作者：吴芙蓉,施能自
出版社：中国经济出版社
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新一轮国企改革的思考与操作实务(第二版)试读：
《新一轮国企改革的思考与操作实务》编委会
主编施能自 德勤国资国企发展研究中心联席主任
洪廷安 德勤国资国企发展研究中心联席主任副主编
李鹏 德勤国资国企发展研究中心常务副主任
吴芙蓉 德勤国资国企发展研究中心秘书长其他执笔作者 （按姓氏拼音顺序）
陈尚礼 德勤财务咨询服务合伙人
陈岚 德勤研究中心总监
陈时伟 德勤风险咨询服务总监
陈莹 德勤税务与法律服务高级经理
范宏彬 德勤审计及鉴证合伙人
郭瑶 德勤国资国企发展研究中心华南区助理经理
赫东 德勤财务咨询服务合伙人
黄耿 德勤管理咨询服务合伙人
计芳 勤理律师事务所总监
蒋颖 德勤亚太区客户和市场领导合伙人
金家宇 德勤管理咨询服务高级经理
李晓晖 德勤税务与法律服务合伙人
马立 德勤市场发展中心合伙人
彭锘媛 德勤国资国企发展研究中心华北区经理
曲磊 德勤财务咨询服务副总监
宋姣琳 勤理律师事务所合伙人
孙向禹 德勤财务咨询服务合伙人
王拓轩 德勤管理咨询服务合伙人
王允娟 德勤管理咨询服务合伙人
吴俊 德勤风险咨询服务合伙人
吴燕子 德勤研究中心经理
谢安 德勤风险咨询服务合伙人
徐斌 德勤审计及鉴证合伙人
许思涛 德勤首席经济学家
姚瀚飞 德勤风险咨询服务高级顾问
余莉娜 德勤风险咨询服务合伙人
余云 德勤风险咨询服务合伙人
袁毓东 德勤财务咨询服务合伙人
张慧 德勤税务与法律服务合伙人
张佳晖 德勤风险咨询服务经理
张立兵 德勤风险咨询服务总监
张萌 德勤财务咨询服务总监
张庆杰 德勤管理咨询服务合伙人
赵健 德勤风险咨询服务合伙人
郑骅 德勤管理咨询服务合伙人
周颖 德勤税务与法律服务合伙人
朱桉 德勤税务与法律服务合伙人序一 携手更多中国企业跻身世界一流企业
由德勤编撰的《新一轮国企改革的思考与操作实务》一书于2017年9月首次出版。彼时恰逢德勤中国百年华诞，该书凝聚了德勤在中国市场的长期经验和深刻洞察，在出版后受到业界和读者的广泛认可，为众多国企在深化改革的道路上提供了有价值的参考。对此，我颇为欣喜。时隔两年，适逢中华人民共和国70周年华诞。本书此时有幸再版，意在助力更多中国企业跻身世界一流企业，向70周年国庆献礼。
建国70年来，国际国内经济格局发生了翻天覆地的变化，中国已经成为世界第二大经济体、第一大工业国、第一大货物贸易国、第一大外汇储备国。2018年进入世界500强的中国企业已有120家，其中国有企业达82家。德勤结合全球化的视野和对本土市场的深刻洞察，一直以来以多种专业服务携手中国企业共同发展，是中国经济奇迹的见证者和亲历者。
当前，中国经济已进入新的发展模式，结构性调整、高质量发展、创新驱动、数字经济等成为发展新阶段的关键词。国家已明确表示将改革开放进行到底的决心，以改革解决前进中的困难，以开放推动进一步发展。在企业层面，国家将继续深化国有企业改革，以培育具有全球竞争力的世界一流企业。德勤作为全球最大的专业服务机构，始终致力于为客户提供至精至善的专业服务，帮助客户在瞬息万变的商业环境中脱颖而出。面对新时代的新趋势与新挑战，德勤将继续运用全球视野，结合本土智慧，以帮助更多中国企业跻身世界一流企业为己任。
此次再版《新一轮国企改革的思考与操作实务》一书正是德勤兑现上述承诺的实际行动之一。本次再版，由德勤国资国企发展研究中心牵头，对书中不少章节进行了较大篇幅的更新和修改，聚焦混合所有制改革、国企国际化和“一带一路”、国企人才市场化改革和国有资本投资公司与运营公司等改革热点与难点。本书充分凝聚了德勤的本土智慧和实践心得，将德勤各专业团队在帮助企业实施落地各类改革项目中的挑战、思考和参考解决方案进行总结、提炼和升华，与读者分享。同时，凭借遍布150多个国家和地区的全球网络，德勤在每个改革热点和难点问题的思考中运用了全球视野，融入了全球经验。本书提出的参考解决方案，都落实到具体行动，将有力地协助国有企业利用改革契机，提升管理水平，提高发展质量，朝着世界一流企业的目标更进一步。
同处于一个变革的时代，德勤自身也在不断创新转型。我们于去年正式启动“勤启数智”计划，用数字化加强自身的竞争力，以技术手段和创新解决方案推动服务和品牌的提升与转型，实现对客户“高价值、高科技、高体验”的承诺。德勤正在酝酿下一本国企改革相关的书，其中将包含创新驱动国企发展、国际化人才、数字化转型等内容。
展望未来，德勤相信，通过深化改革、扩大开放，一定会有更多中国企业在技术、管理、国际化水平等各方面更上一层楼，成为有国际竞争力的世界一流企业，对内支撑起我国经济整体高质量发展，对外为全球经济治理发出中国声音、提出中国方案、贡献中国智慧。德勤中国首席执行官2019年3月序二 以不断创新与国有企业共同探索改革深水区
首先，感谢中国经济出版社的厚爱，选中这本2017年9月首次出版的《新一轮国企改革的思考与操作实务》进入贵社改革开放40周年40本经典图书名单，得以此次再版。德勤国资国企发展研究中心，一直关注和研究2013年以来的这一轮改革，此书是我们研究和实践经验的总结和精华。各章节涵盖了混合所有制改革、国企的人才市场化改革、国有资本投资公司和运营公司等热点课题，均从政策理解出发，以调查问卷的形式，明晰了国企改革第一线的现实挑战；将几十个改革项目的实践经验，浓缩为参考解决方案和实施案例，供读者借鉴。本书面世后，长期占据当当网国企改革类书籍销量排名第一位，所有经济类新书销量排名第三位。结合了政策理解与实践真知的特点，大概是本书能受到读者肯定的原因吧。
进入2018年，“从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位”“充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性”等新提法，彰显国企改革的决心和力度进一步加大。我们看到，404家中央和地方国企参与试点的国企综合改革“双百行动”“创建世界一流示范企业”等一系列新的改革启动；国企改革从顶层设计进入了“施工高峰期”，同时也是涉入了深水区。我们与时俱进，求真务实，再版时对各个章节都进行了相应的更新和修改，尤其是《思考三：国企改革中怎样激发“人才”这一要素的活力》、《思考四：如何改组和组建国有资本投资、运营公司》和《思考五：国内外监管要求日趋严格和复杂，如何依法治企，合规经营》等章节依据政策环境等的变化，更新修改篇幅较大。
国企改革是一项系统工程，1+N政策繁多、复杂程度高、实操难度大，存在诸多不确定性。改革进入深水区后，企业必然在实践中不断遇到新问题，而且问题越来越个性化、差异化。2018年德勤创新推出国企改革转型实验室，是德勤引导师在长期政策研究的基础上，运用德勤方法论、大量案例积累和丰富的实际操作经验，引导企业的改革负责人和相关领导结合企业实际进行思考，共同对企业的改革进程进行全盘模拟和推演，最大限度地减少不确定性，增加改革成功落地实施的几率。德勤国企改革转型实验室强调量身定制、互动性、多专业“会诊”等，在改革深水区，和试点企业一起探索前行的道路。经历过德勤国企改革实验室的企业高管都赞誉有加。
国企改革是一项长期任务，唯有不断探索创新才能攻坚克难。除了国企改革实验室，德勤的国企改革系列丛书下一本也已经在酝酿之中，将包含国企创新、财务和人力资源的数字化转型等内容。德勤愿以不断创新与国有企业共同探索改革深水区，共同迎接更美好的未来。德勤国资国企发展研究中心联席主任博士2019年2月序三 以专业服务助力国有企业做强做优做大
2016年7月，习总书记在国有企业改革座谈会上强调“国有企业必须理直气壮做强做优做大，不断增强活力、影响力、抗风险能力”。国有企业是德勤中国最重要的客户群体之一，德勤中国多年以来在服务国企的过程中积累了对国企客户的深刻理解；遍布150多个国家和地区的德勤全球网络也在不断分享全球最新的理论、方法和最佳实践，德勤有意愿有能力结合本土洞察和全球视野，以世界一流的全方位专业服务支持中国的国有企业做强做优做大，以更加积极主动的姿态参与全球价值链重塑。
德勤中国倾力支持新一轮国企改革和中国经济转型升级。新一轮国企改革一开始，德勤就作为第一家国际化专业服务机构，在2014年成立了多专业、跨部门的专门团队，系统研究国企改革和中国经济转型。过去三年多来，德勤中国国企改革服务团队为国务院国资委和三十多个省市级政府和国资委，提供了多项国际领先实践的专项研究、国资国企改革顶层设计、国企改革讲座和培训等智力支持，帮助100多家国有企业设计和实施了混合所有制改革、改组／组建国有资本投资运营公司、“一带一路”等项目。本次结集出版的《新一轮国企改革的思考与操作实务》一书正是从众多改革项目落地实施过程中洗练出的精华，期望与更多读者分享经验。
德勤国企改革系列报告以“国企转型升级的思考方向”开篇，提出了改革升级七大方向的综合思考框架，并提供了参考解决方案和五个案例。之后每辑关注一个改革中的热点问题：“聚焦混合所有制改革”“借力‘一带一路’国企国际化迈进新时代”“以‘人’为本，深化改革——从国企改革新一轮试点看国企人才体系转型”“改组和组建国有资本投资、运营公司的思考重点”“依法治企合规经营”均在政策解读和一手的问卷调研之后，针对国企面临的现实挑战，给出参考方案和实施案例。“以改革为动力砥砺前行——汽车行业国企改革研究”则是首次选取一个行业，从行业的角度看改革的影响和前景。希望本书既能启发思考，又能对解决现实中的挑战有所助益。
国企改革是一项系统性工程，复杂程度高。德勤通过与各级国资委、改革试点企业的专业交流和思想碰撞，通过100多个项目解决从政策到落地实施的经验，已经找到了以专业服务帮助国企做强做优做大的路径。德勤国企改革系列报告还会不断研究出版，计划中的课题有“创新驱动改革”“一带一路”背景下的国际化人才战略、“改革背景下的财务转型”等。德勤愿继续助力国企转型升级，提高管理水平，站上更高的国际舞台。德勤中国副主席德勤国资国企发展研究中心联席主任开篇 国企转型升级的思考方向国企改革趋势和政策解读1．改革趋势分析
本轮国企改革发端于复杂多变的国际国内政治经济背景之下。从国际环境来看，世界经济尚处于复苏阶段，全球市场需求减弱，出口对拉动中国经济增长的贡献不复当年。就国企而言，一些西方国家提出“竞争中立性”等，对我国国企发展的透明性、经营专业性等提出更高的要求。从国内环境来看，经过之前30多年的高速发展，改革已经进入了深水区。经济增速放缓，过去的经济增长模式难以为继，中国经济进入重视增长质量更甚于增长速度的转型期。新一届政府首次将生态文明纳入发展纲领，同时加大对民生领域的投入，希望凭借以人为本的新型城镇化建设，拉动内需，增强经济发展的内生动力。
在上述背景下拉开大幕的本轮国企改革具有以下特点和趋势。（1）根本目标。中共十八届三中全会提出，本轮国企改革旨在(1)增强国有经济整体的“活力、影响力、控制力”，为国计民生和国家战略服务。
央企和地方国企都需要考虑积极参与新型城镇化建设，提质增效，深化改革，以实现经济持续发展和社会和谐稳定。
国企的发展需要在自身增长速度与国企对于民生、环保和公共安全等领域所担负的社会责任之间谋求平衡。
2016年7月4日，习近平总书记在国有企业改革座谈会上强调“国有企业必须不断增强活力、影响力、抗风险能力”，这与中共十八届三中全会提出的目标有所差异，意味着“抗风险能力的提升”也成了本次国企改革的重要目标之一，主要包括社会稳定风险和投资风险；另外，对于“控制力”的弱化，也预示着国资在国有企业中的控股地位存在调整的空间。（2）最大特色。与前几次国企改革不同的是，为解决国企追求经济效益与承担社会责任之间间或出现的矛盾，本轮国企改革计划对国企实施分类监管。根据已出台的各省市改革文件，绝大多数将国企按不同功能分为竞争类、特殊功能类和公共服务类三类。但2014年底，国资委最终结合不同国企在经济社会发展中的作用、现状和需要，明确将国有企业界定为商业类和公益类，还提出了分类推进改革、分类促进发展、分类实施监管和分类定责考核。表0-1 国有企业分类
国资委同时也强调，企业的功能不是一成不变的，应该根据经济社会发展和国家战略的需要，结合企业不同发展阶段承担的任务和发挥的作用，在保持相对稳定的基础上，对企业功能定位和类别适时进行动态调整。(2)（3）主要途径。本轮国企改革以“市场化、专业化、国际化”(3)为导向，通过“完善现代企业制度”，增强国企活力和竞争力。各方信息表明，本次改革对国有企业的管理将转型为对国有资本的管理，不再对具体的企业事务和人事进行管理。
发展混合所有制经济，意味着国企将引入战略投资者，是民营资本、外国资本等投资国企的机会。混合所有制改革的目的是优化国企治理结构，盘活国有资产，而不是着眼于国企私有化。
国企将按照现代企业制度的要求，完善法人治理结构，改革人才激励机制，加大董事会对高管选聘和管理的权力，同时加强风险管理。2．政策解读
2015年8月，党中央、国务院颁布了国企改革的纲领性文件《关于深化国有企业改革的指导意见》。几年来，国企改革顶层设计基本完成，出台20余个配套文件，形成“1+N”政策体系、顶层设计和四梁八柱的大框架。从出台的文件表述来看，国企改革将沿着市场化的方向前行；监管层将进一步简政放权，逐步从“管资产”过渡到“管资本”；企业层面则将继续完善公司治理结构，引入各类投资者实现股权多元化，发展混合所有制经济，激发国企的活力。表0-2续表
为落实“1+N”政策体系，截至2017年底，中央部委层面出台了102个配套文件，各个地方为落实“1+N”文件出台了926个配套文
(4)件，中央企业和各地方国有企业也根据自己改革的要求，制定了很多实施方案和操作细则，推动了国有企业改革向纵深推进。
2014年7月，国务院国资委公布“四项改革试点”，包括改组国有资本投资公司、发展混合所有制经济、董事会行使高级管理人员选聘、业绩考核和薪酬管理职权和派驻纪检组。这标志着国企改革迈出了实质性步伐，从政策制定进入试点实施阶段。2016年2月，国务院国企领导小组决定开展第二批“十项改革试点”，包括落实董事会职权、市场化选聘经营管理者、推行职业经理人制度、企业薪酬分配差异化改革、国有资本投资运营公司、中央企业兼并重组、部分重要领域混合所有制改革、混合所有制企业员工持股、国有企业信息公开及剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，较之前公布的“四项改革试点”范围更加宽泛，内容更加明确，表明了国家进一步深化和落实国企改革的决心。图0-1 从四项到十项改革试点
试点的目的，首先是通过试点和企业一起探索破解改革难题；其次，通过试点进一步总结经验；最后，通过试点以点带面，有序推进(5)改革，并特别强调推进过程中“因企制宜、一企一策”。为了进一步加大国企改革推动力度，2018年8月，国务院国资委下发《国企改革“双百行动”工作方案》，共有404家企业入围“双百行动”企业名单，其中中央企业及其子公司200多家，地方国企近200家。国资委要求，入选企业在2018—2020年实现“五大突破、一个加强”的综合改革目标，即在股权多元化和混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及解决历史遗留问题要实现突破，同时要全面加强党的领导。“双百行动”标志着新一轮国企改革由点到面全面铺开，深化国企综合改革的工作进一步提速。图0-2国企转型升级重在修炼内功
国企改革是一个极其复杂的课题，国企的转型升级和长期稳定发展也不是仅仅通过“混合所有制”“分类监管”等热点就能实现的。在市场竞争加剧、能力要求提高、新技术改变竞争环境和手段的大背景下，国企要实现长远发展，现在面临的挑战主要包括以下内容。（1）如何管理发改委、国资委等监管机构非公股东、社会大众和内部干部员工等利益相关者的不同期望。（2）根据利益相关者的期望和要求及本轮改革的分类监管原则，未来如何重新进行战略定位。（3）如何构建与混合所有制相适应的法人治理结构。（4）大型国企集团和下属企业未来如何分别功能定位，完成从管企业到管资本的转型，实现财务和非财务的目标。（5）如何通过创新和并购重组能力实现有机和非有机的持续稳定增长。（6）如何识别和防范重大风险，同时不放缓增长态势。（7）如何通过合适的绩效体系和激励机制，识别、保留并发展高管和核心人才。（8）如何利用数字化、社交媒体等信息化技术，将改革措施实施落地并打造竞争优势。
德勤认为，只有着眼长远，同时综合解决国企发展的内外部挑战，才能破解国企改革难题，完成国企的转型升级。针对上述挑战，德勤提出了国企转型升级思考方向，包含企业发展的顶层设计、战略定位和管控运营，直至实施落地的框架，可以协助对国企转型升级过程中出现的主要管理要素进行综合思考，并提供了参考解决方案。
德勤对国企转型升级主要管理要素的思考方向和建议的解决方案，总结如下。图0-3 国企转型升级思考框架表0-3 主要管理要素分析续表
以下我们将通对5个案例的解析，来具体说明国企转型升级的实现方式。这些案例既结合了本轮改革的部分热点，也着眼于过去的成功经验总结，可作为借鉴参考。【案例一】产融结合助力国企改革升级
背景
该国企为传统行业企业，大部分的供应商和客户均为个人用户（农户和终端消费者），受限于个体经济能力发展的制约，农户扩产的经济投入受到限制，难以匹配企业的规模扩张；企业的资产使用和管理效率受到了一定的限制。该企业转变企业价值创造模式，依托于金融机构资源，激活管理活力，通过向上下游客户提供的定制金融业务促进主业的协同发展。
挑战
供应商资质体系的建立和安全性控制，业务预期规模与银行需求的匹配，管理团队对业务运营和金融市场的充分熟悉，如何实现资产效率和管理效率的提升，促进价值创造。
方案
企业牵头联系农户和商业银行，商业银行为农户合作社提供贷款以购买农资，企业向农户提供标准化种植指导、集中收购农户产品并直接从收购款中代扣代还农户合作社贷款。这一模式较好地撬动了金融机构资源，不局限于企业自身资金支持业务发展，而融资所得既保证了农户投入农业生产所必需的资金，又控制了商业银行的贷款风险和企业管理风险；同时，三方产融合作模式从农产品产量和质量上保障了加工企业的原材料供应，通过形成上下游一体的依赖提高企业的资产效率。
经验总结
1．利用社会资本加速产业扩张。企业凭借现有产业资源，利用社会资源中金融资本的力量，通过财务杠杆，改变价值创造方式，加速扩张发展进程。借助金融资本解决了企业发展新业务／创新过程中自有资金紧缺的问题。
2．利用现有能力和金融资源的结合，协同主业发展，提升企业管理效率，最大化产融结合效果。企业需要充分利用金融资源所带来的增长机会，提升内部管理效率的应用，实现企业的可持续发展。企业产融结合，不是单纯的产业和金融的混合，而是需要借助主业的资源优势和金融的杠杆作用，建立紧密的协作机制，激发企业活力，将现有的资产效率最大化发挥；同时要高度重视产融结合带来的经营风险，建立起风险防范机制和风险预警系统，针对可能的风险准备好应对的措施。【案例二】并购重组实现混合所有制
背景
该国企国内市场收费上调受政策限制，为提升盈利，欲进一步优化公司的海外投资组合和全球化布局，积极实施全球化并购策略。该国企收购了S国某公司及其在A国开展能源全产业链业务的部分股权。此次收购是该国企首次在海外成功投资能源资产，亦是该国企迄今为止规模最大的投资项目。
挑战
交易涉及资产规模巨大，涉及的利益关系错综复杂，需要财务、税务、法律等多种专业人员参与建议；国企自身团队对当地的法律和监管环境及行业等情况不熟悉，容易给交易造成风险；直接找S国和A国当地的专业服务机构帮助的话，对国企自身协调和项目管理能力要求高，成本也高。
方案
由跨国服务团队中的中国团队负责项目总协调及领导，并由A国以及S国团队通力配合，为交易提供了优质的全方位财务顾问和税务法律等服务，包括提供财务及税务尽职调查，税务架构规划咨询以及交易谈判支持。经过一系列艰苦细致的努力，双方于2013年5月签署股权购买协议，并于7个月后获得A国政府对交易的批准。
经验总结
1．国企海外并购是利用全球平台优化资源配置，做大做强的方式。但是如果不熟悉当地的税务、法律法规和行业内情，则会给并购带来巨大风险和隐患，极易导致失败。本案例中，有熟悉当地监管环境和法律环境而且行业专精的A国以及S国团队参与，保障了交易的成功。同时中国团队对项目的协调和领导，保证了项目始终贯彻该国企战略意图和目标，按时顺利进行。全球网络+本土专精的优势护航国企海外并购成功。
2．由于交易涉及的利益关系错综复杂，对行业的深刻理解和丰富经验，以及领先一步的战略考量和快速反应成为交易成功的关键，凭此多次赢得重要节点上的最大化利益，最终顺利完成交易。
3．并购交易涉及战略、财务、税务、法律，有的交易甚至涉及人力资源和IT，需要由多个专业背景团队构成并购交易全生命周期整合性能力，及时解决整个并购交易过程中的各种现实问题。【案例三】资产和业务重组扭转经营和债务危机
背景
2008年金融危机之后全球航运业行情不景气，航运需求持续疲弱，市场运价大幅下跌并持续徘徊于低谷。该企业由于在金融危机前过度依赖负债进行扩张，近年来连续亏损，无法偿付到期债务，已面临退市甚至破产的风险。
挑战
如何进行资产和业务的重组消除亏损源，恢复企业经营盈利能力；如何应对债务危机，减轻债务负担；寻找突破口重新恢复上市，应对因退市造成的资本市场危机。
方案
1．对公司的经营、盈亏情况及资产负债、现金流情况进行摸底分析，制订资产剥离计划（包括但不限于业务和资产的剥离及处置）和未来经营计划。
2．基于未来的经营重组计划，对公司实施重组计划的财务结果以及需要的资金和其他支持条件进行了测算和分析。
3．基于对重组计划的财务测算，提出应对公司各种危机的综合重组方案——业务优化、资产剥离、债务削减和引入投资人，并对实施的路径和风险因素进行了探讨，以协助控股股东决策。
经验总结
1．由于行业周期性波动，管理层的经营战略不清，或管理方式粗放、单纯追求规模扩张导致企业连续巨额亏损、面临资金链断裂或退市风险的例子并不少见。本案例中为了综合解决公司的经营危机、资金危机以及退市危机，通过全方位的重组方案，包括“造血”（自身业务的优化）、“止血”（不良资产剥离、债务削减）和“输血”（引入投资人），扭转了亏损局面，并成功度过了各种危机。
2．在混合所有制股权结构下，重组方案和实施路径必须取得各利益相关方的支持才能成功。经过对公司财务表现的分析及对未来经营的测算，制定重组方案时提出多套备选方案，并就不同方案对公司自身、股东、债权人的影响进行测算及分析，以确定能够平衡各方利益的最终方案，使管理层对重组和脱困方向形成了一致性意见。确保公司在该方案下通过综合性手段重组，实现扭亏，从而成功应对各种危机。【案例四】法人治理结构完善，管控体系优化和组织机构变革实现管理能力提升
背景
该企业为大型投资管理集团，下属子公司覆盖能源、制造、贸易等行业，随着企业的发展壮大，陆续有新的二级和三级企业并入，企业原有的“事项型”管理体系难以继续支撑未来的发展，集团管控力未能得到充分发挥；而缺乏标准化的管理体系也存在较高的整合和管理成本，需要不断梳理管理机制，完善管理体系，实现“二次创业”目标。
挑战
在子公司先成立、集团后成立的情况下，如何推进集团和下属公司的管理定位，促进业务发展而又有效控制风险；如何识别关键管理要素，构建清晰的管理机制，建立可供移植的管理机制；如何在现有人员不改变的情况下，完善企业人才培养机制，实现企业的可持续发展。
方案
1．完善公司法人治理体系，在项目经理责任制的基础上，逐步推行责任董事制度，规范“三会一高”的职责定位和管理机制，并利用将管理要求纳入公司章程等管理办法，发挥专业部门的作用，工作内容有章可循，与企业法人治理结构顺畅衔接，运转效果良好。
2．提炼各职能管理要素，明确管理要求，实现职能管理的可移植。全面梳理集团管理职能，完善和优化管控体系，通过权责划分和制度体系搭建明确各层级管理责任，同时将相应的责任体系形成标准化管理模板，为后续的管理移植提供基础，从而在实现集团扩张目标的同时，确保管理风险的控制；通过职能体系的完善，职能部门由后台走到前台，由被征求意见、协助实施变为提出独立意见和具体实施意见，体现了专业化管理的方向和要求。
3．根据不同业务板块的特点，梳理和调整职能部门和子公司的组织机构变革和人力资源管理体系，确保管理体系效率和风险控制兼顾，以更加适应业务发展和管理要求。
经验总结
1．集团化。以企业整体价值最大化为前提，基于法人治理体系原则，以总部管控为核心、子公司管理为重点进行控制，实现集团资源共享，提升综合竞争优势。
2．专业化。结合企业运行需要，对战略管理、全面预算管理、基建管理、生产经营管理等10大管理领域进行了专业化管理设计，深化总部和子公司的专业化管理职能，理顺各项职能管理界面，实现管理专业化和高效化。
3．标准化。综合梳理各行业企业管理特点，基于集团价值最大化原则，确定“集团—子公司—投资企业”管理要素体系，形成集团管理标准化体系，不仅实现了对现有企业的有效控制，同时又形成企业管理文化，快速对新并入企业进行管理移植，实现了企业的可持续发展。
4．注重管理变革。在整体管理提升过程中，持续关注管理变革对企业业务运行和员工带来的影响，通过宣导、培训和座谈等方式积极疏导和解决消极因素，实现变革效果的最优化。【案例五】高管团队绩效、薪酬、长期激励机制的建立助力国企重组后的整合
背景
区域性大型国有企业，整合重组后的经营管理团队管理机制亟待优化
挑战
重组后的企业多元文化冲突，管理团队绩效考核理念缺乏，薪酬发放体系不清等
方案
通过行业分析、战略解读及高层研讨会等方式，该企业厘清了重组后的经营管理团队职责，引入绩效考核文化并搭建了与市场接轨的绩效考核体系，且进行了薪酬优化，设计了引入长期激励机制的方案——公司通过管理层增资扩股实现管理层持有一定数量的公司股票，在限售期内管理层不得随意转让或出售。待成功上市之后，该部分股票将转化为新成立上市公司的股票，在满足约定条件之后可以出售转让。
经验总结
1．国企重组或投资并购之后，不同的文化、不同薪酬体系的冲突是相当常见的问题，也是关系到并购重组能否成功的关键问题之一。基于市场化的人才管理理念和方式，建立统一且科学合理的绩效考核体系是规范化人才管理的第一步，进而优化薪酬体系和激励机制，为企业的长期稳定发展保留和发展人才。
2．加大国企高管市场化选聘比例和提升竞争类国企高管的薪酬及激励是本轮国资国企改革的亮点之一。如上海市的《国资国企改革二十条》明确“完善市管国有企业领导人员薪酬体系，符合条件的竞争类企业实施股权、现金两种类型的中长期激励”。国际通行的高管激励约束机制也包括高管长效激励的回溯机制，即如果出现公司业绩明显下滑，或者高管个人行为不端，就应该追溯已经支付的部分薪酬，或者扣除延期支付的部分薪酬，使经营者与股东收益共享，风险共担。
3．考虑到中国的实际，一个完善的国企高管长期激励约束方案，还应包含风险和容错机制，以创造鼓励创新，接纳风险的氛围。上海市在《国资国企改革二十条》之后出台的“三个视同于”细则（即对企业符合条件的研发投入、创新转型费用、境外投资项目费用，均视同于利润），在操作层面上解决了国企领导人创新的后顾之忧，为改革创新铺平了道路。德勤说
随着本轮国企改革进入深水区，具有操作指导意义的相关配套政策正在紧锣密鼓地制定。但无论政策如何进展，国企转型升级的关键都在于全面提高企业经营管理能力和水平。不能仅仅只考虑改革热点，点对点地解决问题，而应当从顶层设计出发，考虑利益相关者的期望和要求，并综合考量战略定位、管控方式，并购重组或是创新的增长方式，提升风险管理意识和能力，引入市场化的人才管理和激励机制，积极利用信息化新技术，综合提升国企能力，实现长远发展。
国际国内形势风云变幻，对国企来说，既是挑战也是机遇。在下文中，我们将进一步从战略思考向实务操作延伸，分析总结国企改革中的经验与教训，以期协助国有企业借助本轮改革的东风，通过转型升级增强自身竞争力，在改革的路上不断攀上新的里程碑。
本文于2014年9月在德勤中国官方网站首次发表，2018年9月修订。德勤中国版权所有。未经许可，不得以任何形式转载。(1) 中共十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。(2) 《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》。(3) 中共十八届三中全会《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》。(4) 2017年9月28日“十八大以来国企改革情况发布会”上国务院国资委主任肖亚庆答记者问。(5) 国资委2014年7月15日新闻发布会公告。思考一 混合所有制改革怎么看？怎么办？混合所有制改革的背景——为什么混
国家推动本轮国企改革的根本目的，是在改革进入深水区，中国经济迈入“新常态”，利益、思想日益多元化的社会大背景下，增强国有经济整体的“活力、影响力、抗风险力”，为国计民生和国家战略服务。
进行混合所有制改革的根本目的，是要激发国企的活力和竞争力。中国经济未来发展的基调是以提升增长质量为重点的结构性调整。实体经济经历了过去几年由于全球经济萧条和国内成本剧增等不利因素导致的“寒冬”，产能过剩进一步导致企业缺乏投资和创新的动力。在不利的经济环境下，我们可以看到整体国有企业的盈利能力明显下降。在2008年全球金融危机爆发之前，国企的盈利能力实际上强于民企，近年来已经接近。也就是说，对于一份给定资产，民企产生的收入高于国企，而两者从单位收入中赚取的利润几乎相等。而在金融危机之后，民企的资产回报率大幅升至11%，而国企资产回报率有所下降，近年徘徊于5%（见图1-1）。我们从其他数据来源看到的结论基本相同。这一差异源于民企更加市场化的管理机制，在市场情况发生变化时，能更快速灵活地进行调整。图1-1 国企和民企的资产回报率和利润率对比数据来源：卡内基国际和平基金会高级研究员黄育川2014年11月26日在《金融时报》的撰稿《中国国企改革难有实效》。
国家希望通过混合所有制，引入民企灵活的市场应对机制和管理体制创新，激发国企的活力和竞争力，同时带动非公有制经济的发展。混合所有制不是“为混而混”，对于许多国企来说，缺的不是钱，是活力。对非公有制经济来说，1997年党的十五大确立公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，十八届三中全会更是明确了国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混(1)合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式。混合所有制正是非公有制经济深度参与国企改革，利用国企成熟的平台、品牌、技术和渠道，结合私营部门的灵活机制和内在驱动力，实现共同发展的机会。
2015年9月，国务院印发《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》。该意见作为《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》的配套文件，提出了国有企业发展混合所有制经济的总体要求、核心思路、配套措施及组织实施的工作要求；其中明确将分类分层推进国有企业混合所有制改革，稳妥推进主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业混合所有制改革，有效探索主业处于重要行业和关键领域的商业类国有企业混合所有制改革，引导公益类国有企业规范开展混合所有制改革。
进行混合所有制改革的背后考量有三：①通过治理结构的科学化、透明化，以更加市场化的方式让国企更有效地参与竞争并履行社会责任。②提高国企的资产回报率，改善国有资产效率。③让国企在市场化条件下保持有盈利的持续增长，不再仅仅依靠政策和政府关系盈利。混合所有制改革的主体——谁能混
本轮国企改革的最大特点就是对国企进行分类监管，不同类别的国企有不同的功能定位和发展目标。国企分类也是混合所有制等改革的前置措施，即明确哪些领域是非公资本有望进入的。
2015年12月，国资委、财政部、发展改革委《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》正式公布，明确将国有企业分为商业类和公益类，在发展方向、监管方式和考核方式上，两类国企都将分类施策。表1-1 分类改革相关政策
在此之前，由于政策尚未明晰，商业一类的省级国企一直是混合所有制改革的主战场。2016年11月，国家发改委公布第一批9家央企混改试点，包括东航集团、联通集团、南方电网、哈电集团、中国核建、中国船舶、中国国航、中国建材等企业。2017年3月，国家发改委公布了第二批10家央企混改试点。前两批19家试点企业，正式拉开了央企在电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工“七大重点领域”的混改。2018年8月公布的《国企改革“双百行动”工作方案》将股权多元化和混合所有制改革纳入“五大突破”之一，试点数量增加到404家，混合所有制改革已全面铺开。
此处有两个误区需要厘清。首先，混合所有制改革不能理解为“私有化”，改革过程中在不同的行业和类别的国企中，可能会产生“国进民退”或“国退民进”的结果，但这都是国资优化布局的手段，是为了达到增强国企整体的“活力、影响力、抗风险力”的最终目的。其次，虽然有些省市规定对竞争性国企的国有股权比例不设下限，但并不意味着一定要放弃国有控股。混合所有制改革的对象——跟谁混
非公经济有三种：非公企业、社会资本（资金）和自然人资本。国资委研究中心副主任彭建国也建议，混合对象为非公企业的话，最(2)好是两类企业。（1）行业巨头，特别是国际巨头，让国企可以借鉴领先的管理思维和经验。（2）有技术优势或产品优势但资金不足、规模不大的成长型小企业以实现优势互补。
混合对象如果是资本的话，需尽可能地发挥社会资本的作用，鼓励国有企业与产业基金进行混合。同时在混合过程中要打破所有制、层级、产业及国界限制等界限。国资委研究中心主任楚序平则有不同的意见，建议混合所有制对象应优先考虑社保基金、保险基金等公众基金，优先中国投资者。
在选择跨国公司合作时，我们必须要谨慎。过去“用市场换技术”的方式，结果证明不尽如人意。跨国公司是否真正投入技术和管理是要重点考察的内容。和民企混合时，要注意防止短期行为或利益输送等问题。
国企在选择混合所有制改革的对象时，也要“一企一策”，不是为混而混。首先要分析自己的业务实际和长期战略需求，是需要引入资金做大做强；还是需要引进管理经验，提高治理水平，或是需要补充某些能力；向产业链上下游延伸。在此基础上，有方向、有目的地去筛选混合对象。例如，在中石化销售公司混改中，引入加拿大零售商Alimentation Couche-Tard，希望在非油品零售业务上可以借鉴提升；引入腾讯是希望在新兴的O2O业务上有所布局和建树。
当然，每家企业的情况不同，其成功的案例不可复制。但国企都应借此混合所有制改革的契机，主动引入资金、新技术和创新的管理机制等，增强活力，减少对政府资金和资源的依赖，在市场化中实现可持续发展。混合所有制的几种实现方式——怎么混
在已经公布的各省市国资国企改革文件中，一共谈到了混合所有制的5种实现方式：开放式改制重组、整体上市或核心资产上市、员工持股、引入基金进行产权制度改革和引入战略投资者。开放式改制重组
开放式改制重组是通过业务、资产以及债务等要素的重新组合，优化业务和资源配置、减轻包袱、提高国企竞争力。例如，天津的国资国企改革方案提出按照产业相近、行业相关、主业相同的原则，通过合并、划转、并购等多种方式，推进国有企业重组；上海提出推动国有控股上市公司、非上市公司开放性市场化重组整合等。国企实施开放式重组首先要厘清发展战略，整合组织架构、资产负债和人员等运营平台，采取资产剥离、人员分流、挂牌转让及债务重组等多种手段。【案例】
企业面临的问题：2008年金融危机之后，全球航运业景气度一泻千里。因航运牛市积累的巨量造船订单陆续交付，而航运需求持续疲弱，海运价格自2008年后出现断崖式下跌并持续徘徊在低谷。
由于大量运力在金融危机后陆续交付以及运价的持续低迷，某航运业央企2010年以来连续3年亏损。于2014年6月被上海交易所摘牌，成为央企退市第一股，公众股东强烈不满。同时，投资船队积累的高额负债在船舶交付后开始还本付息，但运价低迷导致经营现金流无法支持。企业最终陷入债务违约，经营停顿，面临破产清算。
在分析了企业所处各细分市场的状况以及各业务板块经营情况的基础上，企业梳理出核心业务、核心竞争力以及未来的战略定位；基于企业的资产、负债现状设计了包括业务重组、债务重组在内的重整计划，以达到消除亏损源，重建企业核心竞争力，恢复和提高企业的价值。图1-2 业务和债务重组
企业的重整计划以及未来的市场价值得到债权人的一致认可。在司法程序中，100%的有财产担保债权人以及96%的普通债权人表决同意了重整计划，企业成功实现了亏损业务的剥离并以股票抵偿超过60亿元计息债务，避免了企业破产且切实减轻了负担。基于总体战略定位，企业对留存的业务、人员等各种资源加以整理，制定业务发展方案、冗余人员安置及分流计划等，为业绩改善、重新走向资本市场打下基础。整体上市或核心资产上市
首次公开上市（IPO）既是混合所有制最重要的实现形式之一，也与混改目标高度一致。首先，重庆、湖南、广东、黑龙江等不少省市改革文件都有国有资本证券化率的目标。其次，混合所有制的其他实现方式，如引入战略投资者，最终也可能以IPO的方式退出；而对员工／管理层持股的实现形式来说，上市过程常常也是完成人员激励的过程，有利于激发企业活力，实现混改目标。最后，股票市场对财务、股东等的要求，更能帮助企业在上市过程中优化治理结构，规范管理，更加市场化。企业考虑上市之时，要先选择准备到哪个市场上市，在哪个板块上市，各有不同的要求和优劣势。【案例】
某央企欲拆分非洲业务上市。在股份公司设立方式、上市地的选择、审批路径等方面进行了比较分析后，形成了三个可选上市方案，通过对比三个方案，优先考虑按其中的两个方案做准备。图1-3 上市方案比较员工持股
员工持股是备受关注的混合所有制的实现形式。在中央层面，2016年8月，国务院国资委公布《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（以下简称《意见》），对开展员工持股试点涉及的试点企业条件、持股员工范围、出资入股方式、入股价格、股权结构、持股比例、股权流转等关键事项，都提出了明确要求。《意见》明确试点级别为央企三级以下控股企业，国有参股企业的员工持股不适用，中央二级以上企业及省级国有一级企业原则上暂不开展员工持股试点。同时，说明了开展试点企业的条件：一是主业处于充分竞争行业和领域的商业类企业；二是股权结构合理，非公有资本股东所持股份应达到一定的比例，公司董事会中有非公有资本股东推荐的董事；三是公司治理结构健全，建立市场化的劳动人事分配制度和业绩考核评价体系，形成管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制；四是营业收入和利润90%以上来源于所在企业集团外部市场。《意见》还规定，员工持股总量原则上不高于公司总股本的30%，单一员工持股比例原则上不高于总股本的1%。
在地方层面，江苏、江西、湖北、广东等省的国资国企改革文件中均提及员工持股，广东省之后还配套出台了《关于体制机制改革创新试点企业一企一策方案制订工作指引》，对员工持股的范围、比例、价格、来源等做出框架性指引。
无论中央还是地方的员工持股政策，可注意的有两点：一是尽量在增量上操作，不碰存量，可以最大限度地避免国有资产流失的问题；二是本轮改革中的员工持股并不是福利性质的全员持股，而是为了调动人才积极性，激发企业活力而实施的核心人才和高管的持股计划。企业实施员工持股计划需综合考虑对象范围、激励额度、购股价格、是否分批授予、股权退出机制等多个关键要素，而最重要的是两个方面：在何层面进行持股（上市公司高管持股还是子公司层面持股），以何形式实现持股（持股载体设计）。【案例】员工持股
背景
某省属国企被选为混改试点企业，在引入战略投资者的同时，应各方要求该企业实施集团骨干人员持股计划，以建立长效激励约束机制，形成资本所有者和劳动者的利益共同体。
挑战
从监管的角度来看，混合所有制改革员工持股计划的相关政策仅进行了方向性指引，如何落地实施并无配套细则；从内部操作的角度来看，激励额度与价格如何确定，以保证公司成本可控同时员工资金压力适中，不同持股形式在法律、财务、税务上有何影响，股权的管理、退出如何规范等，各方普遍关注，需要科学设计。
解决方案与项目成效
结合监管部门政策指导、外部市场案例、内部员工期望和长期激励领域专业经验，设计出了科学合理的骨干人员持股计划方案。方案主体已获得省国资委认同，将配合集团混合所有制改革同步实施。该方案分为两个阶段实施方案：当前阶段将公司核心管理骨干、营销骨干、技术人才纳入持股范围，并设立合伙企业作为持股载体，与外部投资者实现同步入股，并承诺股权锁定一定时间不做减持。由此提升了对外部投资者的吸引力，也体现了公司核心人才对公司发展的信心。同时，公司设立了面向未来业绩增长的奖励计划，当实现股东（包括国有股东、外部投资者股东）所要求的业绩增长目标（包括净利润、净资产收益率），将会提取奖励基金，以此既保障股东价值增长、又能实现对核心人才的持续性长期激励目标。目前方案主体已获得省国资委的认同，并配合集团混合所有制改革在同步实施中。引入基金进行产权制度改革
引入基金进行产权制度改革是混合所有制改革的一种创新形式。设立政府引导基金，可以改变政府投资方式和财政资金的使用方式，用政府财政有限的资金作为杠杆，来吸引更多的社会资金投资国有企业混合所有制改革或进入新兴战略产业，促进产业升级。政府引导基金的理想模式应是市场化运作的“基金的基金”（即母基金）。政府引导基金出资比例在10%～20%，其余由子基金管理团队从社会募集，撬动5～10倍杠杆，投资于当地企业的比例一般不低于80%。根据当地经济特点，可考虑设立各种产业发展基金和国企改革重组基金等，发挥国有资本的引导作用，基金收益仅用于再投资。【案例】
项目背景
某省国资委下属大型国有企业，信誉良好，资产盘子很大，下面的子公司和关联公司涉及多个行业，在境内融资的综合成本很高。而境外资金成本比较低，境外的一些基金和高净值人士也很想分享中国政府改革红利。
项目挑战
如何利用某股权投资基金的诸多政策优势，如跨境人民币投资、税收优惠等，结合政府引导基金，将境外低成本资金引入本省，投资国企改革和产业升级。
解决方案
该股权基金管理公司的境外实体（GP1）寻找符合条件的境外有限合伙人（QFLP），将募集到的境外资金100%投资于境内基金管理公司（GP2）。政府引导基金作为有限合伙人（LP）之一和境内基金管理公司（GP2）旗下的某基金（另一LP）一起投资某省的产业发展基金或国企改革基金，进而继续投资于某特殊目的公司，该公司则投资于改革中的国企或有成长力的新兴企业。或者，通过上述渠道，国企在海外发债（人民币债或美元债）或通过该国企未使用的授信额度通过“内保外贷”的方式获得低成本的境外融资，并通过上述渠道回流到境内。获得的资金可以投资该国企的改革项目，或者该省的一些优质企业，通过IPO或者在A股或香港市场买壳上市的方式，实现退出。
项目成果
该股权投资基金正在募集的两只基金，规模分别达到人民币亿元级和十亿元级别。某省的政府引导基金出资35%和该股权投资基金计划共同投资该省的一只产业发展基金，助力产业升级。政府引导基金和股权投资基金相结合，不仅可以引入境外低成本资金，而且可以发挥三大功能：协助政府打造境内外融资平台；协助政府打造境内外资金流通通道；协助政府打造上市公司平台。
政府引导基金的设立和运用要注意地方的财政能力和债务负担。中央政府正采取防范措施，缓释由地方政府债务引发的金融风险。1万亿地方债置换计划和延缓债务期限的举措，将使地方政府有能力支持制造业的整合和国企的转型升级，因为随着中央政府出台隐性救助措施，地方举债上限将被规定。而政府引导基金的杠杆作用，既能利用社会资金满足国企改革和产业升级的资金需求，又能使地方政府免于再次债台高筑。引入战略投资者
战略投资者一般是指国内外专业的产业／财务投资者，其特点是拥有丰富的投资经验及整合经验，能够在行业、市场、商业模式上给企业提供参考，在资金、管理人才、管理方法、资本市场等方面给企业提供资源，协助被投资企业创造并在资本市场上实现更大的价值。
虽然许多省市改革文件都将引入战略投资者列入了改革内容，但在实际操作中，国企引入战略投资者还处于发展初期，虽有中粮集团、徐工集团等少数几个披露了意向的案例，但鲜有可复制的成功经验。国企引入战略投资者需兼顾多方需求，平衡多方利益，其复杂性可见一斑。
国企要引入合适的战略投资者面临一系列挑战。（1）如何将公司的历史和现有资源、机遇和挑战、愿景、发展路径、预备投资的项目等厘清包装，让投资者知晓。（2）如何对有意愿的投资者进行筛选，并在接触过程中保证合适的资料披露程度。（3）如何进行尽职调查。（4）如何进行交易谈判，除保证合理的交易价格之外，还要就出资形式、股权结构、治理构架、管理层激励体系、职工安置方案、资本市场战略等达成一致，遴选出最优的投资人或投资人组合。（5）如何准备各种交易资料。（6）如何取得国资委等监管当局批准。
引入战略投资人一般遵循以下流程。由具有国际网络的专业机构协助引入战略投资者不仅能保障专业服务的品质，而且能分享专业机构长期积累的全球投资者数据库和关系网等资源。图1-4 引入战略投资者的一般流程和具体内容
混合所有制的上述5种实现方式常常组合起来使用，在企业的不同发展阶段可以有不同的侧重点。对于陷入经营困境的国企，开放式重组，即通过业务、资产、债务的重新组合，使企业重新被投资人／资本市场接受；在引入战略投资者的同时，外部投资者常常要求实施员工持股计划，以实现对管理层和核心人才的长期激励，使个人利益和企业长远利益一致；引入基金则可以解决国企改革过程中的各种资金需求；整体上市或核心资产上市，是战略投资者、基金的退出方式之一，也是持股员工的激励完成过程。混合所有制的机制保障——混什么
目前混合所有制改革的参与双方——国有企业和非公经济都有疑虑，国企担心国有资产流失，非公经济担心在混合所有制企业里没有话语权。要消除疑虑，顺利完成混合所有制改革，必须让改革过程公开透明、合法合规，规范国有资产评估，完善国有资产定价机制，严格操作流程。例如，按国际惯例／行业通用的办法，引入公信力强的第三方机构，根据市场价格，对国有资产进行公开、合理定价。而关键在于机制问题，包括在混合所有制企业建立一个有效制衡、平等保护的治理结构，市场化的人才选聘制度、激励和约束机制等。
发展混合所有制经济的根本目的是要突破束缚企业发展的体制机制障碍，激发企业活力和竞争力。要解决体制机制的问题，需要进行以下几项探索。探索建立有效制衡、平等保护的法人治理结构
在国企改革过程中，一大挑战就是如何打破“因人、因情而治”的管理怪圈，将行政化的人才机制转型成为基于企业价值最大化的现代化企业管理制度，通过规范化的管理机制促进公司的高效、科学运转；同时，如何同时规避“大股东侵占小股东利益”“小股东侵占国有资产”和“高管层代理成本过高”等现象，实现利益分配的多赢局面。
解决方法之一就是建立有效制衡、平等保护的法人治理结构。有效制衡就是在混合所有制企业，完善“三会一层”的功能并切实发挥作用，同时通过引入独董，建立专业委员会提升科学决策；有了形式上的合规性，还要实践中的有效性，即基于企业新的治理结构及管控模式，明确大股东和小股东的管理职能、决策机制及相应的制度规则，各董事、监事、管理层等依法依规积极行使权力，保证法人治理结构运行顺畅和高效。平等保护就是通过治理机制的设置，规范治理主体责任，给予民营资本等非国有股东和国有资本股东平等的权利，提供同等程度的保护，鼓励非国有股东参与混合所有制改革的热情，激发国企活力，实现混合所有制改革的目的。【中石化混改案例】治理结构变革吸引民间资本
2014年9月，中石化宣布引入境内外共计25家投资者，以1071亿元价格，向它们增发销售公司29.9%的股权。交易过程全部由国际专业机构协助完成。中石化销售公司按现代公司架构，在董事会层面引入社会和民间资本董事，触及了企业治理机构最重要、最核心的问题，从根本上完善了企业治理结构。
中石化根据其发展战略，引入了多家国内、国际投资者。（1）实业类：加拿大零售商Alimentation Couche-Tard、新奥燃气、新希望等。
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