能力，即：（1）供应商关系管理与选择评估。（2）成本分析与价格控制。（3）合同风险与合规管理。（4）双赢谈判技巧。
取其英文核心内涵概括为SCAN：
·供应商管理（supplier management）。
·成本管理（cost management）。
·合同协议管理（agreement management）。
·谈判技巧（negotiation skills）。
这本书广受欢迎，是一本专业的畅销书，但如果想进一步提升其权威性，要有自成体系的理论架构，还要有更深度的理论阐释和创新。于是我想，是不是把这四大核心能力分别写一本书，形成一个系列，变成更具权威的书呢？很多读者也提过这样的建议，于是我起心动念决定把它写出来，供大家参考。
我给这套书做了这样的定位，描绘了这样一幅画像：系统全面、结构清晰、表达有力。
系统全面。希望它能涵盖市面上的各种权威论断，涵盖采购业务的方方面面，让大家“一册在手，全部拥有”，节省大家的时间。为了突出“全”，我斗胆在每本书的书名里都加了一个“全”字。希望它能兼收并蓄，博采众家之长，站在巨人的肩膀上，在此要感谢一切同行，尤其是写过书的同行。
结构清晰。希望它有一个好的逻辑架构。判断一本书的好坏，我特别喜欢看它的架构，就像看一套房子，特别喜欢看它的户型。如果缺少逻辑架构，只是简单的文字堆砌，那它就是一本杂记、一本文集，不能作为权威著作。
表达有力。希望它文笔流畅，可读性强，有读者才有影响力，不能变成一本死板的教科书，要让大家读起来轻轻松松，在不知不觉中掌握采购知识。
要完成立意这么高的一套书，我自己的时间有限、水平也有限。于是我组织宫采道弟子，大家一起来打造这套书。他们都是在岗的优秀职业经理人，都是各自领域的专家，我们利用元旦、五一、中秋、国庆等假期数次在一起研讨，历时一年多，反复打磨，最终打造出这样一套书。
这套书由M1到M4，一共四本，即四个模块：
M1：《供应商全生命周期管理》
M2：《全面采购成本控制》
M3：《采购全流程风险控制与合规》
M4：《全情景采购谈判技巧》
期待这四本书与《如何专业做采购》，以及之后出版的《全方位采购领导力》组成一个整体，作为“三步打造采购专家”晋阶培训的配套教材，助力采购人“由行家变大家”。
读者拿在手上的这本书是M2，《全面采购成本控制》。
所有企业都会控制采购成本，所有企业年年都有降本指标，降本（cost down）是所有采购人的痛。有的企业频繁招标，降本直接变成降价，高强度的KPI绩效考核使采购降本扭曲，牺牲了质量，牺牲了服务，甚至牺牲了客户，因此有人大声疾呼“不要再搞最低价中标”。
其实所有员工、所有环节都会影响采购成本，买什么、买多少、什么时候买这些使用者的需求影响成本，从哪儿买、怎么买这些决策者的决定影响成本，还有经常出现的“急”“设计变更”，各种“不合理”的质量、交期、数量要求，都会影响采购成本，更有看不见的供应商沟通成本。但现实情况是，采购降本往往局限在采购部门内部，存在严重的“部门墙”“企业沟”。
全面质量管理（total quality management，TQM）强调质量管理的全面性、全员性、全流程，打破单一质量管理的弊端。
本书借鉴全面质量管理理念，取名《全面采购成本控制》，强调“三全降本”。（1）全员降本。每个员工的需求都影响采购成本，所有员工都有降本智慧。因此，本书特别倡导需求管理、做支出分析，强调全员参与，采取多种技术、多种方式，包括数字化技术以及其他创新手段降本，而不仅仅是砍价和招标。（2）全流程降本。一个采购项目从开始到结束，从采购申请、寻源比价、审批合同、提交订单、交付和付款，每个环节都会影响采购成本，都存在降本机会，降本覆盖整个供应链。（3）全方位降本。采购成本=产品质量+价格+交货期+服务，不仅仅要考虑价格，更要考虑总拥有成本（total cost of ownership，TCO）和生命周期总成本（life cycle cost，LCC）。要聚焦客户，使用多种技术，供应链协同降本。采购不是采购部门的采购，而是整个公司的采购。
因此，降本要有大局观，降本要“三全”。
本书让我引以为傲的是：利用英文COST（成本）的四个字母构建本书的框架，阐释降本手段，用DOWN（降低）的四个字母描述降本的目的，形成全面降本方法论：G-COST DOWN模型。
G——GOAL（目标），告诫大家降本的目的是实现公司的总体目标，心中要装着“三全降本”，要装着顾客，不能片面追求降本。
给英文单词COST DOWN（成本降低）赋予了如下内涵：
C：创建成本模型；D：识别驱动因素。
O：挖掘降本机会；O：优化成本空间。
S：提升降本技能；W：唤醒管控潜能。
T：巧用创新技术；N：引领协同降本。
本书在中国机械工程学会的指导下由宫迅伟主导，由宫采道弟子李斌、赵平执笔，汪浩、刘成、盖启明参与讨论，最后由盖启明修订，由李斌统稿完成，他们对后期完成书稿做出非常大的贡献。
本书力求倾尽作者所能，让CEO、COO、CFO、CPO等高级管理者，让广大采购从业者乃至初学者，让咨询师、培训师、教师乃至其他一切对采购管理感兴趣的人，对于书中所讲内容都可以轻松理解，快速掌握，拿来就用。
当然，限于时间和水平，本书一定还有很多不足，还望读者包涵，专家学者指正。
如有任何问题，请联系gongxunwei@cipm-china.com。
本书已被纳入中国机械工程学会培训教材系列。宫迅伟宫老师
帅大叔，低调，经历丰富。脑子里干货满满，心里有许多故事，随便掉一个出来都是天然段子。重实战，擅长深入浅出地把枯燥的知识用活泼的形式呈现出来。业余时间喜欢和太太一起旅游，尤其喜欢爬山，是爱妻号好男人。学霸
双子座，男生，高冷，爱读书、爱做笔记、爱总结，时不时掉个书袋。虽然掉书袋的时候让人觉得有点烦，但是很大方，总是把自己的笔记无私地分享给大家，人缘很不错。小师妹
双鱼座，女生，爱八卦、爱零食、爱逛街、爱插嘴，大大咧咧、没心没肺、偶尔犯个小迷糊，有时候伶牙俐齿，无可救药的乐天派，是全班的开心果。第一部分 C：创建成本模型，D：识别驱动因素
导读：为什么是这个价格？困扰采购的第一难题
采购价格与供应商的选择、风险的管控以及谈判都相关。在实际工作过程中，采购人员不时地面对降本的压力，要对价格进行“搏杀”，“血淋淋”的场面经常出现。
到底什么样的价格是合适的？什么样的价格能让老板信服和满意？这是困扰采购人员的第一难题。
要有效地解决这个问题，采购人员必须有能力开展成本模型的建立与分析活动。这样，采购人员才能练就一双火眼金睛，用数据与事实说话，使价格猫腻无处遁形。
本部分是COST DOWN架构的开始，聚焦于“成本模型”，目标是使采购人员能够“识别驱动因素，创建成本模型”。
本部分分成两章进行解析。
第一章，透视成本结构：火眼金睛看“本”质，侧重于成本分析模型最基础的知识——成本结构的解析，包括成本结构、成本费用的分类。
第二章，创建成本模型：运筹帷幄搭结构，侧重于介绍如何创建成本模型，计算“应当成本”。成本模型的建立是在第一章成本结构知识的基础上进行的延伸与应用。第一章 透视成本结构：火眼金睛看“本”质学习目标
1.理解成本和成本分析的含义。
2.掌握六大成本结构。
3.了解成本费用是如何分摊的。
4.了解不同行业成本结构的区别。
本章我们将紧紧围绕成本结构的知识展开，包括成本结构、成本费用的分类与分析。练就火眼金睛，才能透视结构本质。
下面我们来看一个案例，开始“透视成本结构”的学习。P公司运用成本分析降低模具采购成本的实践
模具是产品生产中最常见的一种工具，很多塑胶、五金制品的成型都需要用到。对于采购来说，模具也是一种被采购的“产品”。很多公司将模具的采购合并在制品的采购职责范围内。例如，一个负责注塑件制品的采购人员，同时也管理着相应的注塑模具的采购。注塑模具可能由塑件供应商（一级供应商）自制，也可能是塑件供应商的模具供应商（二级供应商）提供的。这种将制品和模具的采购职责合并在一起的采购方式，有利于节省采购资源。在这种模式下，很多时候采购只需要关注塑胶件制品，无须花更多的精力关注模具的状况。同时，授权一级供应商提供模具（自制或外购），可以充分利用供应商的资源，由供应商对模具和注塑生产的品质做保证，减少了模具供应商与注塑供应商之间的矛盾与摩擦，但也会让模具的采购不透明，失去对模具供应商的管控。尤其是对于精度要求高、技术复杂、价格昂贵的模具来说，在模具的价格和品质方面，采购人员往往一筹莫展。
对于P公司来说，每年的模具采购支出占公司总采购金额的30%左右，但之前没有专门的人员负责模具的采购管理，甚至没有采购价格的绩效数据。因此，P公司让五金件采购团队专门负责公司的模具采购。在五金件采购团队刚接手这项工作的时候，模具采购价格的认定主要源于价格比较，也就是说货比三家。因为模具服务于产品的成型，是根据产品的结构进行设计和制造的，而针对相同的产品结构，可以有不同的模具结构去实现相应的功能；同时，对于新项目或新产品，因为其产品结构不同，导致模具结构也不同，这造成了每套模具都是独特的，每次采购都类似于一次性采购，这也给采购人员评估报价增加了不小的难度。看起来，模具报价就像是一个黑箱，为了了解模具的成本结构，采购团队决定从模具的制造着手调研。
采购团队首先展开了对供应商的逐一拜访。经过一段时间的走访（有时在供应商处蹲点），采购团队发现了供应商之间的一些差异，这些差异主要来自模具供应商的设计能力和模具加工机床设备的不同。比如，火花机设备的加工频率、速度，制造过程中加工刀具、治具以及操作工人的熟练程度等。为了做进一步的分析，方便比较其中的差异，采购团队重新设计了模具报价模板，决定让每家供应商提供其报价的成本明细。各供应商做了成本报价明细，粗略的成本明细表包含以下成本因素：材料（钢材、模胚、电极、标准件等外购件）、加工费（设备折旧和加工时间）、设计费用、管理费、物流费等。
采购团队从成本明细中发现，模具成本中占比较大的部分是加工成本。以模芯为例，加工步骤至少包括下料（订料）、钻水路和螺丝孔及攻牙、CNC、细孔放电、慢走丝（线割）、打火花（EDM）、省模、刻字、飞模（配零件、配模）等。多个工序使加工过程看起来比较复杂，好在业内的生产设备有一定的相似性，因此可以针对不同工序使用的机器设备调查得出其折旧费率。比较难以把握的是每个工艺的加工工时。通常供应商会由工艺编制人员核算出理论工时，然后与车间加工类似零件的实际工时相比较，修正估计值，再呈送报价部门给出报价工时。P公司的采购团队将几家供应商报价的工时进行对比分析，逐一与每家供应商开会了解工时的计算过程，最后经过几个月的努力，得出一套还算准确的标准工时计算方法，作为衡量报价的参照。工时出来之后就可以计算加工成本（将机器设备的折旧费率与工时相乘再加总）。这个方法的采用，是因为采购团队之前没有这个信息基础，所以只能被动地接受所谓的市场价。
另外比较重要的一部分，就是材料费用。为此，采购团队要求供应商提供材料的采购单价（包括钢料、电极等），同时也在开放的材料供应市场询价，并与供应商模具设计部门合作统一了模具主要材料的规格，然后与各模具厂家进行谈判（模具厂商通常购买的钢料多，与钢料代理商有长期的合作，有相对的价格优势），获得了一个材料指导价格，要求供应商以后在核算成本及报价时不得高于此指导价。这样，就有效地控制了材料的成本。对于模具上使用的标准件，很容易拿到供应市场的市场价，这个控制方法其实和原材料的是一样的。当然，还需要注意材料的采购渠道，来源不同，价格有可能差异很大。与此同时，采购的金额和谈判能力也决定着价格的好坏。
经过半年的密集访问和现场调查，最终，采购团队建立了模具成本的数据库，创建了模具成本的应当成本分析模型。对于长期合作的供应商，双方的合作模式比较清晰、明确，以应当成本为基础，考虑其他费用、利润进行报价（对于不同的项目，可以给不同的利润率，5%～15%都有可能）。这个方法在双方间建立了信任感，也节省了对于报价的核实与谈判。同时，在公司内部，因为有了成本核算分析的依据和标准，采购部门容易取得销售、财务等相关部门对采购价格的认同。在降本的压力下，采购方与供应商的努力方向也从谈判转向如何通过优化设计、提高生产效率、减少损耗来降低成本。
采购团队从报价细分、供应商走访，到建立模具成本模型、进行成本改善活动持续了两年时间，综合降本达到25%。当然，所有这些工作的开展，需要有一定的成本基础知识。
·要熟悉产品的结构、材料及单价，这样才能计算材料成本。
·要对产品的生产工艺（流程）进行调查研究，否则就无法计算出较为合理的制造成本。
·再根据市场、行业、供应商状况考虑三项费用的影响（管理、财务和销售费用）。小师妹插嘴
P公司的采购成本管控做得真不错，看来作为一个优秀的采购人员，学习成本相关的知识，对提升个人采购能力、为公司创造价值非常重要。学霸掉书袋
是的，宫老师讲过采购人员要做到“三化”——“知识结构化、能力显性化、个人品牌化”，从成本分析模型的学习开始，向“三化”前进。要学好成本分析，第一步就是了解成本结构。一、成本分析：成本模型的基础（一）成本≠价格
在讲成本分析之前，我们来谈谈两个最基础的概念：成本与价格。
从经济学的角度来看，成本是为了特定目的而付出的用货币测定的最大价值。简单来说，成本是单位或者个人为了获得某物而付出的代价。这是站在使用者的角度来看成本。比如说，学生要想考高分，就要付出时间去努力学习，时间就是获得高分的成本。
从会计学的角度来看，成本是为生产和销售产品（服务）所耗费的资源用货币计量的值，是生产经营过程中的全部耗费。简单来说，就是消耗了什么，什么就产生了成本，比如，生产矿泉水瓶需要将塑胶材料转换成水瓶，因此消耗了的塑胶材料就产生了成本。
价格是客户购买产品（服务）所愿意支付的费用，用货币计量的值来表现。例如，对于很多产品（服务），其成本是价格的组成部分，供应商通常依据成本来制定价格。在成本的基础上，加上一些费用和利润就成了卖给客户的价格。在此情况下，买方不会期望购买价格等同于产品的成本，否则供应商就无利可图了，企业也就没有持续经营的基础了。
从以上的讲解可以看出，成本更多地源于内在的输入、转化与输出（原材料的获取也被认为是内在的输入能力），而价格更多是由外部市场的供求来决定，比如，奢侈品就是参照市场的需求来定价的。因此，我们提倡企业“内外兼修”，即修炼内功——控制成本，苦练外功——提升市场的认可价值，从而达到利润的最大化。（二）什么是应当成本
在说明应当成本之前，我们先来讲述一下标准成本。
标准成本，是理想的情况下可以实现的成本，而不是实际发生的成本，是有效经营条件下发生的一种目标成本。
供应商依据预估发生的成本进行报价，采购如果要还价，一般以标准成本为依据，因为它是理想情况下的成本。于是，双方的价格谈判就是在估计成本和标准成本之间进行博弈。作为专业的采购人员，在和供应商谈判之前必须知道标准成本，这是和供应商谈价的基准点。
一般认为，标准成本是一种事先预定的“目标成本”，基本上排除了不应该发生的“浪费”，被认为是“应当成本”（should cost）。因此，标准成本具有“规范”的性质，可以作为对标管理的对象来衡量实际成本。
本书在叙述过程中，不做细分，统一以“应当成本”的表述来代替“标准成本”“目标成本”以及“合理成本”。小贴士
宫老师曾经举了个例子：从宫老师家去机场，需要多长时间？有人说大约60分钟。同样的路线，换成凌晨人少的时候出行，可能只需要30分钟。为什么时间差别这么大？因为60分钟是在等红绿灯、交通堵塞可能发生的情况下进行的估计；而30分钟是在交通非常顺畅的情况下的估计。那请问如果宫老师是大家的供应商，报价的时候会以哪个为基准呢？应该是60分钟吧。供应商撒谎了吗？没有，只是把困难考虑得比较充分，这就是供应商的预期成本。采购如果要还价，会以哪个为基准？大家说当然以30分钟为基准，这就是标准成本，因为它是理想情况下的估计。于是，我们谈判的区间就落在30～60分钟。（三）什么是成本分析
成本分析（cost analysis），是利用成本核算及有关资料分析成本水平与构成的变动情况。比如，采购人员拿到供应商的报价单，会查看报价单上的成本项目，并分析其大小与合理性等。
成本分析的重要性毋庸置疑，其结果和所揭示的问题推动了商务谈判、优化设计、持续改善和管理的提升。成本分析的几个好处如下。（1）了解产品的成本结构。（2）识别关键成本驱动因素（成本动因）。（3）支持基于数据和事实的价格谈判和投资决策。（4）识别制造过程、组织流程的成本改善点（高效增值）。（5）为企业提供统一的成本交流和认知的基准，例如，对比不同供应商的报价、建立全员的成本意识、打破部门间的壁垒。二、成本结构：看清钱都花哪儿了（一）什么是成本结构
在谈了成本和成本分析之后，我们终于可以开始谈成本结构了。
成本结构反映企业或产品成本的构成情况，简单地说，即成本中包括哪些类型的费用（例如，原料、人工、机器设备、管销费用等），每种类型费用的数额是多少（或者说，占比是怎样的）。比如，我们日常生活开销的成本结构包括房贷、伙食、日常用品、通勤、交际、文娱活动等，不同家庭、不同国家、不同时期的占比都不一样，表1-1是各种类型家庭的恩格尔系数（恩格尔系数表示家庭日常饮食开支占家庭经济总收入的比例，它反映了居民家庭的实际生活水平）。表1-1 各种类型家庭的恩格尔系数
资料来源：《初中数学》。
因此，分析成本结构可以帮助我们看清楚钱都花到哪里了，哪部分花得多了，哪部分花得少了。这样，我们才可以针对不合理的花费对症下药，寻找进一步降低成本的途径。例如，若交际活动的开销和占比过高，就可以审视人际交往策略，减少不必要的“酒肉朋友”，聚焦于打造有质量的朋友圈。企业也可以依据成本结构做差异管理，即将实际的成本结构与计划的、之前的或同行业的成本结构指标做对标分析，找出差异，从而反映出经营管理取得的成绩或存在的问题，有利于做进一步的改善。
同一行业的不同企业由于生产技术水平高低不同，成本结构也会不同。例如，机械化、自动化程度较高的企业，机器的折旧比重比较大，直接人工占比较小。而大规模生产的企业，其单位固定成本要比小批量生产的企业低一些。当然，企业融资结构和经营管理水平的不同，也都会使成本结构发生变动。（二）为什么要“透视”成本结构
成本结构好比人体的骨骼，骨骼构成了人体的框架，各个器官以及肌肉填充在骨架之间，形成了完整的体系。很多时候，我们并不能一眼就看清供应商的成本结构，因此使用“透视”一词。就像在医院做体检一样，需要借助影像化的检查设备以及医生的专业知识，才能看清人体的内部结构，判断是否有异常。探查供应商的成本结构也与之类似，我们需要熟悉供应商的成本结构以及成本的流转过程。（三）成本的流转过程
下面我们详细地展示一下成本的流转过程，为成本结构的讲解打基础（见图1-1）。图1-1 成本的流转过程
无论是从事产品的生产还是提供服务的企业，为了进行有效的经营活动：（1）要从外部购入各种物料，以备生产（服务）所需（称为输入）。（2）企业把这些物料投入生产过程，进行加工（称为转换）。（3）制造出产品，到市场上销售（称为输出）。
为了完成整个输入—转换—输出的过程，企业需要完成各种活动，这些活动会消耗各种资源，这些消耗的资源就产生了成本，例如：（1）原材料（一种输入）在转换过程中被消耗掉或被改变初始形态，其价值也随之一次性转移到新产品中去，构成新产品生产成本的一部分。（2）转换过程是劳动者借助工具对原材料（又称劳动对象）进行加工、制造产品的过程，通过劳动者的加工，才能增加原材料原有的价值，并且创造出新价值，例如，把塑胶材料注塑成水瓶，这样就增加了塑胶材料的使用价值（塑胶材料本身很难直接使用，水瓶则可以直接使用）。当然，作为对劳动者的回报，企业以工资的形式支付酬劳，因此这部分工资也构成新产品生产成本的一部分。（3）厂房、机器设备等作为固定资产在转换过程中运作直至报废，其价值则随着生产的磨损，通过折旧的方式逐渐地转移到新产品中去，也构成产品生产成本的一部分。
以上三项，在产品的转换过程中发生的各种耗费，主要包括原材料、直接生产人员、固定资产的折旧以及间接人工（生产单位管理人员的薪酬）等，构成了产品的生产成本（也叫作“制造成本”），这些成本是因为生产活动才发生消耗，不生产就不消耗。
还有一些费用不与生产过程直接相关：（1）产品生产出来以后，就要面向市场进行销售（输出过程）。为了更好地销售产品，需要各种投入，例如，企业要负担的包装费、运输费、保险费、展览费、差旅费、广告费等，以及企业内销售部门的员工薪酬、业务费等。所有这些为销售产品而发生的费用，构成了企业的销售费用。（2）企业的运营需要各职能的分工合作，我们把这些职能部门的活动叫作管理活动。为了维持这些管理活动，企业也需要各种投入，例如，管理部门人员的薪酬、福利支出、差旅费用、工会经费、税费等，这些费用被统称为管理费用。（3）企业为了筹集经营所需的资金也会发生一些费用（融资费用），例如，借贷的利息、汇兑的损失、融资的手续费等，这些费用被统称为财务费用。
上述三项，销售费用、管理费用和财务费用，与产品生产没有直接联系，而是在一定的期间发生的用于维持运营的费用。简单地说，这些费用无论企业是否生产，或者生产多少都会发生。因此，它们构成了企业的期间费用。三、六大成本结构：解剖成本
通常，一个企业的成本结构包括以下六个方面，我们称之为六大成本结构（见图1-2）。（1）直接材料成本。（2）直接人工成本。（3）制造成本。（4）管理费用。（5）销售费用。（6）财务费用。
下面以矿泉水瓶身的制造销售为例，介绍六大成本结构。图1-2 六大成本结构（一）六大成本结构：直接材料成本
1.材料的分类
材料是构成零部件和产品的基础。
材料按照是否经过人为改造，可以分成以下两大类。（1）天然材料：指自然界原来就有，未加工或基本不加工就可直接使用的材料，包括矿物材料，如石油、煤炭、石材、金属矿藏等；生物材料，如羊毛、皮革、棉花、木材等。（2）人工材料：需要经过人为加工或合成才能使用的材料，如金属材料、化工材料、复合材料等。
材料按照制造而成的零件属性可以分成四类：塑胶件、五金件、电子料以及包材。很多公司的采购组织架构就是按照这种方法分成不同的品类采购小组。这样采购人员各司其职，专门负责某些品类的采购，对品类更加专业和熟悉，便于实现集中采购，同时，可以监控和分析材料供应市场的变动趋势，加强材料的成本管控。
2.什么是直接材料成本
直接材料是指构成产品实体的材料，也就是在产品上能直接看见或检测到的主要材料，其产生的成本就是直接材料成本。例如，矿泉水瓶身的直接材料是聚氯乙烯（PVC）或聚对苯二甲酸乙二醇酯（PET）。具体是哪种呢？可以查看塑料制品的回收标识，比如矿泉水瓶的底部有一个带箭头的三角形，“1”为PET（见图1-3）。图1-3 塑料制品回收标识
通常，查找材料更为精准的方法是查看设计师提供的图纸或查询物料清单（bill of material，BOM）表，有时甚至需要送到材料实验室进行检测。例如，图1-4为某产品2D图纸的图框说明。图1-4 产品2D图纸的图框
与直接材料相对应的是间接材料，间接材料指在生产过程当中没有直接变成产品，但也是生产过程必需的材料，也有企业把间接材料称为辅助材料或非生产材料，而把直接材料称为主要材料或生产材料。间接材料的例子有：（1）辅助材料，例如，催化剂、刀具、润滑油等。辅助材料包括低值易耗品，工人使用的劳保用品、工作服，生产车间的办公用品等，是工业生产中的日用品，具有价格低、使用时间短、需要经常购买等特点。（2）维修保养用的备品备件（maintenance，repair&operations，MRO），指为修理本企业的机器设备、运输设备等所专用的零件和备件。（3）燃料，指生产过程中用来提供热能的各种燃料，例如，炼钢过程中用的煤、焦炭、天然气等。（4）包装材料，指包装产品而随同产品运输、出售给用户的各种材料（很多公司把包装材料视为直接材料，体现在BOM表中）。例如，各种金属罐、塑料容器、玻璃瓶、陶瓷、纸箱、印刷物等。
3.结构、材料对成本的影响
产品的结构非常重要，设计的要求最终体现在结构上面。通常，结构对于产品主要起到包装、支撑、安装、连接等作用，也构成了产品的内外轮廓。材料是实现结构功能的基础。
在制造业，材料占总成本的比例非常高，一般为50%～85%，可以被认为是影响产品成本的第一要素。通过合理选择使用原材料（使用低价原材料）、控制原材料的耗用量（优化结构、减少材料使用量）、控制不良率、减少材料损耗及回收利用，可以有效地控制材料成本。其他产业也有不同程度的材料耗用，都会影响成本。因此，材料的选用及管控是成本管理的一个重要环节。
那怎样选材料呢？一般来说，可以从以下两个方面考虑。（1）满足规定的功能和使用要求（技术要求）。例如，矿泉水瓶要能够盛水，同时面对市场上同质化的竞争态势，又要造型新颖、独特，吸引眼球。（2）满足经济性要求，即产品的结构能经济地进行生产，满足成本和经济效益的要求。经济性指标会决定产品的可接受成本，影响产品的竞争力。例如，对水瓶的材料选择要经济可靠，工艺选择上高效高质。
我们在做成本分析的时候，首先要从产品的结构入手，知道产品的结构是由哪些零部件组成的以及所使用的材料。（二）六大成本结构：直接人工成本
直接人工是指生产过程中直接改变材料的性质和形态所耗用的人工。例如，矿泉水瓶身的两个生产过程（注塑瓶坯以及吹塑瓶身）中，在注塑机和吹塑机旁直接进行设备的操作，取放、检查产品，将产品包装入箱等的人员就是直接人工。
直接人工产生的成本就是直接人工成本，其主要包括两部分：工资和福利费用。
与直接人工相对应的是间接人工，即不直接参与产品生产活动的那些人员。简单地说，间接人工也在生产一线工作，但不直接“动手操刀”，比如产线的品管人员、修理工、叉车司机、仓库保管员、统计核算员等。
根据这个定义，请问：采购人员是间接人工吗？
很多人回答“是”。这里就有误会了，采购人员确实“不直接干活”，看似满足定义的条件，但因其不属于生产一线人员，所以通常归类于管理人员，属于管理费用的范畴，好多人对此概念模糊，分不清。（三）六大成本结构：制造成本
1.什么是制造成本
对于这个问题，宫老师给的定义是：制造成本是生产过程中除了直接材料和直接人工之外发生的其他所有费用。
这个定义很妙，妙在不会遗漏。通常人们把制造成本定义成“制造过程当中产生的费用”，这个定义没说清楚；还有另一种定义，“制造成本是折旧、水电气等”，这个“等”字也没说清楚。大家可以列举出很多与制造成本相关的费用项，但还是担心有遗漏。因此，我们进一步阐述一下宫老师的定义。（1）在生产现场，厂房和设备都会折旧，所以制造成本的第一项就是折旧，如果是租来的就是租金，折旧和租金都需要分摊到各个产品上去。（2）第二项是能源费用，厂房设备只要一运转，就要消耗各种能源（如水电气）。（3）第三项和第四项就是前面讲的“两个间接”，间接材料和间接人工。
这四项说得既清楚，又没有遗漏。
我们仍以矿泉水瓶为例，其制造成本包括生产车间厂房的折旧分摊、设备及相关辅助设备的折旧分摊，机器设备运转过程中消耗的水、电、气费，为了维持生产所需的辅助性材料（设备的MRO、工人的劳保物品等）和间接人工（产线长、组长等生产管理人员，品质管控人员，厂内物流人员等）。
如前文所述，在成本的流转过程中，要完成整个输入—转换—输出的过程，需要发生各种活动，这些活动会消耗资源，这些消耗的资源就产生了成本。制造成本与转换过程密切相关，因为在转换过程中，厂房、机器设备等处于运作（消耗能源）、磨损状态，通过折旧的方式，成本逐渐地转移到产品中去，同时，间接材料和间接人工参与生产。
试想一下，如果转换的过程很长，资源消耗是不是就会更多，成本是不是就会逐渐增加？反之，则成本可以减少。例如，瓶身的基本生产流程如果可以去除某些工序（当然，这取决于满足产品的质量要求），比如“除湿干燥”或“库存（释放应力）”，成本是否可以减少？
因此，工艺流程对成本的影响还是很显著的。下面我们来讨论一下相关的知识。
2.工艺流程/业务流程
流程在我们的日常工作生活中确实无处不在，比如，吃饭的流程包括洗手、洗碗筷、盛饭、盛汤、挑选可口的菜式、进食到饱等（只是在大多数情况下，我们都是按照习惯做事情，并没有意识到其实是在一定的流程下进行的）。无论干什么工作，首先要考虑的都是流程，先干什么？再干什么？哪些可以做？哪些不能做？
在制造行业中，工艺流程又称“加工流程”或“制造流程”，指通过一定的生产设备，从原材料投入到成品产出，按顺序连续进行加工的全过程（成本的流转过程其实也是按照工艺流程进行的）。一个完整的工艺流程通常包括若干道工序。例如，本章的案例中，模芯的加工工艺包括下料（订料）、钻水路和螺丝孔及攻牙、CNC、细孔放电、慢走丝（线割）、打火花（EDM）、省模、刻字、飞模（配零件、配模）等多道工序。
与工艺流程相对应，企业的运营管理当中必须有业务流程。类似于工艺流程，业务流程是指由不同的人共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定。例如，公司有成文的采购流程，会规定采购活动的先后顺序、每项活动的输入与输出、审核权限等。当然，制定业务流程的目的也是精益高效地为客户提供服务、节省资源的投入、更好地控制成本等。
3.如何了解工艺/业务流程
我们从前文可知，流程确实很重要，但现实的惨痛经验教训告诉我们，采购人员往往对流程并不熟悉（对于某些复杂的、保密的流程，甚至无从获取相关的信息）或者采购人员对流程根本不感兴趣，导致的结果是，采购人员常常被供应商认为是外行，在谈价时（尤其是谈到制造成本时），一时语塞，不知如何应对，往往处于下风。反之，熟悉技术的采购人员往往能得到供应商的尊重，谈判也比较容易切入主题，因为供应商知道你是专业的。
既然流程这么重要，那么如何获得流程的相关信息呢？
如果供应商愿意配合的话，我们可以参考生产线的工艺流程文件（包括工艺流程图），业内经常叫作“作业指导书”（work instruction，WI）或标准作业程序（standard operating procedure，SOP），也有学者认为这两种文件是不同的而加以区分（这不是我们这本书要讨论的重点）。这种工艺文件是根据产品的设计文档，为了进行生产准备、计划调度并结合企业的实际情况而编制的，是企业进行生产和检验的技术指导。对于业务流程，可以参照企业相关的业务流程图来获得。
图1-5就是一份“作业指导书”（虚拟的“富强公司”）。
工艺要求：重要的品质管控点。
注意事项：以前的经验教训。
示意图：用照片展示物料的状况和装配的过程。
使用的物料：本工序装配过程中用到的物料及用量。
使用的工具：本工序装配过程中用到的工具。
工序步骤：装配动作的先后顺序。
有些公司的“作业指导书”上甚至会注明本工序所需的标准作业时间及标准作业人数。这两项数据对于我们计算直接人工成本是非常有用的（见表1-2）。图1-5 作业指导书（虚拟的“富强公司”）
当然，在很多情况下，我们得不到如此详细的作业指导书，特别是对于瓶颈型的物料，以及供应商有核心技术的生产流程。这时候就需要发挥采购人员的调查研究能力。表1-2 标准作业时间及标准作业人数（1）是否可以从行业内的其他厂商处获取？这些公司目前还不是我们的正式供应商，为了得到业务、扩大销售额，往往愿意提供更加翔实的信息。（2）是否有相似的生产流程可供参考？有些厂商有技术能力，也生产过类似的产品，而这些技术可以移植到我们的产品中。（3）拜访供应商，现场调查了解。采购人员有参访供应商的便利性，参观生产现场可以让我们学到很多。
这里推荐“三家供应商拜访法”，供大家参考。
在第一家供应商只听只看。让技术人员给我们讲解生产制程，做到对制程有初步的了解。
在第二家供应商边看边问。对在第一家供应商处没有明白的问题，请教技术人员给予讲解。
在第三家供应商边看边讲。在综合比较前两家供应商的基础之上，自己尝试对制程进行讲解，同时在这个过程中与技术人员进行探讨，甚至可以提出不同的流程方案（从前两家供应商处看到的）。供应商会对你的专业性大加赞赏。（四）六大成本结构：销售费用
销售费用是销售环节发生的费用。例如，销售人员的费用，包括人员的工资、差旅费、招待费等；市场营销活动、广告、参加展会的费用等，比如，矿泉水品牌商一般会通过广告营销的方式去推销其产品，大家都很熟悉“有点甜”的某矿泉水。在现代企业的经营当中，广告费用的支出越来越高。据广告商Pathmatics的数据披露，苹果投在电子广告上的费用远远超过其对手三星，从2016年年初到11月底，苹果在美国投在显示屏、手机以及视频广告上的费用高达9700万美元，超出了三星的8040万美元。虽然苹果已经不再公布营销费用，但从大街小巷越来越多的巨幅广告和公交广告以及线上电视广告可以发现，苹果近年的广告投入只增不减，而且增幅巨大。
物流费用算不算销售费用呢？
物流包括进货物流、场内物流以及出货物流，每一个流程都要分别核算。（1）把供应商的东西运进来，就是进货物流（比如，输入原材料）。进货物流会产生入场的物流费用，但是通常算在材料成本里面。直接材料成本包含了材料从供应商到我方仓库之前发生的所有费用。（2）如果是场内物流，比如，把半成品（瓶坯）从注塑车间运到仓库（释放应力）产生的成本，这算作制造成本（前文在讲述间接人工时，提到工厂内物流人员发生的成本属于制造成本）。（3）最后，把产品运出去售卖还产生一笔费用——出货物流费用，这算在销售费用中。（五）六大成本结构：财务费用
财务费用，就是企业运作资金而产生的成本（用钱、花钱产生的成本），主要有以下三项。（1）融资成本，比如，贷款产生的利息。（2）在金融机构办理业务发生的手续费。（3）汇兑损失，比如，如果产品需要进出口，就存在人民币和外币的兑换，那么就存在汇兑损益，这一项在不同时间段有可能是损失，也有可能是收益。损失发生时，就产生了费用。（六）六大成本结构：管理费用
管理费用，是指企业行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生的各种费用。虽然听上去很笼统，但如果枚举，也有很多科目，会有遗漏的嫌疑，例如：（1）公司办公经费（企业董事会和行政管理部门在企业经营管理中发生的或者应当由企业统一负担的）、董事会费、工会经费、差旅费。（2）管理人员的工资及福利费等，比如，采购人员的薪资。（3）为第三方的支出费用，各种保险费、聘请中介机构的咨询费、法务诉讼费。（4）其他杂项支出费用等。
管理费用最聪明的解释是，除了前面五项成本之外发生的所有费用。
我们从以上论述可以看出，任何企业，不管是矿泉水品牌商还是瓶坯供应商，在经营活动中都会发生管理费用。四、成本费用分摊：花钱的都有谁
至此，我们把六大成本结构都讲了一遍。曾经有人问，为什么要分成六大项，而不是五大项，也不是七大项呢？比如销售费用，从概念上看，比较接近于管理费用，能不能干脆合并到管理费用里面去呢？
六大项是大多数企业在长期的财务管理实践中总结出的框架，逐渐成了共识，形成了会计规范准则。另外，销售费用从理论上是可以合并到管理费用中的，但这样就不方便单独展示销售费用的大小与占比，而花在销售上的费用却可以反映公司的运营管理倾向，所以这项费用对于投资者、公司管理层都是有意义的。因此，成本费用的项目设置要体现管理意图。比如，为了展示研发费用的大小，可以单独汇总研发费用，形成单独的费用项用以反映企业在研发上的投入，可能预示着企业未来发展的后劲。但如果拆分得太多，又会造成没有重点，所以六大成本费用的分类归根结底是根据管理意图来体现的。
前文在成本结构的分类中，前三项——直接材料、直接人工和制造成本，称为生产成本，那后三项——销售费用、财务费用和管理费用合在一起又叫什么呢？
通常，我们称之为“销售及一般管理费”（sale general&administrative costs，SG&A）。六大成本费用怎样计算呢？
前三项，因为它们与产品的生产直接挂钩，所以采用核算的方式来计算成本，通常在生产现场能够获得相对准确的数据。比如，在产线可以获得矿泉水瓶的直接材料（PET）、直接人工（生产加工过程中的人力投入情况）和制造成本（机器设备的折旧、间接人工等情况）。
对于后三项，销售及一般管理费（财务费用、管理费用和销售费用），通常不跟产品的生产直接挂钩，只能得出某个期间的总费用。问题是，此期间的总费用怎么分摊到单个产品上去？
这里介绍分摊的两种方法：一种叫传统分摊法，另一种叫作业成本法（简称“ABC法”）。
传统分摊法以直接材料、人工工时或机器工时作为分摊标准。这种分摊方式的好处是容易计算，用销售及一般管理费除以产品所耗用的材料、工时，可以说是相当简单。比如，材料成本高的就多摊一些，少的就少摊一些。但事实上这种方法不一定公平，没有理由说某个产品的材料费用高，公司就要为它多花财务费用、管理费用和销售费用，而恰恰可能是其选用的零件好导致材料成本高，但开发过程不一定复杂，销售这个产品也没有比销售别的产品花的精力多。
因此，一个相对公平、合理、精确的分摊方式是，费用发生在谁的身上，就由谁来承担。这就需要使用ABC法。ABC法是“基于活动的成本管理”方法，根据生产活动量的多少将间接费用分配到产品上去。因此，ABC法的第一步是识别产品的所有作业（活动），这些作业的多与少、复杂与否与产品本身密切相关，同时这些作业消耗资源产生成本，这样就把产品与消耗的资源链接在一起了。通过作业量（活动量）作为桥梁（分摊依据），把费用更准确地分配给了产品。
因此对于销售及一般管理费，我们要关注的是费用的总额以及分摊方法。采购人员在谈价时，可以询问供应商报价时所用的分摊方法，如果我们是有更高价能力的强势客户，可以要求供应商给予一定的优惠，以达到降低成本的目的。五、不同行业的成本结构
如前文所述，成本结构可以反映产品的生产特点，那不同行业的成本结构都一样吗？我们先来看一下不同行业的成本结构，如图1-6所示。图1-6 不同行业的成本结构
从图1-6可以看出，不同行业的成本结构差异很大。
通常制造业有完整的六大成本结构，供应商的成本可以按照此结构进行核算。例如，图1-7是乘用车的成本结构图。图1-7 乘用车制造企业的成本结构
销售业（贸易公司）的成本结构相对简单，产品的采购价格与货品运到公司的运费构成了基础成本，再加上经营过程中的销售及一般管理费。例如，图1-8是房地产企业的成本结构图。
对于服务业，它们的直接支出通常是人工费用，比如清扫保洁、门卫、咨询培训等行业，人工支出占比较大，需要关注工作量和人工单价，材料的使用就很简单了，或者几乎没有，再加上经营过程中的销售及一般管理费。
这样，我们在跟不同行业打交道时，就可以要求供应商提供不同成本结构的报价。需要指出的是，以上只是列出了几种比较有代表性的行业，并不是说所有行业一定按照这三种结构核算。我们需要掌握成本结构的思维，在遇到成本分析时就可以灵活处理。比如，饭店的经营属于服务业，但饭菜的成本结构比较接近于制造业。此时的材料是各种食材，直接人工是厨师的炒菜手艺，制造成本是厨房的各种设施折旧，以及饭店经营过程中的销售及一般管理费。图1-8 房地产企业的成本结构思考题
1.结合本章内容，思考如何进行成本分析。
2.简述成本流转的过程。
3.产品成本的六大结构是什么？
4.你所在的公司适用哪种成本结构？第二章 创建成本模型：运筹帷幄搭结构学习目标
1.理解成本模型的结构、组成以及价值。
2.学会搭建成本模型。
3.学会管理成本模型。
4.运用成本模型快速估算成本。
本章侧重于介绍如何创建成本模型，计算“应当成本”。成本模型的建立是在第一章成本结构知识的基础上进行的延伸与应用。
下面我们来看一个案例，然后开始“创建成本模型”的学习。一瓶矿泉水的价格秘密
矿泉水大家都喝过，如果要问在一瓶矿泉水中什么部分最贵，相信大家都会觉得肯定是水最贵，因为水才是我所需要的，而且分量最重。可是当有人拿出图2-1这张成本分解图时，很多人都会大吃一惊——以一瓶550ml在社区零售店售价为1.5元的矿泉水为例。水的成本仅为1分钱（0.01元），瓶子+盖+喷码+胶带等约为0.17元，营运和广告费约为0.22元，经销商平均以每瓶0.6元的出厂价拿货，再以平均每瓶1元的价格批发给社区零售店，零售店以每瓶1.5元的价格出售。（当然，以上例子没有详细地说明相关的包装和灌装过程中的制造成本、税费以及运输成本等，但这并不妨碍我们探讨成本模型的建立过程，因为数据随时间不断变化，不必拘泥于具体的数字，更重要的是掌握背后的方法。）
原来我们买的不是水，而是营销渠道，这真是现实版的买椟还珠啊！
如果矿泉水品牌商自己建有灌装、打包生产线，抛开经销商和零售店的费用，单看其出厂价0.6元，其中品牌商需要采购的零部件成本（包括水、瓶子、盖、喷码以及胶带等）为0.18元。营运费用加上面对市场的激烈竞争而花费的广告费用达到了0.22元（见图2-2）。图2-1 一瓶矿泉水的价格秘密图2-2 一瓶矿泉水的成本结构（单位：元）
为了解开为什么水只要1分钱的疑团，我们对“水”进行简单的成本分析。
矿泉水从水源地取水，不算灌装、打包生产过程，一吨水大概需要20元。以550ml为例，每瓶大概为0.011元，即1.1分钱。
其他采购的零部件（瓶子、盖、喷码以及胶带等）的成本是怎样算出来的呢？
别急，我们在下文中以相对昂贵的瓶子为例，探讨瓶子的成本结构，慢慢地展开成本模型的建立与分析过程。大家在掌握了这些基本的方法之后就可以触类旁通，引申到其他采购物料。
资料来源：“网易财经”——成本控第3期：一瓶矿泉水的价格秘密。小师妹插嘴
没想到简简单单的矿泉水背后还有这么多的成本分析知识。学霸掉书袋
是的，为了揭示采购部件成本的真实性与合理性，管控采购成本，有必要通过成本模型的建立与分析，计算出应当成本，以协助谈判或精益改善。掌握成本模型的建立方法是每个采购人员必修的功课。一、成本模型：成本控制的核心手段
1.成本动因
成本动因也称为成本驱动因素，是指引起成本的发生或变化的任何因素。例如，产品的产量、机器工时、人工工时、加工时间，甚至订单需求数量都会引起成本的变化，是常见的成本动因。在矿泉水瓶的生产过程中，材料的种类、使用量的多少，注塑、吹塑的机器状况，加工时间，直接人工的投入变化等都会影响成本，这些都可视为成本动因。
2.成本模型
成本模型是指基于成本动因的数据信息和成本计算逻辑来反映“应当成本”的模式。简单地说，成本模型包括两大部分：一是数据信息（成本动因相关的数据），二是算法（数据之间的逻辑计算方法）。例如，我们搜集到矿泉水瓶的材料、加工设备、人工、加工时间等成本动因的数据信息，通过ABC法计算出应当成本，这样就建立了矿泉水瓶的成本模型。
数据和算法是成本模型的灵魂，数据相当于人的肉体，而算法类似于人的精神世界。光有数据而不知算法，等同于行尸走肉；而有了算法，却没有数据输入参与运算，相当于残缺的躯体，也不完美。为了创建合理、准确的成本模型，要做到“两手都要抓，两手都要硬”——一手抓数据，一手抓算法。
成本模型的计算结果（应当成本）可以作为成本和价格的参考。成本模型的基本架构如图2-3所示。图2-3 成本模型架构二、PPDAR五步法：成本模型建立指南
在理解了成本模型的基本框架之后，我们开始着手创建成本模型。
凡事预则立，不预则废，成本模型的创建同样如此。需要指出的是，成本模型可以复杂细致，也可以简单精干，企业要根据自身的实际情况，设定成本管控的标准。
成本模型的创建过程不是千篇一律的，但是万变不离其宗，在这里，我们根据多年的实践经验，提出了“PPDAR”成本模型创建的五步法（“PPDAR”音译为“扒达”，“扒”表示这个过程要不断地深入挖掘数据、算法，“达”意味着努力之后达成目标），如图2-4所示。图2-4 创建成本模型的PPDAR五步法（一）P：分析产品（analyze product）
首先要分析产品，需要拿到产品实物或相关的设计资料，例如，图纸、BOM表等，对产品进行拆解，至零部件级别。分析的内容包括：产品所属的行业是否有六大成本结构、产品的物理结构（所用的零部件、尺寸、重量、材料）等。这个过程从已有的产品和资料入手，获得基本的输入，为流程分析做准备。（二）P：识别流程（工艺/业务）（identify process）
下一步是识别产品的供应链、工艺/业务流程。识别的内容包括：产品所在的行业，其上下游的供应商，每个零部件的厂家、产地。
这个过程的重点是关注零部件以及各零部件组装在一起的工艺流程，每个生产步骤使用的资源（人工、设备、生产工时、产量、不良率等）。我们推荐使用类似价值流图析（value stream mapping，VSM）这样的工具，帮助分析人员画出工艺流程图。通常，我们需要基于第一步的基本资料结合分析人员的经验做出判断甚至假设。例如，分析人员之前熟悉矿泉水瓶的生产工艺，在拿到水瓶的时候就可以判断使用了瓶坯的注塑和瓶身的吹塑工艺。当然，不是每个采购人员都对工艺流程很熟悉，这时可以参考第一章成本结构分类中有关“如何了解工艺/业务流程”的讲解。做完了流程（工艺/业务）的识别之后，就可以进入下一步——收集数据。（三）D：收集数据（gather data）
数据信息是成本模型的“双引擎”之一。我们在上一步识别了流程之后，发现有大量的信息需要收集补充，例如，矿泉水瓶的注塑工艺中，使用的材料单价是多少？材料的耗用量是多少？注塑机的工费率（每小时工作成本）是多少？直接人工的个数及工费率是多少？一次成型的产出数量（模腔数）是多少？一次成型的时间是多少？产线的间接人工数量是多少？生产厂家的销售及一般管理费水平等。
这些数据有的经常使用且在一定时期内是相对稳定的，我们可以考虑归纳、分类整理数据信息，统一数据格式，形成数据库，在需要参与计算的时候进行调用。同时，我们可以更新、维护数据库，保证数据的准确、可靠。下文“成本模型的管理”中会展开讲解数据库的创建与维护。收集数据到一定的程度之后，就可以进入“设计算法”了。（四）A：设计算法（design algorithm）
算法的设计是成本模型的另一个“引擎”，算法其实就是找到成本动因之间的逻辑关系用来计算成本的方法。比如，材料成本的算法通常为“材料的单价乘以材料的耗用量”；而加工成本通常可以用“加工设备及人工的工费率乘以加工时间”等。市面上的生产工艺多种多样，要求分析人员具有“化繁为简”的能力，即掌握一些核心的基础算法，再将复杂的工艺成本分解到简单的算法进行处理。
从PPDAR流程图可以看出，“设计算法”和“收集数据”是一个循环的过程，即数据的收集要根据算法的需要来调整，而算法也会基于已有数据的详细程度来改善。例如，机器加工成本的算法通常可以
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