管理学(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：冯国珍,王云玺

出版社：复旦大学出版社

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管理学试读：

前言

管理学是一门专门研究各种社会组织的管理活动的基本规律和一般方法的学科，是实践性和应用性很强的学科。它以研究管理的一般问题为己任，以组织的管理活动为研究对象，致力于研究管理者如何有效地管理其所在的组织，并以有效的方式实现组织的预期目标。

作为多年从事管理学教学和研究的教师，面对极少有机会接触“现实”管理背景的学生们，我们总是力求培养同学们对管理学的兴趣，让他们切实感受到管理无时不在、无处不在，以及管理对个人、对组织和社会经济发展的巨大影响。因此，编写一本通俗易懂、生动流畅、实用性强的管理学教材，使其既能调动学生们的学习兴趣，有利于教师教学，又便于学生自学；既能给学生清晰地提供管理学的基本理论、知识、方法、技能等内容，又能体现理论与实践相结合且贴近现实，成为我们的愿望。本着这样的想法，我们编写了《管理学》这本书。

本书的基本结构

在教学内容的基本框架结构体系上，从反映管理活动过程的全貌出发设计管理的构架。课程内容体系设立为管理与管理思想、管理环境与组织、管理的过程、管理的绩效四部分，具体分为14章内容。对应的体系结构如下：

教学内容上突出反映现代环境下的管理问题和要求，尽量体现管理理论的最新发展状况和管理实践的最新成果。如：在第一部分管理与管理思想中，增加全球化环境下对管理的挑战这一主题的讨论；在现代管理理论的发展中设置学习型组织、企业再造理论、知识管理、创新等专题内容。在第二部分组织环境与组织文化中，增加不断变化的全球环境、社会责任与管理道德和组织发展的趋势等内容。在第三部分管理的过程中，突出决策和战略管理的重要性，增加对管理信息系统和控制方法的阐述。

本书的三大特点

1.强调基础性

强调对管理学基础知识的系统了解，主要讲解管理学的基本概念、基本理论和基本方法。在叙述的语言上尽量通俗易懂、生动流畅，并将关键概念部分采用黑体字加以显现出来。同时在正文中穿插《大师睿智》、《管理故事》、《管理实务》栏目帮助学习者对每章所学习的内容有更透彻的理解。通过在每章章末列出相应的阅读书目，增加学习者的阅读量，引导学习者进一步学习和思考，以加深对管理知识的理解。

2.注重实践性和应用性

通过《游戏引导》，学习者的参与和师生互动，引导出与本章有关的主题和问题，激起学习者的兴趣。每章附有《实战练习》让学习者从身边的管理问题入手，体验和参与管理实践活动。每章附有的《问题与讨论》可供学生分组讨论之用，以帮助学生通过思考和讨论来进一步加深对管理知识的掌握，每章附有的《案例思考》让学习者在真实的场景下，一方面增强学生对具体管理实践的感性认识和体会管理的要领，另一方面培养学生将所学的管理学的基本理论和方法应用于分析和解决实际管理问题的能力。

3.突出可读性和可教性

在教材的体例上做了精心设计，每章章首设计“学习目标”和“关键概念”，明确本章的要求和主要概念，接下来通过“游戏引导”，引导出与本章有关的主题和管理问题，激起学习者的兴趣。每章正文中插入“大师睿智”、“管理故事”、“管理实务”等栏目，既活跃版面，又帮助学习者对每章节的内容有更透彻的理解。每章章末设计“本章小结”、“问题与讨论”、“实战练习”、“案例思考”和“阅读书目”，总结本章内容，提出问题和案例供学习者思考和讨论，实战练习部分则让学习者从身边的管理问题入手，体验和参与管理实践活动。此外，在正文中尽量改变单一的文字叙述方式，较多采用图表式的表达方式，增强内容的直观性和可理解度。

本书的编写人员

本书的编写大纲和体例由冯国珍设计。本书的第一章、第二章、第三章和第十四章由冯国珍编写；第四章、第五章和第六章由王云玺编写；第七章、第八章、第九章和第十章由陈垂兴编写；第十一章、第十二章、第十三章由孙雪飞编写。全书由冯国珍负责统稿和定稿。

致谢

本书在写作过程中参考了大量国内外的专著、教材和论文，还参考了许多期刊、网站上的资料和文章，因数量很多，难以一一列举，在此特向这些文献的作者和传媒机构表示衷心的感谢！

本书得以顺利完成和出版，要感谢上海商学院管理学院院长宋文官教授和王志明教授的支持和帮助，还要感谢复旦大学出版社的领导和编辑同志，是他们的辛勤劳动和热情支持使得本书能较快与读者见面。

本课程为上海高校教育高地资助项目和上海市重点课程建设项目。

由于我们的知识水平和掌握的资料有限，书中难免存在不当和疏漏之处，敬请专家和读者批评指正。编者2006年11月

第一章　管理与管理者

■什么是管理

■管理的职能和过程

■管理中的人性认识

■管理者和管理技能

■全球化环境下对管理的挑战

■问题与讨论

■实战练习

■案例思考

■阅读书目

■学习目标■

学完本章，你应该能够：

1.掌握管理的基本内涵，了解不同学者对管理的不同定义。

2.熟悉管理的基本职能及它们之间的相互关系。

3.认识管理中对人性的各种认识，清楚其演变过程。

4.区分不同类型的管理者，了解管理者在组织中所承担的角色。

5.掌握管理者应具备的基本管理技能，清楚管理技能与管理层次之间的关系。

6.讨论在当今竞争日益激烈的全球化环境下管理者所面临的主要挑战。

■关键概念■

管理　管理职能　管理者　经济人　社会人　管理人　管理要素　管理者技能

游戏引导抬棍子

游戏方法：

1.教师准备2—4根长2m左右的木棍作为游戏用具，将授课班级分为每6人一组的参赛队伍，每次选出2—4组参加比赛，同时在不参加比赛的其余同学中选出2—4名裁判员作为计时和监督人员。

2.比赛要求为参赛小组每人伸出右手食指抬起木棍，把木棍由距地面1.5m处慢慢放下至0.5m处，比赛过程中不允许任何一人的手指离开木棍，否则，游戏从头开始。用最短时间完成整个过程的小组为赢方。

3.比赛前每个小组的准备时间为2分钟，由授课教师下达游戏开始命令。

4.比赛过程中木棍掉地、参赛同学的食指离开木棍或食指弯曲都认定为犯规，游戏需重新开始。

5.比赛结果中的赢方可以向输方提一个要求，要求输方表演一个节目。

问题讨论：

①请赢方和输方分别总结各自的经验。

②你认为这个游戏涉及哪些管理问题？

1.1　什么是管理

1.1.1　管理的定义

管理是现代人类各项生活中最重要的活动之一，它广泛存在于社会生活的各个领域，小至家庭、学校、企业，大至国家、社会等等。凡是一个由两个以上的人组成的集体就离不开管理，管理是一切有组织的活动中必不可少的组成部分。美国国际商业机器公司的创办人托马斯曾经给他的部下讲过这样一则故事：有一个男孩第一次自己买了一条长裤，穿上一试，裤子长了二寸。他请奶奶帮忙把裤子剪短二寸，可奶奶说眼下的家务事太多，让他去找妈妈，而妈妈回答说，今天她已经同别人约好去玩桥牌。男孩又去找姐姐，但是姐姐有约会，时间就要到了。男孩子非常失望，他就带着这种心情入睡了。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪短了二寸；姐姐回来后心疼弟弟，又把裤子剪短了二寸；妈妈回来后同样也把裤子剪短了二寸。可以想象，第二天早上男孩起来后会是怎样的一个情景。这就是发生在我们日常生活中的管理问题，要么都不管，要么都来管。

追溯管理的渊源，应该说，有了人群活动，就有管理。管理是由于人们在共同劳动中需要进行协作而产生的，而且协作劳动的规模越大，复杂程度越高，持续的时间越长，就越表现出管理的重要性。应该说，在机器大工业出现以前，就有过大规模的协助劳动，如古埃及金字塔和中国万里长城的建成，都是人类大规模协作劳动的结果。但是，这些协作劳动还不是当时社会劳动的基本形式，只能说是一些零星的管理经验和管理思想的结晶。但是到了工业革命以后，随着现代工业技术的广泛应用和工商企业的迅速发展，工厂制度成为社会劳动的基本形式，管理发展成为一种普遍的社会现象，管理开始得到系统的研究和普遍的重视。

从19世纪末至今，各种管理运动和管理热潮可谓层出不穷，取得了许多令人瞩目的成果，同时形成了较完整的管理理论体系。那么，什么是管理呢？长期以来，中外学者从不同角度提出了许多观点，各自在不同的背景下，从某个侧面反映了管理的内涵。

科学管理之父泰勒（Frederick W.Taylor）提出：“管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。”他认为：管理就是指挥他人能用其最好的工作方法去工作。泰勒在其名著《科学管理原理》中讨论和研究：（1）员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率？（2）管理者如何激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩？

现代经营管理理论的创始人、法国管理学家亨利·法约尔（Henry Fayol）提出：“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程。”该定义于1916年提出，明确了管理的过程和职能。他的观点经历了近90年的研究与实践，虽然在这过程中对管理职能的提法各有不同，但基本上没有本质的变化，并已成为现代管理理论的基础。

美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）提出：“管理是一种以绩效为基础的专业职能。”他认为：（1）管理是专业性的工作，与其他技术工作一样，有自己特有的技能和方法；（2）管理人员是一个专业管理阶层；（3）管理的本质和基础是负有执行组织任务的责任。德鲁克的观点注重强调管理的自然属性，淡化管理的社会属性。

诺贝尔经济学奖获得者赫伯特·A·西蒙（H.A.Simon）提出：“管理就是决策。”他认为：管理者所做的一切工作归根到底是在面对现实与未来以及面对环境与员工时，不断地做出各种决策，使组织的一切都可以不断地运行下去，直到获取满意的结果，实现令人满意的目标要求。

复旦大学芮明杰教授提出：“管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。”他认为：计划、组织、指挥、协调和控制等行为是有效整合资源所必需的活动，应归于管理的范畴之内，但它们又仅仅是帮助有效整合资源的部分手段或方式，因此它们本身并不等于管理，管理的核心在于对现实资源的有效整合。

南京大学周三多教授提出：“管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。”他认为：（1）管理的目的是为了实现预期目标。世界上既不存在无目标的管理，也不可能实现无管理的目标；（2）管理的本质是协调，协调的中心是人。

管理定义的多样化，反映了人们对管理的多种理解，以及各自不同的研究重点和特色。但是，也应看到，不同的定义，只是观察角度和侧重点不同，在总体上对管理实质内容的认识还是共通的。以上不同的定义，对我们全面和深刻地理解“管理”这一概念是极其有益的。

大师睿智

管理是由心智所驱使的唯一无处不在的人类活动。——〔美〕戴维·B·赫尔茨

在人类历史上，还很少有什么事比管理的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。——〔美〕彼得·德鲁克

我们认为，所谓管理，是在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。这一定义包含以下六个方面的含义：（1）管理是在一定的环境条件下进行的，环境既为组织提供了机会，也对组织形成威胁。管理需将所服务的组织看作一个开发的系统，它不断地与外部环境产生相互影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织设计和维持一种良好的环境，这种环境相对稳定同时又具有适应性；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件的不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效和通用的管理办法。（2）管理的目的是实现组织目标。管理是一种有意识、有目的进行的活动过程。管理不能为管理而进行管理，只有在目标明确的基础上，才能组织并实施管理。（3）管理的作用在于它的有效性。管理者的最终责任是取得高的绩效，即以有效益和高效率的方式使用资源来实现组织的目标。组织的效益是指组织实现其既定目标的程度。组织的效率是指投入与产出之比，它要求用比较经济的方法来达到预定的目标。效率与效益是相互联系的，效益是解决做什么的问题，它要求我们确定正确的目标；效率是解决怎么做的问题，它要求选择合适的行动方法和途径，以求比较经济地到达既定的目标。（4）管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导和控制等，它们作为实现目标的手段，成为管理的基本职能。（5）管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。每一项管理职能、每一次管理决策都要进行协调，都是为了协调。（6）管理的对象是以人为中心的组织资源。一方面，指出管理的对象是组织中的各种资源；另一方面，强调人是管理的核心因素，所有的资源和活动都是以人为中心。管理中最重要的是对人的管理。

组织管理过程与资源配置和管理职能之间的关系如图1-1所示。图1-1　组织管理过程

1.1.2　管理的特征

管理活动不同于文化活动、科学活动和教育活动等其他活动，它有自己的特征，管理的特征具体体现在动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性五个方面。

一、动态性

现实生活中，管理具有许多不确定性。（1）管理客体的不确定性。比如在管理过程中，作为管理客体的员工会由于当时的心情、思想、偏好等的影响，造成其原本可以发挥的能力和技巧在与其他资源配合时的失误或差错。（2）管理运行时空的不确定性。时空本身在运动变化，在设定未来的发展方案时，未来的时空将发生什么样的与当前时空不同的变异，是不确定的。时空不确定性是战略管理中最难以把握和解决的。（3）管理工具手段的不确定性。比如人际沟通的方法、精神激励的办法等，其运作效果是难以确定的。（4）管理实施结果的不确定性。管理活动的结果有可能偏离目标或部分实现目标，带有不确定性。由于存在上述诸多不确定性，管理必然是一种动态创造性活动，不存在一个标准的处处成功的管理模式。

二、科学性

管理的动态性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循。管理活动尽管是动态的，但还是可以将其分成两大类：一是程序性活动，二是非程序性活动。所谓程序性活动，就是指有章可循，照章运作便可以取得预想效果的管理活动。所谓非程序性活动，就是指无章可循，需要一边运作一边探讨的管理活动。这两类活动虽然不同，但又是可以转化的。实际上，现实的程序性活动就是由以前的非程序性活动转化而来的。这种转化的过程是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了很好的体现。对新管理对象所采取的非程序性活动只能依据过去的科学结论进行，否则对这些对象的管理便失去了可靠性，而这本身也体现了管理的科学性。

三、艺术性

由于管理对象分别处于不同环境、不同行业、不同的产出要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体管理对象的管理没有一个唯一的完全有章可循的模式，特别对那些非程序性的、全新的管理对象，则更是如此。具体管理活动的成效与管理主体技巧发挥的程度有很大的相关性。事实上，管理主体对这种管理技巧的运用与发挥，体现了管理主体设计和操作管理活动的艺术性。另一方面，由于在达成资源有效配置的目标与现行责任的过程中可供选择的管理方式、手段多种多样，因此，在众多可选择的管理方式中选择一种合适的方式用于现实的管理之中，也是管理主体进行管理的一种艺术性技能。艺术性这种东西更多地取决于人的天赋与直觉，是一种非理性的东西，管理有时就是一种非理性的活动，因此有许多人也在一定意义上认为“管理没有理论”。

四、创造性

管理的艺术性特征实际上与管理的另一个特征相关，这就是创造性。既然管理是一种动态活动，既然对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么，为达到既定的组织目标与责任，就要有一定的创造性。管理活动是一种创造性的活动，正因为它的创造性，才会有成功与失败的存在。试想，如果按照程序便可管好的话，或如果有某种统一模式可参照的话，那么，岂非人人都可成功，成为有效的管理者？管理的创造性根植于动态性之中，与科学性和艺术性相关，正是由于这一特性的存在，使得管理创新成为必需。

五、经济性

管理的对象是组织中的各种资源，管理的实质就是通过计划、组织、领导和控制等手段，实现组织内部各要素的合理配置，资源配置是需要成本的，管理就是要使资源成本最小化。因此管理就具有经济特性。首先，管理的经济性反映在资源配置的机会成本上。管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式的代价而取得的，这里有个机会成本的问题。其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择的成本比较上，因为在众多可帮助进行资源配置的方式方法中，其所费成本不同，故如何选择就有个经济性的问题。再次，管理是对资源有效整合的过程，选择不同的资源供给和配比，就有成本大小的问题，这是经济性的另一种表现。

管理的上述五个特性是相互关联的，是管理性质的五个不同方面的反映，其相互关系如图1-2所示。图1-2　管理特性相互关系资料来源：芮明杰编著，《管理学》（第2版），高等教育出版社.2005年，第8页，

1.2　管理的职能和过程

1.2.1　管理的基本职能

管理的职能是指管理所具有的管理本质的外在根本属性及其所应发挥的基本效能，是人们对管理活动应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。我们通常把管理职能概括为计划、组织、领导、控制四大基本职能。实际上，对管理活动具有哪些最基本的职能有许多不同的观点。最早系统地提出管理职能的是法国的亨利·法约尔。他认为管理具有计划、组织、指挥、协调和控制五种职能，这为后人研究管理过程奠定了基础。在此之后，又有“三功能派”、“四功能派”或“七功能派”等等。详细情况如表1-1所示。

综上所述，尽管划分不尽相同，但计划、组织、领导、控制是各管理学派普遍公认的职能。管理职能把管理过程划分为几个相对独立的部分，有利于在理论研究上更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于管理工作者在实践中实现管理活动的专业化，也方便于管理教学工作。

一、计划

计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。计划过程包括三个步骤：（1）决定组织将要追求的目标；（2）决定采用哪些行动方案以实现目标；（3）决定如何配置组织资源以实现目标。计划工作包含了各种决策过程，因为它要在各种备选方案中进行选择。在没有做出决策之前，不可能有真正的计划。计划在组织中可以成为一种体系，并有其内在的层级，如战略计划是最高层次的，属于总体的长远计划；职能计划与部门计划属于中层的操作性较强的计划，而下级的工作计划则是近期的具体计划。其中，下一级的计划是为上一级的计划的实现而服务的。

二、组织

管理者制定出切实可行的计划后，就要组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划，也就是要进行组织工作。组织工作是为了有效地实现计划所确定的目标而在组织中进行部门划分、权力分配和工作协调的过程。它是计划工作的自然延伸，包括组织结构的设计、组织关系的确立、人员的配置以及组织的变革等。

三、领导

每一个组织中都包含人，指导和协调组织中的人是管理的基本工作之一。领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，指导和激励各类人员去努力实现目标的过程。当管理者激励他的下属、指导下属的行动、选择最有效的沟通途径、解决组织成员间的纷争时，他就是在从事领导工作。只有通过卓有成效的领导，组织的目标才有可能实现。

四、控制

控制是保证组织目标能按计划实现所必不可少的，任何组织为了保证有效地实现目标，都要对组织成员和组织活动加以控制。控制工作包括确立控制标准、衡量实际业绩、进行差异分析、采取纠偏措施等。控制是管理过程中不可缺少的一种职能，因为它的存在可以确保组织向其目标迈进。

需要说明的是，随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，许多管理者提出了一些新的管理职能，其中特别值得一提的是决策和创新这两个职能。决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视，认为管理就是决策，决策渗透于管理的所有职能中。对创新职能的重视始于20世纪60年代，因为当时市场正面临着急剧的变化，竞争日益加剧，许多企业感到不进行创新就难以生存下去，所以不少学者主张将创新作为管理的一项新职能，认为创新贯穿于所有管理职能和组织的各个层次，成为推动管理循环的原动力。

1.2.2　管理的基本过程

管理的四大基本职能之间是相互联系的，如图1-3所示。为了实现组织目标，首先管理者要根据组织内外部环境条件，确立组织目标并制订出相应的行动方案。一旦目标明确，就要组织力量去完成，为了落实计划，管理者要进行组织工作。由于目标的完成有赖于组织成员的共同努力，为了充分调动组织成员的积极性，在目标确定、计划落实下去以后，管理者还要加强领导工作。在设立目标、形成计划、建立组织、培训和激励员工以后，各种偏差仍有可能出现，为了纠正偏差，确保各项工作的顺利进行，管理者还必须对整个活动过程进行控制，即开展控制工作。因此，管理是由计划、组织、领导、控制等职能组成的一个系统的过程。控制的结果是实现组织目标，同时开展新一轮的管理过程循环，如此循环不息，把管理工作不断向前推进。图1-3　管理的基本过程

需要说明的是，管理的实际情况并不像上面所描述的管理基本过程那么简单，现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。当管理者履行他们的职责时，他们通常会发现自己同时在做着一些计划工作、一些组织工作、一些领导工作，以及一些控制工作，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。

1.3　管理中的人性认识

人性问题在管理学中的地位从忽视到重视，一直在不停地变化，各种学派对人性问题的看法也不完全一致。从泰勒的科学管理到马斯洛的需求理论到现代的人本管理，都在探讨人性问题和人在管理中的作用。在组织中，人力资源是所有资源中最重要的资源，人具有管理的实施者和管理的接受者的双重身份，管理与人有极为密切的关系。理论与实践证明，人们对他人的知觉和行为的对策是基于对人性的基本观点的，管理中对人性的不同认识，决定了其对人的管理对策。对人性的正确认识有助于管理者有效实施计划、组织、领导和控制的职能。

一、泰勒以前的管理思想中对人性的认识——受雇佣人

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。

基于这一观点，在资本主义初期的企业里，资本家将工人看成是一个受雇佣的人，是一个会说话的工具，是资本家花钱在劳动力市场上购买的劳动力。资本家对工人采取严格的管理制度，认为“鞭子抽得越响，管理效率就越高”。资本家为了尽可能多地攫取剩余价值，随意增加劳动强度，延长劳动时间，不改善工作环境，尽量少给工资，实施严厉的惩罚手段。

这种对企业工人的看法忽视了工人的一切需求和对利益的追求，抹煞了工人工作的积极性和创造性，管理者与被管理者的人际关系十分紧张，工人把工作仅视为糊口的手段，不满与反抗时常在企业中爆发。

二、泰勒科学管理思想中对人性的认识——经济人

20世纪初，以泰勒为代表的科学管理风行企业界。这种理论认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，就会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主们则增加了收入，也方便了管理。这种强调人追求经济利益的本性，即为经济人观点。

在经济人观点下，企业管理者通过时间动作分析制定比较先进的工作标准；选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准；然后制定一套奖励措施，并且通过经济手段来调动工人的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。显然，这一管理方式比传统的“受雇人”模式下残酷地将工人当作“会说话的工具”来严加管束的管理方式，要先进且更符合人的特性。

事实上，在劳动仍被作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确有经济动机。经济人认识利用人的这一经济动机，来引导和管理人们的行为，应该是一大创新。它开创了对人的管理从其内在动机出发而不是一味压迫、规制的方式的先河。

然而，对工人采用经济激励手段，给予提高工资的刺激，并非企业家的良心发现，而是在完成科学制定出来的工作标准之后的事。20世纪初的美国是个人主义价值观占统治地位的时代，作为这种思潮的反映，科学管理实质上是从企业家和工人双方的个人主义利益出发，来寻求他们双方为提高效率和改善管理而进行努力的方法。

三、梅奥的管理思想中对人性的认识——社会人

1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西方电器公司的霍桑工厂进行了一系列的试验和观察。这就是著名的霍桑试验。通过一系列的调查试验，梅奥等人总结出这样的观点：企业员工工作的物质环境和福利的好坏，与员工的生产效率并非有绝对的因果关系，相反，员工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大；员工除了对经济利益的需求外，对社会和心理的需求也很重要；企业的员工不单纯是经济人，而且也是社会人。由此推出了一系列针对社会人的管理方式方法，引发了对人的管理的新革命。

社会人观点认为，在社会上活动的人不是各自孤立地存在，而是作为某一组织中的一员存在，他的行动以社会需要为动机。他不仅需要在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，还需要得到友谊、安定感、归属感和受人尊重。这种社会人，是作为组织的一员而行动的，根据这一思路，社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点为：（1）管理人员要有人际关系处理技能，善于调动员工的积极性；（2）让职工共同参与企业生产经营和管理上的一些重大决策，会增加职工对企业的认同感和归属感；（3）上下沟通，更好地协调上下关系；（4）在企业中广泛采用提案制度和面谈制度，尊重员工的意见和平衡员工的心理和情绪，让员工有归属感。

社会人认识及其管理方案的提出是企业对人的价值的重新评估，从经济人到社会人，对人的看法更接近人的本来面目。与此相应的管理方案已不再把人单纯地看作一个被动的接受管理者、一个经济动物，而是从人的社会需要的各方面出发对人的行为加以引导，这种引导更多地以协作为目的，这比科学管理的经济人方案进了一大步。然而，这种方案的目标功利性依然很强，方案的出发点依然是作为管理主体的企业家或管理者，换句话说，方案本身只是为企业主、管理者们设计的，被管理者的角色依然是既定的。

四、西蒙的管理思想中对人性的认识——管理人

即使是企业中的一个操作工，他在管理过程中也有双重身份：一方面，他接受来自其他各方的指令、监督与控制，保持其行为与其他方面的一致性，是一个被管理者；另一方面，他在面对自己的工作领域，在操作机器和工具进行生产或服务时是一个主动的实施者或处理者，因而也是一个狭义的管理者。那么，是否可以把企业的所有员工都看作“管理人”呢？

著名管理学家西蒙认为，任何作业在开始之前都要先进行决策。不仅最高管理阶层要进行决策，企业中所有阶层包括作业人员都要进行决策，它贯穿在整个组织中。企业人员的阶层不同，只表明各自决策的领域不同而已。例如，最高管理人员决定企业经营目标和总方针；中层管理人员贯彻执行最高管理人员决定的总目标和总方针，在本部门中决定自己的目标和计划，并传达给下级；下层监督人员就日常生产计划和作业分配作出决策；在作业阶段，还要对什么样的劳动对象以及选择什么样的方法等进行决策。所以管理人观点认为，管理就是决策，企业中的所有员工都要进行决策，他们都是管理的出发者，他们都可以看作“管理人”。

管理人假设的提出及派生的管理思路、理论和方法在企业中的运用，是对人的管理、人的价值的一种更为全面认识。首先，它确认了企业员工都是决策者这一不同凡响的观点，认为企业的成功有赖于全体员工一致的决策和一致的努力，企业员工都具有管理者和被管理者的双重身份，工作的不同只是决策分工的不同。其次，可以通过适当分权让每个人都有自主开展工作的天地，发挥其聪明才智和创造力潜能，而这将更有利于企业资源的有效整合。第三，人的成就感是人自我发展的动力，企业不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养和造就人的学校。

五、马斯洛的管理思想中对人性的认识——自我实现的人“自我实现的人”认识与管理人认识稍有差别，这一假设很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论”。“需要层次论”认为，人的行为动机首先来自基本的需要，如果基本需要得到满足，又会激发更高一层即第二层次的需要。第一层次的需要通过工资、福利、设施等经济和物质的诱因得到满足。第二层次的需要是安全的需要。第三层次的需要包括友谊、协作劳动、人与人的关系、爱情等社会需要。这些需要若得到满足，就会产生第四层次的需要，如希望被人尊敬、晋级提拔等自我需要，最后才产生自我实现的需要，即在工作上能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。因此，自我实现的人是其他所有需要都已基本得到满足从而只追求自我实现需要的人。

在自我实现的人的观点下，企业管理者在对员工的管理方面开始设计全新的组织体系，创设全新的机制，给予良好的环境，通过适当分权，给予员工一个想象的空间、一个领域，允许员工在企业工作中获得成就，发挥自己的潜力，实现自己的价值。实际上，心理学、行为学早已证明，当人在做他自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正一流的。

六、沙因的管理思想中对人性的认识——复杂人

复杂人的观点是20世纪60年代由埃德加·沙因（E.H.Schen）等经过长期研究提出来的，他认为经济人、社会人和自我实现人的认识各自反映出当时时代的背景，适用于特定的环境，而人是很复杂的，不能把人归于一类。复杂人观点认为，管理方法和技巧必须随时、随地、随人、随环境不断变化，强调管理者必备的最重要的能力体现在鉴别情景、分析差异、诊断问题的洞察力上。

七、圣吉的管理思想中对人性的认识——学习型的人

人类进入20世纪90年代，知识成为现代经济发展的直接驱动力，人作为知识的载体，在经济发展中的地位也不断提高，人性理论随之出现了一些新的变化。彼得·圣吉认为人是天生的学习者，学习是一个终身的过程，只有学习，人才能活出生命的意义，才能适应现代知识经济时代的要求；人是一个追求自我实现、能够自我管理的学习型人，要实现学习与工作的融合。

管理中不同时期的学者对人性的认识与管理方式的比较如表1-2所示。

1.4　管理者和管理技能

1.4.1　管理者与管理者的类型

一、管理者与管理要素

一提到管理者，对很多人而言，浮上脑海的是身穿高级三件式西装，打着丝质领带，提着真皮公事包，出门有高级轿车代步，在公司昂首阔步，而部属卑躬屈膝的企业经理人。但是，管理者真的只存在于企业中吗？只有企业经理人才是管理者吗？只有大公司才有管理者吗？

事实上，几乎所有的组织都有管理者。一般认为，所谓管理者是指执行管理工作的人，属于管理的主体，他们通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标。依据工作内容，我们可将组织内的成员分为两类：作业人员与管理者。作业人员系指直接从事工作或任务，并不负有协调其他人工作责任的个人。例如，纺织工厂中第一线的作业人员、在快餐店接受点餐和实际制作餐点的人员，或是派出所里处理群众投诉案件的办事人员等。而管理者则是指在组织中负责分派、指挥与协调他人工作的个人。换言说，管理者一定有下属，并且对其直接下属的工作成败负责，而作业人员则只需做好自己分内的工作。

管理要素是指管理者为达成预期目的而实施管理职能于其上的管理对象。它属于管理的客体。管理的基本要素有多种分法。近年来，最为常见的一种是“七要素法”，即“7M”：（1）人员（man）——工作评价、人事管理、人力开发、组织发展、组织模式。（2）资金（money）——财务管理、预算控制、成本控制、成本效益分析。（3）方法（methods）——生产计划与控制、质量管理、作业研究和分析。（4）机器（machine）——工厂布置、工艺装备、自动化。（5）物料（material）——物料采购、运输、储存、验收、保管等。（6）市场（market）——市场需求预测、市场导向分析以及价格和销售策略制定等。（7）士气（morale）——领导、人群关系、公共关系、工作效率等。

需要说明的是，作为管理者，可以既是管理的主体，又是管理的客体。当他管理人的时候，他是管理的主体；当他被人管理的时候，他是管理的客体。

二、管理者的类型

根据在组织中承担的责任和权力的不同，一般可将管理者分为高层管理者、中层管理者与基层管理者。对于某一特定的管理者而言，计划、组织、领导和控制这四大管理基本职能的相对重要性取决于它在管理层次中的位置。如图1-4所示。

基层管理者负责直接指挥作业人员的日常作业，例如，工厂中的领班、组长，商场中的主管，学校中的室主任、科长等。中层管理者则介于基层管理者与高层管理者之间，例如，工厂中的车间主任、商场中的部门经理、学校中的处长、系主任等，其工作主要是管理其他管理者，并负责将高层管理者所制定的目标转换成其他较低层管理者可以执行的具体目标。高层管理者则位居组织的最高层次，主要负责确立组织的目标以及影响全体组织成员的重大决策。高层管理者对组织的成败负有根本的责任，例如工厂中的厂长、商场的总经理、学校中的校长或董事长等。图1-4　不同层次管理者在四种管理职能上所花的相对时间

管理者都要履行计划、组织、领导和控制基本职能，但不同层次的管理者工作的侧重点和花在各项职能上的时间并不相同。管理者在管理层次中所处的位置越高，花在计划和组织资源以保持并提高组织绩效上面的时间就越多，因为这两个职能对组织的长远绩效起着至关重要的作用。管理者在管理层次中所处的位置越低，花在领导和控制下属上的时间就越多，因为他们关心的是具体任务的完成，每天直接领导下属，布置任务，协调下属的行为，保证计划的履行。

按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，可以把管理者划分为综合管理人员和职能管理人员两种类型。这两种类型的管理者的区别如图1-5所示。

职能管理者是指仅仅负责组织职能中某一项职能活动的管理者。例如，生产经理只对组织的生产活动负责，销售经理只对组织的销售活动负责。职能管理者的下属人员从事相同性质的各种业务活动。例如，会计主管的下属人员分工处理记账、支票、工资、成本核算、审计等各种会计活动。综合管理者是负责组织的全部或几项职能活动的管理者。总经理属于综合管理者，因为他负责公司的全面经营活动。事业部经理与项目经理也属于综合管理者，因为事业部经理负责事业部内部各项职能活动的协调，项目经理需要协调来自几个职能部门的人员的活动。图1-5　综合管理者和职能管理者的区别

1.4.2　管理者角色

所谓的管理者角色是指特定的管理行为类型。著名管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）依据实际密切地观察一群管理者的日常活动，提出管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述，并提出了一个分类架构，来界定管理者的行为和其角色。明茨伯格认为，管理者实际上在扮演10种不同但却高度相关的角色，如表1-3所示。这10种角色可以分为三大类：人际关系角色、信息传递角色以及决策制定角色。

一、人际关系角色

管理者常因是组织的代表性人物，而要执行某些具有礼仪性和象征性的任务。例如，代表组织参加典礼并致词，或是以组织领导者的身份参加宴会，以及接待和欢迎来宾等。这时，管理者所扮演的是一个挂名首脑角色。

管理者也常被要求扮演领导者角色，而这个角色包括了聘用、训练和激励员工及人员配备等。例如，管理者必须正式或非正式地指导下属如何执行其工作，并考虑如何影响与带领下属努力达成组织的目标。

在人际关系角色中，第三个角色是联络者。联络者是指管理者扮演与外界个人或机构之间联络与协调的角色。明茨伯格将这个活动描述为联络外界消息来源，以取得对管理者有用的信息。这些外界的个人或机构，包括顾客、供应商、政府机构，以及大众媒体等。

二、信息传递角色

所有管理者或多或少都会从外界的组织或机构中获得一些信息，而执行获取信息的活动便是信息角色的内容。信息角色包括监听者、传播者与发言人。

监听者的角色是指管理者通过广泛的信息搜寻，获知组织与其工作相关信息的最新发展。其取得信息的途径，通常包括阅读报刊杂志、相关报告，以及与他人的沟通交谈。管理者再通过扮演传播者的角色，将信息传播给组织内的成员。

此外，由于管理者对外代表组织，所以有时他们也扮演发言人的角色。通过发言人的角色，管理者将组织内的信息传达给组织外部的个人或机构。就某种程度来看，发言人与挂名首脑的角色非常相似，然而，这两者还是有根本上的不同。当管理者扮演挂名首脑角色时，大家对管理者感兴趣的是“它是组织的代表性象征”；一旦转换为发言人的角色，则强调信息与沟通的内涵。

三、决策制定角色

决策可以说是管理者工作内容的基本单位，管理者每天的工作就包含了一系列的决策。决策角色包含企业家（创业者）、混乱驾驭者（困扰处理者）、资源分配者与谈判者。

当管理者作为一个企业家时，管理者会企图引发并掌控足以改进组织绩效的变革。这些变革往往会脱离日常的例行决策，并企图开发新的机会或展开新的计划。透过创业家的角色，管理者可将组织带领到一个新境界。

作为一个混乱驾驭者，管理者扮演裁判、问题解决者与调停者的角色。当组织面临重大的、意外的混乱时，采取某些修正行动以应付先前未预见的问题，避免某些问题恶化成较大的问题。

由于组织的资源有限，面对组织成员对资源的超额需求，管理者必须扮演资源分配者的角色。管理者负责分配人力、物力，以及金钱方面的资源。调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作。

不可避免地，在组织必须与其他组织商谈并谈判以争取本身组织的利益时，管理者便以组织代表的身份和其他组织进行谈判，例如，与营销体系之间的合作契约谈判。此时，管理者扮演着谈判者的角色。

由于管理者所扮演的角色有共通性，并且能够加以分类。因此，不管是哪一种层次的管理者，他们都会扮演相同的管理者角色。不过，不同类型的管理者，其所侧重的管理角色却有所不同。例如，挂名首脑、信息传播者、谈判者、联络者、发言人的角色更多地表现在高层管理者身上。然而，领导者的角色相对基层管理者而言则显然更加重要。

管理实务李嘉诚的自我管理

在我看来，要成为好的管理者，首要任务是自我管理，在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成为怎样的人，建立个人尊严。

自我管理是一种静态管理。人生不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂什么是有节制的热情？我有与命运拼搏的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有信心、有机会，但有没有智慧？我自信能力过人，但有没有面对顺境、逆境都可以恰如其分行事的心力？

14岁，当我还是个穷小子的时候，我对自己的管理方法很简单：我必须赚取足够一家人存活的费用。我知道没有知识就改变不了命运，没有本钱更不能好高骛远，我还经常会记起祖母的感叹：“阿诚，我们什么时候能像潮州城中某某人那么富有？”

我可不想像希腊神话中伊卡罗斯一样，凭借蜡做的翅膀翱翔最终悲惨地坠下。于是我一方面紧守角色，虽然当时只是小工，但我坚持把每样交托给我的事做得妥当、出色；一方面绝不浪费时间，把剩下来的每一分钱都用来购买实用的旧书籍。

22岁成立公司以后，我知道仅凭忍耐、任劳任怨已经不够，成功也许没有既定的方程式，失败的因子却显而易见，建立减低失败几率的架构，才是步向成功的快捷方式。知识必须与意志相结合，静态管理自我的方法要伸延至动态管理，理性的力量加上理智的力量，问题的核心在于如何避免让聪明的组织干愚蠢的事。

灵活的制度要以实事求是、能自我修正的机制为基础。我指的不单纯是会计系统，而且是在张力中释放动力，在信任、时间、能力等范畴内建立不呆板、能随机应变的制度。我曾说过，企业应在稳健中寻找跳跃式的发展，大标题下的小要点包括开源对节流、监督管治对创意与授权、直觉对科学、知止对无限发展，但又不能局限于此。

1.4.3　管理技能

根据罗伯特·卡茨（Robert L.Katz）的研究，管理者需要三种基本技能或者素质，它们分别是技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，诸如工程、计算机科学、财务、会计或者制造等。对于基层管理者来说这些技能是重要的，因为他们要直接处理员工所从事的工作。

人际技能是指管理者在部门内以团队成员的身份有效率地工作的能力，以及使部门内成员相互合作的能力。具有良好人际技能的管理者能够使员工做出最大的努力。他们知道如何与员工沟通，如何激励、引导和鼓舞员工的热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。

概念技能是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。尤其对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。图1-6表示了三种技能与管理层次之间的关系。图1-6　不同层次管理者在三种管理技能上所花的相对时间

1.5　全球化环境下对管理的挑战

组织是一个开放的系统，组织与所处的环境发生着持续的相互作用。不同的和变化的环境要求管理者采用不同的管理方式，不存在简单的和普遍适用的管理原则。

21世纪是一个快速剧变的时代，人类世界的变化从来没有像今天这样快，因特网的发展将世界各地的人和公司有效地联系起来，个人和公司之间的交易越来越通过电子商务进行，在计算机和信息技术的强烈驱动下，许多公司都已加入国际化进程中，全球化的快速发展给组织管理带来了新的挑战。

今天，不能了解和适应全球环境变化的管理者会发现自己是逆潮流而动的，他们的组织很可能失掉竞争力，并由此衰落下去。全球化环境下给组织带来的挑战主要体现在四个方面：建立竞争优势，维护道德规范，管理多样性的员工队伍，以及利用信息技术和电子商务。

一、建立竞争优势

竞争优势是一个组织因为能够比竞争者更有效率、更有效益地生产或提供社会需要的产品或服务，从而在绩效上胜出对手的能力。竞争优势的四个组成部分就是卓越的效率、质量、速度、灵活性和创新，还有对顾客的回应，如图1-7所示。

1.提高效率图1-7　竞争优势的基础

凡能在生产产品或提供服务上减少资源（例如劳动力和原材料）的消耗，组织就可以提高其效率。在当今竞争的环境中，组织一直在寻找有效利用资源的新方法。许多组织对员工进行新技能、新技术的培训，以使他们能够适应高度计算机化生产现场的工作需要。跨岗位培训有助于员工获得完成多种任务的技能，而自我管理团队等协同工作的新办法则可使员工更好地发挥其技能。诸如这些，都是提高生产率的重要措施。

2.提高质量

许多组织将为市场不断提供优质产品和服务作为企业的生命线来抓。19世纪60年代许多组织开始从日本学习和引进全面质量管理（TQM）。在全面质量管理活动中，员工被分到不同的质量控制小组中去，负责探寻有助于完成自身工作的新的、更好的方法，并对自己生产的产品的质量加以监督和评价。今天许多组织学习ISO9000质量管理标准，建立和完善质量保证体系，并将其作为建立组织竞争优势的重要方面。

3.提高速度、灵活性和创新

公司能否在竞争中胜出取决于它们的速度和灵活性，即及时地改进或调整应对竞争者行动的工作方法。拥有快速反应能力和灵活性的公司便是机敏的竞争者，其管理者具有良好的计划和组织能力，能够谋划在先，然后迅速集中有关资源对正在变化的环境做出反应。

创新，是指开发顾客需要的、新型或改进型的产品和服务的过程，或指开发更好的生产产品或提供产品和服务方法的过程。管理者必须创造出一个鼓励员工创新的组织环境。一般而言，小规模的群体和团队容易推出创新成果。管理层要分权给团队成员，让他们对自己的工作活动负起责来，并创建一种鼓励创新的组织文化。管理上最难办的任务就是了解并管理创新，以及创造出鼓励创新的工作环境。

4.加大对顾客的回应力度

组织是以自己的产品和服务去争取顾客的，因此，对所有的组织（尤其是服务型组织）来说，至关重要的就是对员工进行培训，使他们对顾客的需要做出快速和有效的回应。例如，零售商店、银行和医院就是完全依靠员工在合理收费的基础上为顾客提供高质量服务的。随着许多国家（美国、加拿大、英国等）进入以服务业为基础的经济发展阶段，服务业中对员工行为的管理越来越重要。许多组织授权给一线服务员工，以利于他们为顾客提供优质的服务。

二、维护道德规范

在动用组织资源的过程中，所有层级的管理者都身受提高组织绩效水平的沉重压力。例如，高层管理者要受到来自股东方面的压力。股东当然希望整个组织的绩效水平高、股票价格上涨、利润收入情况良好，从而能够多分红。反过来，高层管理者可能对中层管理者施加压力，要他们找到利用组织资源的新方法，探索提高效率或质量的新途径，推出吸引新顾客和实现更多收入的新举措。

提高绩效的压力对于企业自身是有益的，这是因为压力可促使管理者进一步审视组织的工作方法，并激励管理者去发现新的更好的计划、组织、领导与控制的方法。然而，太大的压力也会产生负面效应，有可能导致管理者与组织内外的个人或群体打交道时做出不合乎道德规范的行为。例如，一家大型零售连锁公司的采购经理可能为了降低部分成本而买回一批不合格的商品。当管理者的行为不合乎道德规范时，某些个人或群体有可能获得短期的收益，但从长远来看，其所在组织以及有关的人员都将为此付出代价。

三、管理多样性的员工队伍

管理者面对的另一个挑战就是：认识到以公正、平等的态度对待员工的必要性。年龄、性别、种族、宗教信仰、性倾向和员工队伍的社会经济背景，都对管理者提出新的挑战。管理者必须制定出合法、公正且不歧视任何组织成员的雇用程序和办法。例如，为有效开发和利用多样性员工队伍的才能，就必须对包括女性和少数群体员工在内的所有员工提供平等的晋升机会。管理者也必须认识到，在一支多样性的员工队伍中蕴藏着有利于绩效提高的各种可能因素，比如说可有效利用的不同类别员工身上的技能和经验。

认识到多样性员工队伍价值的管理者不只是投资开发员工的技能和能力，还会把员工的表现与报酬挂起钩来。他们是善于提高组织长远绩效的管理者。今天，越来越多的组织认识到人是组织中最为宝贵的资源，在全球竞争环境中开发和保护人力资源是一个重大的挑战。

四、利用信息技术和电子商务

管理者的另一个挑战是高效率地利用信息技术和电子商务。计算机控制的制造和信息系统领域的新技术正在不断地被开发出来，从而使员工能够以新的方式与他人沟通。例如，在自我管理团队中，先进的计算机信息系统把团队成员的活动连接起来，每个团队成员都可知道其他成员正在做些什么。这种协调功能有助于提高工作质量和加快创新的步伐。微软、IBM、联想、海尔等公司都十分重视对信息系统的利用，并构建了自己高效的管理信息系统。

管理故事袋鼠和笼子

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以，他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说：“如果他们再继续忘记关门的话！”

管理心得：事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

■本章小结■

1.管理是在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。

2.管理具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性等5个特性。

3.管理的基本职能为计划、组织、领导和控制。

4.管理人员按所处的管理层次区分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。

5.管理者的工作可以概括为10种角色：①挂名首脑；②领导者；③联络者；④监听者；⑤传播者；⑥发言人；⑦企业家；⑧混乱驾驭者；⑨资源分配者；⑩谈判者。

6.作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三个方面。

7.全球化环境下给组织带来的挑战主要体现在四个方面：建立竞争优势，维护道德规范，管理多样性的员工队伍，以及利用信息技术和电子商务。

[问题与讨论]

1.什么是管理？你怎样理解管理的含义？你的任课教师是管理者吗？请从管理的职能和管理者的角色来讨论这个问题？

2.效率和效益的区别是什么？对绩效而言，效率和效益何者更重要？一个组织在这两方面能否同步取得成功？

3.说明管理的三项基本技能？解释不同管理层次对所需技能的侧重面。

4.试分析和比较“经济人”、“社会人”、“管理人”和“自我实现的人”对人的认识的不同点和对人的不同的管理方式。

5.假设你从推销员提升为销售部经理，请问你将如何完成自己的角色转换以适应新的岗位？

6.试讨论“管理既是一门科学，又是一门艺术”，并举例说明。

[实战练习]访问组织及管理者

目的：通过访问某一个组织中的一位管理者，以培养学生关注管理者和学习管理学的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。

内容：①要求学生了解该组织的基本业务和管理特点。

②向管理者了解他（她）对管理的认识。

③向管理者了解他（她）的职位、岗位职责，分析胜任该职务所需的管理技能。

④按时间顺序记录该管理者的某一天的工作活动，按照管理角色对管理者的活动进行分类，并对分类结果进行比较，看看有什么启示。

⑤总结对这次访谈活动的体会。

要求：每位学生或每组学生写出访谈报告，并在规定的期限内完成，交给教师批阅，开展一次小组或全班交流。

[案例思考]案例一　双汇和春都：两种管理两种结果

我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观：双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近几年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？

双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%—70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。

春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润—4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”

▲思考题

1.春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？

2.双汇集团成功的主要经验是什么？

3.联系两个企业的实际讨论加强企业管理的重要性。

资料来源：改编自中华企管培训网http：//www.qgpx.com。案例二　一次重大的人事任免

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问，用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推一推动一动，维护现有局面而已。

林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征善于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。

姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注？公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。

▲思考题

1.请用本章关于管理素质的理论，分析姚成和林征的基本素质和管理技能。

2.你认为这两位谁更胜任？理由何在？

资料来源：选自王风彬、朱克强主编：《管理学教学案例精选》，上海复旦大学出版社，1998年，第161—163页。

[阅读书目]

1.〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、黄卫伟等译，《管理学》（第7版），第1—22页，北京：中国人民大学出版.2004年

2.黄锐、高颖主编，《管理是什么》，中国经济出版社.2004年

3.〔美〕彼得·德鲁克著，齐若兰译，《管理的实践》，机械工业出版社.2006年

第二章　管理思想与理论的演进

■中外早期管理思想

■科学管理的兴起

■行为科学的产生

■管理理论丛林

■问题与讨论

■实战练习

■案例思考

■阅读书目

■学习目标■

学完本章，你应该能够：

1.认识中外早期的管理思想。

2.认识西方管理思想演进的主要历程。

3.掌握科学管理阶段的代表人物及其主要思想。

4.掌握行为科学阶段的代表人物及其主要思想。

5.熟悉“管理理论丛林”中的主要学派。

6.认识“管理理论丛林”的主要特点。

■关键概念■

科学管理组织管理经营与管理行为科学“X—Y”理论超Y理论Z理论

游戏引导有奖竞答

游戏方法：

1.将授课班级分为2组。

2.教师根据第一章所授知识要点提出10个左右问题，并制成卡片。

3.两组轮流抽答卡片上的问题，答对了，加一分。

4.如果答错了，另一组就获得了答题和得分的机会。

5.将各组得分累加起来，得分高的一组为获胜组，教师给予获胜组表扬或奖励。

问题讨论：

①总结你所在的组获胜和失利的主要原因？如何改进？

②对两组均答错的题目，教师给予引导或组织讨论。

随着人类管理实践的发展和日益成熟，管理理论经历了从产生、发展，到逐渐走向成熟的历程，而且对人类社会管理实践的指导作用日益突出，显示出巨大的生命力。本章主要通过对管理思想和理论演进的分析，追溯管理理论的形成和发展过程，帮助我们了解管理思想是如何发展而来的，并且把握管理理论的未来发展趋势。

2.1　中外早期管理思想

2.1.1　中国古代的管理思想

中国是世界四大文明古国之一，有着光辉灿烂的民族文化，并在长期的社会实践中，形成了许多优秀的管理思想和管理实践。《论语》、《孙子兵法》、《三国演义》、《资治通鉴》等著作中的管理思想，备受世界各国管理学界的重视。中国万里长城、京杭大运河、都江堰等伟大工程，是中国古代管理实践的典范。遗憾的是，我国的管理思想与实践缺少系统的整理和提炼，没有像西方那样形成系统的理论。

南京大学周三多教授将中国古代的管理思想归纳为如下九大要点：（1）顺“道”。意指管理要顺应客观规律。《管子》一书认为自然界和社会都有自然的运动规律：“天不变其常，地不易其则，春秋夏冬，不更其节。”万物按自然之“轨”运行，对人毫不讲情面。“万物之于人也，无私近也，无私远也”，你的行为顺从于它，它必“助之”，你的事业就会“有其功”，“虽小必大”；你若逆它，它对你也必“违之”，你必“怀其凶”，“虽成必败”，“不可复振也”。司马迁在其著名的《史记》中也把社会经济活动视为由各个个人为了满足自身的欲望而进行的自然过程。对于社会自发的经济活动，他认为，国家应顺其自然，少加干预。“故善者因之”顺应客观规律，符合其“道”，乃治国之善政。“顺道”，或者“守常”、“守则”、“循轨”，是中国传统管理活动的重要指导思想。（2）重人。这是中国传统管理的一大特点。这包括两个方面：一是重人心向背，二是重人才归离。得民是治国之本，欲得民必先为民谋利。在先秦的思想家中，孔子提倡“行仁德之政”，“因民之所利而利之”，“修文德以来之”，“使天下之民归心”，“近者悦，远者来”。《管子》一书提倡，“政之所兴，在顺民心；政之所废，在逆民心”，国家必须“令顺民心”，“从民所欲，去民所恶”，乃为“政之宝”。

求贤若渴，表示对人才的尊重，并把能否得贤能之助，视为关系国家兴衰和事业成败的关键。在《吕氏春秋》中就认为“得贤人，国无不安……失贤人，国无不危”。诸葛亮在总结汉朝的历史经验时也提出：“亲贤臣，远小人，此先汉之所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉之所以倾颓也。”《晏子春秋》则把对人才的“贤而不知”，“知而不用”，“用而不任”，视为国家的“三不祥”，其害无穷。（3）人和。“和”就是调整人际关系，讲团结，上下和，左右和。对治国而言，和能兴邦；对治理民众而言，和能生财。故我国历来把天时、地利、人和看成事业成功的三要素。孔子说：“礼之用，和为贵。”管子说：“上下不和，虽安必危。”“上下和同”是事业成功的关键。古人还认为，求和的关键在于当权者，只有当权者严于律己，严禁宗派，不任私人，公正无私，才能团结大多数。《管子》提出“无私者容众”，要求君王切不可有“独举”、“约束”、“结纽”这些宗派行为，不可“以爵禄私有爱”，要严禁“党而成群者”。（4）守信。治国要守信，办企业要守信。信誉是人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证。孔子说：“君子信而后劳其民。”他对弟子注重“四教：文、行、忠、信”。《管子》十分强调取信于民，提出国家行政应遵循一条重要原则：“不行不可复。”该书认为：“言而不可复者，君不言也；行而不可再来，君不行也。见言而不可复，行而不可再者，有国者之大禁也。”

治生亦然。商品质量、价格、交货期，以至借贷往来，都要讲究一个“信”字。我国从来有提倡“诚工”，“诚贾”的传统，商而不诚，苟取一时，终致瓦解，成功的商人多是商业信誉度高的人。（5）利器。生产要有工具，打仗要有兵器，中国历来有利器的传统。孔子说：“工欲善其事，必先利其器。”《吕氏春秋》也认为，使用利器可达到“其用日半，其功可使倍”的效果。中国古代的四大发明（纸、印刷术、指南针、火药）及其推广，极大地推动了社会经济、文化和世界文明的发展，并使“利器说”成为中国管理思想的重要内容。（6）求实。实事求是，办事从实际出发，是思想方法和行为的准则。儒家提出“守正”原则，即看问题不要偏激，办事不要过头，也不要不及，“过犹不及”，过了头，超越客观形势，犯冒进错误；不及于形势又错过时机，流于保守。两种偏向都会坏事，应该防止。《管子》还认为，凡事应量力而行，“动必量力，举必量技”，“不为不可成，不求不可得”，“量力而知攻”，“不知任，不知器，不可”，“妄行则群卒困，强进则锐士挫”。《管子》还提出了“时空”原则，即办事要注意时间（时机）和地点等客观条件。“事以时举”，“动静”，“开阖”，“取予”，“必因于时也，时而动，不时而静”。不顾时间的变化，用老一套的办法，不注意“视时而立仪”，“审时而举事”，必然招致失败。空间不同，政策措施也应有异，不可将老一套办法到处运用。“以家为乡，乡不可为也；以乡为国，国不可为也；以国为天下，天下不可为也。”（7）对策。即在治军、治国、治理民众等一切竞争和对抗活动中，都必须统筹谋划，正确研究对策，以智取胜，古语“运筹策帷幄之中，决胜于千里之外”，就是关于对策的形象描述。《孙子兵法》认为，“知彼知己，百战不殆，不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”《管子》主张：“以备待时”，“事无备则废”，治国必须有预见性，备患于无形，“唯有道者能备患于无形也”。中国古代有许多优秀的对策实例，如田忌和齐王赛马的故事，三国的赤壁之战、空城计，孙膑的“减灶骄敌”等，都是系统运筹的结果。（8）节俭。节俭意指崇俭拙奢。孔子主张“节用而爱人，使民以时”，墨子说：“其财用节，其自养俭，民富国治。”荀子也说道：“强本而节用，则天不能贫……本荒而用侈，则天不能使之富。”纵观历史，凡国用有度，为政清廉，不伤财害民，则会国泰民安；反之，凡国用无度，荒淫奢费，横征暴敛，必滋生贪官污吏，招致天下大乱。（9）法治。我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后来逐渐演变成一整套法制体系，包括田土法制、财税法制、军事法制、人才法制、行政管理法制、市场法制等等。如韩非等人认为要严刑峻法：“设而不犯，犯而必诛”；要奖罚分明：“诱以重赏，赏且信；威以重罚，罚且必，便人怀德畏威。”

复旦大学苏东水教授认为，以中华传统管理文化为支撑的东方管理思想的本质特征为：（1）以人为本。东方管理思想高度重视人在管理系统中的作用，作为中国传统道德基础的“仁”，其根本含义即是“人”，“仁者人也”（《礼记·中庸》）。《论语·八佾》中的所谓“仁者爱人”，是指人际关系协调中的一种理想状态。（2）以德为先。东方管理思想的逻辑起点是“修己”，即自我管理，而以“安人”即理想化的社会管理及最终达到世界大同为归宿。“修己以安人”是带有根本性的管理方法。管理者通过自己的道德修养的提高，而使民众在其道德威望的影响下自然地达到管理的良好状态。同时，人际关系也通过人的道德伦理来加以调节。（3）人为为人。“人为”是一种自我导向的个体心理行为，它强调主体人心理行为的可塑性。“人为”与“为人”相对应，“为人”则是指一种他人导向的服务行为，“人为”的根本目的是“为人”，管理也体现为从“人为”到“为人”的过程。概括地说，东方管理思想中“人为为人”是强调每个人首先要注重自身的行为修养，“正人必先正己”，然后从“为人”的角度出发，来从事控制和调整自身的行为，创造一种良好的人际关系和激励环境，使人们能够持久地处于激发状态下工作，充分发挥主观能动性。图2-1　“以人为本、以德为先、人为为人”关系“人为为人”与“以人为本”、“以德为先”的关系如图2-1所示。“以人为本”和“以德为先”是“人为为人”的前提，“以人为本”和“以德为先”的融合部分就是“人为为人”，“人为为人”是东方管理思想的核心。

2.1.2　西方早期管理思想

在圣经中有这样一段话，摩西的岳父耶罗斯对他讲：“你这种做事的方式不对头，你会累垮的。你承担的事情太繁重，光靠你个人是完不成的。现在你听我说，我要给你一个建议……你应当从百姓中挑选出能干的人，封他们为千夫长、百夫长、五十夫长和十夫长，让他们审理百姓的各种案件。凡是大事呈报到你这里，所有的小事由他们去裁决，这样他们会替你分担许多容易处理的琐事，这是上帝的旨意，那么你就能在位长久，所有的百姓将安居乐业。”这里面就较为充分地体现了有关分权、授权、管理层次和管理权力划分的管理思想。

在古埃及，人们建立了以法老为最高统治者的金字塔式的管理机构来管理国家。为了加强国家的行政管理，法老设立了宰相，由法老掌管宗教，社会事务交给宰相管理，这明显具有分权的含义。宰相是当时社会的指导者、组织者、协调者和决策者。在宰相下设有复杂的官僚机构，由它来衡量尼罗河水位上涨的情况，并由它来预测农业收成和国家总收入，将这些收入分配给各政府部门，管理全国的工商业。从古埃及被挖掘的陪葬品中也可了解到，每一个监督者大约管理十名奴仆，实行了管理跨度“以十为限”的做法。监督者和奴仆的衣着，依据其身份和职业的不同，也有明显的差异。这体现的就是等级的概念。古埃及人凭借先进的国家行政管理体系和卓越的管理才能创造了金字塔、尼罗河水利工程修建的人间奇迹。

古罗马从一个小城市发展成为一个世界帝国，其统治延续了几个世纪。罗马帝国的巩固主要依靠的是严格的体制与权力层次，以及与各军政机构之间的具体分工。罗马帝国在法制和分权制方面的卓越贡献，为现代社会的法律体系建设、立法与司法的分权制都树立了典范。

但是，长期以来，人们对管理并没有进行很好的研究。因为工业化以前的组织可以依靠神赐君权、教义对虔诚教徒的号召力、军队的严格纪律以及家庭内部的亲情来进行管理，如表2-1所示。在这种尚未工业化的环境下，还没有创立正式的管理思想体系或专门进行管理规律研究的需要。

18世纪中期和下半叶，从英国开始发生的工业革命带来了一系列新的问题，如工人的组织和相互间的配合问题，在机器生产条件下人与机、机与机的协调运转问题，劳资纠纷问题，劳动力的招募、训练与激励问题、纪律的维持问题，等等。新兴的工厂制度所提出的管理问题完全不同于以前所碰到的管理问题。新制度下的管理人员不能用以前的任何一种办法来确保各种资源的合理使用。这些前所未有的管理问题需要人们去研究解决。

在这种情况下，随着工厂制度的建立和发展，不少对管理理论的建立和发展具有重大影响的管理实践和思想应运而生。其中，对后期的管理思想有较大影响的代表人物有亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）、查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792-1871）和罗伯特·欧文（Robert Owen，1771-1858）等。

一、亚当·斯密的劳动分工观点和“经济人”观点

亚当·斯密是英国古典政治经济学家的杰出代表，在其著作《国民财富的性质和原因的研究》（即《国富论》）一书中，系统阐述了劳动分工观点和“经济人”观点。劳动分工观点认为，分工是增进劳动生产力的主要因素。原因是：（1）分工节约了由于工作的经常变动而损失的时间；（2）重复同一作业可以使工人的技能得以提高；（3）由于分工，使作业单纯化，这有利于工具和机械的改进。“经济人”观点认为，经济现象是由具有利己主义的人们的活动产生的，人们在经济活动中追求个人利益，社会上每个人的利益总是受到他人利益的制约。每个人都要兼顾到他人的利益，由此而产生共同利益，进而形成总的社会利益。所以，社会利益正是以个人利益为立脚点的。这种观点后来成为整个资本主义管理理论的基础。

二、查尔斯·巴贝奇的工作方法和报酬制度研究

在亚当·斯密对劳动分工进行分析的基础上，英国数学家巴贝奇（Charles Babbage）对工作方法和报酬制度进行了研究。他的主要贡献体现在：（1）对工作方法的研究。他认为，一个体质较弱的人如果所使用的铲在形状、重量、大小等方面都比较适宜，那么他一定能胜过体质较强的人。因此，要提高工作效率，必须仔细研究工作方法。他提出了劳动分工、用科学方法有效地使用设备和原料等观点。（2）对报酬制度的研究。他强调劳资协作，提出了固定工资加利润分享的分配制度以及以技术水平和劳动强度为依据的付酬制度。巴贝奇的管理思想和实践为古典管理理论的形成提供了重要的思想依据。可以说，巴贝奇是科学管理的先驱者。

三、罗伯特·欧文的人事管理实践和思想

罗伯特·欧文是19世纪初英国著名的空想社会主义者，也是一名企业的管理改革家，他于1800—1828年担任英格兰新拉那克工厂的经理，任职期间，针对当时工厂制度下劳动条件和生活水平相对低下的情况下，他致力于改进工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放抚恤金等，在改善工人生活状况的同时使工厂获得较高的利润，探索一种对工人和工厂所有者双方都有利的方法和制度。欧文的人事管理方面的理论和实践，对后来的行为科学理论产生了很大的影响。

尽管这些早期研究者们从不同的角度提出了一些管理思想，但他们的研究并没有形成一种系统化的理论体系，当时社会普遍注重于组织生产、减少浪费、增加产量、追求最大利润等具体方法。管理工作呈现出了以下几个特点：（1）管理的重点是解决分工与协作问题。当时的管理仅着眼于如何进行分工协作，以保证生产过程的顺利进行；或怎样减少资金的消耗，提高工人的日产量指标，以取得更多的利润。管理的内容局限于生产管理、工资管理和成本管理。（2）管理的方法是凭个人的经验。由于工业刚从农业中分离出来，这就意味着没有“管理阶层”，既没有普遍适用的有关如何进行管理的知识体系，也没有共同的管理行为准则，因此，早期的管理人员通常凭自己的经验来管理，管理工作的成败主要取决于管理者个人的经验、个性特点和工作作风。（3）管理的主体即企业管理者由资本家直接担任。由于劳动三要素是由资本聚集起来的，拥有资本的工厂主也就成了当然的企业管理者。随着企业的发展，越来越多的工厂主开始认识到，单凭自己的经验和直觉已越来越难以胜任整个企业的生产经营管理工作，最好的办法是让那些有管理才能的人来代替自己做一些管理工作，于是后期出现了“特种雇佣人员”——厂长、监工、领班等。但尽管如此，企业的总体管理还是由资本家亲自掌握的。

2.2　科学管理的兴起

19世纪末，随着资本主义自由竞争逐步向垄断过渡，科学技术水平及生产社会化程度不断提高，资本主义市场范围和企业规模的扩大，特别是资本主义公司的兴起，使企业管理工作日益复杂，对管理的要求越来越高。资本家单凭个人的经验和能力管理企业，包揽一切的做法，已不能适应生产发展的需要。客观上要求资本所有者与企业经营者实行分离，要求管理职能专业化，建立专门的管理机构，采用科学的管理制度和方法。同时，也要求对过去积累的管理经验进行总结提高，使之系统化、科学化并上升为理论，以指导实践，提高管理水平。正是基于这些客观要求，资本主义国家的一些企业管理人员和工程技术人员，开始致力于总结经验，进行各种试验研究，并把当时的科技成果应用于企业管理，科学管理由此应运而生。它主要包括科学管理理论和组织管理理论，又统称为古典管理理论。

大师睿智

如果你理解管理理论，但不具备管理技术或运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技能、能力，而不掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。

有效的管理者=理论掌握+技巧运用——〔美〕彼得·德鲁克

2.2.1　科学管理理论

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产效率。其代表人物主要有弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915）、弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth，1868-1924）和莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth，1878-1972）夫妇以及亨利·L·甘特（Henry L.Gantt，1861-1919）等。

一、泰勒的贡献

泰勒被称为“科学管理之父”。他出身于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，泰勒进入费城的一家机械厂当学徒工，1878年转入费城的米德维尔钢铁公司当技工，1884年升任总工程师。1898—1901年泰勒受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他把大部分时间用在写作和演讲上。1906年担任美国机械工程师学会主席职务。泰勒的代表著作有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。

泰勒的科学管理理论主要包括以下七方面。

1.确定合理的工作定额

要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人进行测定以确定完成这些基本动作所需的时间。同时，选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间。据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

泰勒在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰勒找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置等对搬运量的影响，以及多长的休息时间为好。经过分析确定了装运生铁块的最佳方法和将57%的时间用于休息，方法调整后，使每个工人的日搬运量达到47吨—48吨，同时使工人的日工资提高到1.85美元。

2.工作方法标准化

为了使工人能完成工作定额，泰勒认为，还必须使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

泰勒在伯利恒钢铁公司还做过有名的铁锹试验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班。这些铁锹各式各样、大小不等。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰勒经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过试验，最后确定一铁锹负载21磅对于工人是最适合的。根据试验的结果，泰勒针对不同的物料设计出不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400—600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨。工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型案例。

3.做到能力与工作相适应

为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指这样的工人，他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，鼓励他们努力工作。

4.实行有差别的计件工资制

泰勒认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大。

针对这些情况，泰勒提出了一种新的报酬制度——有差别的计件工资制。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰勒认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。

5.计划职能与执行职能相分离

泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓经验工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。为了采用科学的工作方法，泰勒主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括：（1）进行时间和动作研究；（2）制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；（3）拟定计划，发布指示和命令；（4）比较标准和实际的执行情况，进行有效的控制等。

6.实行职能组织制

即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。这样一来，同只接受一个直接上级领导的军队式组织不同，工人就要从几个不同职能的上级那里接受命令。泰勒设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰勒的职能组织如图2-2所示。图2-2　职能组织制

泰勒认为，这种职能工长制有三个优点：对管理者（职能工长）的培养只要花费较少的时间；管理者的职责明确，可提高效率；由于操作计划已由计划部门拟定，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此低工资的工人也可以从事比较复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用。但是，这种职能组织结构，由于违反了“统一指挥”的原则而没有得到推广。

7.实行例外原理

泰勒认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比较大的单位，还要运用例外原理。所谓例外原理，就是高层主管为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层主管只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。这种以例外原理为根据的管理控制原则，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制等管理体制。

二、其他人的贡献

与泰勒同时代的人，如吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理作出了贡献。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人——心理学博士莉莲·吉尔布雷斯，在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。起初弗兰克·吉尔布雷斯在建筑行业中研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率。通过试验得出一套标准的砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200%以上。后来，吉尔布雷斯夫妇在其他行业中进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，他们把这些基本动作称为“therbligs”（吉尔布雷斯的英文字母倒写并把“t”和“h”两个字母互换一下）。他们的研究步骤是：（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作；（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；（3）制定标准的操作程序。与泰勒相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》中。

美国管理学家、机械工程师甘特是泰勒在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的亲密合作者，他的最重要贡献是创造了“甘特图”。这是一种用线条表示的计划图表，这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，支付日工资。这种制度比泰勒的“差别计件工资制”好，可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表著作是《工业的领导》（1916年）和《工作组织》（1919年）。

2.2.2　组织管理理论

组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有亨利·法约尔（Henri Fayol，1841-1925）、马克斯·韦伯（Max Weber，1864-1920）和切斯特·Z·巴纳德（Chester Z.Barnard，1886-1961）等。

一、法约尔的贡献

当泰勒等人在美国研究和倡导科学管理的同时，欧洲出现了对组织管理的研究，其中最为著名的就是以法约尔为代表的组织管理理论。泰勒主要关心的是作业方面的问题，注重的是车间管理和科学方法的运用，而法约尔则关注于整个组织，研究有关管理者干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题，即注重于管理者用于协调组织内部各项活动的基本原则的研究。

法约尔，法国工业家，长期担任大公司的总经理。根据自己50多年来的管理实践，法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了适用于一切组织的企业的经营活动和管理的五种职能，以及有效管理的14条原则。法约尔的一般管理理论对后来的管理理论发展一直起着重大的作用，因而西方也把他称为“现代经营管理之父”。

1.企业的经营活动和管理的五种职能

法约尔指出，任何企业都存在着六种经营活动，管理只是其中的一种活动，其关系如图2-3所示。图2-3　经营活动和管理职能

六种经营活动分别是：（1）技术活动指生产、制造和加工；（2）商业活动，指采购、销售和交换；（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制；（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护；（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。其中，计划是指预测未来并制定行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令。

法约尔对管理的上述定义便于明确管理与经营的关系。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中写道，“所谓经营，就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把企业拥有的资源变成最大的成果，从而导致企业实现它的目标。”而管理既是经营不可缺少的一种活动，又是自成体系的职能。

2.管理的14条原则

法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出一般管理的14条原则。如表2-2所示。图2-4　法约尔的“跳板原则”

其中，法约尔的“跳板原则”为：如果有一项信息要由E传送到K，在正常的权力路线下，则要通过组织等级由E向上传达A，再由A传达到K，这样太费事了，影响组织活动的速度。有了这个跳板原则，E可以直接与K联系。但是，他们应先取得上级主管的许可，同时也必须在事后将联系结果报告上级主管。这样，就保证了统一指挥前提下迅速、可靠地进行横向联系。

二、韦伯的贡献

韦伯（Max Weber，1864-1920）是德国柏林大学的一位教授，著名的社会学家，他反对当时盛行的靠传统的自觉和裙带关系来管理的思想，认为这不仅是不公正的，而且还造成了人力资源的巨大浪费。为此，在《社会组织与经济组织》一书中，他提出了一个“理想的行政组织体系”理论，并设计了一个理想的官僚组织模式。这一理想组织模式的特点如表2-3所示。

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生了很大影响。韦伯也因而被称为“古典组织理论”的创始人。

三、巴纳德的贡献

巴纳德曾是美国新泽西贝尔电话公司的总经理，他喜欢读书，善于思考，因此被人誉为“博学的经理”。巴纳德把社会学和系统论的思想应用于管理，创立了社会系统理论。其代表著作是1938年出版的《经理人员的职能》，主要贡献是从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。基本观点可以概括如下：（1）提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望的结果，许多个人办不到的事情，通过协作可以办到。人们在选择是否加入某个组织时，都以个人的目的、愿望动机为依据，主要考虑加入组织后所承担的义务和所得到的报偿是否平衡；而他们是否会继续留在组织中，也取决于他们对组织是否满意及满意的程度。（2）分析了正式组织的三个基本要素，即成员的协作意愿、组织的共同目标和组织内的信息交流。巴纳德认为，离开了协作意愿，组织成员就没有自我克制，也不会交付出个人行为的控制权；没有组织的共同目标，或组织目标未能和组织成员的动机相结合，组织也就失去了前进的动力。促使上述两个要素发挥作用的则是信息沟通。（3）在正式组织中存在一种非正式组织。非正式组织是一种因为工作上的联系而形成的有一定的看法、习惯和准则的无形的组织，非正式组织活动对正式组织有双重作用，既有不利影响，也可能对组织的效率有利。（4）提出了权威接受理论。传统观念认为，权威是建立在等级系列或组织地位基础上，巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。（5）对经理的职能进行了新的概括。巴纳德认为，经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，致力于实现协作。因此，经理的主要职责是：（1）制定并维持一个信息系统；（2）使组织中每个人都能作出贡献；（3）阐明并确定本组织的目标。

2.3　行为科学的产生

正当科学管理理论为当时的企业界普遍接受时，新的管理思想与理论也正在孕育之中，这就是人际关系学说，后来发展为行为科学理论。

2.3.1　梅奥的霍桑实验和人际关系学说

行为科学的产生源于有名的“霍桑实验”。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥（Elton Mayo，1880-1949）率领哈佛研究小组到美国的西屋电器公司的霍桑工厂进行了长达8年的一系列实验或观察，其中比较著名的有：（1）照明实验（1924—1927）。目的在于调查和研究工厂的照明与作业效率之间的关系。他们将工人分为两个小组，一组为“试验组”，先后改变工场照明的强度，另一组称为“控制组”，照明始终维持不变。试验结果发现：两组产量都大为增加，并且增加量几乎相等。试验结果说明，工场照明只是影响作业效率的因素之一，且不是一个太重要的因素，生产效率仍与某种未知因素有关。（2）继电器装配室实验（1927—1932）。这次试验是在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行试验的，目的是要研究增加工作间的休息时间和缩短每天工作时间对作业效率带来什么变化。结果发现：休息时间的安排和工作时间的减少与产量的增加并无直接关联。生产效率的提高主要是因为观测员与试验小组女工保持友好的气氛，女工们之间相互自由交谈，建立起更为亲密的关系，她们对工作集体产生了好感，增添了工作的积极性，从而带来了产量的增加。（3）面谈计划（1928—1930）。目的是要了解如何获取职工内心真正的感受，倾听他们的诉说以帮助解决问题，进而提高生产效率。他们用了前后两年多的时间，对两万名工人进行了访谈。结果发现：影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境，每个人的工作效率的高低，不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的其他人员有关，任何一个人的工作效率都要受小组中其他人员的影响。解决职工不满的问题将有助生产效率的提高。（4）对车床布线室的观察（1930—1932）。该室有9名接线工、3名焊接工和2名检查员。通过观察发现：（1）大部分成员都自行限制产量，原因是害怕公司会再提高工作定额，会造成一部分员工失业。（2）工人对不同级别的上级持不同态度。把小组长看作是小组成员，对于小组长以上的上级，级别越高，越受工人的尊敬，工人对他的顾忌心理越强。（3）成员中存在小派系，每个派系都有自己的一套行为规范，谁要违反这些规范，就要受到惩罚。

通过调查与实验，梅奥等人发现科学管理中对人的假设有问题，把人看作一种工具更是有问题，因为工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系。相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。梅奥教授在1933年发表了《工业文明中人的问题》一书，提出了人际关系学说，奠定了行为科学理论的基础。其主要论点如下：（1）职工是“社会人”。以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力，工人工作是为了追求最高的工资收入。霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，工人并非单纯追求金钱收入，还有社会心理方面的需求，如追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此，要调动工人生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。（2）提高职工的满足度，可以提高职工的士气，从而提高劳动生产率。梅奥认为，金钱或经济刺激对促进工人提高劳动生产率只是起第二位的作用，起到首要作用的是工人的情绪和态度，即士气。而士气又与工人的满足度有关。工人的满足度越高，士气越高；而士气越高，生产效率也越高。（3）正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为，企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向，形成共同的行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成一个体系，即“非正式组织”。在正式组织中以效率的逻辑为重要标准，而在非正式组织中以感情的逻辑为重要标准，规范和左右着成员的行为。非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。

2.3.2　行为科学学派的主要理论

一、马斯洛的需要层次理论

由于社会人的假设是在霍桑实验的基础上提出的，因而使得这一假定有了现实基础，也证明了“经济人”假设的偏颇。行为科学还进一步对人的需求、动机及行为的关系进行了研究，从而提出了对人的激励理论。美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908-1970）在其名著《激励与个性》中提出需求层次理论，该理论的主要观点为：（1）人是有需求的动物，其需求取决于已经得到的东西。只有尚未满足的需求能够影响行为。换句话说，已满足了的需求不是激励因素。（2）人的需求都有其轻重的层次，一旦某种需求得到满足，另一种需求又会出现，又需要满足。为此，马斯洛将人的需求划分为五个层次，如图2-5所示。图2-5　人的需求层次

马斯洛认为，在特定时刻，人的一切需求如果都未得到满足，那么最基本需求的满足就比其他需求的满足更为迫切。只有排在前面的那些需求得到满足，才能产生更高一级的需求。而且只有当前面的需求得到充分的满足后，后面的需求才显得重要。

二、X理论和Y理论

1.麦格雷戈的“X—Y”理论

在人性理论研究方面最突出的成果是麦格雷戈的X理论和Y理论。麦格雷戈（D.Mcgregor，1906-1964）1935年取得哈佛大学博士学位，1935—1937年期间在哈佛大学教授社会心理学。1937年成为麻省理工学院的副教授并在该院服务直到去世，其中6年（1948—1954年）担任安弟奥克学院的院长。在担任安弟奥克学院院长期间，他对当时流行的传统管理观点和对人的本性的看法提出了疑问。其后，在他所著的《企业的人性方面》一书中，提出了有名的“X理论—Y理论”的人性假定，并对两种理论进行了比较。

麦格雷戈认为，每一位管理人员对职工的管理都基于一种对人性的认识。他把传统管理对人的认识和管理方法叫做“X理论”，其要点是：（1）一般人的天性都是好逸恶劳的，只要可能，就会设法逃避工作；（2）人几乎没有什么进取心，不愿承担责任，而宁愿被别人领导；（3）人天生就反对变革，把安全看得高于一切；（4）要使人们真正想干活，那就必须采用严格的控制、威胁和经常不断地施加压力。

麦格雷戈认为，科学管理是“强硬的”X理论，人际关系学说是“温和的”X理论，但从根本上说都是X理论。在人们的生活还不丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的。但是，在人们的生活较为丰裕后这种管理方法就无效了，因为那时人们的行为动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”（生理的需要、安全的需要）了。因而，用指挥和控制来进行管理，无论是强硬的还是松弛的，都不足以激励人们的行动。

麦格雷戈提出了Y理论，并用它来代替X理论，认为Y理论更加适合作为管理实践的基础，并认为Y理论是建立在对人性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。其要点如下：（1）人并不是天生就厌恶工作，工作对人们来讲，正如娱乐和休息一样自然。（2）控制和威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一办法。人对自己所参与的目标能实现自我指挥和自我控制。（3）对目标作出贡献是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自尊和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织目标而努力。（4）在适当条件下，人们不但能接受而且会主动承担责任。（5）不是少数人，而是多数人在解决组织的问题上，都具有想像力和创造力。但在现代工业社会的条件下，一般人的潜能只是部分地得到了发挥。（6）人们并非天生就对组织的要求采取消极的或抵制的态度，他们之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇所造成的。（7）管理的基本任务是安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的潜能充分发挥出来，更好地为实现组织的目标和自己个人的具体目标而努力。

麦格雷戈在《企业的人性方面》一书中，把Y理论叫做“个人目标和组织目标的结合”，认为它能使组织的成员在努力实现组织目标的同时，最好地实现自己的个人目标。所以，他认为关键不是在采用“强硬的”方法或“温和的”方法之间进行选择，而是要在管理的指导思想上变X理论为Y理论。这两种理论的差别在于是把人们当做小孩看待，还是把他们当做成熟的成年人看待。在当时虽然不可能指望在短期内使所有管理都转而采用Y理论，但是，麦格雷戈认为，在当时已有一些与Y理论一致的创新思想在应用上取得了一定的成果。具体表现在：（1）分权与授权。这是把人们从传统组织控制中解脱出来的方法。（2）扩大工作范围。它鼓励处在组织基层的人承担责任，并为满足职工的社会需要和自我实现的需要提供机会。（3）参与式与协商式的管理。它可以鼓励人们为实现组织目标而进行创造性的劳动。在做出与他们工作有直接影响的决策时给他们提供某些发言权。（4）鼓励职工对自己的工作成绩进行评价。

这些新的方法鼓励个人对制定计划和评价自己对组织目标所作的贡献承担更大的责任，有助于职工充分发挥自己的才能。

2.洛尔施和莫尔斯的超Y理论

在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的乔伊·洛尔施（Joy Morse）和约翰·莫尔斯（John Morse）通过试验对比后提出，Y理论不一定都比X理论好，管理中采用什么样的管理方式要由工作性质、成员性质等多种因素来决定，并据此提出了超Y理论。

超Y理论的主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策或去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不同的管理方式。

3.威廉·大内的Z理论

美国加州大学管理学院日裔美籍教授威康·大内（William Ouchi）在调查和分析比较日美两国管理的经验之后，提出了他所设想的Z理论，并在1981年出版《Z理论》一书。Z理论认为，企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体，主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。

按照Z理论，管理的主要内容是：（1）企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的。企业在经营不佳的状况下，一般也不采取解雇职工的办法而是动员大家“节衣缩食”共渡难关。这样，就可使职工感到职业有保障而积极地关心企业的利益和前途。（2）采取集体研究的决策过程，鼓励职工参与企业的管理工作。从调查研究、反映情况，到参与企业重大问题的决策，都启发、支持职工进行参与。（3）实行个人负责制。要求基层管理人员不机械地执行上级命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。强调中层管理人员对各方面的建议要进行协调统一，统一的过程就是反复协商的过程。（4）上下级之间关系要融洽。企业管理当局要处处显示对职工的全面关心，使职工心情舒畅、愉快。（5）对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。如果要提拔一位计划科长担任经营副经理，就要使他在具有担任财务科长、生产科长的能力之后，再选拔到经营副经理的位置上。（6）相对缓慢的评价与稳步提拔。强调对职工进行长期而全面的考察，不以“一时一事”为根据对职工的表现下结论。（7）控制机制要较为含蓄或不正规，但检测手段要正规。

后期行为科学理论还有赫茨伯格的“双因素理论”、弗鲁姆的“期望价值理论”、布莱克和穆顿的“管理方格法”等，这些在第十一章再作详细说明。

管理实务比尔·盖茨：优秀员工的10大准则

比尔·盖茨总结出的优秀员工10大准则，一直是微软员工遵循的行业准则和成功指南，许多世界知名企业也将这些准则作为员工职业精神培训的标准。它告诉我们如何更新和提高自己的专业知识和技能；如何带着满腔热情、勤奋地用大脑工作；如何与公司制定的长期计划保持步调一致，以主人翁的精神，为公司赚取更多的利润……

第1条准则：对自己公司的产品抱有极大的兴趣

第2条准则：以传道士般的热情和执着打动客户

第3条准则：乐于思考，让产品更贴近客户

第4条准则：与公司制定的长期目标保持步调一致

第5条法则：具有远见卓识，并提高专业知识和技能

第6条准则：灵活地利用那些有利于你发展的机会

第7条准则：学习经营管理之道，关注企业发展

第8条准则：密切关注和分析公司的竞争对手

第9条准则：有效利用时间，用大脑去工作

第10条准则：员工必须具备的美德：忠诚/勤奋/热情/责任心

2.4　管理理论丛林

第二次世界大战以后，由于管理受到世界各国各地区的普遍重视，管理理论和实践得到了迅速的发展，出现了许多新的理论和学说，形成了众多学派。哈罗德·孔茨曾写过两篇著名的论文《论管理理论的丛林》（1961年）和《再论管理理论的丛林》（1980年），对1980年前的管理学领域内精彩纷呈的理论、主张等作过一个精辟的归纳与分析。他认为到1980年为止，管理学至少发展到11个学派，这11个学派分别是管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派、经验主义学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派和经理角色学派。

一、管理过程学派

管理过程学派是在法约尔一般管理理论的基础上发展起来的，又称为传统学派或管理职能学派。该学派的代表人物是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈。管理过程学派强调对管理的过程和职能进行研究，认为无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。其基本研究方法是：首先，把管理人员的工作划分为管理职能，如法约尔的计划、组织、指挥、协调、控制职能，孔茨的计划、组织、用人、领导、控制职能等。其次，对管理职能逐项进行研究，从丰富多彩的管理实践中总结管理的基本规律，以便详细分析这些管理职能。

管理过程学派是管理各学派中最具有影响力的学派。因为它提供了一种分析管理的理论框架。框架中包含的范围广泛并且容易理解，管理学方面的任何一种新概念、新知识、新思想、新理论几乎都可以纳入到这个框架之中。

二、人际关系学派

这一学派是从20世纪60年代的人类行为学派演变来的。这个学派认为，既然管理是通过别人或同别人一起去完成工作，那么，对管理学的研究就必须围绕人际关系这个核心来进行。这个学派注重于对组织中人与人之间的关系进行研究。他们以个人心理学作为研究的理论基础，研究具有社会心理性质的个人行为的动机，进而指出，处理好组织中人与人之间的关系是组织中的管理者必须理解和掌握的一种技巧。

这个学派的最早代表人物是梅奥教授，代表著作有《工业文明中人的问题》。其他著名的理论有马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、布莱克和穆顿的“管理方格论”等。

三、群体行为学派

群体行为学派与人际关系学派关系密切，但前者更侧重于研究群体中的人的行为，而不是纯粹的人际关系。这一学派以社会学、人类学和社会心理学为基础，着重研究各种群体行为方式。从小群体的文化和行为方式，到大群体的行为特点，都在它研究之列。它也常被叫做“组织行为学”。“组织”一词在这里可以表示公司、政府机构、医院或其他任何一种事业中一组群体关系的体系和类型。他们从事的研究主要有：研究组织中的非正式组织对正式组织行为的影响，研究组织中个人的从众行为，研究组织中的信息沟通等等。

这个学派的最早代表人物和研究活动也是梅奥和霍桑试验。20世纪50年代，美国管理学家克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）提出的“不成熟—成熟交替循环的模式”也是该学派的一个代表理论。

四、经验主义学派

这个学派通过分析经验（常常就是案例）来研究管理。该学派开展研究的理论前提是：通过对管理者的个别情况下成功和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法来解决现实中的管理问题，因此，这个学派的学者把对管理理论的研究集中于对实际管理工作者的管理实践活动的研究上。他们通过分析实例或案例，总结出一些一般性的结论来向管理者或学习管理学的学生传授，使他们也能从中学习到管理的知识和技能。

这一学派的最早代表人物主要有：彼得·德鲁克（Peter F.Drucker），代表著作有《管理实践》、《有效的管理者》等；欧内斯特·戴尔（Ernest Dale），代表著作有《企业管理的理论与实践》等；威廉·纽曼（William H.Newman），代表著作有《经济管理活动：组织和管理的技术》等。

五、社会协作系统学派

这个学派注重对人的研究，在一定程度上，可以把它看作为对人际关系学派和群体行为学派的修正。该学派把组织中的人看成是有各种社会的和心理的愿望和需求的人，而组织就是由许多具有这种社会和心理需求的人及其行为所形成的合作社会系统。因此，组织成效的高低，就取决于组织中个人的成效高低及人们相互之间合作的成效，其中，组织的管理者是创造必要的个人努力和成员间有效合作的关键。所以，这个学派的学者从分析组织中管理者的工作出发，着重研究组织中的管理者在这个合作系统中如何才能有效地维护和协调这个系统。其代表人物是切斯特·巴纳德（Chester Barnard），代表作为《经理的职能》。他把企业看成是一个由物质子系统、人员子系统、社会子系统和组织子系统组成的一个复合的协作系统，经理的职能就是维持好这个协作系统。

六、社会技术系统学派

这一学派的创始人是英国的特里司特（E.L.Trist）及其在英国塔维斯托克研究所中的同事。其代表著作有《长壁采煤法的某些社会学的和心理学的意义》、《社会技术系统的特性》等。他们通过对英国煤矿中有关生产问题的研究，发现仅仅分析企业中的社会方面是不够的，还必须注意其技术方面。企业中的技术系统（如机器设备和采掘方法）对社会系统有很大的影响。个人态度和群体行为都受到人们在其中工作的技术系统的重大影响。因此，他们认为，组织是由技术系统和社会系统形成的社会技术系统，个人的态度和行为都受到人们在其中工作的技术系统的巨大影响；管理不能光研究社会系统，而要把社会系统和技术系统结合起来考虑。而管理者的一项主要任务就是要确保这两个系统相互协调。

七、系统管理学派

这一学派的代表人物是美国的卡斯特（Fremont E.Kast）和罗森茨韦克（James E.Rosezweig），他们的代表著作是《系统理论和管理》、《组织与管理：系统与权变的方法》。系统学派认为，组织是一个由相互联系的若干要素所组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放系统；组织不仅本身是一个系统，它同时又是更为广阔的社会系统的一个分系统，它在与环境的相互影响中取得动态平衡；组织从外界环境接受能源、信息、物质等各种投入，经过转换，再以产品或劳务的形式向外界环境输出产品。这种把组织看作是一个开放系统的观点，为管理者提供了一种思想方法，即把组织的内部和外部环境的各种因素看作是一个有机整体。管理者必须从组织的整体出发，研究组织与环境之间的关系，研究组织的各个部分之间的关系，使组织的各个部分之间以及组织和外界环境之间保持动态平衡。

系统学派的主要贡献是将组织看作一个开放的社会技术系统，以整个组织系统作为研究管理的出发点，研究一切主要的分系统及其相互关系。这突破了以往各个学派仅从局部出发孤立地对组织的各分系统进行研究。例如：管理过程学派强调结构分系统和管理分系统，群体行为学派强调社会心理分系统，管理科学学派强调技术分系统。

八、决策理论学派

决策理论学派是由社会系统学派发展而来，其代表人物有美国的西蒙和马奇。他们的代表著作主要是《组织》和《管理决策新科学》。决策理论学派认为，决策贯穿了管理的全过程，管理就是决策，决策不单是最上层人员的工作，而是从上层到中层、基层乃至作业人员的共同工作；决策中只有“令人满意”的标准，才是更合理、更可行的准则，传统决策的“最优化”准则是一种超于现实的理想境界；管理决策时，必须充分发挥组织的作用，创造条件，以解决知识不全面性、价值体系的不稳定性及竞争环境的可变性等问题；决策分为程序化决策和非程序化决策两类，组织中的基层管理人员主要处理日常业务中常见的、重复性的问题，利用常规的、标准的工作程序进行程序性决策，组织中的高层管理人员主要针对非定型的、复杂性问题，采用非程序性决策。图2-6表示了不同问题类型、决策类型以及组织层次之间的关系。图2-6　问题类型、决策类型以及组织层次之间的关系

九、管理科学学派

尽管各种管理理论学派都在一定程度上应用数学方法，但只有数学学派把管理看成是一个数学模型和程序的系统。从历史渊源来看，管理科学学派是在泰勒科学管理的基础上发展起来的。该学派认为，只要管理、或组织、或计划、或决策是一个逻辑过程，就能用数学的模型来加以描述和表达，研究的重点放在建立管理的数学模型和求解最优解的问题上。可以说，它同决策理论有着很密切的关系，当然，编制数学模型决不限于决策问题。同时必须明确的是，数学模型和数学分析方法仅仅是管理研究中的方法和工具。

管理科学学派的代表人物有布莱克特（P.M.S.Blackett）、丹齐克（George Dantzig）、丘奇曼（C.West Churchman）、阿考夫（Russeu L.Ackoff）、贝尔曼（Richard Beuman）、伯法（E.s.Buffa）等人，主要代表著作有布莱克特的《运筹学方法论上的某些方面》、伯法的《生产管理基础》等。

管理科学理论的主要内容包括以下三个方面。

1.运筹学

运筹学是管理科学理论的基础，它是一种分析的、实验的和定量的科学方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，运用科学的方法（主要是数学的方法），进行数量分析，统筹兼顾地研究对象的整个活动所有各个环节之间的关系，为选择出最优方案提供数量上的依据，以便做出综合性的合理安排，最经济有效地使用人力、物力和财力，以达到最大的效果。运筹学的主要分支有：（1）规划论。研究如何充分利用企业的一切资源，最大限度地完成各项计划任务以获得最优的经济效益。规划论可根据不同情况分为线性规划、非线性规划和动态规划。（2）库存论。研究在什么时间、以什么数量、从什么地点来补充库存，既保证企业能有效运转，又使保持一定库存和补充采购的总费用最少。（3）排队论。研究在公用服务系统中，设置多少服务人员或设备最为合适。（4）对策论（博弈论）。研究在利益相互矛盾的各方竞争性活动中，如何使自己一方获得期望利益最大或损失最小，并求出制胜对方的最优策略。（5）搜索论。研究在寻找某种对象的过程中，如何合理使用搜索手段以便取得最好的搜索效果。（6）网络分析。这是利用网络图对工程进行计划和控制的一种管理技术，常用的有“PERT图”和“关键路线法”。

2.系统分析

系统分析这个概念是由美国兰德公司于1949年首先提出的，意思是把系统的观点和思想引入管理方法中，运用科学和数学的方法对系统中事件进行研究和分析。其特点是解决管理问题要从全局出发，进行分析和研究，制定出正确的决策。系统分析一般有如下步骤：（1）首先弄清并确定这一系统最终目的，同时明确每个特定阶段的阶段性目标和任务。（2）必须把研究对象看作是一个整体，一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务，研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。（3）寻求达到总体目标及与其相联系的各个局部任务和可供选择的方案。（4）对可供选择的方案进行分析比较，选出最优方案。（5）组织各项工作的实施。

3.决策科学化

这是指决策时要以充足的事实为依据，采取严密的逻辑思考方法，对大量的资料和数据按照事物的内在联系进行系统分析和计算，从而做出正确决策。上面提到的“运筹学”和“系统分析”就是为决策科学化提供分析思路和分析技术的，同时，“管理科学”所使用的计算机和管理信息系统也为决策科学化提供了可能和依据。

十、权变理论学派

权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一个管理学派，其代表人物是美国尼布拉加斯大学教授卢桑斯（F.Luthans），在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是其系统论述权变管理的代表著作。

权变理论学派的基本思想是：管理中并不存在什么最好的办法，相反，管理者必须明确每一情境中的各种变数，了解这些变数之间的关系及其相互作用，把握原因与结果的复杂关系，从而针对不同情况而灵活变通。管理学的任务就在于，归纳出管理中的情境究竟是由哪些因素所组成，它们又有多少种存在状态，有多少种管理方法。

权变理论学派认为，对管理中的各种可变因素，可以着重从六个方面加以考察，包括：（1）组织规模的大小；（2）组织中人员的相互联系和影响程度；（3）组织成员的技巧、能力、志向、兴趣以及个人性格；（4）组织目标的一致性；（5）决策层次的高低；（6）组织目标的实现程度等。

十一、经理角色学派

经理角色学派主张对经理人员的实际工作情况进行考察，以发现经理人员在现实中的活动规律，并以此纠正纯粹的管理理论所造成的理解偏差。该学派代表人物是加拿大的亨利·明茨伯格，为了描述所有经理在进行实务工作中的种种活动，明茨伯格定义了3大类10种角色。孔茨如此评价明茨伯格的研究：观察管理者实际上在做什么是很有用处的。但是，现在的研究成果对于建立一个更完善、更符合实际的实务性的管理理论而言，尚长路漫漫。

需要指出的是，管理理论丛林中的各学派虽有各自的理论主张，但在管理学界并未形成权威的理论。在此期间，管理学家也曾企图用系统的方法和权变的方法把管理理论统一起来，建立一套一般的管理原理。虽然管理学家做出了许多努力，原本希望使管理理论走出丛林，长成一棵“大树”，但却导致了更多的雨水使丛林中的叶子长得更加茂盛，形成一片繁茂的“丛林”。

管理故事惠普的敞开式办公室

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。

为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。

管理心得：不要在工作中人为地设置屏障分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。

对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境，在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。

■本章小结■

1.中国是一个有着几千年文化历史的文明古国，在长期的社会实践中，形成了许多优秀的管理思想和管理实践，作为管理的指导思想和主要原则，我们引用周三多的精辟总结，将其概括为顺“道”、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治。

2.西方的管理实践和思想也有着悠久的历史，主要体现在管理教会、治国施政和指挥军队作战等方面，古巴比伦人、古埃及人和古罗马人在这些方面都作出重要贡献。18世纪60年代英国产业革命的开始、工厂制度的出现、生产组织的变化和专业化协助的需要，使企业管理应运而生。亚当·斯密的“经济人”观点，成为后来整个资本主义管理理论的基础。

3.科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产效率。其代表人物主要有弗雷德里克·温斯洛·泰勒、莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L·甘特等。科学管理对管理理论的形成和发展的贡献主要表现在时间和动作研究、作业管理、作业人员与管理者的分工协调等方面。科学管理是管理从经验走向科学的标志，也是管理走向现代化和科学化的标志。

4.组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有亨利·法约尔、马克斯·韦伯和切斯特·Z·巴纳德等。法约尔提出了适用于一切组织的企业的经营活动和管理的5种职能以及有效管理的14条原则。法约尔的一般管理理论对后来的管理理论发展一直起着重大的作用，西方把他称为“现代经营管理之父”。

5.行为科学的产生源于梅奥教授领导的著名的“霍桑实验”，并产生了人际关系学说，提出了职工是“社会人”的观点；奠定了行为科学理论的基础。行为科学还进一步对人的需求、动机及行为的关系进行了研究，如马斯洛的需求层次理论和麦克雷戈的“X—Y”理论等。

6.第二次世界大战以后，由于管理受到世界各国各地区的普遍重视，管理思想得到了迅速发展，出现了许多新的理论和学说，形成了众多学派。哈罗德·孔茨对1980年前的管理学领域的理论归纳为11个学派，分别是管理过程学派、人际关系学派、群体行为学派、经验主义学派、社会协作系统学派、社会技术系统学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派和经理角色学派。

[问题与讨论]

1.讨论中外早期的管理实践和管理思想。

2.什么是科学管理？为什么泰勒被尊称为“科学管理之父”？

3.什么是组织管理？为什么法约尔被尊称为“现代经营管理之父”？

4.梅奥的霍桑试验有什么意义？梅奥对行为科学的主要贡献有哪些？

5.分析和比较X理论、Y理论、超Y理论和Z理论的不同点。

6.讨论“管理理论丛林”中，各种不同管理流派的特点，对管理理论的贡献和局限性。[实战练习]查阅有关管理思想与理论方面的文献资料

目的：通过文献资料的查阅，掌握管理过程学派、经验主义学派、社会协作系统学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派的主要观点，初步培养学生学习和分析管理思想与实践方法的能力。

内容：①学习查阅文献资料的途径与方法。

②要求学生了解各管理流派的主要观点。

③分析各管理流派对管理理论的贡献和局限性。

要求：每位学生写出读书笔记，教师批阅，并优选部分学生的读书笔记进行小组或全班交流。

[案例思考]案例一　管理问题分析

王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到8月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比原计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王中认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能确定发生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。

▲思考题

1.你认为，具有不同管理理论（科学管理理论、行为管理理论、数量管理理论、权变管理理论、系统管理理论、质量管理理论）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里？

2.你的观点是什么？提出你的解决办法。案例二　海尔OEC管理法

在20世纪80年代海尔的几年奋斗历程中，张瑞敏的卓越才能与海尔管理实践的融合产生了有自己特色的管理体制与管理思想，这就是OEC管理法。张瑞敏后来说：海尔集团的最大成功就是建立了一套独特的、战斗力极强的管理系统，这就是以OEC管理为核心的管理思想。

所谓OEC管理（英文Overall Every Controland Clear的缩写）也称为日事日毕、日清日高管理法，也就是说今天的事必须今天做完，今天做的事情应该比昨天有所提高。“OEC”管理法由三个系统构成：（1）目标系统；（2）日清系统；（3）激励机制。这三个系统是海尔生存的基础，并成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的最好发展资本。

一、确立目标系统

目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。海尔刚开始生产冰箱时，就确定争中国第一的目标，1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标，从出口策略上坚持先难后易，先进入发达国家，形成高屋建瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是运用目标管理的方法将总目标分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。（1）指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上好不好都有明确规定。（2）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。（3）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的每块玻璃上也均标有责任人。

这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

二、日清控制系统

日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统。

它包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。

日清控制体系最关键环节是复审。没有复审，工作只布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。

三、有效激励机制

激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据，如海尔实行的计点工资，从12个方面对每个岗位进行了半年多的测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。所谓“计点工资”，是将一线职工工资的100%与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，多劳多得。

在激励的方法上，海尔更多地采用及时激励的方式。如在质量管理上利用质量责任价值券，员工们人手一本质量价值券手册，手册中整理汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及每个缺陷应扣多少钱，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷经质检员确认后，当场予以奖励，同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。

▲思考题

1.结合本章所学的内容，分析海尔OEC管理法中体现了哪些管理思想？

2.结合你所了解的中国企业的管理状况，你认为，如要学习海尔OEC管理法，应从哪些方面做起？为什么？

资料来源：改编自一起培训网http：//www.17px.net。

[阅读书目]

1.D·A·雷恩著，《管理思想的演变》，中国社会科学出版社.1995年

2.巴纳德著，《经理的职能》，中国社会科学出版社.1997年

3.孙武著，《孙子兵法》，贵州人民出版社.1992年

4.曾仕强、刘君政著，《管理思维》，东方出版社.2006年

第三章　现代管理理论的发展

■学习型组织

■企业再造

■知识管理

■创新

■问题与讨论

■实战练习

■案例思考

■阅读书目

■学习目标■

学完本章，你应该能够：

1.掌握学习型组织的基本内涵，了解学习型组织产生的时代背景。

2.熟悉彼得·圣吉的五项修炼的内容和方法。

3.认识企业再造的核心思想和基本策略。

4.掌握知识管理的基本内涵以及企业知识管理的基本内容和方法。

5.掌握创新的基本内涵、基本原则和过程。

6.讨论组织应如何营造创新的工作环境。

■关键概念■

学习型组织　心智模式　团队学习　系统思考　企业再造　知识管理　创新

游戏引导巧解绳结

游戏方法：

1.教师准备若干根两头有绳套、长为1.3米的绳子作为游戏用具，将授课班级分为2—4人一组。

2.教师发给参加游戏的每位学生一条两头有绳套的绳子。

3.一位学生将手中的绳子与另一位学生手中的绳子交叉。

4.每位学生分别将两端的绳套套在自己两只手的手腕上。

5.要求在不解开并且手不脱离绳套的情况下两人将交叉的绳子分开。

问题讨论：

①当你接触到这个问题时，你的第一反应是什么？随后你采取了什么行动？

②总结一下你解决问题的方法和步骤？你有什么体会？

20世纪40年代至80年代所形成的管理理论丛林，综合起来，称为现代管理理论。当人类进入20世纪90年代，随着信息化、网络化、科技化和全球化的发展，企业面临的竞争环境发生了急剧的变化，企业应如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，成为企业界和理论界关注的焦点，也为管理的理论和实践提出了新的问题和挑战。1997年7月，在上海举行的主题为《兼收并蓄，不断创新》世界管理大会上，与会学者一致认为，面向未来的世界管理有十大变化趋势：（1）创新——未来管理的主旋律；（2）知识——最重要的资源；（3）学习型组织——未来成功企业的模式；（4）快速反应能力——时代的新要求；（5）权力结构转换——变正“金字塔”为倒“金字塔”；（6）弹性系统——跨功能、跨企业的团队；（7）全球战略——下一世纪企业决战成败的关键；（8）跨文化管理——管理文化的升华；（9）“四满意”目标——顾客满意、员工满意、投资者满意和社会满意是企业永恒的追求；（10）“没有管理的管理”——管理的最高境界。

在这样的环境情况下，针对现代管理面临的新问题、新要求，企业界和理论界纷纷投身于知识经济发展相适应的管理思想、管理理论和管理方法的研究，新的管理思想和理论犹如雨后春笋不断涌现，其中影响力比较大的新思潮有学习型组织、企业再造、知识管理和创新等。

大师睿智

●在诡谲多变的外在环境中，唯一可确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化多端、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多，以及产品生命周期愈来愈短的情况下，成功将属于能不断地创造知识、广泛应用新知识于组织当中，并快速地吸取新科技与创新产品、创造价值的企业。——〔日〕野中郁次郎

3.1　学习型组织

3.1.1　学习型组织的产生

从传统的以泰勒制为基础适应传统经济分工理论的层级组织到威廉·大内提出的适应企业文化环境的Z型组织，都是为了建立一个适应经济发展变化的企业组织形态。20世纪90年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，社会形态正在逐步实现从工业经济向知识经济发展，传统的组织模式和管理理念受到前所未有的挑战，其突出表现就是许多在历史上曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。管理者们深深认识到：构建起能够推动学习、快速吸取知识和不断创新的现代组织，是企业可持续发展的基石。企业未来唯一持久的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。

从组织中的个体来看，知识经济时代，人们日益从以往工业经济条件下的简单机械化工作中解放出来，从事有创造性、发展性的工作。随着人们工作性质的变化，知识工作者的增多，必然要求学习与工作融合，这也要建立全新的管理理念和管理方式，使组织能够为成员的学习和成长创造条件。与此同时，组织中的个人学习和团队学习，将有利于组织自身也成为有学习能力和持续发展的学习型组织。

在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter M.Senge）为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念和模型。日本寺本义也等五个学者提出了“学习型组织—未来型组织战略”的理论；韩国学者朴福仙提出了“用学习型组织的理念开发21世纪人力资源”的学说，我国教育界、企业界和政府部门也开展了创建学习型组织的活动。

3.1.2　学习型组织的含义“学习型组织”这一概念最早是由美国哈佛大学佛睿思特教授在1965年《企业的新设计》（ANew Corporate Design）一文中提出的。他运用系统动力学的原理构想出了学习型组织的一些基本特征，具体包括：组织结构扁平化的发展方向、组织信息化、组织更具开放性的特征、组织中的员工与管理者的关系正逐渐从控制—服从的关系走向亲密的伙伴关系，组织不断学习，不断提高生存能力与创造能力等等。

彼得·圣吉是佛睿思特的学生，自20世纪80年代初开始，他开始对数千家企业进行了详细的研究，在吸收东西方管理文化的精髓和将系统动力学的理论和方法运用研究企业组织之中，提出了五项修炼的学习型组织模型，并于1990年出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》。1992年彼得·圣吉荣获世界企业学会最高荣誉——开拓者奖，美国《商业周刊》曾将圣吉推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

什么是学习型组织呢？不同学者从不同的角度给出了一些不同的提法。我们认为：所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

组织行为学家罗宾斯概括出学习型组织的五个特性：（1）有一个人人赞同的共同构想；（2）在解决问题和从事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序；（3）作为相互关系系统的一部分，成员们对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；（4）人们之间坦率地相互沟通；（5）人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。

上海明德学习型组织研究所在1999年世界管理大会上，结合我国国情提出了构成“学习型组织”的6大因素：（1）拥有终身学习的理念和机制；（2）建有多元回馈和开放的学习系统；（3）形成学习共享与互动的组织氛围；（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习力；（5）工作学习化使成员活出生活的意义；（6）学习工作化使组织不断创新发展。

如何创建学习型组织，中外许多学者在此方面进行了研究和探索，有“彼得·圣吉（Peter M.Senge）五项修炼模型”、“沃尔纳（Woolner）五阶段模型”和“瑞定（Redding）第四种模型”等等。其中，最具科学性和影响力的模型是彼得·圣吉的五项修炼模型。

彼得·圣吉的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。五者之间的作用和相互关系如图3-1所示。其中，改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上张力，第五项修炼系统思考是核心，好比是火箭的发动机，它带动和强化其他每一项修炼，并融合为一个整体。

3.1.3　五项修炼的内容——圣吉模型图3-1　五项修炼的地位、作用与相互关系

一、自我超越——实现心灵深处的渴望

自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。因为组织整体对于学习的愿望与能力基于个别成员对于学习的意愿和能力。自我超越是指不断突破自己的成就、目标和愿望，给自己以新目标和愿望的过程。能够自我超越的人并不很多，这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然而他还必须有不满足现状、永远追求新目标的动力，只有这样，这种人才存在自我超越的前提。

彼得·圣吉认为，要成为自我超越的人：其一是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心；其二是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况；其三是对于学习型组织来讲，要设计出鼓励他们成员不断成长的个人职业生涯设计。

二、改善心智模式——用新眼睛看世界

所谓心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维、认识方式和行为习惯。心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考所发生的问题，并用习惯的方式予以解决。任何一个人都有自己特殊的心智模式，这既是教育的功劳，也是此人在特定生活工作环境中逐步形成的。由于心智模式影响人们所采取的行动，当周围环境发生变化后，建立在以往旧式的环境上所形成的心智模式可能并未改变，所以往往导致行动的失败。改善心智模式就是改变我们的思考方式，它是一个不断检验隐藏在我们所有行为背后的基本假设是什么，以及这些是否正确的过程。

彼得·圣吉认为，要改善心智模式：其一是把镜子转向自己，学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严格审视；其二是有效地表达自己的想法；其三是以开放的心灵容纳别人的想法。

当今各种环境因素和条件变化极快，导致了现在及未来中某些方面及某些事与以前相比有了很大的变化，而且还产生了许多过去未遇见过的新情况。此时，如果仍然用传统的心智模式去认识和判断这些事，就有可能出现认识上的偏差和行为上的错误。因此，改善心智模式，是建立学习型组织的重要内容。

三、建立共同愿景——打造生命共同体

所谓共同愿景，是指组织中所有成员共同发自内心的意愿。这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的使命感，它能够形成巨大的凝聚力，为学习提供焦点和能量。共同愿景可以由外在环境刺激而造成，也可以是因组织内部被唤醒的建立新事物的创造力和热情而形成，前者是外生的，后者是内生的。共同愿景的存在可以使组织内部成员放弃固有的心智模式，勇于承认个人和组织的缺点，因而能够激发新的思考和行动方式。

彼得·圣吉认为，共同愿景是建立在个人愿景的基础之上，愿景一般分为三个层次：一为组织大愿景，二为团队小愿景，三为个人愿景。作为学习型组织必须鼓励其组织成员发展自己的个人愿景。因为一般员工如果没有自己的愿景，他们的工作仅仅是依附和遵从别人的愿景，这种遵从至多是适应的和勉强的。建立共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。

四、团队学习——激发群体智慧

团队学习是发挥团体成员整体搭配能力与实现共同目标能力的过程。整体搭配是指团队能够良好地发挥整体运作的功能。当团队真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他的学习方式更快。

彼得·圣吉认为，团队学习是建立在“自我超越”和“共同愿景”的基础之上，团队学习的修炼必须精于运用“深度会谈”和“讨论”两种交谈技巧。进行团队学习，要注意三个问题。其一是当要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的团队智力。这说起来容易，但由于在组织中常有一些抵消和磨损力量造成团体的智慧倾向小于个别成员的智慧之和，而这些力量有许多却是团队成员能够加以控制的。其二是当要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作上的默契”。如在一流的球队和爵士乐队中，乐队成员既有自我发挥的空间又能协调一致。其三是组织不能忽视团队成员在其他团队中所扮演的角色和影响。譬如高层管理团队大部分的行动，实际上需要通过其他团队加以实现。因而，一个学习型的团队，可以通过向其他团队提供学习的方法与技巧，不断培养其他的学习型团队。

五、系统思考——见树又见林

五项修炼的核心是系统思考。许多事情都是处于缓慢渐变的过程，极不易察觉，即使察觉了，不是为时已晚，就是不知如何有效处理。想想看，交通是突然拥挤的吗？健康是突然变差的吗？杰出的企业是突然变弱的吗？全球生态是突然恶化的吗？

系统思考要求人们运用系统的观点来看待组织的发展。要求我们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。

彼得·圣吉认为，系统思考是“看见整体”的一项修炼，它使人看清隐藏在复杂现象后面的结构，并且能够敏锐地感觉到属于整体的各个互不相关的因素之间的联系；系统思考的精髓在于转换思考方式，它是一种用丰富的语言，来描述不同的环状互动关系及其变化形态，熟悉、掌握并能够运用“系统基模”则是将系统观点运用于实践的第一步。

系统思考要求人们在考虑问题时，要把问题放在它所处的系统中来思考，它是一种心灵的转变：从将自己看作与世界分开，转变为与世界连接；从将问题看作是由“外面”某些人或事引起，转变为看到自己的行动如何造成问题。系统思考除训练人们扩大思考的时间和空间，以适当界定问题所处的系统范围外，还提供了一些思考方法和工具，帮助人们了解系统发生变化背后的整体互动关系，这种整体互动关系被称之为“结构”，通过对结构的了解与不断改善，组织内各部门之间、发展战略与实际能力之间、现在的行动与未来的资源之间等等，都可以获得较长远而紧密的搭配。

大师睿智

●在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。

●使组织所有阶层的个人或群众释出潜在的智能，是我们最根本的挑战。也就是使每一个人都能真正地投入——这是现代企业尚未开发的潜能。

●领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效处理他们所面对的重要课题。这对大多数的资深管理者而言，是一项新的工作。——〔美〕彼得·圣吉

3.2　企业再造

3.2.1　企业再造的提出

1994年，美国的迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合作出版了一本名为《企业再造》的著作。该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视，并引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。

哈默和钱皮认为，信息社会给企业生产、管理活动的方式带来了根本性的变化，我们应该根据信息社会的要求，抛开传统分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、营销、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装起来，彻底改变企业的本质。并且强调，这种思想对当前企业的重要意义不亚于在过去两百年间亚当·斯密的思想对企业家和经理们的重要意义；运用企业再造的原则所产生的效果之重大，也将不亚于当年运用亚当·斯密的工业组织原则所产生的效果。

芮明杰教授认为，企业流程的改革建立在信息技术高度发展的基础上，这是因为信息技术的发展使得效率不一定产生于分工，而有可能产生于整合之中。事实上，现代组织面临的各种管理问题已经很难被视为一个个专业性的问题，因而将其交给一个分工性的职能部门处理已经不妥，也难有效进行处理。针对某一类问题而特设部门专门负责的做法，会使得本来已经膨胀了的组织机构更加繁多，这必然导致管理成本上升，协调困难，效率降低。在信息技术高度发达的今天，人们已经准备了对综合性问题进行整合性处理的方案，这就是流程革命可以进行的基础。

3.2.2　什么是企业再造

所谓企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行根本性地再思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。这一描述包含以下四个方面的含义。（1）企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本问题。如为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样干？为什么必须是由我们而不是别人来干这项工作？通过对这些基本问题的仔细思考，会促使人们去观察、注意困扰我们工作的那些规则和前提。结果常常会发现这些规则往往是过时的、错误的或不适当的。企业再造不注重事情“现在是”怎样，而是注重事情“应该是”怎样。（2）彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套完全抛掉。企业再造不是仅仅对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，如果只在管理制度和组织形式方面进行小改小革，对根除企业管理的顽疾也无济于事。企业需要从头做起，彻底改造，重建企业的业务流程。（3）显著的改善是指企业再造追求的并不是一般意义上的业绩提升或好转，而是在经营业绩上有显著的增长和极大的飞跃。强调业务流程中每个环节上的活动尽可能实现最大化增值，减少无效或不增值的活动，实现从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标。哈默和钱皮还为“显著改善”制定了一个目标：周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业效益提高40%，市场份额增长25%。（4）业务流程是指企业为顾客创造价值的一系列相互关联的活动，即相互关联的价值链。企业再造要求以流程为导向，而大多数企业并不是以流程为导向，他们忙于流程中的各项任务，忙于本位工作，重视人事、重视结构，而不是流程。例如，采购部门往往认为把采购价格压得越低越好，至于组织中其他活动，采购部门是不会关心的。导致的结果可能就是采购部门的绩效很高，但公司总体绩效却不高。

3.2.3　业务流程再造的指导思想和基本策略

一、业务流程再造的指导思想

企业再造的核心是对企业业务流程的重新思考和彻底改造，企业业务流程再造过程中的指导思想是坚持三个中心。

1.以顾客为中心

过去以标准化产品满足顾客需要的生产经营之道在顾客需求日益个性化和多样化的情况下再也不能坚持了，因此业务流程再造需要彻底摧毁制造标准化产品的装配线。另一方面，由于信息技术的广泛应用，时空性质发生了根本变化，时间和空间都是企业可利用的资源。新技术的发展为以顾客需求为导向的生产和服务赋予了新的内涵。

2.以员工为中心

个人目标与组织目标的融合是流程再造追求的境界，以员工为中心是有效的途径。流程再造的倡导者们认为，在流程再造过程中以员工为中心的管理思想有了较好的实现形式——组建自我管理小组，员工个人进行自我管理。在流程再造中，管理者把企业组织系统的上下级关系颠倒过来，把和顾客直接打交道的第一线员工放在企业的主导地位上，在这种颠倒的组织系统图上，企业其他方面的人员转而为第一线员工服务。

3.以效率和效益为中心

效率和效益是企业活力的最终体现，流程再造的成果最终要在效率和效益上反映出来。

二、业务流程再造的基本策略

业务流程改造的基本原则是：执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简单越好。根据这一原则，企业对业务流程进行改造采取以下策略。

1.将几道工序合并

企业可以凭借信息技术的支持，将被分割成许多工序的流程或工作按其自然形态组装回去。

2.将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流程

通过这种策略可以简化交接手续，共享信息，因此可以大幅度提高效率。

3.将连续和平行式流程改为同步工程

所谓连续式流程，是指流程中某一工序中只有在前一工序完成的情况下才能进行，即所有工序均按先后顺序进行。平行式流程则是将流程中所有的供应分开，同时独立地进行，最后将各工序的半成品或部件进行汇总和组装。这两种流程的共同特点是运转速度慢、流程周期长。实行同步工程，则是将多道工序在互动的情况下同时进行，各工序之间随时可以进行交流，从而能够大幅度提高流程运行效率，缩短运行周期。

下面以北美福特公司的财务革新为例，看看他们通过流程重组带来的效果。20世纪80年代，位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇佣员工达500多人。最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工减少至最多不超过400多人，实现裁员20%的目标。日本马自达公司在福特公司拥有22%的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5个人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底的重组。

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图3-2所示。

业务流程重组后，应付账款部门需要核实的数据项减少为三项，即零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。重组后的公司业务流程如图3-3所示。图3-2　原有的业务流程图3-3　重组后的业务流程

从福特汽车公司的业务流程图中可以看出，业务流程重组在信息技术的强大支持下，可以大幅度地提高工作效率，减少不必要的重复和失误。此外，还可以看出，业务流程重组不能仅面向单一的部门，而应该对业务流程涉及的需要改进的各部门各环节进行重组，在上例中，如果福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那么效果将是不尽如人意的。

管理故事不拉马的士兵

一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来炮兵的训练条例仍遵循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。

管理心得：企业的管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。经理的工作就是要了解程序中变异的种类，以便采取合适的行动去改进它。

3.3　知识管理

3.3.1　知识经济引发知识管理

20世纪80年代末，信息化和全球化浪潮席卷全世界，这在一定程度上宣告了知识经济的到来。在知识社会中，企业将面临前所未有的环境和挑战。

一、环境变化

主要体现在两个方面，首先是基础变化。无论是农业经济还是工业经济均以自然资源为基础，但知识经济却以不断创新的知识为基础，是典型的知识密集型的经济形态。其次是主导型要素的变化。在农业经济中主导型要素是土地，在工业经济中主导型要素是资金，在知识经济中主导型要素是人才。在这种情况下，企业管理要解决的是怎样研究和开发知识密集型产品，怎样积累和应用知识，更好地发挥人才的作用。

二、竞争的焦点的变化

在知识经济条件下，主体是具有高智能和创新能力的人才，载体是知识本身的价值和使用。因此，竞争的焦点在于谁能创造符合人们新的需求的事实标准，谁将引导时代的潮流。

三、战略的调整

在投资战略上，由过去主要投资于厂房、设备、生产线等有形资产及时调整到大量投资于人才培训，激励创新方面，同时生产和分配要向知识产品及服务倾斜；在竞争战略上，注意拿起保护知识产权这一武器，把蕴含在产品或服务中的知识量作为竞争中取得胜负的关键；在成长战略上，由过去主要依靠规模经济谋求企业发展，及时调整到大量依靠无形资产的创造和增值来实现企业的成长，比资本扩张更加重视智力扩张。知名度的提高、信誉的增强、形象的完善等无形的元素成为知识经济时代的先导。

因此，随着知识经济的形成和发展，企业需要有与之相应的管理模式、新的管理理论和实践，知识管理便应运而生了。《财富》杂志的一项调查表明，在全球500强企业中，已有超过1/4的企业采用了知识管理法，估计不久这一数字将超过50%，并在1—2年后有望达到80%以上。

管理大师彼得·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，分别是工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是随着人类逐渐揭开知识的神秘面纱而发生的。第一次革命中知识被应用于工具、过程、产品，形成了工业革命；第二次革命中知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命中知识被应用于知识本身，从而引起了管理革命。

现在，越来越多的企业也认识到，在知识经济时代，占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力和资本，而是知识。谁能拥有并合理运用知识，谁就掌握了这个时代的真正主动权。未来发展及价值增长比过去任何时候都更加依赖于其管理知识、核心能力、人力资本价值、快速引进新产品、开发新技能、进入新市场以及对竞争威胁作出迅速反应的能力。越来越多的企业把注意力集中到如何识别和获取相关知识，如何将其转化为技能和能力，如何为实现组织的整体目标而保存和分配这些能力。为了保证知识管理的有效实施，微软、IBM、英特尔、美国航天局、摩托罗拉、施乐和福特公司等许多国际著名企业纷纷设立了首席知识官（Chief Knowledge Officer,CKO）一职，并取得了显著成效。

例如，1996年，施乐公司依次在法国、加拿大和美国的分公司引进知识管理项目EUREKA（又称知识地平线），利用知识管理技术分析解决问题，以满足消费者的服务要求。他们采取措施鼓励技师们在分散的地域和不同的空间共享获得的新知识。如建立知识数据库，用以储存技师们在实践工作中获取的技术诀窍和信息，并以技师的名字来命名，项目组在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。事实表明，该项目使施乐公司的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了50%，平均每1000例服务就有一项技术诀窍被收入知识数据库，30%的技师在数据库中留下了自己的名字，85%的技师经常查询和利用知识库中的资源，每月平均有5000人次访问该知识数据库。该项目实现了施乐公司的总目标，即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服务。

3.3.2　知识管理的含义“知识管理”一词最早于1992年由美国麻省莱克星顿著名的恩维星（Entovation）国际咨询公司首次提出的。国内外学者也从不同的角度对知识管理提出了许多不同的认识，但至今仍未有一个定义明确且取得共识的内涵。

经济发展与合作组织（OECD）提出：从应用的角度出发，知识可分为事实知识（Know-what）、原理知识（Know-why）、技能知识（Know-how）和人际知识（Know-who）四类。从认知角度出发，知识又可以分为显性知识（Explicit Knowledge）和隐性知识（Tacit Knowledge）。显性知识是指能够用符号表达出来的，存放在各种文献中，易于存储、交流与共享的知识。隐性知识是指高度个性化的和难以格式化的知识，它植根于个人的经验，须通过直接的、面对面的接触来交换和共享知识。隐性知识在管理决策中起的是直接的作用，而显性知识只有内化为隐性知识才能发挥出它所有的智能性功能。在OECD对知识的划分中，前两者属于显性知识，后两者属于隐性知识。显性知识和隐性知识之间可以相互转化，动态循环。

管理大师彼得·德鲁克在《巨变时代的管理》一书中提出：知识管理是以知识为核心的管理，它通过确认和有效利用已有的和获取的知识，通过对各种知识的连续性管理，提高组织的创新能力和创造价值的能力，以满足组织现有和未来开拓环境机会的必须的过程。知识管理的出发点是把知识看作最重要的资源，最大限度地获取和利用知识来提高组织核心竞争能力。

美国学者维娜·艾莉认为：知识管理是帮助人们对拥有的知识进行反思，帮助和支持人们进行知识交流的技术和企业内部结构，并帮助人们获得知识来源，促进他们之间进行知识的交流。

德国企业家斯特凡·洛特曼等指出：知识管理就是通过对知识的有意识的利用，使之变成一种可以管理的企业资源。

美国国际信息技术服务咨询机构ECsoft公司的彼得·多林顿指出：知识管理就是从有知识的人那里把知识传给需要知识的人。

美国奥拉克尔公司（软件）欧洲副总裁非利普·克劳福德提出了更简单的定义：知识就是企业决策时需要的信息。

我们更加认同我国学者金吾伦对知识管理的定义：知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，并为提高竞争力而对知识进行识别、获取和发挥其作用的组织运作过程。

狭义的知识管理是对知识本身的管理，即对知识的生产、加工、储存、传播、使用和创造进行流程管理；广义的知识管理是对知识本身及与知识有关的各种资源和无形资产，包括知识组织、知识人员、知识资产和知识活动等全方位、全过程的管理。知识管理对象包括人力资源和信息两方面，信息是可以在信息系统中被标识和处理的，人力资源是知识的有机载体，是行动的基础和主体。知识管理以知识创新为最终目标，知识管理目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合，在整个管理过程中最大限度地实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够作出最恰当的决策。

3.3.3　企业的知识管理的内容和方法

一、企业的知识管理的内容

企业的知识管理的内容可从内部管理和外部管理两个方面来考虑。

1.实现企业内部知识的交流与共享（1）创造有利于知识交流、共享的氛围。

企业内部蕴涵着大量知识，尤其是在企业员工队伍中的大量的隐性知识积聚。根据统计，企业中隐性知识大约占知识总量的90%，在知识经济的条件下，知识可以转化为效益，知识可以转化为资本，因此，能否挖掘隐含在企业中的知识、充分发挥这些知识的作用，是企业成功与否的关键。

知识的内部管理包含知识在企业内部的生成、交流、积累和应用四个环节。企业知识的内部管理应该能够营造一个有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境；建立一个内部信息网，便于员工进行知识交流；制定各种激励政策鼓励员工进行知识交流；利用各种知识数据库、专利数据库存放知识、积累知识；放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在企业内部进行个人创业，促进知识的应用。

知识只有在互相交流中才能得以发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新的知识。知识的交流越广泛效果越好，共享知识的人越多，知识的拥有者获得的收益就越大。在知识交流管理中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流，就无法使其为大多数人所共享，也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流的管理目的是要在企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点，企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果，以鼓励员工积极进行知识生产和交流。（2）在交流和应用中实现知识增值。

企业内部知识管理的原则是在保守企业秘密的前提下，创造良好的环境，最大限度地促进企业知识共享、促进企业知识的流动。因此，在进行企业内部知识管理时，首先，要消除中间知识流通环节，减少知识扭曲；其次，在企业内部消除人员之间知识交流的障碍，实现知识的自由、直接交流；第三，允许企业内的每一位职员向企业网络内填充知识和信息，使每一位员工的知识都成为企业系统知识平台的组成部分；第四，企业的系统知识平台要全天候的开放，因为企业员工的灵感是随时随地产生的，因此，要给他们提供相应的硬件和软件设备，使他们能随时随地实现与他人的交流，而不是只局限于办公室中；第五，要使员工之间的交流容易进行，提供与员工友好的界面，实现无障碍的交流。

知识能否在企业内部得到有效的应用，其中一个重要条件就是，员工必须能够顺利地进行知识交流。员工间的知识交流不仅要在具有相同知识结构的人员之间进行，更重要的是要和具有不同知识结构的人员交流。这样才能从不同的知识结构和知识领域内获得灵感和启迪，并且在应用知识进行创新开发时能够直接得到不同知识结构人员的帮助，以弥补自己的不足。因此，知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用。

2.进行企业外部的知识管理（1）建立外部知识网络。

知识经济时代，企业有比较发达的外部知识网络，比如供应商网络、用户网络、专家网络、信息网络、合作网络、与政府有关部门的网络等等，这些网络关系中存在着大量的知识，可以被企业利用、转化为企业的效益，因此，企业要充分利用这些网络，加强对网络中知识的管理，最大限度地利用外部知识。（2）在合作和竞争中学习。

企业在加强对外部知识管理的同时，要经常向外部企业，尤其是合作企业学习，学习其成功的经验，并总结其在发展过程中的教训，促进本企业的健康发展。

企业可以设定某些机制，使公司从知识扩充中受益并获取共同资源和合作带来的能力，通过合作者的加入实现学习的目的，消化吸收获得的知识和信息。企业的成员可以在合作的过程中，通过正式和非正式的交往来获得在通常情况下不能得到的知识，合法地了解合作方的专利、许可、蓝图、样品等方面的情况。

公司间的合作正变得日益普遍，形成了为获取互补优势的战略联盟。从竞争战略向合作战略的变化，其真正含义是，长期双赢结果是可行的。组织学习能力是保持在竞争与合作中的竞争优势的关键。（3）提高企业的对外反应速度。

为了缩短产品的生命周期，公司不得不从有限的市场机会中迅速获得资本，快速地推出新产品，及时地对竞争市场的动态变化作出反应，快速的增长模式进一步加剧了组织管理上的难度，眼前的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，或是市场条件的突发性变化，都会使暂时的领先优势荡然无存。因此，应付千变万化的市场是企业的生存准则，而不是为避免危机而采取的临时的或定期的简单性调整。

减少层次和压缩规模，提高企业的对外反应速度，不仅是公司降低成本的需要，也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。为沟通上下和各层次组织，为减弱中层管理人员的作用，扁平化的柔性组织加快了企业对外界环境变化的反应速度。

对外反应速度的快慢与否，在很大程度上决定了企业对外部知识学习和管理的效率。快速、高效的外部反应系统可以使企业加强与供应商、用户、专家、政府部门等的联系，最大限度地使其为企业所用。

二、企业的知识管理方法

设置专门的知识管理部门。该部门的职责就是对知识进行有效的收集、分类，建立面向知识的基础，并监督知识的流向和使用。

推行全面知识管理。知识的价值只能通过生成、利用和共享的过程得到体现。知识这种资源越是普及，它所创造的价值越大。

建立知识档案和产权管理。新知识结构的形成，是许多人智慧的结晶。现代社会人员经常处于流动之中，很容易把技术从一个组织带到另一个组织。知识是一种有价值的资源，所以必须加强知识档案管理，从法律上界定知识产权的归属。同时，也要通过知识管理及时更新知识。

通过合作实现知识共享。在信息化、知识化管理中，应打破传统企业在分工上的等级制度，以信息管理为中心重新设计企业的价值流程和结构，重新对不同岗位的员工和领导进行定位，主动合作，共享知识资源，在共享知识中实现企业快速发展。

建立能为知识共享和信息交流提供方便的基础设施——网络。为了使组织中的每一个成员能共享企业知识，并利用企业所特有的知识创造出更大的价值，要充分利用现代信息技术构造一个能够实现知识共享和信息及时交流的网络系统是非常必要的。

管理实务如何在办公领域中实施知识管理

引进一套办公自动化系统很简单，通过在内联网加上一套软件就可以，但是要想达到知识管理的话，就必须让所有的员工都认识到它的必要性和重要性，真正让所有的员工争先恐后地访问系统，愿意把自己的知识奉献出来共享。

首先，建立企业的内联网和系统平台，使之能够完全地实现交流与协作。

一方面要求硬件平台的构筑要合理，另一方面要求应用系统在设计、规划、实施上将交流与协作作为应用的基础进行考虑，能够全面、完善地实现知识管理。内联网建立以后，知识就可以在互相交流中发展。联系越广泛越有效，信息就能得到越来越多和越好的共享。

其次，建立企业内部知识库。

知识库建立在企业的内联网上，可以包括公司的人力资源状况、员工需要的技能和评价方法、各部门的内部资料、公司的发展历史、客户的所有信息、竞争对手的材料、合作伙伴的材料、公司内部研究资料等，只要您认为可以包括的都可以规划在知识库中。当然知识库必须有基本的安全措施和网络访问权限控制。

再次，建立知识总监制度，实现知识的创造、发明和传播的最大化。

知识是具有竞争优势的可持续的来源，对企业的发展起到至关重要的作用。知识总监的主要任务是将企业的知识变成企业的效益。具体地说就是：建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为企业的知识库做贡献；监督保证知识库内容的质量和深度；保证知识库与企业的发展一致；保证知识库设施的正常运行；加强知识集成，产生新的知识，促进知识共享的进程。

最后，为了调动员工对知识管理的积极性，就应创造一种企业文化，促使员工为自己的绩效负责，并且能够发展新知识和新技能。

配合这种制度，企业必须改变绩效评估体系的标准，建立知识管理奖励机制。让员工在知识管理的过程中由操作型员工向知识型员工转变，给他们提供学习的环境和激励，促使其创造更大的价值。

3.4　创新

创新被称为在知识经济时代中任何组织所必须具有和必须培育的最宝贵的能力，创新将成为管理的主旋律。南京大学周三多教授认为，计划、组织、领导和控制职能属于管理工作中的“维持职能”，而创新职能在管理工作中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力，并且总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在和价值。

3.4.1　创新的含义和原则

一、创新的含义

创新这一概念最早是由美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）提出的，在其1912年出版的名著《经济发展理论》一书中，他将创新定义为“新的生产函数的建立”。我们理解为，创新是企业家对生产要素的新组合，即把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。创新的过程包括从发现潜在的需求开始，经过新事物的技术可行性研究阶段的试验和检验，到新事物的广泛应用为止。

按照熊彼特观点，创新包括技术创新和组织管理上的创新，具体可概括为以下五种形式：（1）引入一种新的产品。也就是消费者还不熟悉的产品，或一种产品的一种新的特性。（2）采用一种新的生产方法。也就是使用在有关的制造部门中尚未采用过的方法，这种新的方法并不需要建立在科学上新的发现的基础之上，而是可以以一种新的商业方式来处理的某种产品。（3）开辟一个新的市场。也就是使产品进入以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过。（4）开拓并利用原材料或半成品的一种新的供应来源。不管这种来源是已经存在的，还是第一次被创造出来的。（5）采用一种新的组织形式。例如建立一种垄断地位或打破一种垄断。

需要说明的是，发明创造有别于创新。发明创造只是一种新概念、新设想，或者至多表现为试验品。创新则是将发明或其他科技成果引入生产体系，利用那些原理制造出市场需要的商品。因此创新是一种生产要素的重新组合，其目的是获得潜在的利润，创新是企业家利用的一种特殊资源，推动创新的是企业家，而不是发明家。

二、创新的原则

彼得·德鲁克在他的《创新与创业精神》一书中，提出了六条创新原则：（1）有目的、有计划的创新，首先就要从分析各种创新机会开始；（2）走出去观察、询问和倾听，研究潜在用户的期望、价值观和需求；（3）有效的创新必须简单和集中，最好是只做一件事；（4）有效的创新开始时要小，只做一件具体事为好；（5）创新一开始就要树立充当领导潮流的奋斗目标，争取成为未来的发展方向；（6）要立足现在，即为现在创新，而不要企图为未来创新。

创新是经济发展的需要，是企业在竞争中建立优势并不断更新优势的必然选择。企业创新的基本思路是有计划和有步骤地放弃老产品，放弃正在过时的东西。企业不要为保护过时的东西花费更多的人力、物力、财力和时间等资源，而应当把这些资源用到创新方面去。

3.4.2　企业创新的基本内容

创新的内容很广泛，涉及不同的社会系统，涉及技术、经济和管理方方面面，我们仅以企业系统为例来介绍创新的内容。

一、技术创新

技术创新是企业发展的不竭动力。企业在市场上的竞争，表面上是终端产品和服务的竞争，实际上是该产品和服务背后隐含的科技的竞争。如何将技术创新与市场需求相结合？如何制定技术创新战略？怎样利用技术创新的动力？怎样掌握技术创新中的信息？怎样控制技术创新中的风险？这些都是企业在技术创新时需要深思的问题。

技术创新是企业创新的主要内容，具体体现在材料创新、手段创新、工艺创新、产品的创新。其中，材料创新主要是寻找和发现现有材料的新用途和利用新知识和新技术制造新的合成材料；手段创新主要是指生产的物质条件的改造和更新；工艺创新主要是指生产工艺的改革和操作方法的改进；产品创新包括新产品的开发和老产品的改造。产品创新是技术创新的核心和主要内容，其他创新都是围绕着产品创新进行的，而且其成果也最终地在产品创新上得到体现。

按照诱发技术创新活动的诱因，技术创新的模式划分如下。

1.技术推动模式

这是指由技术发展的推动作用而产生的技术创新。技术推动表现为科学和技术的重大突破，使科学技术明显地走到生产的前面，从而创造出全新的市场需求，或是激发市场的潜在需求。在经济发展过程中，许多重大的技术创新成果，如尼龙、人造纤维、核电站、半导体等都属于这一模式。这种模式的创新过程如图3-4所示。图3-4　技术推动模式的创新过程

2.市场需求拉动模式

市场需求拉动模式，是指技术创新始于市场需求。具体表现为由于市场的需求，对产品和技术提出了明确的需求，从而导致科学技术的发展，进而制造出适销的产品，最终满足市场的需求。随着社会、经济与科技的发展与进一步融合，近代的众多技术创新都属于这种模式，如通讯产业、化工产业、汽车产业、工业用仪表、测试仪器以及大多数改进产品的许多创新等。美国学者厄特巴克（Utterback）在1974年的一项调查认为，60%—80%的重要创新是由需求拉动的。市场需求拉动模式的创新过程如图3-5所示。图3-5　市场需求拉动模式的创新过程

3.双重作用模式

双重作用模式是指在技术创新时，创新者在拥有或部分拥有技术发明或发现的条件下，受到市场需求的诱发，并由此开展技术创新活动的一种模式。事实上，由于技术与经济的相互渗透，以及技术创新过程越来越复杂，涉及的因素越来越多，从而很难断定是技术推动还是市场需求拉动才是技术创新的决定因素。例如，VCD影碟机成功地进入了家庭消费，使VCD影碟机制造业取得了极大的商业成功。在这个例子中，就很难说是消费需求迫切推动了创新，还是由于微电子技术的发展产生了解码芯片并使成本不断降低，从而激发了消费需求。其实这两种作用都是客观存在的，也很难明确区分其强弱，这样的例子还很多。双重作用模式强调把技术与需求综合考虑，认为技术创新是在科学技术研究可能得到的成果和市场对此成果需求平衡的基础上产生的，即技术机会和市场机会合成的结果导致了技术创新的开展。双重作用模式的创新过程可用图3-6表示。图3-6　双重作用模式的创新过程

二、管理创新

管理创新是一种创造新的资源整合范式的动态性活动，它同技术一起构成现代企业中不可缺少的投入组合。作为一种与生产技术知识有着本质不同的知识体系，管理是一种“知识的知识”，具有“整合”和“优化”生产要素（包括技术）的特征，它对技术有着一定的驾驭性。通过资源、市场、战略、组织和流程等领域的管理创新，企业可以形成科学的管理，最终提高现有资源的配置效率。

复旦大学芮明杰教授认为管理创新至少包括5种情况：（1）提出一种新发展思路并加以有效实施。新的发展思路如果是可行的，这便是管理方面的创新。（2）创设一个新的组织机构并使之有效运转。组织机构是组织内管理活动及其他活动有序化的支撑体系。创设一个新的组织是一种创新，但如果不能有效运转则成为空想，而不是实实在在的创新。（3）提出一个新的管理方式方法。一个新的管理方式方法能提高生产效率，或使人际关系协调，或能更好地激励组织成员等等，这些都将有助于组织资源的有效整合以实现组织既定目标和责任。（4）设计一种新的管理模式。所谓管理模式是指组织综合性的管理范式，是指企业总体资源有效配置实施的范式，这么一个范式如果对所有组织的综合管理而言是新的，则自然是一种创新。（5）进行一项制度的创新。管理制度是对组织资源整合行为的规范，既是对组织行为的规范，也是对员工行为的规范。制度的变革会给组织行为带来变化，进而有助于资源的有效整合，使组织更上一层楼。

三、制度创新

在上述管理创新的内容上，芮明杰教授实际上将制度创新列为管理创新之一。为了突出制度创新的重要性，我们主张将制度创新从管理创新中单列出来。制度是对组织运行方式的原则和规定，制度创新是企业发展的基础，也是管理创新和技术创新的基础，制度创新是从社会经济角度来对企业各成员间的正式关系的调整和改革。

当前的许多企业，往往是昂贵的企业制度和廉价的企业家并存，亦即普遍存在着激励制度不足和约束制度缺失的问题，它严重地影响了，而且还在继续影响着企业的长远发展。制度创新意味着对原有企业制度的否定，本质上是权力、责任和利益三者的调整和再分配，是一个破旧立新的过程，它将为企业的经营活动提供基本的行动框架，并通过约束企业及其成员追求效用最大化的行为，最终形成企业发展的推动力。

制度创新具体包括产权制度的创新、经营制度的创新和管理制度的创新。其中，产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定着企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、利益和责任；经营制度是有关经营权的归属及其行使条件、范围、限制等方面的原则规定。经营制度的创新应是不断寻求企业生产资料最有效利用的方式；管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员及资金等各种要素的取得和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极重要的内容之一。

产权制度、经营制度、管理制度这三者之间的关系是错综复杂的，实践中相邻的两种制度之间的划分甚至很难界定。一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度。但是，在产权制度不变的情况下，企业具体的经营方式可以不断进行调整；同样，在经营制度不变时，具体的管理规则和方法也可以不断改进。而管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度作相应的调整；经营制度的不断调整，则必然会引起产权制度的革命。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度，经营制度的变化会反作用于产权制度。

企业制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权利和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。

3.4.3　创新工作的环境和过程

一、创新工作环境的培育

企业要创新，首先必须在企业内部营造一种能让组织成员发挥创造力的工作环境。具体体现如下。

1.鼓励学习

创新要求在整个组织中有一个学习的气氛。任何时候都不允许任何人认为自己“都学会了”。对组织中的所有成员来说，学习是一个连续不断的过程。学习不仅可以使人增加创新所需的知识和经验，而且可以减少变革的阻力。

2.引入内部竞争机制

内部竞争就是把“市场”机制引入组织内部，通过竞争来发挥人的创造力。海尔集团总裁张瑞敏曾说：“创造性不是几个人就可以做到的，关键是建立一个不断出人才的机制，才可以使创造性保持下去。”海尔企业内部实行“赛马制”的人才内部竞争机制，让每个员工都有压力，并在“赛马”的过程中增长才干和发挥潜能。

3.沟通信息

鼓励开放、自由的信息沟通。在其他条件不变的情况下，组织中的沟通越频繁，创造力就越发展，组织绩效也就越大。开放式的信息沟通，是指部门之间、个人之间、部门与个人之间的信息公开，组织成员之间可以自由地交流意见或进行讨论，这是开发创造力的重要条件。

4.容忍失败

鼓励创新者实验新的构想，即使犯错误也不受处分。失败不仅是可以被容忍的，而且还应受到赞扬。创新者必须经历无数的试验，遭受多次失败，否则就无法从失败中学习。当然，这里讲的失败是指尽力尝试后的失败，而不是因不负责任、玩忽职守导致的失败。

5.支持创新者

创新者是组织发展的开路先锋，但“枪打出头鸟”，他们往往会受到攻击。这时高层管理者要给予全力支持。没有高层管理者的支持，就不会有创新者；而没有创新者，也就不会有创新。管理者应允许有创造才华的人在他认为最能发挥才能的环境里工作，并为他们提供各种方便。

二、创新的过程

创新是对旧事物的否定，是对新事物的探索。对旧事物的否定，就是突破原先的制度，破坏原先的秩序；对新事物的探索，就是在不断地尝试中去寻找新的程序、新的方法，在最终的成果取得之前，可能要经历无数次反复，无数次失败。因此，相对于个别创新而言的，并无一定的规律，但就创新的总体，或“创新一般”来说，还必然依循一定的步骤、程序和规律。

总结众多成功企业的经验，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。

1.寻找机会

创新是对原有秩序的破坏。原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在着或出现了某种不协调的现象。这些不协调对系统的发展造成了某种不利的威胁。创新活动正是从发现和利用旧秩序内部的这些不协调现象开始的。不协调为创新提供了契机。

旧秩序中的不协调既可存在于系统的内部，也可产生于对系统有影响的外部。就系统的外部说，有可能成为创新契机的变化主要有：（1）技术的变化，从而可能影响企业资源的获取、生产设备和产品的技术水平。（2）人口的变化，从而可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求。（3）宏观经济环境的变化。迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低企业产品需求者的购买能力。（4）文化与价值观念的转变，从而可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。

就系统内部来说，引发创新的不协调现象主要有：（1）生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高或劳动积极性的发挥，因而始终困扰着企业的管理人员。这种瓶颈，既可能是某种材料的质地不够理想，且始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，或是某种分配政策的不合理。（2）企业意外的成功和失败，如派生产品的利润贡献不声不响地、出人意料地超过了企业的主营产品，老产品经过精心整顿改进后，结构更加合理、性能更加完善、质量更加优异，但并未得到预期数量的订单……这些出乎企业意料的成功和失败，往往可以把企业从原先的思维模式中驱赶出来，从而可以成为企业创新的一个重要源泉。

企业的创新，往往是从密切地注视、系统地分析社会经济组织在运行过程中出现的不协调现象开始的。

2.提出构想

敏锐地观察到了不协调现象的产生以后，还要透过现象究其原因，并据此分析和预测不协调的未来变化趋势，估计它们可能给组织带来的积极或消极后果，并在此基础上，努力利用机会或将威胁转换为机会，采用头脑风暴、德尔菲等方法提出多种解决问题的方案，消除不协调、使系统在更高层次实现平衡的创新构想。

3.迅速行动

创新成功的秘密主要在于迅速行动。提出的构想可能还不完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。“没有行动的思想会自生自灭”，这句话对于创新思想的实践尤为重要，一味追求完美，以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把创新的机会白白地送给自己的竞争对手。T·彼得斯和W·奥斯汀在《志在成功》一书中介绍了这样一个例子：20世纪70年代，施乐公司为了把产品搞得十全十美，在罗彻斯特建造了一座全由工商管理硕士（MBA）占用的29层高楼。这些MBA们在大楼里对第一件可能开发的产品设计了拥有数百个变量的模型，编写了一份又一份的市场调查报告……然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50%以上。创新的构想只有在不断地尝试中才能逐渐完善，企业只有迅速地行动才能有效地利用“不协调”提供的机会。

4.坚持不懈

构想经过尝试才能成熟，而尝试是有风险的，是不可能“一打就中”的，是可能失败的。创新的过程是不断尝试、不断失败、不断提高的过程。因此，创新者在开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移地继续下去，决不能半途而废，否则便会前功尽弃。

■本章小结■

1.学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

2.彼得·圣吉的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。其中系统思考是核心，它带动和强化其他每一项修炼，并将五项修炼融合为一个整体。

3.企业再造是指针对企业业务流程的基本问题进行根本性地再思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。企业再造的核心是对企业业务流程的再造，企业业务流程再造过程中的指导思想是坚持以顾客为中心，以员工为中心，以效率和效益为中心。

4.知识经济引发知识管理。知识管理就是通过知识共享，运用集体的智慧提高应变和创新能力，并为提高竞争力而对知识进行识别、获取和发挥其作用的组织运作过程。

5.企业的知识管理的内容包括内部管理和外部管理两个方面。一是实现企业内部知识的交流与共享；二是建立外部知识网络，在合作和竞争中学习，提高企业的对外反应速度。

6.创新是企业家对生产要素的重新组合，即把一种从来没有过的生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系，其目的是获得潜在的利润。创新可分为技术创新、管理创新和制度创新。

7.企业要创新，必须在企业内部营造一种能让组织成员发挥创造力的工作环境。来自企业的经验说明，成功的创新要经历“寻找机会、提出构思、迅速行动、忍耐坚持”这样几个阶段的努力。

[问题与讨论]

1.什么是学习型组织？你怎样理解学习型组织？你认为学习型组织与传统组织比较有什么不同的特点？

2.说明彼得·圣吉的五项修炼的内容，为什么说系统思考是五项修炼的核心？

3.理解企业再造产生的背景和基本思想，结合本学校的学生管理工作和教学管理工作，你认为有哪些不合理之处，拿出你的合理化建议。

4.讨论什么是知识经济？知识经济带来什么变化？作为培养人才的高等学府，应如何开展知识管理？

5.分析和比较技术推动模式、市场需求拉动模式和双重作用模式三种创新过程模式的不同特点。并举例说明。

[实战练习]开展创建学习型班级活动

目的：通过开展创建学习型班级活动，提出共同学习和讨论的现代管理的热点问题，营造好的班级学习氛围，培养和提升学生的自我学习能力，关注现代经济管理问题以及分析问题的能力。

内容：①自主成立4—5人的学习小组，设计小组队名、队标，并提出学习的口号。

②每个小组经充分讨论后，确定一项有关现代管理方面的议题。

③根据议题，小组成员开展学习和研究，并进行讨论。

要求：要求每组学生根据议题拟写一份小论文，教师批阅，全班交流。

[案例思考]案例一　IBM：专利竞争的霸主

专利竞争是国际间企业竞争的战略制高点，它既是企业的进攻手段，也能从长远的利益出发，阻止竞争对手的攻击。“产品未动，专利先行”已是跨国公司常用的竞争战略。在知识经济时代，唯有善用专利，才能完全发挥公司价值。

IBM目前仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。2002年，IBM的研发人员共累积荣获专利22358项，这一记录史无前例，远远超过IT界排名前11大美国企业所取得的专利总和，这11家IT强手包括惠普、英特尔、Sun、微软、戴尔等。然而，就在十年前，IBM因为忽视对个人计算机领域的专利技术的控制，差点招致灭顶之灾。

在20世纪50—70年代，IBM在计算机行业独领风骚。当时，IBM这个词几乎是电脑的代名词。20世纪80年代，IBM仍然取得了辉煌的成就，在该段时间内，IBM中大型系统的产品（软硬件）持续为公司创造惊人的收入来源，以至于《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。

然而，20世纪90年代初，在全球经济不景气时，IBM陷入了经济困境之中。微软总裁比尔·盖茨甚至断言：“不出几年，IBM必然倒闭。”1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49.7亿美元之巨大的损失，是美国公司当时历史上最大的亏损。这实际已是连续第二年亏损。

造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。过去IBM一直以大型机及其软件为主营业务。大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70%的投资回报率。但是，IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，特别是没有预料到个人计算机成长将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：微处理器和操作系统。最终操作系统的专利控制权落在比尔·盖茨的手中，微处理器的专利控制权落在英特尔手中。

1992年，虽然大举裁员达数万之多，但IBM似乎仍然没有起色，1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。在确定了IBM业务价值链的关键环节，即技术创新及服务后，郭士纳为了维持IBM在业界最充足的研发投资，彻底打破雇佣终身制，引入竞争机制，开始塑造真正重视与激励创新的企业文化。比如在1993年IBM内部制定了鼓励发明的制度，规定每年专利可以获得1200美元，外加积分3分，如果发明达到4项，积分12分时，会再加1200美元的奖励。此外，IBM积极鼓励员工在任何领域进行发明，因为你很难知道未来产品到底需要哪种专利。因此，专利覆盖的范围越广越好。

目前，IBM已成为全球多元化专利霸主，并被业界一致公认为技术领先的公司。由于专利分布的多元化，IBM正在成为IT行业内超大规模的“专利孵化器”。由企业拨款做活动经费，由专门人员负责管理。IBM的专利研发成果在过去十年中，平均每年为公司带来超过17亿美元的专利授权收入。这些收益是通过向其他竞争对手进行技术授权，并充分挖掘非核心业务的知识产权资产来取得的，这些收益绝大部分是现金，并且占了IBM税前利润的大部分。实践证明，在专利技术上连续保持领先优势，不仅使IBM生存下来，而且稳居市场领导地位。

▲思考题

1.为什么说在知识经济条件下，“软竞争”表现得更为突出？

2.IBM为什么能成为全球多元化时代的专利霸主？

资料来源：选自张存禄主编：《企业管理经典案例评析》，中国人民大学出版社，2004年，第126—127页。案例二　老凤祥为何青春常在？

上海老凤祥有限公司是全国首饰行业历史悠久，规模最大的首饰企业之一，1998年按公司法和现代企业制度试点要求重组，实行多元投资。老凤祥有限公司下属有1个研究所，2个经济实体，3个分公司，6个专业工厂，30余家连锁银楼和500多家销售网点，拥有职工约1500人，拥有大批技术精湛的设计人员和技术工人。

上海是我国银楼业的发祥地，150多年来，尽管众多银楼有着各自的兴衰成败，而老凤祥却青春常在，之所以能经久不衰，在于它的理念，即“当别人做得一般的时候，我们要做得较好，当别人做得比较好时，老凤祥一定要做得更好”。

中华人民共和国成立以后，老凤祥银楼经过社会主义改造成为国家最早定点生产金银制品的专业工厂，其规模逐步扩大，成为全国首饰行业的龙头企业。1996年为迎接WTO的挑战，以老凤祥名牌为龙头，上海首饰业“四大名旦”——上海老凤祥首饰总厂、上海宇宙金银饰品厂、上海首饰研究所、上海珠宝玉器厂和上海大同行珠宝首饰汇市实行了联合重组，成立了上海老凤祥有限公司，变“兄弟”之间竞争为对外的一致竞争，避免低水平重复投资，集中有限资源做大老凤祥品牌。1998年老凤祥吸纳了上市公司、中外合资公司和企业少数关键的技术经营管理骨干的投资，加上原有的国有资产和职工持股的投资，形成了五元投资的混合经济。

第二次重组之后，老凤祥更显示勃勃生机，老凤祥拥有一批技术精湛的设计人员和技术工人，其中包括中国工艺美术大师、高级工艺美术师、技师等，无论是企业规模，还是技术力量，均在全国首饰行业处于领先地位。近5年来，老凤祥边重组边发展，产值年均增长12.2%，销售额每年增长6.04%，利润每年增长21.56%，销售额列1998年度上海市工业企业500强中的第88位。

老凤祥坚持走技术进步和产品开发之路，实行公司、生产厂和车间班组三级质量管理体系，大量引进欧美、日本的先进首饰机械，形成了金银铂首饰的多条流水生产线。近年来，在致力于首饰更新更优的同时，老凤祥大力开拓金银礼品，收藏品开发，以提高产品的科技含量和附加值。世纪之交，建国50年来首次发行的“千喜金条”由老凤祥银楼作为上海地区独家代理曾引起极大的轰动效应。

近几年来，面对中国加入WTO的步伐加快，老凤祥立足于长远的企业发展战略，实施品牌战略，发展专业连锁经营。目前，老凤祥在上海已有396家特约经销商，37家连锁专业银楼，在中西部地区重庆和太原也开设了新店，并以此为中心，构筑西南、西北营销网络。老凤祥品牌，始终以技术进步和科学管理为基础，不断增加其核心竞争能力。老凤祥在引进欧美、日本先进技术的基础上，致力于开发高科技产品，1997年由老凤祥制作并由中央党校出版社出版的第一部“金书”——《世纪伟人邓小平》，填补了我国“金纸”生产的空白，1999年研制的纯银浮雕画，被评为上海旅游纪念品金奖。1997年、1999年市政府赠港、赠澳礼品《浦江庆归》、《申城庆归》两个艺术珍品的主体部分，均由老凤祥设计、制作，老凤祥在引进MRPⅡ软件管理系统之后，努力作第二次开发，把销售收入、成本控制和分配激励紧密结合起来，初步形成了严格的预算管理、财务管理和信息管理的系统。

老凤祥的另一个特色，就是银楼的“十大特色服务”。其中，以老凤祥命名的设计中心所开设的名师坐堂、个性设计、特别定制等服务，把老凤祥的服务提升到更新的境界。由于老凤祥在品牌建设中的不懈努力，几年来先后被评为上海市著名商标、上海名牌50强、上海名牌五连冠，是全国首饰行业中唯一一家企业跻身于中国轻工百强企业、全国用户满意企业。

▲思考题

1.百年老凤祥长盛不衰的原因是什么？

2.老凤祥有哪些管理经验值得我们学习？

资料来源：选自张存禄主编：《企业管理经典案例评析》，中国人民大学出版社，2004年，第120—121页。

[阅读书目]

1.〔美〕彼得·圣吉著，郭进隆译，第五项修炼，上海三联书店.2001年

2.〔美〕彼得·德鲁克著，杨开峰译，知识管理，中国人民大学出版社.2000年

3.经济合作与发展组织，以知识为基础的经济，机械工业出版社.1997年

第四章　组织环境与组织文化

■什么是组织

■什么是组织环境

■特殊环境和一般环境

■不断变化的全球环境

■组织文化

■社会责任与管理道德

■问题与讨论

■实战练习

■案例思考

■阅读书目

■学习目标■

学完本章，你应该能够：

1.掌握组织组织环境的基本内涵。

2.了解特殊环境、一般环境及不断变化的全球环境。

3.掌握组织文化的基本含义。

4.了解组织的社会责任及管理道德内容。

■关键概念■

组织组织环境　特殊环境　一般环境　组织文化　社会责任　管理道德

游戏引导优点与缺点

游戏方法：

1.将学生分成若干小组，让每个参与者都知道他们将有机会对团队里的每一个人的优点与缺点进行反馈，也就是说，你喜欢或不喜欢某人的哪一方面。

2.告知每个人这是一项保密的活动，没有人被告知是谁写的他（她）的优点与缺点的内容。

3.给每个人一张“优点与缺点”纸，并告诉他们每人为其他人至少写出一条喜欢或不喜欢的方面。

4.收集每张答卷，混合一起并对每个人念出写给他们的意见，你（小组长）首先要从自己的名字念起。

问题讨论：

①所有的意见都正确吗？

②有没有互相矛盾的意见？

③现在是否有人不愿意别人和自己同在一组？

4.1　什么是组织

组织这一概念同计划一样，既是一个名词，又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。著名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，群体发展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但是，人是最主要的要素，是起决定作用的要素，组织工作也就是围绕组织中的人展开的。

管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点含义：

首先，组织是一个职务结构或职权结构，它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的主要任务也就在于明确这一职责结构以及根据组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。其次，组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络。在这个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些部分由组织工作来完成。正如孔茨所说：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的，按此含义，可把组织工作看作是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把管理每项活动所必需的职权授予该管理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。再次，在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是管理学研究的重点，进入本世纪20年代以后，随着行为科学的产生和发展，非正式组织也逐渐地引起了管理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。

4.2　什么是组织环境

任何组织都是在一定的环境中从事活动的。环境是组织生存和发展的土壤，它既为组织活动提供必要的条件，也对组织活动起着制约作用。环境的特点及其变化必然会影响组织活动的方向、内容和方式选择。

所谓组织环境（organizational environment），是指组织之外对组织运作可能产生影响的力量和条件。管理者对于环境中各种力量及其发展变化的理解和把握水平与质量，以及他们对这些力量做出适当反应的能力，是影响组织绩效的关键因素。

对组织产生直接且重要影响的因素可能来自不同的层面。按照环境因素是对所有相关组织都产生影响还是仅对特定组织具有影响，可以区分为一般环境因素和特殊环境因素。

特殊环境（specific environment）是指那些与实现组织目标直接相关的那部分环境。比如，对企业而言，一般是指来自供应商、分销商、消费者、竞争对手以及公众等能影响企业经营的因素。这些因素会给管理者的日常工作带来压力。特殊环境对每一个组织而言都是不同的，并随着条件的改变而变化。

一般环境（general environment）是指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律等对所有组织都产生影响的因素。对于管理者而言，一般环境比特殊环境更复杂，更难以把握，也更难以做出适当的反应。

面对组织所处的复杂变化的环境，管理者的一项很重要的工作就是分析组织在变化的环境中的机会和威胁。管理者必须评价环境的不确定性（environmental uncertainty），而环境的不确定性可以分解为动态性和复杂性两个纬度。

环境的动态性是指一段时间内特殊环境和一般环境中各要素变化和进化的程度。如果组织环境发生较大变化，则这种环境是动态环境；如果变化很小，则是稳定环境。环境的复杂性是指特殊环境和一般环境中要素的类别和数量。总的说来，组织规模越大，管理者需要应付的各种环境力量就越多，管理环境就越复杂；反之，组织与之打交道的要素越少，环境就越简单。环境的复杂程度还可以依据组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。由于环境的不确定性威胁着一个组织的运行和成败，因此，管理者应尽量将这种不确定性降至最低限度。

4.3　特殊环境和一般环境

4.3.1　特殊环境

对于企业而言，特殊环境主要由供应商、分销商、消费者、竞争对手以及公众等构成。这五种力量会影响管理者获取资源、提供产出的能力，从而对企业短期决策产生重大影响。

一、供应商

供应商（suppliers）是指为企业提供应用于产品或服务的投入资源的个人或组织。企业通常处于产业链的某一个或几个环节，无论是大型还是小型企业，都要向上游供应商采购材料、能源等设备。企业供应商的本质、数量或类型的变化，都会给企业带来机会和威胁。为了企业的生存和发展，管理者必须对此做出适当的反应。

与供应商有关的主要威胁，是供应商强有力的讨价还价能力和限制企业获得重要资源的控制能力。当供应商只有一家或者供应商所提供的资源对企业来说是至关重要时，供应商就有可能控制资源、垄断价格；反之，如果一家企业有很多家供应商可供选择，那么这家企业就有较强的讨价还价能力，通常就能够获得质量较高、价格较低的资源。

二、分销商

分销商（distributors）是指帮助生产企业销售其产品或服务的中介机构。分销商与分销渠道的不断变化同样能给管理者带来机会或威胁。如果分销商实力相当强大，能够控制消费者获得企业产品或服务渠道，则分销商就能够要求生产企业降低价格，从而给生产企业造成威胁。例如，零售业巨头沃尔玛控制着众多与日用消费有关的销售渠道，很少有企业能够跟它进行价格上的平等谈判。相反，如果企业拥有众多的分销商可供选择，分销商力量就会被削弱。

三、消费者

消费者（consumer）是指企业产品或服务的购买者，主要包括所有出于直接使用目的以及为再加工或再销售目的而购买企业产品或服务的组织和个人。在商业发达的社会，企业的产品尤其是消费品通常需要经过多个中间环节才能达到最终使用者手中。这样，不仅消费该产品的最终使用者是企业的顾客，而且产品在离开生产企业之后所经历的各个环节的销售商也都是该企业的顾客，即中间顾客。

消费者数量、类型的变化以及消费者口味、需求的变化，都会给企业带来机会或威胁。企业的成功是建立在对消费者需求及其变化的正确反应之上的。管理者确定企业的主要消费者并提供其所需要的产品或服务的能力，对企业的成功至关重要。

四、竞争对手

竞争对手（competitors）是指与本组织存在资源和市场争夺关系的其他同类型组织。企业的竞争对手包括现有生产和销售与本企业相同产品与服务的企业、潜在进入者以及替代品制造商等。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。竞争对手之间的对立可能是最具威胁性的。这种对立往往体现在价格的激烈竞争上，而价格的下降则会导致企业获取资源能力的下降以及利润的降低。

五、公众

公众（public）是指对企业实现其目标构成实际或潜在影响的任何团体，包括金融公众、媒体公众、政府公众、市民行动公众、社区或地方公众以及企业内部公众等。就像社会及政治运动的变化一样，公众对组织的作用也是随着时间和环境的变化而改变的，管理者应当注意到这些公众集团是影响企业决策的因素。

4.3.2　一般环境

一般环境就是组织活动所处的大环境，它主要由政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素构成，处在该环境中的所有相关组织都会受到深刻的影响。

一、政治法律环境

政治法律环境是指一个国家的社会制度、政府的方针、政策以及国际指定的有关法令、法规等。不同的国家有着不同的社会制度，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。不同时期，政府对组织活动的影响也在不断变化。一般来说，政治进程塑造社会的法律，法律制约企业的运作和管理者的才能，组织必须对此进行分析研究，了解环境变化所造成的机会以及产生的威胁，明确组织活动的范围，以便使组织活动符合社会利益并受到有关方面的保护和支持。

二、社会文化环境

社会文化环境是指一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念和价值观念等。

对组织活动影响较大的因素主要有人口地理分布、人口密度、人口年龄以及受教育程度。今天的人口属性决定了将来劳动力和消费者的属性。一般而言，一个国家或地区的人口多，劳动力资源就相对比较丰富，市场总体规模大。但当前，无论商品市场还是劳动力市场都存在着全球化的趋势，个人无论作为消费者还是作为劳动者，个性化和分散化倾向越来越成为主流。

人口素质及其文化会影响劳动力的技能、心理需求以及作为消费者的基本行为特点；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；审美观念会左右人们的组织活动方式以及态度与偏好；价值观念则不仅影响着社会成员对组织存在理由和目标的认识，并进而影响到该社会中各类机构的基本组织文化类型和变化趋向以及商业行为的伦理、道德、习惯和作风等。

大师睿智

现代组织之所以存在就是为了向社会提供某种特别的服务，所以它必须存在于社会之中，存在于一个社区之中，与其他机构和人物相处，在一定的社会环境中工作。——〔美〕戴维·B·赫尔茨

企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。——〔美〕IBM前总裁沃森

三、经济环境

经济环境反映了企业经营所在国家或地区的总体经济状况，是影响组织活动的尤为重要的因素，比如国民收入、国民生产总值、利率、通货膨胀等。这些指标能够反映国民经济发展水平和发展速度。经济的形势确定了组织的外部供应条件，改变了组织获取资源的便利程度，影响了管理者获取企业所需资源的能力。消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况和就业程度等因素更是直接决定着目前及未来的市场规模。

在当今世界，组织活动的全球化趋势使得经济环境异常复杂，增加了组织活动的不确定性，管理者的工作不仅难度加大，而且要求更高。成功的管理者必须密切关注经济环境的变化，以便未雨绸缪，及时做出适当的反应。

四、技术环境

技术是指组织在投入产出过程中，如设计、制造、分销产品和服务时所使用的技能和设备的总称。技术环境是指一个社会总体的科学技术水平。技术环境对组织活动过程和成果的影响是不容忽视的。

首先，组织活动都需要物质手段的支持。比如，学校的教学手段、医院的医疗设施、企业的生产设备和经营设施等。这些活动的先进性程度，都要受到社会技术环境的影响和制约。科学技术的进步会促进组织活动过程中物质条件的改善和技术水平的提高，从而提高组织活动的效率。

其次，组织活动的成果代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。技术进步常常会导致产品更新换代，设施和工艺方法的更新，人员的操作技能和知识结构的改变。

其三，现代技术的发展使管理手段、方法乃至管理思想和管理模式发生了重大变化。信息技术使管理系统实现了集成化和一体化，改善了组织内外整体的管理水平。

五、自然环境

自然环境是指影响组织活动的自然因素，主要包括地理位置、气候条件以及自然资源状况等，它们是组织活动的重要制约因素。

对一个企业而言，地理位置决定了与原料产地或产品销售市场的距离，从而也就决定了该企业获取资源的难易程度和运输成本。气候条件及其变化对人们的行为方式有着重要的影响。比如，气温会影响空调及服装行业的产品销售，气候状况也对旅游及相关行业的经营产生较大影响。资源分布影响着一个国家或地区产业的布局和结构，资源尤其是稀缺资源的蕴藏情况不仅是一个国家或地区经济发展的基础，而且也为所在地区的经济组织开展活动提供了机会。自然资源的恶化是目前全球所面临的一个重要问题。空气和水的污染已经非常严重，许多资源的不可再生性对组织的长期发展提出了严峻挑战。

组织不可能脱离外部环境而独立存在。环境的影响大多是动态的，给管理带来了相当大的不确定性，管理者必须认真分析环境变化对组织带来的机会和造成的威胁，通过制定相应的战略来明确管理的目的性，加强管理的针对性，最终提高组织管理的效率。

4.4　不断变化的全球环境

组织不仅受一个国家或地区的影响，而且越来越受到国际环境变化的影响。当前，全球环境发生了深刻的变化，特别是经济的全球化和一体化趋势以及信息革命将对组织产生较大的影响。随着我国加入WTO，我国的经济发展与世界经济进一步融合，因此，参与经济全球化进程、实施国际化战略已经是中国成为世界经济强国的必由之路。

4.4.1　世界经济的全球化及其特征

经济全球化是20世纪末世界经济发展的主要趋势，这一趋势将在21世纪继续。从世界范围看，自20世纪90年代以来，全球跨国公司以惊人的数量增长着，在世界主要国家和地区中，对外贸易与外国直接投资（FDI）所带来的收入在国内生产总值（GDP）中所占的百分比也在不断上升。

一、新经济与全球化

新经济是指以信息、网络等高新技术产业为支撑的现代经济发展模式。新经济提升了资金和劳动力的产出率，生产出更加廉价物美的产品，并将这些产品提供给更多的人。同时，通过不同国家和地区间贸易与经济交流活动，整个世界已经成为一个相互影响的经济体，这就是经济全球化现象。

全球化就其经济层面而言，反映的是一种全球经济日益增强的融合趋势，是国际商品和国际资本流动的不断增加，是国际间人才和知识的日益频繁的流动。在全球化背景下，贸易壁垒逐渐被拆除，信息沟通更加便捷，成本也更加降低，消费者偏好日益趋同。

二、经济全球化的主要趋势和特征

1.贸易自由化进一步走向制度化

贸易自由化使本国既能获得比较优势的好处，又必须接受来自国际竞争的压力。出于各种政治上和经济上的考虑，为了这方面或那方面的利益，一个国家总是需要保护本国的某一部分市场。自由化的过程只能是各国之间通过平等互利的方式实行利益平衡的过程。从某种意义上说，世界贸易组织不是完成了建立一个自由贸易体制的任务，而是以一种制度化和规范化的体制制定一个通向自由贸易之路。

2.生产一体化进一步走向深层次

跨国公司的大发展是20世纪后半期世界经济中的一个重大现象。这一现象从根本上改变了世界经济的运行方式，形成了一种与全球化经济相对应的企业组织形式。

跨国公司发展的趋势是全球生产一体化的加深，因为跨国公司使国际分工成为公司内部分工，资源配置成为公司自身的经营战略。随着跨国公司的进一步发展，这种生产一体化也进一步发展。生产一体化是生产过程的全球化，是从生产要素的组合到产品销售的全球化。跨国公司的规模越来越大，在全球投资的范围越来越广，生产一体化也越来越走向更高的水平。由于跨国公司规划全球化生产，它必然实行内部的更合理的生产组织体系，从原材料的供应、加工工序到零部件的制造，一切都是在全球范围内进行的。其结果是传统的以国家之间分工为定义的分工，表现为以跨国公司内部生产组织为形式的分工。跨国公司越是发展，这种分工也越是发展。由于近年来跨国公司兼并的大发展，跨国公司在全球扩展的速度大大加快，单个公司经营的范围也不断扩大，使生产一体化得到了进一步推进。

3.金融全球化寻求安全保障

在20世纪末金融国际化的快速发展中，全球性金融动荡和金融风险已为人们广泛关注，这种动荡与风险产生的体制性原因也正在得到越来越深刻的揭示。在新世纪金融国际化的发展中，重要的已不是发展的动力，也不是各国是否实行金融的对外开放，而是确保全球化稳定发展和运行的有效体系与制度框架。一个与金融国际化相适应的国际金融新体制的建设，是金融国际化能否得到健康发展的关键。

现有的国际货币体系是第二次世界大战以后建立起来的以国际货币基金组织为中心的国际货币体系。随着国际资本流量的迅速增大，金融自由化的不断推进，这一体系已显得越来越不适应。高度一体化的国际金融市场，缺乏一个类似于国家中央银行性质的机构作为对付危机的最后屏障，对国际货币体系进行进一步探索和改革无疑是21世纪世界经济中的一大主题。

此外，数以万亿美元计的巨额资本的高速流动是金融全球化的一个基本特点，也是国际金融危机一再爆发的一个重要因素。加强对国际资本流动的监管以防范金融危机的爆发，已是摆在国际社会面前的一个重大紧迫的任务。

4.国际贸易迅速增长，全球经济联系加强

在20世纪90年代间，世界贸易年平均增长率保持在5%左右的水平，1999年全球贸易总量达到6.72万亿美元，而到2005年，全球贸易总量已经突破11万亿美元，占当年全球GDP的28%左右。

在国际贸易飞速增长的情况下，一国经济的发展深受整个全球经济环境的影响。亚洲金融危机和“9·11”恐怖袭击事件表明，局部经济的波动可以影响到整个世界经济的发展，由不同国家或地区构成的全球经济体系已经成为一个不可分割的整体。

另外，各国的经济模式及运行机制已经突破传统意识形态的束缚，向追求市场效率和强化竞争优势的方向发展。国家用以管理经济与市场的政策选项与控制手段也出现了国际化整合的趋势。

5.一体化功能走向制度性

当前，世界经济一体化趋向明显。无论是贸易自由化的保障机制，还是金融国际化的安全机制；无论是建立更有序的跨国投资机制，还是营造全球化经济的国际协调机制，经济全球化都呈现出从功能性走向制度性的基本特征。

全球化发展作为功能性的一体化，必然要向制度性的一体化转变，以维护和增强功能性一体化的结果。如果说20世纪末世界经济的显著趋势是全球化表现为功能性的一体化，那么，21世纪初的一个根本特征就是由这种功能性的一体化不断呼唤并探索出制度性的一体化形式。比如，达成全球统一的国际投资规则，可以减少竞争性的争取外资所导致的国际资本不合理配置。

4.4.2　信息革命对经济全球化的影响

20世纪40年代末至50年代初，新兴的第三次科学技术革命导致一大批知识密集型、技术密集型的新兴工业部门迅速兴起。20世纪70年代起，科技革命又进一步进入了一个新的发展阶段，形成了以信息技术、新材料技术、生物技术、海洋开发技术、激光技术等在内的新技术群，其中影响最深远的是以网络技术为核心的信息革命。信息革命强有力地推动了经济全球化进程，全球经济信息化本身是经济全球化的重要内容和基础。

一、信息革命使国际贸易发生巨大变化，出现“网络贸易”新趋势“网络贸易”是指以信息网络化为基础、以互联网为媒介的商品贸易。20世纪末，网络贸易已风靡全球，与传统贸易方式相比，它具有缩短贸易流程、增加贸易机会、节约交易成本、提高竞争能力的优势，成为国际贸易发展的新趋势。

国际贸易的信息化发展主要包括：信息技术、信息产品和信息服务在国际贸易结构中所占比重增大，以及国际贸易方式与支付手段的信息化。它表现为：传统产品中信息技术研究与开发费用所占比重的增大；以信息技术为核心的高技术产品贸易日渐增长；信息技术产品逐渐成为国际贸易中的主导产品；信息服务业在国际服务贸易中的地位日益重要；国际贸易中交易形式逐渐电子化。

电子商务是在电子数据处理的基础上发展起来的，是指整个贸易活动的电子化过程，包括采购、管理、生产、金融、税收、海关、运输、结算、交付等各个环节，各类批发商、连锁店、产品制造商、服务公司与客户均可借助网络完成商品交易。特别是进行服务贸易，电子商务的优势更加突出。有人预言，电子商务和以此为基础的网络贸易将成为21世纪国际贸易的主要形式。网络贸易的发展对经济全球化有着深远的影响。

二、信息革命促进国际金融市场的整合，“网络金融”快速发展

金融活动的扩展在很大程度上得益于现代信息技术和通讯手段，全球各大金融中心之间实现了网络化的信息传递，使全球金融活动能在24小时内不间断地进行，构成一个全球性金融市场，随时向全球金融交易和投资活动开放，在全球范围配置经济资源。然而，网络金融也增大了国际金融市场的风险。全球范围的信息高速传递使世界经济的金融传导机制越来越活跃，某一地区金融市场的波动会在瞬间传递到其他地区的金融市场，甚至引起全球性的金融动荡。

网络技术正在为各国金融和国际金融构筑新的运行基础。虚拟银行或多媒体银行正逐渐取代传统金融业，信息技术从自动出纳机、电话服务，经过目前正加速发展的在线网络服务，朝着电子货币和交互视频的方向发展。

三、信息革命推动了国际分工深化和跨国公司发展

由于信息技术的商品化，一大批以信息业为核心的新型产业得以形成和发展，成为发达国家经济乃至世界经济的新增长点。生产网络相关设备的新公司大量涌现，这代表了现代工业内部国际分工的深化。

信息全球化使生产国际化和生产一体化的广度和深度大大增加。现代制造业，尤其是高新技术产业的最大特点使产品的分工越来越细，并且需要越来越复杂的研究开发作先导，单个公司和国家往往难以单独完成，必须依赖于国际的技术和生产合作。合作开发新产品与进行科研合作的一个重要条件就是信息传递的畅通，全球信息网正好提供了这一条件。

信息革命也推动了跨国公司经营的信息化，主要表现为：跨国公司组成结构中，从事信息技术产业经营的公司发展较快；跨国公司的对外投资日益重视信息技术产业和信息服务领域；跨国公司的经营管理日益信息化。随着信息技术的发展，一批从事信息业的跨国公司开始崛起，在世界经济中发挥越来越大的作用。

管理故事所长无用

有个鲁国人擅长编草鞋，他妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说：“你到越国去，一定会贫穷的。”“为什么？”“草鞋，是用来穿着走路的，但越国人习惯于赤足走路；白绢，是用来做帽子的，但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处，到用不到你的地方去，这样，要使自己不贫穷，难道可能吗？”

管理心得：一个人要发挥其专长，就必须适应社会环境需要。如果脱离社会环境的需要，其专长也就失去了价值。因此，我们要根据社会的需要，决定自己的行动，更好地发挥自己的专长。

4.5　组织文化

管理者所面临的内部环境是由组织文化、生产技术、组织结构及其相应的硬件设施等组成。在这些要素中，组织文化无疑是最重要的要素之一。组织文化必须与外部环境和组织的总体发展战略相协调，才能使组织充满活力和效率。

4.5.1　组织文化的概念和特征

一、组织文化的概念

文化一词，在英文中为culture，意为耕种、居住、培养、练习、教育、发展、敬重等，后来其内涵逐渐演化为个人素质、整个社会的知识、思想素养、艺术、学术作品的汇集，进一步引申为一定时代、一定地区的全部社会生活内容。在中国古代典籍里，“文化”是“以文教化”，含有修养、教育、礼貌的意思。《辞海》（1999年）对“文化”一词的解释是：“广义指人类社会实践过程中所获得的物质、精神财富的总和。狭义指社会精神生产能力和精神产品，包括一切社会意识形态：自然科学、技术科学、社会意识形态。”英国人类学家艾德华·泰勒认为，文化和文明就其广泛的人种学而言，是一个复杂的整体，包括知识、信仰、道德、法律、风俗及作为社会成员的人所获得的才能与习惯。《美国传统辞典》对“文化”一词的解释是：“人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。”美国学者泰伦斯·迪尔认为，每一个企业都有一种文化，而文化有力地影响整个组织，甚至影响每一件事。企业文化对该公司里工作的人们而言是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物的标志的凝聚。

从组织活动层面分析，我们可以将组织文化定义为：在组织长期发展过程中所形成的，由组织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思维模式的总和。

组织文化是通过组织成员在解决内部问题过程中不断学习而形成的。组织文化一旦形成，就具有传导作用。由组织内部的老成员传递给新成员，如此，组织成员便运用相近的视角去察觉、思考和感受事物。对文化概念的把握，有助于管理者了解组织的内部环境，加强管理的针对性。

组织文化的表层是显性的，它包括着装、行为模式、有形的标志、组织的庆典及办公室的布置等。人们可以通过对组织成员的观察来感受到某个组织的文化。文化的深层是无形的要素，比如价值观和信仰等。价值观和信仰深深根植于文化之中，它们无形地引导着组织成员的行为方式。组织成员常常会通过无意识的行为来表达自己所遵循的价值观，我们通过对组织成员行为的观察，仍然可以感知到这些因素的存在。

二、组织文化的主要特征

组织文化是整个社会文化的重要组成部分，既具有社会文化和民族文化的共同属性，也具有自己的不同特点。它的主要特征包括以下五个方面：

1.独特性

每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。比如，美国的组织文化大都强调个人奋斗、不断进取、开拓创新；日本的组织文化则强调团队合作、以组织为家的精神。

2.理想性

任何一个组织都要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨。一旦这种最高理想和目标成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。

3.稳定性

组织文化是组织在长期的发展中逐渐形成的，具有相对的稳定性。当组织结构改变、战略目标转移及产品和服务需要调整时，组织文化的变化往往相对比较滞后，而且变化的幅度也不如其他方面大。

4.柔性

组织文化在组织管理中是以一种柔性的方式出现的。也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人际关系，并通过这种内化为组织成员的主体文化，使组织的共同目标转化为组织成员的自觉行动，使组织产生最大的协同力。

5.凝聚性

组织中的成员来自五湖四海，原本有着不同的文化传统、风俗习惯、工作态度、行为方式，这些不同的方面会导致成员之间的摩擦、对立乃至冲突和对抗，不利于组织目标的实现。组织文化通过建立共同的价值观，不断强化组织成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲切感、信任感和归属感。这样，组织便具有一种巨大的向心力和凝聚力。

4.5.2　组织文化的构成要素及内容

从最能体现组织文化的内涵来看，组织文化的基本构成要素包括组织文化的物质层、行为层、制度层和精神层等方面。

一、组织文化的物质层

组织文化的物质层是指物质文化，主要是包括组织生产、销售、生活、文化娱乐诸方面的环境、条件、设施等物质要素构成的器物文化，是一种以物质形态为特征的表层组织文化。

对于组织而言，组织生产的产品和提供的服务是组织物质文化的首要内容，社会公众主要是通过产品和服务来了解组织的，又是在使用产品和享受服务的过程中不断形成对组织的感性化和形象化的认识。组织环境和组织容貌是组织物质文化的重要组成部分。组织环境主要是那些与组织象征物相关的各种物质设施、厂房建筑以及职工的生活娱乐设施。组织容貌是组织文化的表征，是体现组织个性化的标志。它主要包括组织的名称、组织象征物和组织空间结构、布局等。人们可以通过组织的器物文化，如现代意义的产品、企业环境和企业容貌以及技术、设备现代化程度等，来进一步了解和认识组织的行为、制度、精神等深层次的文化内容。

二、组织文化的行为层

组织文化的行为层指的是组织的行为文化，是组织的行为规范。组织的行为文化或者行为规范是指组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，是对行为的非书面约束，它对人们的行为方式提供非正式的指导。

从组织人员结构上看，组织行为包括组织模范人物的行为和组织员工的行为。组织模范人物的行为是组织的中坚力量，他们的行为体现了组织价值观。这些模范人物使组织的价值观人格化了，其个体的行为标准，卓越地体现了组织价值观和组织精神的某个方面。一个组织中所有的模范人物的集合体构成组织模范群体，这一群体是完整的组织精神的化身，是组织价值观的综合体现。组织员工是企业的主体，组织员工的群体行为决定了组织整体的精神风貌和组织文明的程度。因此，组织员工群体行为的塑造是组织文化建设的重要组成部分。

三、组织文化的制度层

组织文化的制度层又称组织的制度文化，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等方面。

组织领导体制的产生、发展和变化，是组织生产经营发展的必然结果，也是组织文化进步的产物；组织机构是组织文化的载体；组织管理制度是组织在进行生产经营等活动的管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。组织管理制度既是组织的价值观、道德观和组织哲学的反映，也是组织管理民主化、科学化程度的体现，是组织文化的重要内容，也是组织文化的载体之一。

四、组织文化的精神层

组织文化的精神层又称组织的精神文化，是指组织在活动过程中，受一定的文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和理念。相对于组织物质文化、行为文化和制度文化而言，组织精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个组织文化系统中，它处于核心的地位。

从最能体现组织文化特征的内容看，组织文化包括组织价值观、组织精神以及组织伦理规范等。

组织价值观是组织内部管理层和全体员工在生产、经营、服务过程中评判事物和指导行为的基本信念、基本观点和选择方针。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性和作用、组织中不同岗位上人们的行为规范等。不同组织的价值观存在着层次和内容上的差异，成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更卓越的目标。

组织精神是组织在长期的实践中，为谋求生存和发展，为实现自己的价值和社会责任，经过长期培育形成的一系列反映组织群体意识的信念和座右铭，是组织的精神支柱和精神动力。组织精神作为组织内部员工群体的主导意识，是组织经营宗旨、价值准则、管理信条的集中体现，它构成组织文化的基石。

组织伦理规范是从道德意义上考虑的、由组织向员工提出并要求员工遵守的行为准则。它利用组织的管理制度来引导和激励员工，通过公众舆论来规范人们的行为。组织伦理规范既体现了组织环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊要求，这就要求组织的高层主管要设定并维持高标准的伦理规范，才能使正式的伦理规范和相关的培训计划不流于形式。

4.5.3　组织文化的功能

管理和文化密不可分，两者相互依存。组织文化在管理中有其独特的功能，主要可以概括如下。

一、导向功能

组织文化的导向功能主要表现为组织价值观念对组织主体的行为的引导上。组织文化规定着组织所追求的目标和方向，能对组织和组织中的每个成员的价值取向以及行为取向起到导向作用，使组织成员能自觉地把自己的言行与组织的要求对照进行检查，从而使之符合组织价值观的基本要求。

二、凝聚功能

组织文化的凝聚功能表现在组织文化所体现的群体意识中。正是由于组织文化的群体意识，才使得组织成员形成一种共识，因而比外在的硬性管理方法更具有一种内在凝聚力。这种凝聚功能主要通过两个方面得以体现：一方面是目标凝聚，即以组织目标成为组织成员的奋斗方向；另一方面是价值凝聚，即通过共同的价值观，使之成为组织成员的精神支柱，从而把组织成员牢牢地团结在一起。

三、激励功能

组织文化的激励功能是指组织文化能形成一种组织中成员之间相互信任、彼此尊重、理解的氛围，从而激励组织成员的士气，最大限度地激发他们的积极性和创造性，使之自觉地为组织目标而努力。激励理论强调，人越是被尊重和理解，其就越能意识到自己行为的意义，也就越能产生强大的推动力。组织文化就是通过组织成员对文化的认同，提高他们的积极性，进而产生一种愿为组织奉献的精神。

四、约束功能

组织文化对组织成员的约束功能是以无形的、非正式的、非强制性的各种规范和人际伦理关系为准则，对组织成员的思想和行为起到一定的约束作用。组织成员从到组织的第一天起，其实就一直在接受组织文化的熏陶，当其发现自己的思想和行为方式与组织文化不相符合时，他就会逐渐放弃原有的思想和行为方式，接受并融入组织文化之中。组织文化实际上是组织成员实行自我约束的方式，是组织的一种有效的柔性管理方式。

4.5.4　组织文化的建设

组织文化不是一蹴而就的，它是一项长期的系统工程，也是一项艰巨、细致的系统过程。组织应当充分认识到，通过文化建设，组织才能获得持续发展的不竭动力。组织只有高度重视文化的功能和建设，切实增加组织管理中的文化含量，才能实现组织管理水平的提升。

组织文化的培育和建设需要做好以下六方面的工作。

一、选择价值标准

组织价值观是整个组织文化的核心和灵魂，因此，选择正确的组织价值观对于组织至关重要。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，选择适合自身发展的组织文化模式，否则就不会得到广大成员和社会公众的认可和理解。组织的价值观决定了组织之间的差别，也决定了组织的不同形象定位。

二、规范组织行为

组织文化建设的重要内容之一是规范组织行为。组织中的领导者、模范人物以及全体员工的行为都应当有一定的规范。将组织的价值观贯彻到组织日常运作中，贯彻到员工的行为中，最重要的就是确立组织规范并通过管理机制实施这些规范。从人际行为、语言规范到个人仪表等都要严格按照这些规范行事。要做到这一点，很大程度上依赖于组织对全体成员的有效培训和无限沟通。

三、强化成员认同

组织价值观和组织规范一旦选择并确立起来，就应当通过一定的强化手段使其深入每个成员的心中。组织价值观和组织规范的实施要经过组织全体成员的了解、领悟和实践才能转化为成员的自觉意识和行动。要使组织的价值观和规范内化为成员的信念和自觉行动，必须让全体成员了解组织的宗旨、发展战略、行为准则、组织口号、组织标识等。而这取决于组织信息的沟通渠道和组织领导对组织价值的传播态度。优秀的领导注重通过组织创业史教育、模范人物宣传等手段，让广大成员了解组织价值观及其内容。

四、设计组织形象

组织的价值观要通过一定的具体形象展示出来，才能为组织成员所真切感受到。组织建筑物设计、卫生状况、办公室环境、组织标识等信息就是组织价值观的重要体现。这些物质符号既可以强化已有的文化，也可以带来新的价值观和行为规范。

五、重视文化网络

文化网络能够传递大量的信息，在一个组织中往往起着正式组织无法替代但又必不可少的作用。在组织文化建设中，要重视非正式组织的作用，使之能起到交流信息、提高素质、密切关系、寓教于乐的作用。另外，也要善于利用特定的文化网络，用来传播对组织发展有益的信息，促进组织的稳定发展。

六、完善组织设计

组织结构设计是组织文化建设的基础。为了使组织成员更有效地工作，通过组织结构设计，领导者可以表达自己的价值观和信念。组织的各项制度和程序可能把组织文化固定下来，因此，组织通过制定各项规章制度、确定各项办事程序，有助于组织文化的形成和维持。此外，组织结构、各种制度、规章、程序等的变化也会引起组织文化的相应变化。

4.6　社会责任与管理道德

组织文化直接影响着对组织内外行为或者活动的规范问题，而这其中的一个基本问题就是组织的社会责任和道德问题。在组织价值观的形成发展过程中，充满着困难、矛盾和复杂性，这反映了个性化的组织文化与外部社会文化之间的冲突与摩擦。正确的价值观和组织规范有助于组织的道德水平和社会责任的实现。当前，组织的社会责任与道德正受到人们越来越多的重视。

4.6.1　社会责任

一、社会责任概述

社会责任研究的是组织和个人怎样做才能既有利于组织也造福于社会的问题。当前，组织的社会责任问题已经引起全社会的普遍关注，管理者在管理实践中经常会碰到与组织的社会责任相关的决策。

组织的社会责任首先是法律对它的要求。任何组织必须受到地方和国家有关法律法规的约束，甚至要受到国际性的法规和惯例的约束。其次是社会道德对组织履行社会责任的要求，但这要求不具有强制性，而仅仅是社会对组织的期盼和向往，它主要体现在组织的行为及其结果应当符合社会正义的要求上。法律和道德是影响和制约组织社会责任的两个直接因素。

组织遵守了有关法律，我们称其承担了法律上的义务，而组织为维护生存要追求利益，则我们称其为承担着经济上的义务。经济责任是盈利性的组织存在和发展的基础，经济责任对整个组织来讲，是要不断增加利润，对员工而言是要贯彻按劳分配，对社会和用户来说则体现其产品和服务的质量价格的合理性。如果组织在承担法律责任、道德责任和经济责任的前提下，还具有对社会有利的长期目标，则我们称其为承担了义务责任，义务责任是组织最高境界的社会责任，是超越法律和道德要求的社会责任。

社会责任是一个非常复杂的问题，这主要是因为社会本身具有复杂性，社会中的组织要同众多的利益相关者发生各种关系，组织不可能对所有的利益相关者负完全责任。对一个组织而言，其利益相关者是指在组织内外部与组织运营有关的任何个人或组织。组织的利益并非总是与利益相关者一致，每个利益相关者对组织应承担的“责任”判定标准也不同。因此，选择组织必须重视的利益相关者决定了组织社会责任的基本框架。

二、有关社会责任的争论

在组织是否应当承担社会责任的问题上，存在着不同的看法。

赞成组织应当承担社会责任者认为，随着社会的发展，人们对组织的期盼也在发展。人们逐渐意识到，组织也是在一定的社会环境中生存和发展的，组织的设立和经营需要经过代表公众利益的政府许可，因此，组织不仅仅是对股东负责的实体，同时也要对产生和支持它发展的社会负责。组织如果承担了社会责任，能够满足公众的期望，其责任行为能带来良好社区关系，并能够树立良好的组织形象，这就可以保证组织能获取较多的长期利润。从长期看，组织承担社会责任符合股东的根本利益。

反对组织承担社会责任者认为，组织的绝大多数管理者是职业管理者，他们不是组织的所有者，他们是组织的员工，仅向股东负责，从而其主要责任就是最大限度地满足股东的利益。当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，必然会损害股东的利益。另外，当今的社会是一个分工的社会，处理社会问题并非企业等组织的专长，组织承担社会责任违反了利润最大化原则，冲淡了组织生产的基本目标。同时也会增加许多不必要的成本，在社会上也未必得到大多数公众的支持。

三、社会责任与管理革命

当前，越来越多的企业组织意识到，一个组织的成功与否有许多衡量标准，并非仅仅考虑利润指标，如何处理社会责任与组织盈利的关系始终是管理者和管理学者们关注的一个重要问题。有学者对此做过一系列的研究，试图弄清楚提高组织的社会责任和伦理水平和组织[1]的经济效益之间到底是一种什么样的相关关系。研究表明，“承担社会责任状况和组织的经济效益之间存在着明显的相关关系，组织的社会责任水平的提高会促进组织经济效益的提高。”

许多研究表明，那些注重伦理建设，乐于承担社会责任的组织比那些不注重伦理建设，漠视社会责任的组织的经济效益要好得多。越来越多的管理者已经意识到，诚实和信用对于保持组织快速和稳定的发展至关重要。

四、组织社会责任

组织的社会责任的具体内容大致包括以下四个方面。

1.社会对组织的期望

企业作为组织必须承担一定的社会责任，但要求企业包揽一切社会期望显然是不合理，也不现实的。美国社会对工商企业提出的责任期望大致分三个层次：首先是企业的基本责任，比如生产合格的产品、提供就业机会和促进经济增长等；其次是社会价值观的要求，如企业在教育、卫生、慈善事业等方面应当给予关注并发挥经济作用；其三是人类社会生存发展的要求，如企业在环境保护、消除贫困和解决社会不公等方面应尽力做出自己的贡献。

要将社会对企业的期望转化为企业的社会责任，须考虑三个方面的因素：（1）社会的需要；（2）企业的承受力；（3）企业满足社会期望的方式。

2.组织对环境的责任

组织既受环境的影响又影响着环境。从组织自身的生存和发展角度看，组织又承担保护环境的责任。组织应当树立强烈的环保意识，积极采用生态循环生产技术，实现资源的充分合理利用。组织在生产经营过程中，要采取切实可行的措施来治理环境污染，承担自己的应尽职责，杜绝转嫁生态危机的不道德行为。

3.组织对员工的责任

员工是组织的宝贵财富，组织不仅要根据员工的综合素质将其安排在合适的岗位上，而且要根据实际需要对他们进行培训，使员工在组织中得到成长、锻炼和提高。此外，面对现代组织中的员工队伍多元化的特点，组织要对所有的员工一视同仁，调动他们各方面的积极性。

4.组织对顾客的责任

顾客是企业组织的上帝。组织不仅要提供顾客所需要的高质量产品，而且还要真实地提供产品的有关信息，充分尊重顾客的基本权利以赢得顾客对企业的信赖。组织应重视售后服务，要将售后服务看作是对顾客的承诺和责任，要建立与顾客沟通的有效渠道，及时解决顾客在使用本组织产品时遇到的各种问题，并勇于承担责任。在使用产品前和过程中，组织要尽可能为顾客提供培训和指导，帮助顾客正确使用本组织的产品。

4.6.2　管理道德

近些年来，某些大公司被指责违反商业伦理或法律的事件时有发生，这些指责包括操纵价格、内部交易、产品对消费者安全构成威胁等。美国安然事件使得公众对美国公司的诚信和道德水平以及美国的行政与司法部门监管能力的信任一落千丈。由此可见，组织的管理道德问题对组织的发展乃至成败非常重要。

一、管理道德概述

一般来说，管理道德是指组织在行为、决策时所依据的价值准则。管理道德是组织内部文化的一个重要组成部分。

组织的行为可以分为三个区域。第一个区域，我们称之为“法律区域”。在这个区域里，所有的价值观和行为准则都可以在法律条文中找到相应的规定。第二个区域是自由选择区域，这里组织可以根据自己的价值准则来进行决策，享有充分的自由，外界无法干预。处于这两者之间的区域就是第三个区域，即道德区域。在道德区域里，没有具体的法律条文规定，但组织的行为要受到道德准则的约束，这些道德准则是一种无形的和不成文的惯例。组织的合情合理的决策必须合法，同时又要符合道义，并为社会所接受。

由于道德准则并非以法典形式出现，因此，对一个特定的组织的行为常常会出现不同的看法。在某些情况下，组织所面临的任何一个选择都有可能产生不道德的后果，此时便产生了所谓“道德困境”（ethical dilemma）。

二、管理决策所依据的道德准则

许多道德困境来自个体与整体之间的矛盾，比如组织与个人、组织与行业、组织与整个社会等。管理者们经常会遇到此类棘手的管理问题。解决这些困境的方法则是依据建立在价值观之上的道德准则。组织在处理不同的管理问题时，会依据不同的道德准则。

1.功利主义原则（utilitaria napproach）

倡导功利主义的管理者们认为，管理决策的结果应当是使绝大多数人受益，因此，在进行决策时，管理者要考虑的不同决策方案可能产生的不同后果，他所选择的应当是使绝大多数人受益的那个方案。在实际决策的过程中，执行这种原则可能会变得非常复杂，只能将最优方案改为次优方案或者较为满意的方案。功利主义原则被认为是现代企业制度建立的理论依据。

2.个人主义原则（individualism approach）

倡导个人主义的管理者认为，对个人具有长期最大化的行为是道德行为，因为个体将自己长期的利益作为决策的依据，其利己性的趋利避害行为会使个体通过比较找到恰当的行动方案。从理论上看，人人都是追求自我价值实现的，但通过个体追求自我完善和个体之间相互适应的过程，整个社会都会从中受益。因此，个人主义是一种比较好的管理道德决策方法。

3.道德权利原则（moral-rights approach）

道德权利原则认为，每个人都拥有基本的权利和自由，这些权利和自由不能由于管理者的决策而被剥夺。因而，正确的道德决策应当是最大限度地保护与决策相关之人的权利。在进行道德决策时，管理者应当避免干涉个人的基本权利。比如，意愿自由权、个人隐私权、保持良知权、言论自由权、获得公正信息和待遇权、安全生活权等。

4.公正原则（justice approach）

这一原则认为，道德决策必须建立在公平、公正的基础之上。对于组织的管理者而言，有三种可供选择的公正原则。第一种是“广泛公正”，即每个人都是平等的，都应当受到相同的待遇，对待不同的人不能带有任何个人的偏见。第二种是“程序公正”，即规章制度应当是明确的和连续的，并且执行过程也必须是公正的。第三种是“补偿公正”，即如果由于组织的原因而对个人造成伤害，则个人应当得到赔偿。

三、影响管理道德的因素

一般来说，影响组织管理道德的因素如下。

1.管理人员

每一个人都有其个性和习惯，管理者也不例外。管理者会将自己的个性和习惯带入到工作中。管理者个人的需求、家庭影响、宗教背景、人生阅历等都会对其价值观的形成起到非常重要的作用。管理者的个性特征，如自私的程度、自信心和独立性等都将对组织的决策造成影响。

2.组织文化

研究结果表明，一个组织或部门的价值观对其员工的行为和决策影响很大，特别是组织文化更是直接使员工明确了组织倡导的是什么、反对的是什么。在大多数组织里，员工们都相信，如果脱离了组织所确立的价值观和主流文化，那么，他们将面临危险或者无法真正融入组织中去。

组织文化并非是影响组织管理道德的唯一因素，但却是最重要的因素，甚至可以说是决定性的因素，因为它决定了组织的价值准则。其他的一些因素，比如组织的规章制度、奖励机制、选拔机制、法制意识、职业标准、领导体制及决策程序等，都会对组织的道德准则和决策机制产生影响。

3.道德强度

影响管理道德标准的因素还有道德强度，它主要包括组织的决策行为对受害者的伤害与受益人从中得到的利益的比较，反对决策的人数，行为造成实际伤害的可能性，决策行为与产生预期后果之间的时间间隔，决策者与受害者关系的远近以及决策后果对决策者最终的影响等。一般来说，受害的人数越多，反对决策方案的人越多，造成实际伤害的可能性越高，伤害结果出现越早，与受害者关系越近，决策问题的道德强度就越大，道德问题就越重要，管理者就越可能采取道德行为。

四、提高组织管理道德水平的方法

帮助组织提高管理道德水平的方法很多，我们主要介绍以下四种。

1.发挥领导表率作用

实践表明，组织的领导者对于提高组织的管理道德水平起着关键的作用。尤其是高层的领导者，他们通过自己的言行为组织伦理定下基调，这些领导者坚定的信念、良好的价值观、崇高的道德修养，能够帮助组织内外的人员在行为中自觉维护和反映特定的道德准则。

2.明确道德准则

道德准则是组织对于道德问题和社会事务的正式说明，它向组织成员表明组织在道德问题的基本立场和观点。在组织中，道德准则通常表现为以原则为基准和以政策为基准两种形式。前者的作用是影响组织文化，它们确定了组织基本的价值观；后者则用一般性的语言说明组织的社会责任、产品质量和员工的待遇等。

3.建设道德型组织

道德型组织是组织为强化道德行为所设计的各种体制、职位和方案等。为了强化组织的道德行为，组织可以成立一个道德委员会，该委员会是专门用来监督组织道德行为的机构。这个委员会有权纠正组织及组织中的个人的不道德行为。这个机构的存在对正面引导组织的成员的道德行为是非常重要的。有许多组织成立了道德管理部门，为组织进行道德规划，并促使组织将道德规划渗透到日常经营活动中，使整个组织能够在这些道德准则的指导下做出理性的决策。

4.鼓励员工成为道德卫士

为提高组织的道德水准，组织应当鼓励员工担当道德卫士，即对于组织中的不道德的行为进行揭发和批判。在一个组织中，单单依靠道德规划或者道德规定是难以有效地规范组织领导和员工的道德行为的。因此，需要一些有正义感的成员自觉地为维护组织的道德而大声疾呼。组织应当将这些道德卫士视为组织发展的促进者，要想方设法地鼓励和保护他们，避免这些道德卫士因其正义之举而陷入不利的局面。

管理实务日本的企业文化

第二次世界大战后，日本管理思想界对中国儒家管理思想的研究和应用发展到了一个新的阶段。日本企业思想家认为，企业职工具有高度的集体主义精神，对企业的忠诚心、爱社（公司）心、归属意识的表现本质上是儒家管理思想的反映。日本企业通常用如下三句话概括它们的儒家经营方式：保障职工终身就业，按工作年限和成绩提级增薪，在企业内部设立工会。日本企业的凝聚力，或者说日本人的集体主义，正是上述特殊的儒家企业经营方式的产物。著名的日本企业经营者横山亮次说，终身就业制和年功序列制是“礼”的思想的体现，企业内工会是“和为贵”思想的体现。他自己的经营思想就是以儒家管理的“礼”和“义”为基础的。在同职工的关系上，他贯彻了“爱人者人恒爱之，敬人者人恒敬之”等儒家管理思想。除横山先生外，许多日本企业家也都以“孔孟之道”为经营指导思想。三菱综合研究所高级顾问中岛正树称“中庸之道”为企业管理的最高道德标准；日立集团的创始人小平浪子把“和”、“诚”、“言行一致”列为“社（公司）训”；日立电机公司的创业者立石一真主张“和为贵”，建立“相爱和相互依赖”的夫妻式劳资关系。

资料来源：http：//www.whaic.com/news/aic/2003-02-10/1044943149.html.

■本章小结■

1.管理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点含义：首先，组织是一个职务结构或职权结构；其次，组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；再次，在管理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。

2.所谓组织环境是指组织之外对组织运作可能产生影响的力量和条件。特殊环境是指那些与实现组织目标直接相关的那部分环境。一般环境是指人口、经济、技术、社会文化、自然以及政治法律等对所有组织都产生影响的因素。

3.对于企业而言，特殊环境主要由供应商、分销商、消费者、竞争对手以及公众等构成。一般环境主要由政治法律、社会文化、经济、技术、自然等因素构成。

4.经济全球化是在各种贸易与生产要素在全球范围内的自由流动与配置的基础上实现的，它将导致传统意义上民族与国家边界的消失以及贸易壁垒的解除。地区经济一体化既是经济全球化的前奏，又是推动经济全球化的巨大力量。

5.公司文化是企业内部环境的重要组成部分，它包括为全体雇员所共同遵守的核心文化、价值观、信仰以及生活准则等。强有力的文化对外部环境有良好适应性。

6.伦理和社会责任是当今管理的热门话题。富有伦理特征的决策和行为有赖于特定价值观体系的引导。组织文化对伦理行为也有着非常重要的影响作用。

7.社会责任涉及一个组织如何处理与社会的关系。将社会对组织的期望转化为组织的社会责任，需要考虑三个方面的因素：一是社会的需要；二是组织的承受力；三是组织满足社会期望的方式。在社会发展的不同阶段，社会责任表现出不同的内容和形式。

[问题与讨论]

1.如何理解组织环境？如何评估组织环境？

2.简述组织特殊环境和一般环境的内容。

3.组织文化为什么构成了企业的核心竞争力？

4.如何理解组织文化与企业伦理的关系？

5.试比较功利主义和道德权利主义原则在伦理决策过程中的异同点。按照你的观点，哪一种方法对于管理者来说更好，为什么？

6.管理者从何处获得伦理价值标准？管理者们应如何做才能为公司确定合理的伦理标准？

[实战练习]访问一个企业及其经理

目的：通过访问某一个企业及其经理，培养学生对组织环境及组织文化的洞察力。

内容：①要求学生了解该企业的管理环境和管理特点。

②向该企业的经理了解他（她）对组织文化的认识。

③向企业经理了解他（她）对管理环境和组织文化关系的看法。

④分析该企业文化与管理环境的适应性。

要求：要求每位学生或每组学生写出访谈报告，教师批阅，小组或全班交流。

[案例思考]案例一　华为基本法

华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人，85%的员工具有大学以上学历。

总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工作。《华为公司基本法》（摘要）

一、核心价值观（追求）

第一条华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。（员工）

第二条认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（技术）

第三条广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。（精神）

第四条爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。（利益）

第五条华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。（文化）

第六条资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。（社会责任）

第七条华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。

二、基本目标（质量）

第八条我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。（人力资本）

第九条我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。（核心技术）

第十条我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。（利润）

第十一条我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。

三、公司的成长（成长领域）

第十二条我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。（成长的牵引）

第十三条机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。（成长速度）

第十四条我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。（成长管理）

第十五条我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。

四、价值的分配（价值创造）

第十六条我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。（知识资本化）

第十七条我们实行员工持股制度。一方面，普遍认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。（价值分配形式）

第十八条华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。（价值分配原则）

第十九条效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。

按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。（价值分配的合理性）

第二十条我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。

▲思考题

1.华为文化的重要特征是什么？

2.企业应如何发展有自身特色的企业文化？

资料来源：摘录自http：//www.hroot.com/hrtools/HRform/tongyong2.htm案例二　TCL的企业文化

TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入20世纪90年代以来，连续12年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。“为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。“敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。“团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。“创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包含了“开拓”的内涵。

TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。

▲思考题

1.结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。

2.TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？

资料来源：改编自《销售与市场》1998年的TCL网络制胜专刊，以及TCL集团公司主页的相关介绍。

[阅读书目]

1.〔美〕阿伦·肯尼迪、特伦斯·迪尔著，公司文化，上海三联书店.1989年

2.周祖城著，管理与伦理，清华大学出版社.2000年[1]顾锋：《管理学》，上海人民出版社，2004年，第80页。

第五章　组织结构

■正式组织与非正式组织

■管理幅度与管理层次

■组织的基本结构形式

■组织结构设计

■组织结构运行

■问题与讨论

■实战练习

■案例思考

■阅读书目

■学习目标■

学完本章，你应该能够：

1.掌握正式组织与非正式组织的含义及其对管理的意义。

2.熟悉管理幅度与管理层次的含义及其关系。

3.掌握管理的基本组织形式，并熟悉这些组织形式的特点、优点和缺点。

4.熟悉组织结构设计的基本原则，了解影响组织结构设计的因素。

5.熟悉组织结构运行的基本内容。

■关键概念■

组织结构　正式组织　非正式组织　管理幅度　管理层次　组织结构形式　组织结构设计

游戏引导他的授权方式

游戏方法：

1.游戏材料为：眼罩4个，20米长的绳子一条。

2.人员分组，以8人一组为最佳，游戏时间30分钟。

3.每组选出一位总经理、一位总经理秘书、一位部门经理、一位部门经理秘书、四位操作人员。

4.老师把总经理及总经理秘书带到一个看不见的角落而后给他们说明游戏规则：（1）总经理要让秘书给部门经理传达一项任务，该任务就是由操作人员在戴着眼罩的情况下，把一条20米长的绳子做成一个正方形，绳子要用尽。（2）全过程不得直接指挥，一定是通过秘书将指令传给部门经理，由部门经理指挥操作人员完成任务。（3）部门经理有不明白的地方也可以通过自己的秘书请示总经理。（4）部门经理在指挥的过程中要与操作人员保持5米以上的距离。

5.活动目的：让学生体会及学习，作为一位主管在分派任务时通常犯的错误以及改善的方法。

问题讨论：

①作为操作人员，你会怎样评价你的这位主管经理？如果是你，你会怎样来分派任务？

②作为部门经理，你对总经理的看法如何？对操作人员在执行过程中看法如何？

③作为总经理，你对这项任务的感觉如何？你认为哪些方面是可以改善的。

5.1　正式组织与非正式组织

5.1.1　正式组织的活动与非正式组织的产生

组织设计的目的是为了建立合理的组织结构，规范组织成员在活动中的关系。那么，什么是组织结构呢？所谓组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

组织设计的结果是形成所谓的正式组织。正式组织是指经过精心设计的，为了到达一定目标而按一定程序建立的、具有明确的职责关系和协作关系的群体。这种群体有明确的目标、任务、结构、职能以及成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。合理、健康的正式组织无疑为组织活动的效率提供了基本的保证。

但是，不论组织设计的理论如何完善，设计人员如何努力，人们都无法规范组织成员在活动中的所有联系，都无法将所有这些联系纳入正式的组织结构系统中。一般在社会经济单位中，还都存在着一种非正式的组织。

非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。在正式组织展开活动的过程中，组织成员必然发生业务上的联系，这种工作上的接触会促进成员间的相互认识和了解。他们会渐渐发现在其他同事身上也存在一些自己所具有、所欣赏、所喜爱的东西，从而相互吸引和接受并开始工作以外的联系。频繁的非正式联系又促进了他们之间的相互了解。这样，久而久之，一些正式组织的成员之间的私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。因此，非正式组织是指人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同利益和需要为基础而自发形成的群体。

形成过程和目的的不同，决定了它们的存在条件也不一样。正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的主要原则是理性的原则。非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准，它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有能力迫使其成员自觉或不自觉地遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，加之由于人们感情的影响在许多情况下要多于理性的作用，因此，非正式组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。

大师睿智

组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。——哈罗德·孔茨

企业机构必须由一个组织来为企业的各项关键性业务提供其境界与价值。——彼得·德鲁克

5.1.2　非正式组织的影响

非正式组织的存在及其活动既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作用，也可能对其产生消极的影响。

一、非正式组织的积极作用

非正式组织可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以为他们带来某些需要的满足。比如，工作中或作业间的频繁接触以及在此基础上产生的友谊，可以帮助他们消除孤独的感觉，满足他们被爱及施爱于他人的需要；基于共同的认识或兴趣，对一些共同关心的问题进行谈论，甚至争论可以帮助他们满足“自我表现”的需要；从属于某个非正式群体这个事实本身，可以满足他们“归属”、“安全”的需要等。组织成员的许多心理需要是在非正式组织中得到满足的。而我们已经知道，这类需要能否得到满足，对人们在工作中的情绪，从而对工作的效率是有着非常重要的影响的。

人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生相互加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织中，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。

非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常重视的。对于工作中的困难，非正式组织中的伙伴往往会给予那些技术不熟练者自觉地指导和帮助。同伴的这种自觉、善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用。

非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像对外界的评价会影响个人的行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情况，但为了不使整个集体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严重违反非正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范利用自己特殊的形式予以惩罚。

二、非正式组织的消极作用

非正式组织的目标如果与正式组织冲突则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提高产量与效益的目标，而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争造成非正式组织成员的不和，从而会抵制竞赛，设法阻碍和破坏竞赛的展开，其结果必然是影响企业竞赛的气氛。

非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从而使个人才智不能得到充分发挥，不能增加对组织的贡献，这样便会影响整个组织工作效率的提高。

非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并非因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。

5.1.3　积极发挥非正式组织的作用

不管我们承认与否、允许与否、愿意与否，上述影响总是客观存在的。正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响。

利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。比如，正式组织在进行人员配备工作时，可以考虑把性格相投、有共同语言和兴趣的人安排在同一部门或相邻的工作岗位上，使他们有频繁接触的机会，这样就容易使两种组织的成员基本吻合。又如，在正式组织开始运转以后，注意展开一些必要的联欢、茶话、旅游等旨在促进组织成员间感情交流的联谊活动，为他们提供业余活动的场所，在客观上为非正式组织的形成创造条件。

促进非正式组织的形成有利于正式组织效率的提高。人们通常都有社交的需要。如果一个人在工作中或工作之后与别人没有接触的机会，则可能心情烦闷，感觉压抑，对工作不满，从而影响效率。相反，如果能有机会经常与别人聊聊对某些事情的看法，谈谈自己生活或工作中的障碍，甚至发发牢骚，那么就容易丢掉精神上的包袱，以轻松、愉快、舒畅的心理状态投身到工作中去。

通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。非正式组织形成以后，正式组织既不能利用行政方法或其他强制措施来干涉其活动，又不能任其自由发展，因为这样有产生消极影响的危险。因此，对非正式组织的活动应该加以引导。这种引导可以通过借助组织文化的力量，影响非正式组织的行为规范来实现。

许多管理学者在近期的研究中发现，不少组织在管理的结构上并无特殊的优势，但却获得了超常的成功。成功的奥秘在于有一种符合组织性质及其活动特征的组织文化。组织通过有意识地培养、树立和宣传某种文化，来影响成员的工作态度，使他们的个人目标与组织的共同目标尽量吻合，从而引导他们自觉地为组织目标的实现积极工作。

5.2　管理幅度与管理层次

5.2.1　管理幅度与管理层次的概念

管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。换句话说，超过了管理幅度，就必须增加一个管理层次，通过委派下一级管理人员的方法来减轻高层管理者的负担。这就涉及管理层次的问题。管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。因此，在同一个组织中，较大的组织幅度（或组织宽度）意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。相应地，我们把前者称为扁平型组织结构，后者称为锥型（或直式）组织结构。

5.2.2　管理幅度和管理层次对管理的影响

扁平型组织结构有利于缩短上下级的距离，上下级关系密切，信息的纵向流通速度快，管理费用低，而且由于管理幅度较大，被管理者的自主性也较大，同时有更大的余地去选择和培训下层人员。但是，管理者的时间、精力和能力都是有限的，较大的管理幅度可能难以有效地控制下属的行为，也加重了同级之间沟通的困难。

锥型的组织结构有利于上下级之间的沟通和协调，管理严密，分工明确。但是，由于管理层次的增加，也可能产生一些问题：管理层次越多，需要从事管理工作的人员迅速增加，彼此间的协调工作也急剧增多，互相扯皮的事就会层出不穷；在各管理层次所花费的设备、管理费用的支出增加，所浪费的时间和精力也有所增加；较多的管理

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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