作者：范宜昌,李永奎,乐云,何清华
出版社：清华大学出版社
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新形势下创新型大型零售商业地产开发管理实务试读：
前言
何谓商业地产？何为商业地产价值链？商业地产代表了两个行业的融合，“商业”加“地产”。就广义商业地产而言，所有以提供他人进行经营来获取收益的非自用物业均可称为商业地产，比如写字楼、酒店、公寓、购物中心、社区商业、专业批发市场、仓储物流等。而本书所涉及的“商业地产”是狭义商业地产，主要是指零售业和服务业类经营用物业，特指“超市”、“百货”、“餐饮”、“文化”、“娱乐”、“健身”、“运动”、“保健”、“养生”等商业业态经营用物业。最近商业地产的价值论很热，商业地产的价值构成按照价值形成过程主要体现的价值链环节有土地价值、开发价值、运营价值和退出价值共四个价值段。
商业地产开发成功项目运营成熟回报惊人。土地价值比较好理解，所谓“地段、地段、地段”，大多数人都可以看到因为地段升值带来的价值。极少部分品牌开发商通过选择优良的项目位置、进行精准的商业定位、卓越的开发战略规划和建筑设计建造，通过充分落实商业运行要求和预定引进商家的使用条件来发掘商业物业的使用价值从而获得了商业物业的开发价值，为未来获得运营价值形成和获取超额退出价值创造了条件，他们还拥有掌握获取运营价值能力的人才队伍和运营成熟以后退出增值的秘诀，市场上一些品牌商业地产开发商开发的运营成熟的商业项目年净收益达到这些项目初期投资的30％以上，市场退出价值可以达到初期投资的10倍以上。所以，商业地产的魅力恰恰在于越到后面才越精彩，只有通吃整个价值链的商业地产开发商才是一个成功的商业地产开发商。
而大部分开发商开发的商业地产项目结果却不是这样，许多开发商因开发了商业地产项目而陷入了困境。就算像某大牌开发商，他们探索商业地产开发之路走了10年，要大规模做商业地产动作一直没有断过，尤其是去年高调宣布同国际基金合作要大举进军商业地产云云，后来实际上流产了，现在宣布同国内某商业地产开发商合作，事实上宣布在商业地产领域投降了。10年以来，作为大牌地产商，该大牌开发商能拿得出手的商业地产项目等于零，那么那家大牌的商业地产开发商呢？2014年8月8日，赢商网和亿翰智库公布的Top100家房企持有商业地产项目2013年租金收入榜租金规模全国第一，但租金坪效收入排行到后面了，每平方米建筑面积年租金收入502元；该大牌开发商持有商业物业租金规模收入排第26名，租金坪效收入排行更靠后了，每平方米建筑面积年租金收入500元，他们两家，做商业地产的水平是难兄难弟，基本上是处于同一水平。那么，坪效排行榜前6位企业就是三家港资企业、一家新加坡企业加上华润和中粮，他们的坪效平均近1500元左右，最近网上传播的恒隆地产董事长陈启宗在中欧国际商学院讲座里提到真正有水平的商业地产开发商只有6家，指的就是这6家商业地产开发商，提到花18个月开发一家购物中心是建筑垃圾指的就是商业地产开发商之一。如果按照商业地产每平方米投入成本为8000元计算，这6家有水平企业的商业地产毛收率为18％，而这两家开发商开发的商业地产毛收益率为6％，而维持这商业地产项目开门的运行成本需要耗掉毛收益的5％左右，那原始投资的还本付息的钱在哪里？各位可以想一下，这全国顶尖的Top100名开发商中持有商业地产物业租金坪效排名的算靠前的开发商是这个水平，那么这顶尖100名开发商中余下的92名开发商持有商业物业的租金收入平均是多少呢？是300元左右，他们的毛收益率仅仅是约为初期投资的3.7％，那收来的租金是绝对不够运行成本的，根本谈不上还本付息了。这就是我国大部分开发商开发的商业地产项目实际情况。
各位看到这里就会理解为什么这么多的开发商对商业地产项目做成房地产信托基金REITs产品特别感兴趣，大家都想把自己手上不挣钱光烧钱的商业地产项目卖给投资人，自己全身逃顶，让投资人为这些没有收益的商业地产埋单。但至少到目前为止，我还没有看到可以做商业房地产项目REITs的可行日期，许多地产商开发了这些低收益的商业地产项目，如果在整体业务构成中比重不大，负担得起，那自己扛着。而那些比重大的，会拖累企业发展并使之陷入危机。事实上，大量商业地产项目收益坪效低下将会导致一批开发企业陷入困境。
前面说过，商业地产的价值链可以分为地块价值、开发价值、经营价值及退出价值四个价值段。经营价值决定商业地产项目价值，而项目开发使用价值为经营价值及退出价值的前提条件，在刚刚过去的房地产黄金十年里，只有极少开发商在重视商业地产项目的开发中使用价值的发掘，而占开发商大多数的人在商业地产开发中忽视了商业地产项目使用价值的发掘，设计建造出了大量中看不中用的大型商业地产项目，到头来他们中极大部分是要为自己的错误埋单的。
本书以商业房地产开发项目管理的全过程视角，全面介绍了大型商业地产项目开发价值形成的各个阶段正确做法，从商业地产项目选址看土地位置价值条件；从市场调研、商业定位、物业产品定位、产品研发、设计管理到项目盈利模式选择、商家落户布局设计、商业运行性能化设计和商家运行技术条件预留、商业物业管理技术条件预留等步骤，详尽揭秘了通过落实商业房地产开发项目的使用价值来获取商业地产项目开发价值做法，为未来项目的经营成功和进一步获取退出超额回报创造条件；通过介绍制定招商战略到落实运营措施来揭秘商业地产项目运营价值形成过程；从培育期的聚客、聚商一直到成熟期聚财目标的实现，一系列的正确做法呈现在读者面前，一直到可以获得超额退出回报的退出价值的形成。本书通过大量正反两方面的案例揭秘了大型商业地产开发各个价值段的价值形成过程，特别详尽介绍了大型商业房地产开发的正确理念、正确做法、建立正确的体制机制来为商业项目成功开发提供保障和各个环节的风险防范要点。
我国是一个大型商业地产项目建设大国，据有关资料显示，截至2014年年底，我国在过去十年中所建成开业的大型商业地产项目达3000多个，今年和明年还要增加1700多个。据世邦魏理仕2015年4月21日发布的2014年全球购物中心开发Global Shopping Center ％。而在在建购物中心项目方面，上海位列全球第一，达到410万平方米。
我国商业地产开发行业虽然规模庞大，但整体投资回报率极低，正如前面分析过的那样，除了极少数的品牌商业地产开发商以外，像前面提到的这样的大牌开发商开发的商业地产毛收益率仅仅为6％左右，其他开发商开发的商业地产毛收益率平均只有3.7％。这样的收益水平，离保本退出相差甚远，培育期不见尽头，不少开发商因此而陷入困境。尽管在一般大型商业项目的前期阶段许多开发商花钱请来了商业策划咨询公司，给项目画了一个大大的美好的饼，不少开发商又花大把钱请了国际明星设计院的国际大师设计建筑方案，但由于没有充分研究和发掘项目的开发价值，许多项目的结局是项目建成变成了潘多拉盒子打开，开发商才发现商业策划咨询公司给项目画的那个大大的美好的饼根本不存在，项目变成了花钱无底洞和开发商无穷无尽的麻烦的开端。绝大多数的开发商轻信商业咨询策划公司的忽悠，以及严重依赖设计院大师们，在大型商业地产开发项目管理过程中，他们没有知识、思路、方法、信心、耐心和能力来掌控项目开发的命运，从而对开发大型商业地产项目的过程完全失控，导致了开发结果的不可控和开发项目的使用价值低下。
开发大型商业地产项目，绝对不是在黄金十年中许多开发商朋友脑子里形成的那种“开发商买块地，请设计公司来设计，找营销公司来销售，招个施工队垫资来开工，开发商就可以躲在家里数钱了”那么简单；也不是像一些在没有做好充分准备的情况下大规模进军商业地产开发领域而陷入困境的开发商所描述的那么复杂。而本书会告诉您正确的知识、思路和方法去发掘大型商业地产开发价值链上的各个价值段的价值，从而使您具备信心、耐心和能力来掌控项目开发的命运，只要项目位置足够好，开发出投资回报率高的优秀商业地产项目，其实您也可以的！
最后特别鸣谢过星辰、罗鹏宇、孙烨柯、王萍等同志对本书出版的大力支持。作 者2015年5月16日于上海第一篇管理战略研究与规划第一章国内市场现状及应对措施
本章描述了目前中国大型商业地产市场大鳄争霸、过度开发的现状，冷静指出了潜在的风险和危机，并以一个为房产企业提供咨询的商业地产专家的视角，探讨了如何规避投资风险和化解未来困难的方法。图1-1 蝴蝶效应“蝴蝶效应”据说，南美洲上空的一只小小的蝴蝶扇动翅膀，会变成北半球的一场飓风，这就是“蝴蝶效应”（见图1-1）。历史上存在着许许多多的多重选择，有时候，我们看见的历史是其中一种选择，但是还有许许多多的假设，正如蝴蝶效应一样，在岔路口上不一样的选择，那么我们现在看见的历史或许又是另外一种历史了！“商业地产开发的蝴蝶效应”历史是一面镜子，今天国内的央企、地方国企、民企、外企齐上阵，商业地产战场硝烟弥漫，置身其中的企业，无论是主动的还是被迫的，今天他们对于商业地产项目开发流程上某一个决策，正确或是错误的，犹如在南美洲上空的一只小小的蝴蝶扇动它们的翅膀，将为自己企业的明天这个北半球带来辉煌成功的光环或灭顶之灾的飓风！第一节 群雄争霸呈现过度开发
有调查显示，2011年至2015年期间，全国20个重点城市新增城市综合体总量将超过1.6亿平方米。在全国一、二、三线城市已经建成开业的大型购物中心或城市综合体有3000多个，还有在建的有1000多个会在今明两年开业。仅苏州一地，正在规划、建设和已经完工的城市综合体就达25个。上海在2011年至2013年期间，将新增50多个城市综合体。有的县级市也有10多个城市综合体。这些年，在商业地产开发战场已基本形成了“第一集团军”，像万达、凯德、华润、中粮等均处于这一行列。“第二集团军”也即将形成，整个行业的发展开始有了层次。而一些较早起步的公司正在慢慢消失，如铜锣湾等。一些起步较晚的公司如万象城、大悦城等却很快追至一线，队伍结构也有了调整。
同时根据莱坊最新发布的《商业综合体的发展趋势及成功要素研究报告》中不难发现，至2015年中国主要城市的商业综合体项目规模将达到3.6亿平方米，而2016年以后综合体规模将突破至4.3亿平方米。在全民开发综合体的大背景下，商业综合体市场是否存在泡沫成为众人关心的话题。莱坊通过查询公开数据，利用多个经济指标（常住人口、建成区面积、人均GDP、第三产业比重、社会消费品零售总额、人均可支配收入、GDP总量、居民人均消费性支出、房地产投资总额、基础设施投资完成额以及每万人高等院校在校人数等）构建出莱坊城市发展综合指数，以统计方法来研究城市发展与综合体规模之间的关系，试图解答综合体开发是否过快的问题。通过统计研究，城市发展综合指数与商业综合体开发规模存在十分明显的相关性。从图1-2看，城市发展与商业综合体开发存在三个发展阶段，在城市发展初面积2000万平方米以上的城市有4个（北京、沈阳、成都以及重庆），其中3个属于1.5线城市。2016年以后，国内主要商业综合体面积超过2000万平方米的个数将达到7个，除北京、上海外，均分布在1.5线以及2线城市中，而目前这些城市的城市发展综合指数均值低于0.5，北京上海的城市发展综合指数均值接近2.0。“2000万俱乐部”参与者数量在增加，不过城市经济发展速度能否跟上综合体大规模开发的节奏，存在一个很大的问号。总体来说，国内大型零售商业地产开发呈现如下特征。图1-2 城市发展综合指数与综合体开发理论值（来源：莱坊；国家统计局）
一、大鳄争霸，品牌林立
据网易财经报道，最近央企水电地产与民企南国置业的联姻，将加速提升央企水电的商业地产开发规模和品牌知名度，在不久的将来，央企水电的“城市广场”商业综合体品牌，有望跻身于万达广场（万达集团）、万象城（华润置地）、大悦城（中粮地产）、“中航城、九方城”（中航地产）等组成的一线阵营。据红星商业副董事长张华容介绍，红星商业未来的核心产品是以“红星国际广场”命名的城市综合体和以“爱琴海”“晶海”“星银海”命名的购物中心，“我们目前已经在北京、天津、重庆、上海、福建、昆明等全国21个城市进行了27个综合体项目的开发，未来3～5年将会有近50个城市综合体项目跟大家来见面”。对于城市综合体项目，红星地产总裁谌俊宇向网易财经表示，红星美凯龙城市综合体项目“涵盖了购物中心、红星太平洋影城、国际高尔夫会所、婚庆大世界、星级酒店、精品百货等业态，让单一的购物行为变成集娱乐、餐饮、商务、家庭休闲为一体的购物体验”。跨界进军商业地产市场的商界大鳄也要来个后发制人，知名饮料品牌娃哈哈新近首次详细披露其商业地产战略，称在3～5年内，计划建设100个购物中心。但娃哈哈并不是第一家涉足商业地产的餐饮行业，此前不久，海底捞跨界进军商业地产市场的消息已在业界刮起了一阵旋风。
二、千城一面，同质竞争
据网易财经了解，目前中国的城市综合体发展面临诸多问题。全国工商联商业不动产专业委员会主任朱凌波就曾指出，“开发商在开发城市综合体的时候追求高速发展，同质化、甚至恶性竞争非常严重，千店一面，千城一面是目前城市综合体发展弊病”。
三、布局集中，短兵相接
十年前，全国许多大城市都有商业网点规划，政府审批一个大的商业网点需要开听证会，评估这个商业项目开发是否符合城市的商业网点规划要求，目的就是为了避免恶性竞争，使商业网点有序发展。当时，许多大牌商家如家乐福等大卖场公司都有选址要求，其中一个重要的要求就是在三公里商圈范围内不能有同业竞争对手。而现在，这一切似乎都已经是过往的烟云，政府和开发商好像配合默契，把这一切都打破了。北京商报记者了解到，各地商业地产的饱和程度已经叫人咋舌，如在合肥仅蜀山区内就聚集着38家大型商业项目；在杭州商业体量已达800万平方米，其中有100个商业综合体；成都大型商业地产面积达570万平方米，大型城市商业综合体达48个。
四、表面红火，效益低下
中国购物中心产业资讯中心首席专家禹来表示，“以购物中心为例，呈现明显的1/2现象”。所谓1/2现象，指的是大型购物中心中有1/2开不了工，开工的有1/2开不了业，开业的有1/2难以盈利。“换句话说，中国购物中心成功率大概就1/8。”所谓的购物中心成功的标准，业界认可的是恒隆地产集团陈启宗董事长提出的经过开业前五年的培育达到盈亏平衡，到第六年收来的租金扣除运行成本和初期投资当年的利息尚有盈余可以开始还本了，到开业15年到20年之间可以全部偿还投资本息的可以算是成功的。据中国购物中心联合会判断，全国已经建成开业的大型购物中心或商业综合体，88％以上过了五年的培育期之后收来的租金尚不抵当年的运行成本和当年的建设投资利息，因此，目前中国绝大部分的大型零售商业地产项目均存在亏损现象。兰德咨询调查数据显示，中国上市房企的商业地产持有性物业租金收入，一般占其年度营业总收入的3％～5％，而经营利润则大都为负，特别是开业不久、正处于培育期的商业地产，八成以上亏损。
五、现实残酷，前赴后继
北京商报近日报道，SOHO中国曾经凭借着散售的模式成为风光一时的中国商业地产的领军者，但随着其开发项目的不断运营，散售的缺陷不断暴露，令其不得不转为持有。持有无疑是商业地产发展的必然之路，但对于擅长9个盖子盖10个瓶子的开发商而言，脆弱的资金链又经不起长期回报的苦熬。近段时间以来，关于商业地产遇到经营困难的报道屡见不鲜。如顶着“世界最大购物中心”头衔的东莞某MALL生活城，日前被网友曝出“商家撤走，几成空城”的现状；建筑面积超过50万平方米的青岛某城市广场，其中近八成商铺空置；就在不久前，进入沈阳五年的日本某百货，通过官方网站发布消息，正式宣布闭店停止经营。其实，中国的商业地产发展到今天，在散售还是自持之间的犹豫，一直是困扰房企寻找商业地产盈利模式的最大阻碍。在不顾市场饱和大肆上马商业地产项目的同时，众多开发商其实并没有真正找到适合于自己的商业地产盈利模式。尽管摆在面前的许多实例非常残酷，但众多开发商依然前赴后继，无法阻挡他们大量购置商业地块的步伐，来自K8土地网最新统计数据显示，去年上半年全国百城商办用地共推出1911宗，供应量为5960万平方米，同比增加42％；商办用地共成交1516宗，成交量为4969万平方米，同比增加45％；商办用地楼面均价为每平方米1790元，同比增加17％，增幅远远超过住宅。就拿某大型房产开发企业来说，尽管此前该房企高层曾表示做商业地产其实是无奈之举，但是近年来该企业科在商业地产板块的扩容却是不争的事实，不仅成立了商业地产事业部，同时据一位消息人士透露，该企业商业地产的土地储备已达近千万平方米。其实伴随着该企业在商业地产领域大肆扩张，品牌房企在商业地产板块的业务占比不断攀升。根据披露的信息显示，2013年另一家大型房企的土地储备计划为800亿元左右，在建商业地产将超2000万平方米。在过去的半个月内该企业就连续两次在北京拿下两宗商业用地。同时，其他大型房企也发布了下一步在商业地产方面的投资计划。第二节 疯狂现象需要理性思考
与众多为商业地产而狂的房企大鳄形成鲜明对照的是也有头脑清醒的房企领导。在2013年7月24日于海南三亚盛大举行的“21世纪房地产论坛第13届年会”上，卓越集团执行总裁张远先生接受网易房产专访时表示，商业地产目前的确存在过热、同质化、投资过剩等问题，但今年还不是商业地产最困难的一年，繁荣背后有风险，他认为：“商业地产的困难还在后面。”北京市商业经济学会秘书长赖阳向网易财经表示，现在判断其（指红星美凯龙）能否成功还为时尚早，作为从来没有运营过城市综合体和购物中心的红星商业来说，其商业地产的定位、功能、主力店、建筑形态、营销模式都是决定其未来是否能成功的关键。赖阳秘书长曾经用几句话来描述这个行业的发展：十年前人们问“什么是商业地产”；五年前，人们开始打听“谁在做商业地产”；今天，人们问“谁还没有做商业地产”；最后，我们要问，“五年后谁还在做商业地产”，这个行业亟须一个洗牌过程（见图1-3）。五年？笔者认为也许这个过程要不了五年，因为：图1-3 商业地产“繁华褪尽”
一、存量过剩，平衡打破
卓越集团执行总裁张远先生认为，最后还是取决于供应量的问题，其实商业有商业的规律、写字楼有写字楼的规律，酒店有酒店的规律，你有多少人？居民能够支撑多大的商业体量，笔者觉得即使有电商这么一个冲击的情况下，也是有一个客观性的，如果说你超过这个量，那就是商场供过于求，肯定就达不到理想的价值，最后还是取决于供求关系，打破这个平衡关系那就会出事。其实，许多地方商业物业面积早就超越了所谓的人均1.5平方米这个所谓国际公认的上限，但是，远远超越这个上限的地区，往往还有不少大型商业项目的地块源源不断地推出来，众房企竞相溢价，将其一一收入囊中，这是不争的事实。
二、拔苗助长，魂不附体
有人形象地比喻国内商业地产开发像一匹脱缰的野马，后期的运营没有跟上，给出的忠告是印度的诗句：“放慢脚步，等等我们的灵魂”，意思是“开发”是我们的脚步，“商业的运营”就是我们的灵魂，这样才能持久发展。最早大量开发零售商业物业的万达集团已经深切感受到了来自“商业运营”方面“魂不附体”的巨大压力，在今年年初的万达内部会议上，王健林号召公司要从开发思维转向运营思维，并将此转型提高到了战略高度，异乎寻常。北京晚报记者认为：“运营一旦抓了起来，万达就很可能与其他对手拉开距离，成为实力超群的领跑者。”而笔者认为“运营”不是能够被“一旦抓了起来的”，“运营”是靠人才和实践经验积累的。恒隆集团董事长陈启宗在2010年的地产峰会上表示，“许多朋友问我恒隆已经开业的项目回报率那么高，为什么不多搞几个项目？我回答说，我手上的现金流足以支撑我多搞几个项目，但是瓶颈是人才，我们的团队的能力只能够让我们同时搞一个最多两个项目，我们的策略是老人开新店，新人管老店，老人带新人，有序去发展。因为开发商业房地产项目与开发住宅房地产项目不同，前者主要靠的是人才及其经验，后者依赖的是一个系统”。恒隆集团是香港最具资历的上市公司之一，经营着世界级商业物业，在香港和内地商业物业发展市场拥有逾五十年开发和运营经验，想必已经培养和积累了大批商业物业开发和经营管理人才，尚且在新项目开发上小心翼翼，步步为营，认为大量开发受制于人才瓶颈。而与之形成鲜明对比的是，大陆商业地产市场大批新进入的后来者却是初生牛犊不怕虎，几乎在没有什么人才储备的情况下，大量投入，动不动就十个或二十个大型商业地产项目同时开工，宣布三到五年之内要开出一百个大型购物中心云云。像国内某大型商业房地产开发商已经陷入了一方面拼命高薪招聘人才，另一方面却大量流失人才的怪圈。去年四月，笔者同一位原来在太平洋百货任职、现经营一家商业咨询公司的台湾朋友一道去浙江天台山考察项目，在回来的路上，他连续接听了来自该开发商人力资源部的电话，请他确认发自该开发商商业公司的邀请入职意向书。笔者问他该开发商请他担任什么职务，他说是全国购物中心运营总监，他们出的待遇肯定比他现在做咨询收入高，现在的问题是他们如果有十个购物中心他肯定接受这个职位，但是，他们现在已经有六十多家购物中心了，他已经没有办法给他们庞大的管理团队进行培训和整合，这大大超出了他的能力范围，所以没法接受这个高薪职位。2013年11月的一天晚上，笔者和原来一帮百联集团工作过的现已离职在其他企业就职的老同事聚餐，一位原来担任过百联集团西郊友谊购物中心招商总监，目前在一家国内著名房企任招商总监的老同事，不断接听到来自该开发商人力资源部的电话，笔者问他去还是不去，他回答，该开发商请他出任全国购物中心招商总监，待遇比他现在的收入高得多，但问题是他们现在的摊子太大太烂，根本管不过来，有大量设计建造有缺陷不符合商家使用要求的商业物业，还有的项目目前地点太偏僻，根本无法招到好的商家，所以谢绝了。因此，该开发商一方面到处高薪挖人，一方面现有的管理团队大量流失，网上有好事者做了统计，该开发商购物中心总经理级别的高管在该公司的平均服务时间不超过十八个月，也就是该开发商商业管理高管层平均服务寿命是十八个月。该开发商是全国商业地产开发商的“培训基地”的名声不胫而走。盘点一下，红星商业公司的高管半数以上来自该开发商，有哪几家新进入商业地产开发领域的房企或跨界开发大型商业地产项目的企业没有聘用来自该开发商的商业管理“人才”？招不到合用的人才，留不住现有“人才”，却挡不住该开发商快速开发新的商业地产项目的步伐，他们可以做的选项只有两个，在招不到商家的情况下“自行开店”和在招不到合用的商业管理人才的情况下“拔苗助长”。据网上有人观察，该开发商许多新开的购物中心，自营的占比甚至超过了50％。俗话说“术业有专攻”，同样缺乏某个商业领域经营经验的该开发商，大批量开设各式零售和文体自营商店，把自己许多空荡的购物中心填满了，但内行人看了该开发商的这些自营店，其经营绩效实在不敢恭维。还有网友观察到，该开发商外面招聘不到合适的成熟的购物中心总经理和总监等高管，就从自己入职不久的员工中提拔，坐“火箭”上来当高管的大有人在，这些不具备本岗位所要求的管理经验和素质的人当上了岗位要求远远超过他们实际能力的高管，他们拿了高薪，但面对要求极高的烦琐复杂的团队管理、招商管理、客户管理、运行管理的购物中心实际运作，肯定是“一筹莫展”和“顾此失彼”，任职一年一轮考核下来，达标者寥寥，尽管他们在该开发商现有的岗位上难以活下来，好在曾任该开发商高管的锦衣在身，外面早以虚位以待，投奔他人就是他们现成的选项。这就解释了拿高薪的该开发商商业管理高管为什么平均服务寿命只有十八个月。笔者的一位原百联集团的同事，原来在东北某百联购物中心任副总经理，被他们招聘到上海某购物中心任总经理，只干了一年多一点，又跳槽到成都一家已经开业的和在建的多个购物中心项目的某房企担任商业管理公司总经理，在那里干了不到一年，又跳槽去了广东某房企更大的商业管理公司任职，可见这个行业的高管流动之大。尽管如此，该开发商商业地产开发的脚步还是没有停下来等一下赶不上步伐的“商业运营之魂”，不断制造出来的没有“灵魂”的购物中心躯体焉有回报？不断地拔苗助长，焉有粟米丰收之日？2011年11月18日，笔者在同济大学高管发展中心举办的地产总裁班上作《大型商业房地产项目开发战略规划实例》演讲，听课的超过半数学员对“该开发商的模式”表示出极大的兴趣，笔者客观分析了“该开发商的模式”的现象和本质，得出的结论是“该开发商的模式”难于仿效，如不作优化改革，也是不可能“可持续发展的”。因为各家企业的实际情况不同，笔者劝学员们不要随便仿效，以免陷入巨大风险之中。至于“该开发商的模式”孰优孰劣，笔者提出“五年以后”见分晓。现在将近四年过去了，从该开发商现在的表现看来，基本上是迫切想“优化改革”，因为形势比人强。笔者可以预言，“该开发商的模式”将会经受更为严峻的考验，正如卓越集团执行总裁张远先生所说的“商业房地产的困难在后头”。较早进入大型商业地产开发市场的该开发商如此，更何况那些后来的效仿者，除非有神仙帮助，又怎么能够规避“拔苗助长、魂不附体”的魔咒呢？
三、削足适履，破鞋满地
前面所说的“存量过剩、平衡打破”的问题，如果经过一段时间项目所在地商圈人口增加，消费能力提高，这个平衡还有可能回来。以及“拔苗助长、魂不附体”的问题，如果商家注意培育经营管理人才，积累经营管理经验，只要停止拔苗，时间也许可以帮助该商业物业还魂。但是，由于开发商不了解商家使用要求，开发出许多具有先天致命缺陷的不符合商家使用要求的大型商业物业，那么经营是必然失败的。有的中小房企，摊上一个这样的项目，就足以使自己陷入万劫不复的境地。对于大型房企来说，摊上一个这样的项目也是一个沉重的负担。因为，做商业地产项目一个重要的顺序被颠覆了，这个顺序是商业物业的设计建造时要充分考虑未来入驻商家的运行技术条件，需要满足商家的使用要求，而不是先把房子设计建造出来，然后让商家改变自己去适应现成的物业技术条件，如果是这样，那就叫“削足适履”，其结局必然是使人无法穿的“破鞋满地”，会有大量无法经营成功的商业物业出现。这个杀伤力巨大的问题，往往被绝大多数的开发商高层忽视，无论在各类媒体或商业地产高峰论坛上，他们关注的是“过度竞争”和“缺乏经营人才”这两个问题，担忧的是大型商业物业造出来以后没有合适的人去经营的事，几乎没有人提到这个会给一些企业带来灭顶之灾的问题。但是，细心的恒隆地产集团陈启宗董事长注意到了，他2014年在给股东公开信中，谈到在大陆商业地产市场尽管竞争激烈，但对于恒隆地产来说，还是机会巨大。他用一种近似厌恶的语气在信中写道：“这（指国务院宣布建1000万套保障房）就说明了为什么这么多的开发商要转型开发商业房地产，这无疑会推高商业地块的价格。不符标准的商场和办公楼本已充斥全国，今后将会涌现更多。许多最终均会失败，但这不会令开发商却步。这些物业几乎全部都会分拆出售，并且往往在未落成前便已售出，部分原因是其发展商财政薄弱，同时也因为他们希望滚大资金。历史显示，这些原本已设计欠佳的物业一旦分拆售出后，其质量只会快速地退化。中国无可避免地将成为一个遍布垃圾商场和垃圾办公楼的国家，这现象或已发生，极其浪费资源、土地及建筑物料，并将令中国城市和居民饱受‘视觉污染’的祸害。”那么，是哪些因素促使“中国无可避免地将成为一个遍布垃圾商场和垃圾办公楼的国家”呢？首先是各地政府的因素，许多地方产业逐步空洞化，严重依赖土地财政，住宅受调控就不断推出商业地块，给开发商画了许多大大的饼，诱使广大开发商来抢，所以现今商业地产大开发热潮的背后事实上是有各地方政府在背后推波助澜。其次是大量开发商急功近利、相互攀比的狂躁心态所致，尽管有的开发商已经有所察觉，但是在这个大潮裹挟之下，无奈拼命向前。有媒体引述某商业地产开发商高层的话：“作为一个商业地产开发商和运营商，我希望我的房子盖得很好，但市场不给我这个时间，竞争这么残酷，人家是半年盖一个购物中心，你如果需要一年多甚至更长时间就没有办法参与竞争。所以，政府应该调控这种速度，调控它的质量，思考好再去发展，不然情况会越来越糟。”狂躁之下许许多多的开发商丧失了理智，进而丧失了评判的标准，拿地的时候志在必得，疯狂举牌推高了地价；拿地以后却胡乱设计建造，除了进度以外，充分考虑未来入驻商家的运行技术条件这个关乎到这个项目生死存亡的要求却被忽视了，未来他们只能喝下自酿的苦酒。最后，开发商高层如果没有建立体制机制来保障项目的使用价值得到充分挖掘的话，一个大型零售商业发展项目从拿地开始各个环节参与的各部门各方的价值取向均不是以保障项目的使用价值为导向的。（一）案例一
政府领导的价值取向与开发商的价值取向相悖导致大型商业项目的使用价值低下。比如，那些拿地以后不研究自己到底要什么样建筑形态项目的开发商做的一件非常普遍的举动就是找了许多家设计院为他做免费的平面方案和效果图，然后拿了这些图给主管部门或当地领导去选。在很多情况下，造型越标新立异、越漂亮的效果图往往是最能抓住领导眼球的，而这种标新立异和漂亮的效果图所表现的项目建筑形态往往是使用价值最低的，笔者常常将这种情况比喻成开发商自己找了一条绞索，绞索一端的收缩环套在自己的脖子上，把绞索的另一头交给政府领导。他一次又一次送给领导去选的越来越漂亮的效果图实际上是让领导一次又一次抽紧这根绞索，最后把能够绞死这个开发商的建筑方案给批准了。长沙马王堆有一块80多米宽、200多米长净用地面积不到18000平方米的狭长商业用地，建筑密度只有40％，容积率2.4。2013年9月拿地以后，开发商董事长带了一个团队来上海找笔者，希望笔者给这个项目产品研发做顾问，笔者当时觉得这块地风险较大，给了一些口头建议又报给他一个服务方案。开发商回长沙以后，一直没有确认笔者的服务方案，也没有签约。2014年5月，该公司决定请笔者做顾问。笔者在长沙见到了到该公司总工拿出的一个建筑方案文本，已经通过规划局批准，定好了建筑形态，请笔者帮助他们按照主力店的要求优化内部空间和动线便于主力店招商。但是他们竟然把这个项目设计成两幢塔楼，一幢260米超高层写字楼，一幢100米高的宾馆，坐落在10层40多米宽200米长的狭长带状商业裙房上，组成一个商业综合体，容积率竟然达到了10.2。该总工还得意地强调，这个方案是领导选中的，是开发商提供的众多方案中最漂亮的，领导最满意的，不可能再改了。笔者讲了两点：第一，商业裙房五层以上商业价值非常低，很难招商，即使招来了商家，租金也非常低，整体的商业裙房部分投入肯定在20年之内难于收回投资；第二，这个地方建超高层写字楼很难收回投资，因为，目前这个地方写字楼是租金1元/平方米/天，售价不到7000元/平方米，而200米以上的超高层写字楼必须采用钢结构和混凝土核心筒混合结构，加上安装和外立面成本，综合造价需要7000多元/平方米，含地价每平方米成本价超过8000元，加上超高层的物业管理成本高，笔者的评估是无论出租或销售，这超高层写字楼部分在马王堆是没有办法收回投资的。尽管笔者觉得已经无法帮助该开发商改善这种建筑形态的设计以提升其使用价值，但是，笔者还是对2.4容积率上升到10.2感兴趣，得到的回答是拆迁的成本大大高于拿地时的预估，政府对于开发商超高的拆迁成本的补偿就是提高容积率，所以，每一次因为发生多支出拆迁费的情况后与政府交涉，政府能做的就是一次又一次提高容积率，就这样容积率就从原来的2.4上升到了10.2。但问题是，这里有一个临界点，超过了这个临界点，增加建筑面积的收益是无法抵消因为超过这个临界点项目整体建筑成本增加的超额成本支出，开发商的失误在于拿地前没有研究和把握拿地后可能发生的风险，也没有去研发对自己最有利的、使用价值最高的建筑方案去争取报批，而是让政府领导去选越来越漂亮但使用价值越来越低的方案，还有拆迁成本增加去同政府交涉在增加容积率的同时没有扩大项目的建筑密度。无论开发商有没有意识到，到了这个分儿上，对于开发商来说，这是一场没有开战就已知失败但又不得不去打的战争。绞索是自己套上的，怪谁呢？（二）案例二
开发商老板的价值取向与自己的员工价值取向相悖导致大型商业项目的使用价值低下。某著名开发商一处位于深圳的一幢写字楼加零售商业裙房的商业综合体项目2012年已经设计完毕并挖了基础坑开始施工，2013年初由于招商部门发现这幢由外国人设计的外观非常漂亮的综合体项目内部许多部位商家使用条件不够满足需要优化设计，笔者公司有幸被选中做该项目的优化设计咨询工作。笔者公司初次提出的主通道的中庭上下对齐以增加楼层之间互动通透性、增加垂直交通设施以满足客流需要、增加辅助动线以减少死角面积、改变两个螺旋形汽车坡道以满足负二层超市主力店布局要求、转变巨幕影厅方向解放三楼巨幕下沉部分空间以增加三楼商业利用面积、增加西南角两台观光电梯可以将从地铁进入地下商场部分的顾客就近快速导到商场的各个楼层使各商业楼层更快得到来自地铁的旅客客流等一揽子方案，如果这些提案全部得以优化实施，可以大幅提升整个商场的使用价值。当举行第一次同该公司设计、招商部门的沟通会上，笔者提出的这些设计优化方案引起了该公司设计部门强烈反弹，该部门的负责人竟然说，项目已经批准，笔者提出要改就自己去重新跑审批。后来在该公司总裁的强势干预下，才落实了除增加观光电梯以外的所有优化要求。为什么笔者提出的这些可以极大增加项目使用价值和提升项目以后经营成功概率的设计优化方案会受到该公司的总裁支持而设计部门的反对呢？因为总裁是该企业的老板之一，该项目的最终经济结果同他的利益是相关的，总裁的价值取向肯定是要争取最高的使用价值，更好的投资回报；而项目的最终经济结果同该公司的设计部门员工却没有任何的关系，今后该项目赢了或亏了与他们的工资奖金没有关系，他们的价值取向是尽量减少麻烦去完成任务，如果完不成进度计划，他们的奖金会减少。经过调研，笔者还发现了该项目上一些牺牲巨大使用价值设计原因竟然仅仅是为了图个方便。比如地下室的车道做成螺旋形影响了超市的布局，明明是可以靠边做成直通来回坡道，为什么要这样做？设计部门回答说因为地下室采用逆作法施工，这两个螺旋形坡道位置就是掏土的位置，土掏完了建个螺旋形汽车坡道就很方便。笔者听了以后联想到这个“方便”对他们是多么重要，而对于总裁来说的“重要”的主力店落位需求跟他们有关系吗？老板和员工之间这样的价值取向相悖的情况其实是存在于绝大多数的商业房地产开发企业，只要是老板不屑于关注的、老板不懂的或没有这方面专业知识的、或老板盯得不紧的、或是老板没有设立制度安排来扭转上述这种员工这种价值取向的企业，设计建造出使用价值高的商业项目是不正常的，设计建造出用恒隆地产集团陈启宗董事长话说的“垃圾商场和垃圾办公楼的”才是正常的。因为“图方便”是人性中的劣根性之一，还有一个劣根性就是“图实惠”，如果这两个劣根性合起来没有被人为设计的制度所遏制，那么，结果可想而知。同样这家公司位于青岛的一个商办综合体项目的商业裙房设计由于老板没有关注到，他们招商部门有位员工给笔者看的建筑方案就存在着“商业建筑无主立面”“地下商业没有互动”“汽车坡道破坏广场”“U形动线先天不足”“无心商场难于聚客”及“循环不畅客流不均”六大致命缺陷，在该项目没有与笔者公司签署咨询合同的情况下，笔者应该公司招商部门员工的要求，给他们提供了一个友情咨询意见书指出了这六大问题，希望该公司的领导层重视，三年过去了，至今尚未收到任何反馈意见，因为笔者不知道对该项目负责的领导联系方式，也许，收到笔者友情咨询意见的员工，他们的价值取向与该项目未来的命运和结果没有任何关系。现在，这个项目已经竣工，开发商意欲为八万平方米的商业裙房部分招商难于招到，又想整体将商业裙房销售出去，至今尚未有人接盘。（三）案例三
开发商追逐短期利益最大化的价值取向与大型商业房地产回报慢的赢利模式相悖，导致大量处于优质地段的商业地产项目被设计建造成为“垃圾商场”。在江苏宜兴市中心有一个“××新天地”大型商业城市综合体项目，商业裙房地下一层地上四层共八万平方米，商业裙房上建有三幢塔楼，其中两幢高层住宅，一幢酒店公寓，项目由几个新加坡客商投资，2005年开建，2007年建成开业。当时笔者在上海某商业集团下属大型综合超市公司担任工程资产总监，约在2005年底，项目股东之一新加坡人陈先生来上海谈该超市公司租用其商场地下室部分开设大卖场，笔者看到该项目设计存在几个致命的问题，一是预留给大卖场的面积太小，地下一层层高6米的适合大卖场使用的面积不到一万平方米，地下室其余约5000平方米的地方被分割为三米层高的隔层划分为小商铺，小商铺上下分割以后达10000平方米。笔者强烈要求地下室减少小商铺面积，把大卖场面积扩大到一个正常大卖场经营所需的13000平方米，甲方死活不肯把地下室预留大卖场部分面积改大，因为这么多的小商铺可以卖很多的钱。二是地下地上总共五层的商业裙房没有设计一个贯通五层上下通透的集散中庭，笔者强烈建议要做一个，甲方又死活不肯做，因为五层中庭的面积可以做好多的小商铺，可以卖很多的钱。三是整个购物中心内上下动线和垂直交通均不对齐。四是地下大卖场作为主力店，在东南角做了一组直通外部直接出入的一组自动扶梯沟通室外地面，笔者建议说大卖场的人流需要在购物中心一楼沟通，这样主力店的客流可以支撑购物中心地上商场的人流，大卖场也可以享受到地上商场的人流，增加地上地下客流互动。如果地下大卖场客流在购物中心一楼集散，需要在购物中心一楼要占用200平方米用于自动坡道梯井道和人流周转面积，甲方死活不同意，因为一楼的商铺卖5万元一个平方米，这200平方米就可以卖1000万。甲方的主意已定，房子就按照这样的设计造起来了，2007年该超市公司的大卖场和一楼二楼部分商铺开业。“××新天地”开业已经八年多了，现在的情况怎样呢？“××新天地购物中心”股东之一的新加坡人陈先生前几天与笔者通电话时说，这个总共8万多平方米的商业项目开业了6年，现在彻底死了，新加坡老板王先生6年以来，为了救活该项目折腾来折腾去，开过百货店，百货店关门了；三四楼装修开公寓式酒店，三四千万装修费投了，公寓式酒店开不起来；去年大卖场关了，主力店没有了；后来又开过批发市场，开不好又关了，陈先生说，王老板这六年共计又投入3个亿，把住房部分赚的钱全部赔进去了，还借了很多高利贷，想博弈一下，想改造一下翻身，但翻不过身，王老板今年躲债在逃，被债主起诉后被警察抓回关了起来，现在是走投无路。其实，“××新天地”开业三年以后，二楼以上一直招不到商家，王老板被迫自己开百货店，想改善动线和挖一个上下贯通的中庭出来，但是，由于商业裙房上方骑了三幢高层塔楼，做结构改造的安全风险太大，因此被迫放弃。在这个项目上，新加坡王老板原打算总共赚五个亿的，由于开发商追逐短期利益最大化的价值取向导致了王老板不但没有赚到钱，还亏了三个亿，沦落到身陷囹圄。其实，许多开发商追逐短期利益，忽视长期回报，有网友指出，例如，尽管某大牌开发商商业用地储备过千万亩，但商业房地产开发赢利模式至今没有选定，“围城”现象依旧。笔者相信，许多开发商追逐短期利益实是出于无奈。据香港媒体透露，在2014年5月前的14个月内，单是23家内地发展商已在香港债券市场借了超过1200亿元港币，其中2/3的借贷是5年或更短期，部分年息高达14厘。这只是其中一个举债渠道，贷款者都是实力较强，业务覆盖各地甚至全国的上市企业。另外，很多本土发展商为争资金而付出难以长期负担或实属高利贷的成本。他们有些迟早会被并购，有些可能会破产，后者如接二连三地发生，可能对整个行业带来连锁反应。因此，他们不仅源源不断制造出使大家“饱受视觉污染祸害”的“垃圾商场”，如果那些短视的开发商大量破产还会引发房地产金融市场的动荡。第三节 沧海横流何以独善其身
笔者还清楚地记得2010年3月底，当笔者请辞某上市大型超市公司和商业集团高管职务时，超市公司领导问笔者：“老范，还有三年就可以退休了，为什么一定要辞职？”笔者指着窗外上海中环广场外围一圈烂了十多年的数十万平方米的烂尾楼说：“我想做商业地产咨询，更好地发挥我的才能，把我这些年来研究商业地产的成果更好同开发商的实践相结合，帮助开发商尽可能将大型商业房地产项目开发得符合市场要求，尽量减少这类烂尾楼商场的出现，帮助开发商避免投资风险，提高投资回报，提升社会资源使用效益，减少环境污染，我在集团可以帮助到少数几个项目，但我做咨询可以帮助到一大批开发商做好他们的项目，我做商业地产咨询的社会效益要大于留在集团。”但是，通过这五年的咨询工作和在同济大学高管发展中心地产总裁班讲课实践，笔者虽然也做了各地十几个大小商业项目的开发战略规划（项目开发顶层设计）、产品研发（概念设计）、大型购物中心项目开发的常年技术顾问等，但完全不是笔者原来想象的那样，甲方聘笔者当顾问，笔者把先进理念一讲，甲方会照笔者的正确意见去做。其实完全不是这么回事，在商业地产项目咨询过程中纠正一个设计缺陷，设置某个商家需要的特殊条件预留，也不是一件容易的事，就算笔者是他们老板请的顾问，要落实一个正确的做法也是阻力非常大，笔者白天开会刚说通了老板要这样做，晚上老板听了他自己员工的蛊惑第二天又变卦了，还得再次去说服老板。
对于受聘于同济大学高管发展中心，在地产总裁班主讲商业地产开发正确的流程和做法，笔者起初对这个班期望值非常高，认为这是一个非常好的传播正确的商业地产开发理念的平台，可以让一批又一批房地产开发商总裁听笔者的课，接受正确的商业房地产项目开发理念，使笔者多年的商业地产开发研究成果同这些总裁领导的商业房地产开发项目的实践相结合，可以影响一大批开发商去正确的开发商业地产项目，避免重大投资风险，提高项目投资回报。但是，两期班办下来，尽管笔者讲的课被高管发展中心老师评价为最受欢迎的课，但笔者看着讲台下面四十多个来自全国各地的学员，大失所望。因为笔者在上课开始时按照花名册点名，叫到的名字中超过半数人没有马上回答“到”，而是，过了一小会，才听到有人说：“范老师，×总今天没法来听课，派我来代听的，我叫×××。”所以，笔者明白过来了，笔者精心准备的讲义，要想传递的正确理念，基本上是不能直接传递到开发企业总裁脑子里，而是通过代听课的人传达，是否传达到还不得而知。因此，笔者原来想通过“地产总裁班”来影响一批开发商的努力到头来也是收效甚微。在现今这个浮躁的社会，再有价值的知识显得何等苍白！尽管这些知识可以帮助他们避开刀山火海，可以给他们带来更多的真金白银，但在一个被扭曲了的商业房地产开发市场，其知识真实的价值也被扭曲了。因为商业房地产开发市场被扭曲了，呈现出沧海横流；也因为开发商们被扭曲了，所以就各显神通不按常规出牌。虽然笔者无法对他们施展有效影响，但可以帮助极少数几个开发商或他们的几个项目在这个疯狂的市场里独善其身（见图1-4）。对于笔者公司未来的服务对象，要有所选择，需要：图1-4 商业地产何以“独善其身”
一、道相同，才可事
当笔者意识到在这疯狂的市场上，对众多开发商施展影响成为不可能时，选择个别既有意愿又有条件做好商业地产项目的开发商作为笔者公司的服务对象成为唯一选项，这就是所谓的“道相同，才可事”。尽管由于大环境的关系，商业地产许多开发商们头脑发热、举止疯狂，但还是有清醒者，持有如卓越集团执行总裁张远先生“商业地产的困难在后头”相同观点的人还是有的，选择服务这类开发商，可以帮助他们培训人才，建制立章，扎实做好几个项目，为化解在后头的“商业地产困难”未雨绸缪，当这个困难真的到来时使他们能够从容应对，独善其身。
二、思相通，道才通
过去注重服务于开发商的某个项目，与开发商的设计管理团队、开发商委托的设计院、施工管理团队、招商团队还有个别重要商家一道工作，关于落实商场内未来引进商家的运行条件每一个细节都要与开发商的各类人员沟通，很多人嫌你烦。最糟糕的是开发商领导一天一个主意或自己不做决策导致有的部分眼睁睁看着做坏了，却无力改变它。也许今后需要改变一下，开发商聘请笔者做咨询，事实上需要从给开发商领导灌输正确的理念开始，让他们掌握基本的评判标准，才能够有效推动正确的做法并把这些做法落实到项目的设计和施工中去，把潜在的问题解决好。
三、设预警，避风险
正如笔者前面已经提到过的，许多好地段的好项目建好以后经营失败，有很大的概率是一些先天性设计缺陷在项目一开始设计就留下了，只是开发商从高层到项目具体负责人均没有意识到这些问题的严重性，直到后来永远无法纠正这样的缺陷了，如前面提到的“××新天地购物中心”，笔者8年前一见到该项目的设计就给开发商指出来了，只是开发商算计了眼前利益不愿意改罢了，最后这些先天存在的设计缺陷导致了项目经营彻底失败，无法挽救。现在的问题是这些开发商的高层在项目设计阶段并没有意识到这类设计缺陷的严重性，而且有的严重问题非常类似或者就重复了他们已经开业的经营不太成功的项目上存在的先天性缺陷问题，更糟糕的情况是有人向该开发商的有关人员指出了这些先天性缺陷，而了解这些问题的人并没有反映给他们的高层，因而没有人能够在房子开建之前纠正这些致命的缺陷，房子还是带着这些缺陷盖起来了。前面笔者提到的位于青岛的一个商办综合体项目的商业裙房设计由于老板没有关注到，他们招商部门有位员工给笔者看的建筑方案就存在着“商业建筑无主立面”“地下商业没有互动”“汽车坡道破坏广场”“U形动线先天不足”“无心商场难于聚客”及“循环不畅客流不均”六大致命缺陷。房子已经盖到了地面二层了，上面还有四幢超高层建筑，各幢建筑物布局与柱网均不可能改动了，据该公司的招商部门员工反映，现在要纠正这六大缺陷已经不可能了，他们准备找一个内装修设计公司把商业裙房壳子里面的动线弄好一点弥补弥补罢了，事实上，好的内装修设计公司可以帮助项目提高“店铺物业颜值”而非“店铺使用价值”。由于没有早期预警，这个项目的巨大风险已经酿成，然而这个项目的老板也许到现在还浑然不知。该公司的有关领导在今年一次接受媒体采访时不无担忧地说，“商场运营得好，（指商业物业）价值可以成倍、成十倍的增长，运营不好就是一堆砖头瓦块”。尽管该公司的领导有这方面的风险意识，有这方面的担忧，现实情况是由于该公司没有预警机制，在大型零售商业项目设计中存在着致命的缺陷得不到纠正，导致不符合使用标准的商场正在一个又一个造出来，最终变成“一堆砖头瓦块”的担忧逐步变成现实。如果笔者能够给这样有风险意识的公司高层提供咨询服务，可以为该开发商设立风险预警制度，把项目设计阶段存在的先天缺陷在开始建造之前就给纠正了，为这个项目开发和后面的经营避免重大风险。
四、立规矩，成方圆
没有制度保障，个别开发商美好的愿望或规划会全部落空。这是一个真实的故事。有一家全国著名的上海开发商，业务遍布全国各大主要城市，年销售几百亿。在三年前，各地分公司手上拿的土地中商业用地占比三分之一以上，许多地块政府规定只能做大型城市综合体或购物中心的，加上该公司在天津做了一个40万平方米的大型商业项目半数以上的面积因招不到商而闲置，上海的总公司领导们均认为缺乏高端商业管理人才是主要问题，只要引进高端商业管理人才，公司所有的新商场开发、招商和商场管理问题会全部解决。该公司在其原有薪酬基础上溢价四倍，挖角聘用了一名大型商业公司副总裁担任其新组建的商业事业部总经理，这位总经理在原来大型商业公司有过辉煌业绩，在担任该集团公司在上海某购物中心总经理期间，用两年半时间，把一家大型购物中心的租金收益翻了一番，物业的价值增长了六倍，创造了购物中心业界神话，他还受聘担任了上海市购物中心协会常务副会长。选用这样一位能力、经验、威望出众的专业人士来协调该开发商全公司遍布全国各地的大型零售商业地产项目的开发、招商、经营管理，在当时看来是该公司老板的得意之作。然而，三年过去了，这位总经理是否在这个岗位上再写辉煌呢？在2014年老同事聚会上，笔者见到了这位总经理，问他有关该公司各地的商业项目开发情况，回答是他已经不管了，连商业地产事业部早在2013年初就已经撤消了，他现在担任该公司位于上海的一家商场的董事长。笔者问为什么？答案是各分公司对于他们手上的商业地块如何开发都有他们自己的利益盘算，决策权在他们手上，在各种不同的选项中，对分公司最有利的、对他们中有些人最有利的、对他们当年的绩效最有利的与总公司整体利益之间有分歧时，他们会毫不犹疑选择前者。至于跨部门跨分公司的商业地产事业部，没有体制机制配套，没有人、财、物的资源调配权，商业地产事业部是一点作用都起不了的，开会是被要求参加的，意见仅仅是参考的，做法还是他们原来的，结果好坏同他们是没有关系的。2013年初，该房企的老板想了想，这样的机构折腾了两年没有效果，伤其十指还不如断其一指，把商业地产事业部撤消了，让这位总经理专心于管理好一家商场出的效益可能要超出他去管十个商场出的效益。去年该商场的绩效提升的幅度，证明了他们老板第二个决策又是对的。同理，为什么笔者去年以来谢绝一些有多个分公司商业地产项目的总公司经理去当他们总公司顾问的邀请，不接受美其名曰“全方位合作”的邀请，而专注于某一个重要项目的咨询顾问工作，因为这样的专注，倒有可能帮他们做好一个项目。但是从上面的例子可以看到，其实给一家有多个分公司或多个大型商业地产开发项目的企业提供咨询服务，是可以有两个层次的：在总公司层面和个别重要的项目层面，例如：（一）总公司层面上的咨询工作
可以从培训着手，系统地给管理层讲述正确的商业房地产开发流程、开发战略到赢利模式选项等系列理念，以建立和培养共识，然后通过帮助他们做商业房地产开发管理的顶层设计和体制机制建设，帮助他们项目管理团队进行工作流程、工作职责培训，在通过一系列培训后，帮助他们建立符合自己的“商业房地产开发的企业规范和标
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