作者：周导
出版社：机械工业出版社
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商业之巅：新商业时代的12个锦囊妙计试读：
前言
历经近一年的构思、写作和修改，《商业之巅：新商业时代的12个锦囊妙计》终于完稿了。轻松过后，掩卷再思，是什么动因驱使自己提笔写作？为什么选择写这些内容？写这本书的目的又是什么？
当然，我对这几个问题是早有考虑的，但在此书完稿后，似乎又有了新的感悟和认识。
自研究商业模式以来，这些年我一直忙于给全国的商业人士讲课，在这一过程中我发现，无论人们是否接受过培训，对于经营企业，他们总是反复提出同样的问题：为什么赚钱越来越难了？
这就好像鲁迅曾经说的：地上本没有路，走的人多了，也便成了路。而商业恰好相反，过度竞争反而使生意难做。所谓过度竞争，无外乎采取正向盈利的商业模式去经营，这样经营企业的人太多了，而他们之中的多数人都忽略了一个至关重要的问题：时代变了！
一方面，改革开放40多年来，中国由产品短缺到产品饱和，再到今天的产品过剩，企业利润也从暴利时代、微利时代逐渐迈入无利时代，就好比下午六点钟堵在北京二环上，任凭你的驾驶技术再好，汽车油量再充足，也是跑不快的。所以，今天做生意更多的是要想办法换一条跑起来更快的跑道，而不是在拥堵的二环上加油门和提升驾驶技术。
另一方面，互联网、“互联网+”时代的到来，导致商界发生了天翻地覆的变化。我们已经不能再给企业、市场、客户狭义地下定义，因为企业可以化整为零，市场可以万马奔腾，客户可以主导整个行业的发展。
由此可见，在这个时代，未来的一切变化都是未知的，而且是迅猛的。你的企业可能昨天生存得很好，但是一夜之间市场就被别人夺去了；你的企业可能今天是市场新秀，明天却无人问津。有的企业刚刚适应了从“硬广”到PC（电脑）端的营销转型，却突然发现手机客户端的营销已经占据了很大部分的市场份额；有的企业刚刚适应了制造个性化的产品，却突然发现被赋予文化内涵的产品已经抢夺了其产品的市场。
换言之，市场是充满变数的，也是非常残忍的。这就是这个时代的商业市场，没有人能够预测。面对这样的市场，企业该怎么做呢？
其实，答案很简单，那就是管理者要与时俱进，拥有顺势而为的商业新思维。毕竟，无论哪朝哪代都必然存在走在潮流前沿的引领者与开创者，而这些成功者的共同特点是他们对当代商业模式的剖析均保持了独特的风格，在缜密的思维下构建了可以代表时代特征的商业矩阵。
那么，我写这本书的目的是什么呢？彼得·德鲁克曾经说过：21世纪，企业与企业的竞争不再是管理和营销的竞争，而是商业模式与商业模式的竞争。而我认为：所谓的竞争就是同一群人，在同一个地方，站在同一个维度，用同一种方式，抢同一批客户。
选择大于努力，今天在中国跑起来最快的跑道在哪里？在这条跑道上行驶有哪些新规则、新玩法？作为“资本架构学”系列丛书的第一卷，本书要为大家解答的就是钱在哪里和用什么方式赚钱，以及实现盈利倍增的12个新方法，即新商业时代的12个锦囊妙计。
这本书所要分享的12个锦囊妙计不是课程，而是一套新商业操作系统。
我认为一切不能为企业带来正向现金流的学习都是对老板的伤害。杰克·韦尔奇以无数伟大的企业家都认同，企业存在的价值就是创造盈利，更有甚者，有人认为公司不赚钱，老板就是在犯罪。
由于这个时代的竞争比以往任何一个时代都要激烈，因此把一件事做成功的难度比以往任何一个时代都大。与其上了牌桌绞尽脑汁才发现自己手里的牌不好，想着如何把自己手里的这手烂牌打好，何不在上牌桌之前多谋划如何才能抓取一手好牌呢？
如何具备成功的条件——人才、资金、好策略、好项目、好模式、优质的社会关系、优质的渠道、好产品呢？
在初涉商学教育时，我曾经发愿：“我不忍心看你们学得太辛苦，回去再做得太困难，要是这些东西能像电脑文件一样可以直接用U盘复制就好了，那我就能直接把自己的思想分享给你们了。”
这12个锦囊妙计恰好让这个愿望实现了一半，我把这称为12取代，也代表着接下来做生意的12个趋势。在未来的商业竞争中，即使我不在你们身边，这12个锦囊妙计也会为你们保驾护航的。
透过12取代商业模式的设定，一换空间，即换市场：从消费市场迈向创业市场；二换维度：从事业、企业的维度迈向行业、产业、商业的维度；三换盈利方式：从产品/品牌盈利迈向模式盈利、系统盈利；四换客户：从争夺准客户迈向获取非客户。
如果有一天，你把这12个锦囊妙计全部打开，并且全部做完，估计你离让自己的企业在新商业时代傲视群雄就更近了。
总之，如今的企业已经逐渐从盈利模式时代迈向商业模式时代。没有谁能够预测明天会发生什么，但是管理者可以用自己的新商业思维去引导自己的企业明天如何生存和发展。在未来的市场中，只有那些拥有新商业思维的管理者才能玩转商业，成为市场的宠儿。锦囊1 新时代：售卖生活方式
社会不断进步，人们的生活水平有所提高，生活方式改变，消费行为、消费习惯升级，市场瞬息万变，这些变化对一些传统企业来说无疑是一种挑战。然而，机遇与挑战是并存的。为了顺应时代的发展，很多企业开始对传统的盈利思维进行变革，而逆向盈利，就是在新商业时代爆发的一场革命。在改革开放初期，生产力水平不足导致产品稀缺，卖方占据市场主导地位，量产量卖足以获取暴利；当社会主义市场经济的概念被提出后，自由买卖导致产能过剩，改变以量取胜原则进行模式设计在微利期逆势而上；到了“互联网+”时代，生活方式的转变，绝对的买方市场的形成让企业开始思考如何快速突破盈利困境。总而言之，经济的发展、市场竞争的激烈、人们生活水平的提高等因素不断推动企业调整发展战略，“融资+招商”逐渐成为企业纷纷选择的新商业操作系统。1.1 暴利期：产品稀缺，正向盈利
计划经济是指根据政府计划调节经济活动的经济运行体制。计划经济一般是政府按事先制订的计划，提出国民经济和社会发展的总体目标，制定合理的政策和措施，有计划地安排重大经济活动，引导和调节经济运行方向。资源的分配，包括生产什么、生产多少，都由政府计划决定。自20世纪50年代以来，中国的计划经济虽然曾一度为中国早期的经济恢复和初步发展做出了巨大贡献，但随着时间的推进，以下几个弊端也日渐凸显。
第一，计划经济对国内经济的控制达到惊人的程度，政府、企业职责分配不足，价值规律与市场调节的作用被忽视；一切以计划为纲，无法适应消费群体的需要，制约了商品经济的发展，成为中国经济发展的一大瓶颈。
第二，生产商品的数量都在计划之中，购买商品还需要相应的商品票，如购买粮食就需要有相应的粮票，由此造成消费者即使有钱也难以买到需要的商品的结果。
第三，工农业生产与商品经营均为强制性的生产资料公有制，个体不得持有私有财产，一切劳动成就被均分，这导致生产者没有兴趣扩大生产，很大程度上丧失了劳动积极性。计划经济背景下，个体只依靠“大锅饭”过生活，丧失了为发展经济而努力的动力。
在计划经济的大背景下，直至1978年，尽管中国的国内生产总值已达3624亿元，并建立了一个独立的、门类齐全的工业体系，但是人民生活依然贫苦，技术依然比较落后。所以，改革开放是我国基于这种现状而发展经济的必经之路。
改革，即对内改革，就是在坚持社会主义制度的前提下，自觉地调整和改革生产关系同生产力、上层建筑同经济基础之间不相适应的方面和环节，促进生产力的发展和各项事业的全面进步，更好地实现广大人民群众的根本利益。开放，即对外开放，是加快我国现代化建设的必然选择，符合当今时代的特征和世界发展的趋势，是必须长期坚持的一项基本国策。
生产力水平是衡量人们创造财富的能力以及人类社会发展水平的重要介质。在改革开放初期，由于生产力水平不足的强力制约，人们仍旧处在刚摆脱物资匮乏的阶段，也就是需求金字塔底的生理需求阶段，第一优先级是生存，对于商品消费的主要诉求是尽可能多地满足生理诉求，尽可能多地追求生理快感和欲望，求多不求精，重量不重质。
例如饮食，追求口味重、油大、分量多，不注重花样和精致；例如衣服，追求耐穿、简单、不掉色，不注重款式和剪裁。
在这样的消费大趋势下，企业考虑到管理模式中的生产模式，选择通过组织大量生产来提高效率，通过减少单位成本来获取利润。在当时消费需求旺盛、商品相对供应不足的情况下，企业生产的产品品种单一，通过大批量生产即可达到降低成本的目的，一旦成本降低，企业就可以进一步扩大生产规模，形成“大批量–低成本”的循环模式。因此，在商品紧缺时代，卖方居于主导地位，采取“以量取胜”的正向盈利模式，便足以让企业以最快的速度获得最大的成功。案例1-1 义乌小商品城——正向盈利催生的“世界超市”
义乌是浙江省中部的县级市。改革开放之前，义乌只是一个相对落后的小城，资源的匮乏使这里的人们过着贫困的生活。十一届三中全会以后，在市场改革的大潮中，义乌抓住了时代的机遇，实现了从[1]“鸡毛换糖”到“世界超市”的华丽转身。那么，在资源匮乏、产品稀缺的时期，义乌模式到底是凭借什么实现异军突起的呢？我们一起来分析一下。
新中国成立之后的很长一段时间内，中国商业的发展都处于一个相对尴尬的境地。物价上涨和物资匮乏让新中国的经济面临前所未有的考验。
在这样的经济状况之下，义乌的小商贩们走南闯北，走街串巷地用红糖、草纸等低廉物品换取居民家中的鸡毛等废品，再把这些鸡毛卖给做鸡毛掸子的厂商，以此获得微薄的利润。
然而到了“文化大革命”时期，“鸡毛换糖”被看成是“资本主义倾向”，但是义乌的小商贩们并没有因此放弃。为了生存和发展，他们想出各种办法，使商品交换的种类渐渐丰富起来，演变成买卖双方认为合适的各类小商品之间的交换。义乌小商贩们根深蒂固的商人思维，是义乌模式走向成功的重要前提。
十一届三中全会以后，农村改革日益深入，为了适应市场的需求，义乌小商贩们及时转换思维，改变了原来走街串巷的做生意方式，转而在家门口摆起了地摊，这就形成了早期的义乌模式——在固定的时间和地点与消费者完成交易。这一时期的资源仍然处于相对紧缺的状态，大多数经营者都是自产自销，但是由于减少了时间成本而且交易形式多样，利润远比“鸡毛换糖”时期更为可观。
自1982年至2002年，义乌小商品产业经历了“马路市场—棚架市场—室内市场—商场式市场”的跨越，通过集群效应逐步打造出一个以“中国小商品城”为载体的产业，成为全球最大的小商品批发[2]市场。
义乌小商品城的成功，表明在产品稀缺的年代，产品是企业的核心竞争力，企业只要向消费者展示产品功能，靠产品说话就能轻松赚取利润。优质的产品具有更大的价值空间，使企业更具竞争优势。[1] 郑小兰.论文化在经济发展中的推动作用：从“鸡毛换糖”到中国小商品城的启示[J].金华职业技术学院学报，2003(12).[2] 2005年，联合国与世界银行、摩根士丹利公司等世界权威机构联合发布的一份中国发展报告，将义乌市场称为“全球最大的小商品批发市场”。参见：蒋中意. 联合国的“红榜”称义乌市场“全球最大”[N]. 浙江市场导报，2005-08-23。1.2 微利期：产品过剩，模式先行
1992年，党的十四大最终确立建立社会主义市场经济体制是我国经济体制改革的目标。社会主义市场经济就是同社会主义基本社会制度结合在一起的市场经济，体现社会主义的根本性质，是使市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用的经济体制。它使经济活动遵循价值规律的要求，适应供求关系的变化；通过价格杠杆和竞争机制，把资源配置到效益最好的环节中，并使企业实行优胜劣汰；运用市场对各种经济信号反应灵敏的特点，促进生产和需求的及时协调。
经历了经济发展波澜壮阔的20世纪90年代，到2000年前后，随着社会物质生活的富足，人们的消费心理发生转变，开始位于需求金字塔的中间，也就是小康阶段，逐渐变得看重产品的质量、品牌、使用价值……
从企业的角度来看，立足于商品经济时代，市场上的产品种类数不胜数，甚至每天都会产生各种各样的新产品，卖方市场逐步转变为自由市场，大量生产只会不断积压库存，使获利空间不断被压缩。因此企业要想让产品在竞争激烈的市场中持续传播，势必要推陈出新，摒弃原有的盈利模式，在保障产品质量的基础上，不断提升产品的多样化和个性化。
约瑟夫·熊彼特在1912年的《经济发展理论》中首次提到“创新”一词，他认为“创新”就是建立一种“新的生产函数”，也就是将一种从来没有过的生产要素的“新组合”，引入现有的生产过程中，使生产技术体系发生变革，以获取超额的潜在利润。对企业来说，有了新产品就相当于多了一个对付竞争对手的武器，市场销售就多了一个新的利润点和增长点。对顾客来说，“新产品”是新的面孔，更加容易吸引顾客。虽然刚推出的新产品，要得到顾客的接受和认可是需要时间的，但是这并不影响企业的发展，因为新产品可以招来顾客甚至潜在顾客，增加人流量，这不仅可以让新产品获得新的利润空间，在一定程度上还可以带动原产品的销量。
企业想要提升产品的多样化和个性化，一方面，需要在生产一两种主导产品的同时，发展一些其他种类的产品，实行多元化经营，如此一来不仅可以增强企业的竞争力，降低企业的经营风险，还可以更好地满足顾客对产品多样化的需求；另一方面，企业较竞争对手在产品整体或产品的某一方面不仅要具有该类产品的共性，同时还要具有其他产品没有的功能与特性，因明显的优势而领先、超前于竞争对手，以期对顾客具有一种颇具时代性的人文关怀。产品的这种个性化不仅仅包括功能、外观、样式、品质、设计、包装，还要延伸到产品的个性化销售和产品的个性化服务理念。
无论如何，产品质量都是企业的价值基石，没有质量，企业的品牌、竞争、发展等都将成为空谈。在微利期，市场规范、信息灵敏、企业增多等特点日趋明显，意味着市场经营的所有领域的利润空间都在缩小。因此，企业不应将盈利的希望寄托在某一个阶段或某一个环节，而是要转变思路，把企业运营重点放在产品的综合效应上，但是要注意在这个过程中企业不能丧失产品的独特卖点，必须对经营的各个细节进行考量，才能聚沙成塔，实现最佳的宣传效果。
总之，企业转变思路，变革盈利模式从顾客的角度出发，有利于每一个顾客与企业建立起良好的关系，享受企业的差异化服务，使每一个顾客的个性化要求得到最大限度的满足；从企业的角度来说，能够提高自身的竞争力，使得企业从市场竞争中脱颖而出。这种做法不仅增加了企业的经济效益，也使得产品能够持续性地传播，实现企业的可持续发展。案例1-2 “网红”江小白凭什么异军突起
白酒行业连续几年处于隆冬期，仿佛有一种无形的病毒，悄无声息地在行业内蔓延开来，就连传统的高端品牌茅台等在经营方面都出现举步维艰的情况。然而年轻的白酒品牌“江小白”却实现了逆势增长，以黑马之势席卷而来，公司年销售额保持着100%的增长，做到了一年3亿元的销售额，仅用5年时间销售额就突破10亿元。江小白的成功可以说是异军突起，那么，它究竟是怎样实现这一转变的呢？下面我们就以江小白为例分析一下，在产品过剩时期，企业该如何找到适合自己发展的模式，实现弯道超越。
白酒行业为何不景气了？归根结底是因为主流消费群体以及消费者观念都发生了变化，而江小白的出现正好弥补了市场缺口。
江小白十分清楚现在的白酒企业不能再像以前一样单纯地卖产品了。江小白站在“新人”的角度审视市场行情，发现最好的办法就是创造“人无我有”的局面。“品牌+”的运营模式，就是江小白的秘密武器。
精准的消费群体定位：由于传统的白酒市场在销售上强调白酒文化的历史性，主打高端、典雅、显赫和尊贵等特点，目标群体主要指向老一辈消费者或者社会地位相对比较高的人群，造成年轻消费群体的流失。在进行充分的市场调查之后，江小白反其道而行之，把年轻人作为企业的目标群体，创造“酒+年轻人”的“另类”白酒文化。
精准的产品定位：为了满足年轻的消费群体的需求，江小白在产品定位上也下了一番功夫。首先，江小白在不同时期推出不同口味、不同理念的主打酒，追求新鲜感和独一无二的用户体验，迎合年轻人的消费心理。其次，江小白的包装也十分有个性，以青春元素为主，整体设计有朝气、有活力，诙谐又时尚，简直就是文艺小清新们的最爱。江小白2013～2016年销售额变动趋势如图1-1所示。图1-1 江小白2013～2016年销售额变动趋势
资料来源：https://mp.weixin.qq.com/s/k4BPy085li-FqxbEFEb0Mg.
独具亮点的“青春小酒”的品牌文案：文案与产品本身的定位十分契合。根据不同的情境推出不同的主打款，收到消费者的反馈后及时对产品进行调整，使江小白逐渐在年轻朋友的聚会中打响了知名[1]度。这就是“品牌+”的第一步，以其独特的文案设计让消费者形成品牌认同感。“品牌+情怀”：江小白的文案之所以受到欢迎，是因为文案中体现了文化的高附加值，字里行间透露出一种态度、一种情怀，其一句话的故事更易打动人，更能让消费者产生情感共鸣。“品牌+渠道”：江小白在运营过程中十分重视渠道的拓展。它在QQ空间、微信、微博等各个领域进行营销的同时，采用线上线下相结合的方式，最大限度地开发消费群体，实现了销售额的不断突破。[1] 马璐.浅析白酒品牌“江小白”广告策略之“品牌+”联合模式[J]. 新闻研究导刊，2018(8).1.3 无利期：产品泛滥，消费升级“互联网+”时代的来临，促进了新一代的市场大洗牌，统计显示，我国已经出现产能过剩的现象，一些传统企业的产品也面临滞销的局面，企业的盈利模式改革迫在眉睫。除此之外，处于当今这个信息大爆炸的时代，信息变多了，选择性因此也变得更大了。消费者的生活方式发生了很大的变化，促使消费行为、消费方式升级。企业已经无法适应市场的发展，更无法了解消费者的偏好。因此，针对传统盈利模式进行变革自然就成了势不可当的一件事。
一方面，深谙市场或熟练运用营销4P理论的人在遇到某个品牌的销售停滞时，过去的做法往往是选择推出恰当的方案，寄希望于产品质量好、广告力度强，便足以很好地摆脱困境；反观如今，数字媒体以及社交媒体出现后，有太多因素的变化影响着企业的传统选择，其中包括企业内部人员的角色、企业与客户之间的关系。尤其是当越来越多的社交媒体出现后，每一名消费者的体验直接暴露在所有的消费者面前，企业无法用产品来左右消费者的选择，反之，消费者却可以决定企业的发展模式。当前中国已经进入了以消费者为中心的买方经济时代，新的市场环境和时代形势要求企业在发展过程中时刻洞悉消费者的心理和需求。
另一方面，随着信息技术的发展，一些规模比较小的企业甚至初创企业获得了门槛较低的市场准入通行证。这就导致大量已经发展了很多年的老企业，在市场占有率方面，不但要面临行业内顶尖品牌的切割，还要面临风起云涌的小企业的抢夺。互联网的迅速发展，导致这种激烈的市场竞争现象普遍存在。因此，如何增强自身的竞争力而不被时代淘汰，成为企业必须解决的首要问题。面对激烈的市场竞争，企业势必要对传统的盈利模式进行变革，改变以往的以产品为导向，转变为以顾客为导向，从顾客的角度出发，制订适应时代发展和市场变化的营销战略方案。只有顺应了市场的趋势，迎合了顾客的喜好，企业才会有更加强大的竞争力。换句话说，传统营销模式的变更，其实是日益凸显的市场竞争力和激烈的市场竞争环境催生出来的一场变革。
时代在发展，人们的生活水平也在不断提高，购物行为也因此产生了很大的变化，对于一些传统的企业来说，这无疑是一种巨大的压力。这种压力迫使企业不得不改革传统的盈利模式，以适应新时代的发展和保证自身在市场中的稳定地位。
可以说，传统盈利模式的转型变革是大势所趋。企业需要改变传统的思维模式，快速行动起来，赶上时代的潮流，加快企业的发展速度。面对“互联网+”时代带来的压力，当一些企业还在想着要不要转型变革的时候，有一些企业早就开始大刀阔斧地干起来了。当你的企业还在找策划公司时，有的企业早就抢走了你的半壁江山，这就驱使你必须抓住这次机会，对传统的盈利模式进行变革，如果还一如既往沿着原来的老路子走，你的企业早晚会陷入泥潭。为了顺应时代的发展，企业不能被历史的车轮撵着走，而是要走在历史的前方。因此，企业应该认清形势，快速加入传统盈利模式变革的队伍中。
当前的企业产品具有一个显著特征：价格越来越低。在这种情况下，传统生产管理方式本来具备的优点变成了缺陷。另外，在传统生产管理方式下，企业制造出的产品形成大量的库存，由于产品价格不断降低，这些库存处于持续贬值的过程中，将会给企业造成巨大的损失。因此，商品经济的发展呼唤小批量、多品种的按需定制生产方式。按需定制简单来说就是C2B（电子商务模式的一种，即消费者对企业）模式，是个性化定制、按需求生产、定制销售，这种生产方式使企业永远不必为库存烦恼。
随着时代的进一步发展，到了2017年、2018年，越来越多的在互联网中成长起来的年轻人意识到：人是为了取悦自己而活着的，消费的本质是方便自己的生活，取悦自己的态度，以及合理地节制欲望。此时才进入真正的消费升级期，即消费是为了追求快乐而非快感，是为了让自己可以更好地享受这个世界，自己的感受比价格标签和别人的目光更重要。此时我们的消费处于需求金字塔的顶部——追求自我实现。
当然，在消费升级期，我们还是会追求高品质的产品，但是会要求这些产品更能满足我们的精神需求，这是基于生活方式的转变。生活方式是指人们居住，以及花费时间、金钱的方式，反映了人们的活动、兴趣和意见。消费市场发展到今天，无论是商品数量还是品种都已初步具备让消费者按个人心理愿望来挑选和购买商品或服务的条件，消费者选择的已经不仅仅是商品的使用价值，还包括其他“延伸物”，心理上的认同感已成为消费者做出购买某一品牌的产品决策时的先决条件，个性化消费正在成为也必将成为消费的主流。比如你想要一种独特的生活方式，必定会寻找能够体现这种个性的产品。除此之外，科学技术作为第一生产力，其高速发展也是人们转变生活方式的根本原因，体现在以下几个方面：
首先，移动支付是消费者改变生活方式最直观的表现。相关数据统计显示，中国移动支付市场的规模不断扩张，相较美国成倍增长。微信支付和支付宝按照单笔数据单量来看的话超过了VISA全年的单量。毫不夸张地说，现在人们出门只要带一部手机，就可以实现大到乘坐飞机出行，小到买油条，无现金支付已经变得很常见了。
其次，在社交和娱乐市场，如今微信除了可以做正常社交以外，还可以做其他沟通，包括语音通话和视频通话。微信平台还可以发布各种各样的产品和服务信息。在五年前，如果说内容是中国企业的短板（包括娱乐和其他形式的内容），那么今天，以知识付费、自制内容以及以PC为平台的代表企业已经把整个内容付费市场发扬光大了，中国在知识付费、内容变现、创新领域已走在世界的前沿。
再次，是零售方面，十年前大家还在惊叹谁家周围又开了一家沃尔玛，或者开了一家家乐福超市，或者感叹住宅附近新建了大型的购物中心，但是如今包括小米等新兴的品牌在中国均已被零售体系所环绕，再加上名创优品线上超市的建立，反映了零售业态在中国的发展已经远远超过了日本，逐渐迈向世界的前列。可见，新零售已经成为一个泛商品模式，现在有无人的便利店，有无人的售后终端。新零售在中国代表了线上和线下结合的超前卫的方式，这种生活方式已经极大地改变了大家的生活习惯。
最后，是出行方面，如果说优步（Uber）是共享出行的始祖，滴滴则把共享出行做到了极致。共享单车在过去两三年里的蓬勃发展，可以说是中国模式对世界的输出。我们可以想象在未来三到五年内，汽车可以在马路上自动行驶，也不需要充电，可能只有在极端的情况下才需要用一辆车去满足整个家庭的需求。
不同的生活方式，使得消费者的消费行为、消费习惯升级，企业在面对消费者的需求时，管理模式大致分为两种：
第一种称为辟谷功，当销售的产品属性相同时，价格越低，越容易得到消费者的青睐。案例1-3 品质升级——高质低价
随着中国经济的发展，中国消费升级的趋势日益明显，消费不仅仅是拉动一国经济增长的重要动力，更是人类一切活动的目的和归宿，其状况的优劣直接反映社会发展境况及人们生活水平的高低。消费升级最明显的特征是消费内容的优化。
在不同的时期，消费市场呈现不同的现象。商业无利期的到来对企业而言是新一轮的考验。这意味着，企业只有拿出更好的产品、更好的方案才能在恶劣的竞争环境中生存下来。然而面对同样的市场环境，不同的企业又做了不同的探索。
一部分企业面对消费升级，选择在优化质量的同时，降低产品的价格。这听起来，并不是什么高明的手段。但事实证明如果你真的将这一计划落到实处，就能取得意想不到的成绩。首先我们来看看国际大公司宜家家居的做法。
宜家家居——控制成本于产品设计和销售环节[1]
1943年，英格瓦·坎普拉德在瑞典成立了第一家宜家家居。宜家家居以其独特的生产经营规模与成本控制手段，逐渐扩大生产经营规模，成为全球连锁、世界知名的家居企业。在长期的经营过程中，宜家家居始终坚持“为更多人创造更加美好的生活”这一发展宗旨，以消费者能够负担的价格为广大的消费者群体提供设计精良、美观实用、耐用便宜的家居产品，推动企业向规模化、标准化、扩大化的方向发展。
现代企业为取得进一步发展，必然要提高利润，缩减成本，因此成本控制作为推动企业规模化发展的必要因素，越发受到广泛关注。宜家家居之所以能够快速发展，不断提高企业利润，就是因为对产品设计模块与销售模块的成本进行了合理化控制。
在合理控制生产成本的情况下，宜家家居的价格优势显得格外明显，且对消费者而言极具诱惑力。首先，为节约费用，宜家家居放弃了家居行业普遍使用的由商家替顾客组装家具的方式，创造了模块式家具设计方法。它将家具分成若干模块进行分别设计和建造，并且能够很方便地组装成一套家具。当顾客购买宜家家具时，需自行组装。这在节约成本的同时，提升了用户体验，是个一举两得的好方法。其次，宜家家居的产品、价格实行全球一体化战略，通过竞争机制制约各种产品的价格。当然，价格制定策略是宜家家居最为出色的成本控制的表现之一，宜家家居对产品价格的制定并不是依据传统的最低成本原则，而是根据市场需求先制定产品价格后进行研究开发工作。这种方法保证了宜家产品拥有市场低价优势，产品一经推出便能较快占领市场，具有较强的市场竞争优势，从而进行大批量生产，推动相对成本的降低，促进销售总额的增长。2019年中国零售分类排行家居电器榜中，宜家家居列第四位，如表1-1所示。表1-1 2019年中国零售分类排行榜之家居电器
资料来源：2019年《互联网周刊》&Net研究院选择排行，http://www.enet.com.cn/article/2019/0403/A20190403061887.html?from=timeline.
网易严选——控制成本于销售渠道上
宜家家居采用控制成本的方式降低产品价格，获得了足够的市场份额和一批忠实的粉丝。互联网公司网易严选又是如何实现低价竞争的呢？
网易严选上的商品价格往往十分低廉，但是用户体验很好，产品的质量非常有保证。作为网易旗下原创生活类电商品牌，网易严选秉承网易公司一贯的严谨态度，从源头开始，严格把控商品的各生产环节，力求帮消费者甄选到最优质的商品。
网易严选创始人郑如晶曾经说过：“对网易严选来说，提供有品质的商品和更好的生活，贯彻‘好的生活，没那么贵’的品牌理念是我们最根本的追求。网易严选团队现阶段的工作重点还在于为用户提供更多的高品质商品，让更多国人享受到高品质的生活。”网易严选与宜家家居不同之处在于它是从销售渠道上降低成本的。网易严选充分发挥渠道及营销优势，将消费者的商品偏好及问题及时反馈到供应商处，由供应商进行产量调整和设计改良，实现柔性制造，从而增强制造商快速感知市场的能力，解决传统供需间存在的信息错配及产能垃圾问题。网易严选也给予制造商足够的盈利空间来帮助它们进行自主的产品升级与技术创新，制造商将真正实现根据消费者的喜好进行[2]个性化定制。网易严选根据价值微笑曲线，实现制造商从最底端的OEM模式向ODM模式转变，甚至最终实现部分制造商向OBM模式的[3]转变。
小米——走产品路线，真材实料、定价厚道
小米公司自2010年成立以来，不断扩大产品线，并以高品质产品和亲民价格俘获了狂热的米粉们。2018年4月，小米更是通过董事会做出决议：“从现在起，小米正式向用户承诺，每年整体硬件业务（包括手机及IoT和生活消费产品）的综合税后净利润率不超过5%。如超过，我们将把超过5%的部分用合理的方式返还给小米用户。”紧贴成本的定价，真正做到把实惠留给消费者，这样才能长久留住消费者的心。
雷军认为，大众消费商品主动控制合理的利润将成为不可阻挡的时代潮流，任何贪恋高毛利的举措都将使企业走上不归路。“相比追求一次性硬件销售利润，追求产品体验更有前途；相比渠道层层加价，真材实料、定价厚道终究更得人心。”
这种是走产品路线，把价格变得越来越低，此种盈利方式叫作卖产品的产品盈利。对于企业来说，如果想依靠产品挣钱，就要勒紧裤腰带，把产品越做越好，把价格越降越低。
第二种管理模式是卖生活方式，以尚品宅配为例进行前端拦截。[1] 胡梦.企业成本控制分析：以宜家家居为例[J]. 商场现代化，2015(12).[2] 微笑曲线：微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端——设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。[3] OEM（original equipment manufacture），原始设备生产商。ODM（original design manufacture），原始设计制造商。OBM（original brand manufacture），原始品牌制造商。案例1-4 尚品宅配——给你的生活方式来一次私人定制
消费升级，在尚品宅配这类公司看来，更像是一个不可多得的机遇。这类公司站在更新潮的角度思考问题，认为企业不能只依靠低价来实现盈利，而是要转换思维，从产品的附加价值入手，为消费者提供更为精致的生活方式。
尚品宅配开辟了一个全新的、有效的家居销售渠道。消费者无须再费心费力地奔波于卖场、门店。消费者足不出户，只需一个电话或者一个申请就能够轻松享受到专业设计师为其量身定制的全套家具，省却了门店展示成本，降低了家居企业的营销成本，将家具生产销售的产业链协同效率大大提高。同时，产业链成本的降低也让消费者能以更实惠的价格购置心仪的产品，极大地节约了社会资源。
2004年，尚品宅配成立。公司成立之初就推出家具制品的个性化定制业务，并率先推出前期免费服务，即免费上门量尺寸、通过设计软件为消费者提供免费的设计方案，再利用软件平台向消费者销售个性化定制家具。2006年初，尚品宅配决定自己建厂，通过对传统生产线进行信息化改造，实现了定制产品的大规模生产。从2007年开始，尚品宅配广泛收集了数千个楼盘、数万种房型的数据并建立“房型库”。之后，尚品宅配又从单一的“房型库”拓展到“产品库”和“空间解决方案”。依托于大数据资源，尚品宅配能够给用户提供更多的个性化选择。为了“绑住”消费者，除了传统意义上的导购员，尚品宅配线下门店还设置了驻店设计师来为顾客提供全屋实物模拟体验、免费设计预览等服务。
大数据和信息化是“互联网+”时代商业模式转型的两个关键支柱。尚品宅配商业模式的核心价值，在于探索出了传统制造业与互联网和信息技术深度融合的商业模式新范式，这包含着工业生产的互联网思维、全程数据化驱动的生产流程、顾客和制造商直接联结的运营模式等，使得个性化需求和工业化的大规模生产得以兼容。小结 以“融资+招商”构建新商业框架
在当今这个经济发展迅速、超竞争的商业社会里，企业好比一艘帆船，在没有战略、战术指导的情况下航行，则汪洋里的任何风都是逆风，会很轻易地迷失方向。目前，很多企业为了稳定并巩固自身在市场中的定位，加强企业的竞争能力，都制订了比较完整的战略和战术方案，但是在实践运用中却达不到预期的效果。之所以会出现这种情况，主要是因为目前我国仍有很多企业受到传统计划经济体制的影响，形成固有的思维模式，这种思维模式让企业形成了以产品导向和模式导向为中心的观念，导致企业无法适应瞬息万变的市场和满足消费者日益变化的需求。而且现如今，企业面临的内外环境日趋复杂，企业之间的竞争日益激烈，市场上的不确定因素越来越多，使得传统的静态模式已经不能适应市场动态的发展。
时代不同了，人们的消费理念也不同了，随着时代的发展和互联网的进步，目前我们所处的时代是以“80后”和“90后”作为消费群体主力的时代，他们在购物时更喜欢追求新鲜刺激、个性化、品类多、功能强大的产品。因此，传统企业的产品无法满足这些消费者的需求，企业就必然要转型。在互联网时代，企业卖的不仅仅是产品，卖的还是“自己”（企业），也就是所谓的“粉丝”经济，企业必须站在消费者的角度去思考消费者需要什么、想从产品中获得什么、产品能解决消费者的哪些问题等。没有消费者，企业是必死无疑的。因此，消费者对产品的需求不同，是迫使传统企业转型的最基本也是最重要的因素。
回顾2018年，数据在增长，算法在进步，产品在迭代，游戏规则在重建……最终，我们所熟悉的工业时代的机械逻辑——预先设定一切都将被彻底颠覆，取而代之的将会是一个全新的商业生态系统。多数人习惯于跟随旧的商业逻辑前行，然而，用旧地图发现不了新大陆。
鉴于我国互联网的发展速度是仅次于美国的，传统企业可以利用互联网，将信息融入产品生产中，将产品进行连接配套，进而拓宽产品的销售渠道，提高企业的销售水平。现如今已是移动互联网时代，人人都离不开网络，离不开手机，离不开社交媒体，如果企业不能把握时代带来的机遇，不能拥抱互联网，那么必然会被时代淘汰。
为了顺应市场的发展，企业要想在竞争激烈的市场中站稳脚跟，必须对传统的战略和战术进行创新，采用“融资+招商”战略，在新时代构建属于自己的新商业框架，既不是以产品导向为中心，也不是以模式导向为中心，而是以“融资+招商”为新时代营销操作核心。
所谓融资，便是与人合作一起干。
所谓招商，就是要找到手中有渠道、销售网络、人才等优质资源的企业作为合作伙伴。案例1-5 声牙科技的融资招商之路
新时代，商业发展面临更多契机，企业只有不断优化发展模式，才能顺应时代的大潮。在这个过程中，企业的转型升级显得更为重要。尤其是中小企业要善于转换思维方式。在这一点上，声牙科技有限公[1]司（以下简称声牙科技）的做法值得借鉴。
声牙科技是中国一家高科技互联网创新型企业，一直致力于研究微波脉冲技术的应用。声牙科技自主研发及专利所有的微波脉冲技术，是一种新型的革命式近场通信技术，拥有数据传输、多屏互动、近场交互等能力，通过近场微波构建智慧化声联网，将人与人、人与物、物与物无缝连接，是物联网时代的核心发展技术。
说起声牙科技也许大家最先想到的不是它的黑科技或者它的产品，而是它的创始人——“95后”少年总裁邓佳鸣以及他的传奇创业故事。他采用“融资+招商”的方式，使企业在短时间内获得大量的融资。
2015年8月成立的声牙科技在2015年11月下旬就完成了2200万元Pre-A轮融资，投资方为大族控股集团监事长以及陀螺创投。“融资+招商”的方式使声牙科技短时间内获得资金成为可能，也为企业的发展奠定了基础。此外，声牙科技与BAT、中国联通、中国移动等进行战略合作，利用独家研发黑科技“声牙盒子”客户数据无感采集神器，帮助企业获得线下精准客户数据，企业拥有了海量客户数据后就能让企业的发展不断升级和迭代。
根据声牙科技给出的数据，截至2016年3月1日，接入声牙系统的App已经辐射到全国400多个城市，共1.4亿用户，主要涉及金融、医疗、亲子、社交、酒店服务、团购优惠、锁屏赚钱等业态。
由此可见，“融资+招商”的模式在声牙科技公司得到了较好的检验，未来，还会有更多的公司采用这种模式，因为它是适应新时代需求且经得起检验的全新商业操作系统。[1] 深圳声牙科技有限公司CEO 邓佳鸣分享创业的心路历程[EB/OL].(2018-04-25)[2019-07-25].https://www.kanzhun.com/news/193490.html.锦囊2 新思维：赚取交易补贴
收入，即收益，是企业家考虑的重中之重。在传统商业时代，生意相对好做，赚钱相对容易，商家只需要基于刚性需求下的强产品即可促成消费者自愿的买卖行为。而到了波诡云谲的新商业时代，如何“活下去”成为企业家心中无法回避的问题，过去为获取利益最大化实现利己的道路已经行不通了。自马云提出“让天下没有难做的生意”后，身体力行服务的自由，开始唤起企业家对于商业新思维的思考。新商业时代的秘密在于竞争的能力。所谓新思维就是要在利他利众的基础上实现利己，即成人达己。在这种思维的指导下，企业的目的由原本的想要获得收入转变为赚取交易补贴，两者的本质就在于商业思维的转变，这也是中小企业在新商业时代想要转型升级最难以突破的关键点，决定着其根本命脉走向。2.1 利己服务：目光短浅，绞尽脑汁赚钱
授人以鱼不如授人以渔的故事耳熟能详，到了新商业时代，同样是两个饥饿的人，他们选择共用长者所恩赐的一根鱼竿和一篓鱼，商定一起去找寻大海，最终在到达海边后开始以捕鱼为生，几年时间盖起了房子，组建了各自的家庭，生儿育女，利用自己建造的渔船过上了幸福安康的生活。
其实，这个故事的道理很简单：一个人只顾眼前的利益，得到的终将是片刻的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实结合起来，才有可能获得成功。
换句话讲，一个人只有将长远目标和眼前利益统一起来，才能真正实现自身最大的价值，成为最大的赢家。更重要的是，当遇到眼前利益与长远目标发生矛盾和冲突时，一定要做理性的思考与分析。
从传统商业到新商业时代的转变中，对于这二者关系的思考同样重要。一个只考虑今天的企业，自然不会有明天。相反，今天优秀的企业，其实都是由昨天决定的——昨天在技术研发、人才管理、市场培育等不能马上提高短期利润的方面，比大多数企业花费了更多的精力和资金。
可是哪个企业没做过百年老店的梦？企业在决策时都试图兼顾长期利益和短期利益，但现实中的大多数企业仍旧不能正确平衡两者的关系。他们在进行日常决策时，一旦面临今天的压力和诱惑，就容易忽视明天的利益，绞尽脑汁先把能赚到口袋里的钱赚到。而百年老店的管理者则知道：企业的明天是由今天决定的，因此要尽量顶住短期的压力和诱惑，把企业的长期利益放到短期利益之前。
短期和长期其实是一种境界，境界改变企业的行为方式，行为方式决定了社会的道德评价。随着国内经济发展的高歌猛进，中国商业社会的造假现象时有发生，导致市场上出现假冒伪劣产品，在一定程度上侵犯了消费者权益。在市场经济体制下，市场化程度比较完善的今天，不择手段地追求个人短期利益最大化，会导致市场经济行为扭曲，危害社会和市场的整体利益。
很多时候，当你在哀叹商场上的失败时，不妨仔细想想，自己是否目光过于短浅，只追求眼前利益的最大化，而忽视了长远的发展。过分追求眼前利益，无异于杀鸡取卵，给自己的发展设置障碍。
换个角度来看，商业的发展离不开经济活动。在经济活动中，市[1]场发生的机制是按照亚当·斯密预设的逻辑来运行的，而亚当·斯密把利己价值取向作为最初始的起点和最本原的始基。亚当·斯密在[2]《国富论》中所提到的“经济人”概念，假设的核心就是人类行为的目的是追求自身利益最大化。利己是人的本能需要，关心自己、维系自我生存、实现自我发展是人性本然。作为个体存在的人首先需要满足生存需求，认识自身利益需求的产物。人首先是经济人，人的本性最重要的就是利己，利己心是自然赋予人类的本性，追求个人利益是自然之理，天经地义。[3]
关于利己，亚当·斯密在《道德情操论》中更是直言：“毫无疑问，每个人生来首先和主要能够专心致志关心的就是他自己本身，换言之，既然与他人的事情相比更适合操心自己的事情，因此想要这样做就是妥当的，并且是他的权利。”但是他所说的“经济人”是一个遵纪守法、讲道德的生活在文明社会的人，而不是一些人所理解的为了实现自己利益最大化，可以坑蒙拐骗、无所不为的“经济人”。
亚当·斯密所说的利己是自利而不损人，这与今天我们一般人所[4]理解的自私自利、贪婪有着本质区别。法国著名思想家伏尔泰说：“雪崩时没有一片雪花觉得自己有责任。”虽然每片雪花都不愿承认自己是雪崩的罪魁祸首，但正是无数片自认为无辜的雪花合谋制造了[5]雪崩。剧场效应是经济学中的一个理论，讲的是个人追求利益最大化而不考虑他人利益的行为，导致了群体悲剧的上演。剧场效应覆盖下，秩序的破坏是集体合谋的后果，人人既是秩序失衡的破坏者，也是秩序失衡的受害者。因此，我们每一个人都不能袖手旁观推脱责任。
例如，生产蜂王浆、蜂蜜的葆春公司，曾经在市场上把糖水当蜂蜜卖的时候，看到假货的高额暴利，“动过心，但没有动手”。糖水是喝不死人的，动心是正常的，没有动手是理智的。葆春公司总经理说：“当时要是生产假蜂蜜，可能会获取一时的暴利，但长此以往则会砸掉自己的品牌，那就是死路一条。”
关注长期利益最大化的企业，他们把做企业当作是追求有价值的事业，他们的思维决策方式决定了他们不敢也不愿意图一时的蝇头小利。那些为了未来能够获利而成长的企业，会时刻注意品牌、商誉、消费者偏好、社会责任等。有些企业为了短期利益而不顾长期利益，简单地说，是因为人们算好风险系数乘以冒险成本后仍然有利可图。往往就是这些短视的思维方式葬送了企业的“钱途”和前途，三鹿集团的“毒奶粉事件”就很好地给所有企业敲响了警钟。[1] 亚当·斯密（1723—1790），苏格兰经济学家、哲学家，经济学的主要创立者。[2] 《国富论》是亚当·斯密的一本经济学专著。《国富论》的首次出版标志着经济学作为一门独立学科的诞生。在资本主义社会的发展方面，《国富论》起到重大的促进作用，被誉为“第一部系统的伟大的经济学著作”。[3] 《道德情操论》是亚当·斯密的另一本著作。全书共分七部分，修订过六次。在书中，斯密用同情的基本原理来阐释正义、仁慈、克己等一切道德情操产生的根源，说明道德评价的性质、原则以及各种美德的特征，并对各种道德哲学学说进行了介绍和评价，进而揭示出人类社会赖以维系、和谐发展的基础，以及人的行为应遵循的一般道德准则。相比《国富论》，《道德情操论》给西方世界带来的影响更为深远，对促进人类福利这一更大的社会目的起到了更为基本的作用；而它对处于转型期的我国市场经济的良性运行，对处于这场变革中的每个人更深层次地了解人性和人的情感，最终促进社会的和谐发展，无疑具有十分重要的意义。[4] 伏尔泰（1694—1778），本名弗朗索瓦-马利·阿鲁埃，伏尔泰是他的笔名，法国启蒙思想家、文学家、哲学家，18世纪法国资产阶级启蒙运动的泰斗，被誉为“法兰西思想之王”“法兰西最优秀的诗人”“欧洲的良心”。他主张开明的君主政治，强调自由和平等，代表作有《哲学通信》《路易十四时代》《老实人》等。[5] 剧场效应（theatre effect）在经济学中是指，如果剧院着火了，按照个人利益最大化原则，那就是先跑出去，如果每个人都这么想这么做，其结果必然是大家都拥堵在门口，谁都跑不出去。个人追求利益最大化而不考虑他人利益的行为，导致了群体悲剧的上演。[1]案例2-1 三鹿集团“毒奶粉事件”
企业如何在纷繁复杂的经济市场中立于不败之地？最重要的是把握方向上的问题，不能只顾眼前利益，要用科学的管理方法帮助企业实现持续健康的发展。
三鹿集团是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名，在国产奶粉行业占有重要的一席之地。2008年6月28日，三鹿集团遭遇了毁灭性的一击，也就是现在尽人皆知的“毒奶粉事件”。位于兰州市的解放军第一医院在这天收治了首例患有肾结石病症的婴幼儿，据家长反映，幼儿从出生起就一直食用石家庄三鹿集团生产的三鹿婴幼儿奶粉。由此，三鹿集团受到了相关部门的调查。2008年9月11日，新华网曝光了三鹿集团为毒奶粉的始作俑者，三鹿奶粉中掺入了三聚氰胺，而三聚氰胺可导致人体泌尿系统产生结石。这一新闻曝光后，社会哗然。至此，三鹿集团的“好日子”算是到头了。
三鹿集团铤而走险用三聚氰胺来增加浓度，同时可以增加蛋白质的检测含量指标，省去很多配料。在奶粉的检测中有一项是含氮量的检测，三聚氰胺的含氮量高，利用这一点，增加蛋白质中的氮元素，降低成本，对企业来说实在是一个“堪称完美”的做法。但是三聚氰胺没有营养价值，对人体有害。研究发现，植物蛋白粉和饲料中每增加三聚氰胺一个百分点，会使蛋白质测定含量虚涨四个百分点，成本也随之降低。三鹿婴幼儿奶粉的产量占到整个企业全部产品总量的40%，这样算下来确实能节省一笔“巨款”，但是奶粉在关键成分——蛋白质上偷工减料，会导致摄取奶粉的婴幼儿长期出现营养缺失，从而造成身体缺陷。
俗话说：君子爱财，取之有道。只顾眼前利益而不考虑企业的长远规划的做法，必然会使企业受到相应的惩罚。对于企业管理者来说，这也是其内部监督工作的失职。如果一味地追求自身利益，而不考虑消费者的感受，那么，这家企业必然会走向灭亡。[1] 回顾：三鹿毒奶粉事件从爆发到完结全过程，星辰在线，2013-12-14.2.2 利他服务：我为人人，人人为我创富
有句话是这样说的：“在生活中，当你无私地照顾了对方，自己也会从中受益！”
相信很多人看过这段话都会不屑一顾，如果说人都是自私的，好像更容易获得多数人的认同，此处也有一个大家熟知的小故事：有一个盲人，每天夜里上下楼都会把楼梯间的灯打开。有人不解，就问他：“你的眼睛又看不见，每天晚上把灯打开，这对你也没什么帮助呀。”盲人回答说：“楼道里黑，我把灯打开，那些上下楼道的人就会看得清楚些，那么我晚上在楼道里走就不会被人撞倒，这不就是给自己行了便利吗？”
不知道你现在读完这个小故事有何感想呢？生活中，你与人行了方便，便是给自己行了方便。其实同样的道理，在经营企业的时候也同样适用，你为人人，人人便可为你创富。
相对于“利己”，所谓“利他”，就是将对方的利益放在第一位，优先考虑对方的利益，再考虑自己的得失。“利他之心”不仅是一种人生豁达的境界，更是企业竞争力的源头。在企业经营中，只有做了有利于员工、客户的事情，才可能得到同样的有利回报，企业经营起来才会更加得心应手。“利他”就像物理学中最简单的作用和反作用的原理，当你让对方受益时，同样你也会从对方身上获益。对于企业来说“自利则生，利他则久”。如今的企业普遍存在的问题就是没有真正实现“利他”，只是把“利他”当作纯粹的手段和工具，并未真正做到为消费者服务，进而也就难以有效实现利己，更难以实现社会利益的提高。亚当·斯密强调商业的本质是利己先利人，利己不损人，欲要取之，必先予之；利己也利他，利他也利己，实现互利，最终实现社会利益的共同提高。
创业者从看到商机开始，利用机会设立一家企业，然后逐步实现自己经营企业和增加收入的目的。企业扩大规模，是为了寻求更多的商机，实现了这一步之后，企业家应该静下来仔细考虑企业的愿景与发展。据统计，中国的中小企业存续周期大部分都很短，平均寿命不足3年，究其根本原因，相信有很多答案，比如：经营不善、政策影响、资金周转困难等方面，但最根本的一点无非与企业家的格局和价值观相关。
企业家应该具有利他服务的格局和价值观：企业家的利他，不只是为了服务客户、回报社会，也是为了企业全体员工，为了消费者。以利他的心性经营企业，能更好地服务客户、回报社会，让客户也感受到自己利他的行为，形成利他互助的合作关系，让企业与客户建立良好的合作关系，从而巩固企业的市场地位，为实现企业长期经营且盈利打下基础，壮大企业的商业盈利空间，减轻经营压力；以利他的心性经营企业，需要营造全体员工以企业利益为本，团结一致为企业发展而努力的氛围，更好地让员工获得物质与精神两方面的幸福，进而增强对企业的归属感，并摒弃利己的一面，处处为公司的整体发展着想，提高企业的整体竞争力，降低内耗；以利他的心性经营企业，站在消费者的角度，做到想他们所想、供他们所需，形成品牌美誉度并扩大品牌知名度，以此提高企业美誉度，在商业竞争中得以长存。
一直以来，受亚当·斯密经济哲理的影响，传统的商业逻辑从利己出发，在实现利己的过程中实现利他。在这一过程中，从资源封闭的角度看，单方创造价值，再传递价值，然后获得价值。然而，如今的苹果、Google、亚马逊、阿里巴巴等现代企业突破了传统的商业逻辑，依托信息技术和组织创新的优势，打造了平台生态圈经济的典范。它们遵循的是新商业逻辑，资源的边界已经打破，不求所有但求所用成为新的资源观。这一新的逻辑是从利他的角度出发，从价值共创的角度来思考问题，寻找商业或者企业本身存在的价值，实现人所欲和己所欲的统一。更明确地说，就是从利他角度出发，实现价值的[1]共创和共享。德鲁克曾说过，管理的本质是管理者激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。从这点来看，平台生态圈企业代表的新商业逻辑很好地诠释了管理的本质，带领商业进入了一个全新的世界，达到了一个新的高度。
商业活动中最重要的是产品。在商业活动中，人们用产品进行交换，换来自己所需要的产品。这个过程不是赤裸裸的博弈，不是欺骗，更不是打着“利他”的旗号迫不及待地将手伸进消费者的口袋里。正[2]如陈春花教授所言：产品的交换是一个交心的过程，表面上是企业卖产品给消费者，实则是爱、精细和可靠的转换。商业本质应该回归到人的关怀上，摒弃逐猎式的商业行为，从利他的角度出发，经过利己，进而实现互利，这样的商业社会才能永续发展，造福人类。[1] 彼得·德鲁克（1909—2005），现代管理学之父，《纽约时报》赞
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