麦肯锡问题分析与解决技巧(专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。)(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：高杉尚孝

出版社：时代华文书局

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麦肯锡问题分析与解决技巧(专为商务人士设计，以提升分析与解决问题能力的指南。)试读：

这是一本专为商务人士设计，以提升分析问题与解决问题能力的指南。

无论你是一般职员或是高层管理人员，无论你在组织中担任什么职务，分析与解决问题的技术已是置身商场不可或缺的核心技术之一。本书在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。

本书的举例范围广泛，从日常生活中的大小事到企业策略都包含在内。我希望从“认识解决问题的本质”这个观点起步，然后扩大应用范围。撰写本书的目的，是希望初学者看了简明易懂，高手看了很有收获。

本书提出的解决问题手法，分为五个步骤。

①发现问题，并将问题分类。

②将问题转化成具体的课题。

③找出解决课题的替代方案。

④运用适合的标准，评估每项替代方案。

⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。

由于所采取的行动将影响未来，而且解决方案的效果很容易受到环境变化的影响，因此特别提出“情境分析”这种评估解决方案的手法，以强化第四个步骤。图表1 解决问题的基本步骤发现问题最为关键

步骤本身很简单，但解决问题的路途却很遥远。特别是发现问题以及设定课题的过程非常重要，其原因在于，如果我们连问题的存在都没发现，等于尚未站在思考解决策略的起跑线上，而且在发现问题的同时，我们还要确实掌握问题的类型，才能够确定解决问题时的核心课题领域。设定课题以及限定分析领域的结果，决定了我们所界定的解决策略范围。简单讲就是，能否顺利解决问题，取决于课题设定的优劣。

在实务上，我们要处理的课题多半是已被决定的具体课题。但有时候，这个课题不一定值得我们拨出宝贵时间去解决。还有另一种情况是，我们在没有获得客观事实的状况下，便被要求要主动发现问题。无论是面对课题时囫囵吞枣、只顾拼命找出解答，或是在被交付课题之前完全不采取任何行动，采取这两种态度的人都称不上是明智的问题解决者。

在本书的前半段，我根据这五个步骤，解说问题的本质、分类、解决过程，帮助你掌握“问题解决技术”的全貌。在后半段，我说明“情境分析”的技术，希望借此提升解决问题的质量。最后，由于分析力对于解决问题很重要，因此我介绍能增强分析力的架构。而且，我从“解决问题不仅是一种技巧，同时也是思考事物的方法”这个观点，进行归纳，介绍能培育出分析问题与解决问题能力的正确心态。

本书能够顺利完成，最重要的养分来自我在麦肯锡公司从事管理顾问工作的经验。透过分析发现问题，进而解决问题，向来是麦肯锡公司的强项。我有幸能和东京与纽约办公室的同仁共事，这段历练是我极为宝贵的财富。

在信息顾问公司担任危机管理顾问所累积的经验，也帮助我完成本书。当然，在宾州大学华顿商学院取得企业管理硕士（MBA），在阿尔伯特·艾利斯（AlbertEllis）研究机构接受的心理治疗训练，以及在石油公司与投资银行从事的业务，都是本书的重要参考依据。此外，我在经营事务所和指导众多企业研修上的实际经验，也是撰写本书的材料。

虽然篇幅有限，但是我希望能透过本书将这套技巧分享给读者。读完本书后，一定能够大幅提升分析问题与解决问题的能力。

最后，我要向日本经济新闻社的堀江宪一先生和其他职员致谢，他们对于本书的执笔及出版，帮助甚多。图表2 解决问题的示意图Part 1从发现问题到想出解决策略第1章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”问题分成三种类型哪个问题先解决？决定优先级问题的本质就是“有了落差”1．所谓“问题”，就是“必须被解决的课题”

尽管事情的重要性与紧急性有所不同，但是我们身边随时都存在着无数的问题。例如：“如何开发出畅销商品？”“明天的会议要请谁主持？”“如何抢回失去的市场？”“怎样才能减少流通成本？”“如何让经营团队批准投资提案？”

然而，所谓“问题”到底是什么？它可以是莎士比亚名剧《哈姆雷特》中出现的艰难疑问：“是生？是死？这就是问题所在（To be or not to be，that is the question.）”也可以是日常生活中的小事：“今天午餐吃什么？”

在无数的“问题”当中，有一个共通点，那就是我们必须决定如何拟定解决策略并付诸实施。换句话说，所谓“问题”都包含了一个要点：存在单一或多种课题（Question），必须拟定解决策略并付诸实施去解决。

以哈姆雷特为例，他“必须拟定解决策略并付诸实施去解决课题”，就是“是生还是死？”这个二选一的提问。因此，他的解决策略要在决定了是生还是死之后，才能够实施。至于“午餐吃什么”的问题，解决策略是先衡量自己的钱包，并从菜单中选择自己喜欢的食物。在这种情况下，问题将在做决定的阶段之前，就被去除或是解决。

尽管这两种问题的分量不同，但都是必须拟定解决策略并付诸实施去解决的课题。大家可以想想，你在生活中碰到的问题是否不断地要求你，必须找出解决策略并付诸实施？2．“解决”的意思是：做了决定便难以撤回

通常，我们实施一项解决策略时，常会伴随着无法轻易撤回的必然结果。哈姆雷特一旦死了，就难以复生。午餐的问题也一样，吃了牛肉盖饭后，才后悔应该点拉面，为时已晚。（不过，与哈姆雷特的例子不同的是，只要你还活着，可以选择晚上再吃拉面。）

再者，假如某家公司为了扩大营业额，增设生产线，然而在其他公司的产量也增加之后，该公司的营业额便不会实现预期的增加。如此一来，该公司虽然增加了生产线，却面临不得不降低运转率的窘境。增设生产线的花费不是一笔小数目，大额投资意味着套牢了大笔现金。即使生产过多而卖不完，也很难撤掉生产线。我想大家都很清楚，持有闲置资产对企业是多么大的负担。正因为做出决定就难以撤回，所以必须寻求正确的解决策略。3．问题的本质是期望与现状的落差

现在我们知道，问题是必须拟定解决策略并付诸实际行动去解决的课题，然而“问题的本质”到底是什么？图表1-1 问题的本质

哈姆雷特的课题是“是生还是死？”，也就是被迫从这种相互排斥的选项中做出决定。因此，我觉得关于问题的本质到底是什么的答案，就在他的台词中：是存在还是消亡，问题的所在；要不要衷心去接受猖狂的命运，横施矢石，更显得心情高贵呢。还是面向汹涌的困扰去搏斗，用对抗把它们了结？

由此看来，哈姆雷特期望的生存之道，是能够“更显得心情高贵”。于是，他的现状与期待之间有了落差。而消除这段落差的解决方案，就是“是生还是死？”这个课题（提问）。4．午餐问题的本质也在于“落差”

回到刚才的午餐问题，主角在白天时觉得肚子饿，为了解决空腹这个现状，希望让肚子恢复适度的饱足感。在这种情况下，“适度饱足状态”的期待与“空腹状态”的现状之间出现落差。然而，更可以解释为，主角希望达到一举两得的理想目标，也就是既然要吃，还不如从菜单中选出一个满足度最高的选项。

因此，所谓的“问题”，就本质而言，是指期待的状况与现状之间的落差。举例来说，某家公司在业务上出现一个问题：A产品的形象越来越差。这表示公司忧心，对A产品所期待的形象与现状之间产生落差。再举个例子，以度假饭店来说，当空房率居高不下被视为一个问题时，这意味着饭店所期待的空房率与现状之间有落差。在此，我请问各位，你们的问题是与期待状况产生了什么样的落差？5．问题具有两面性

顺着这个方向思考下去会逐渐发现，原来问题具有Problem和Question两面性。所谓“问题”，除了现状与期待之间的落差：Problem之外，还有另一个方面，就是Problem所延伸出来的课题：Question。因此，解决问题的作业流程应该是：先发现与期待产生落差的Problem，然后选定作为具体课题的Question，并找出作为解答的Answer。

因此，在本书中，我用“问题”来表示期待的状况与现状之间的落差，用“课题”来表示追求答案的提问。附带说明，“课题”翻译成英文时，一般比较常用Issue而非Question。6．问题分成三类，课题各有不同

我先说结论。问题（即期待的状况与现状之间的落差）可分为三种类型：“恢复原状型”“防范潜在型”“追求理想型”。这些都只是原型，当我们实际处理问题时，大多数的情况都混合了这三种类型。

另外，在课题（即必须解答的提问）领域中，包含“掌握现状”“分析原因”“预防策略”“发生时的应对策略”“防止复发策略”“选定理想”，等等。如果你问我哪一种课题领域最重要，我会说因问题的类型而异。另外，在这些课题领域里，时时都要设定更具体的课题。问题分成三种类型1．从目的区分：恢复原状型和追求理想型

一般而言，问题可以区分为两种类型：以恢复原状为目标，以及以提升现状达成理想为目标。这种分类方法是用目的来区分问题类型。“恢复原状型”是指恢复成原本的状态，遇到这种类型的问题时，要将原本的状况视为期待的状况。恢复原状型问题的思考方式是，现状与过去的状况之间出现落差，要从落差中找出问题。例如：“市场占有率与去年同期相比少了5％。”“手表电池没电，因此不动了。”“营销费用在最近几个月逐渐攀升。”“因忧郁症而长期停职的员工人数，比去年多出一倍。”“自行车的轮胎破了。”

如果这些状况被视为问题，那么说出状况的人便是发现了恢复原状型的问题。其原因在于，我们可以推测，他们将恶化之前的状况假定为期待的状况。因此，解决这种问题时，必须将现状恢复成以前的水平。简单地说，就是恢复原状。图表1-2 问题的类型

以上述的例子来说，手表没电了，就去钟表行换电池。想修好自行车的破胎，只要去自行车行拜托老板修理即可。但是，其他的问题就没那么简单。如果以为恢复原状是比较容易解决的问题，很可能会吃到苦头，因为形成问题的原因很复杂，其中包含了自己无法掌控的复杂因素，例如环境的结构性变化等。2．追求理想型的目标在于提升现状

追求理想型问题之所以发生，是因为现在的状况未满足期待。因此，追求理想型问题的思考方式是，虽然目前没有重大损害，但由于现状未满足期待的状况，于是把它视为问题。例如：“明年的目标是，希望营业额可以成长7％。”“我想住更高楼层的房子。”“我希望能挤进大学生最想进入的世界500强企业工作。”“在处理事务工作上，我希望能再减少3个小时。”“我希望能在近期内购买新型的车子。”

以上的例子都是目前没有立即的损害，但是这些想法都认为现状不如理想，并将其视为问题。这些例子将理想与现状的落差视为问题，属于追求理想型问题。

这个类型的困难之处在于，你的理想状况设定在哪个位置。设定得太高，有些人可能还没开始努力就放弃了。反过来说，设定得太低，则无法激发出挑战的激情。3．用显在或潜在的观念来区分问题

除了用目的来区分恢复原状型和追求理想型这两种问题，还可以将“显在或潜在”这种时间上的观点，当做问题分类时的切入点。所谓“显在型问题”，是指眼可见其形、或大或小、已发生不良状态的问题。如果我们现今观察到的问题，例如“营业额减少”“成本攀升”“离职率上升”等，出乎原先的预料之外，那么这些已发生不良状态的问题都称做显在型问题。

另外，所谓潜在型问题，是指现阶段并未发生损害，但未来可能显在化的问题。举例来说，从历史的角度来看，日本的银行业在战后很长一段时间里，将相关规定和业务领域界定得很明确。都市银行、长期信用银行、信托银行、地方银行，以及其他与地方关系密切的中小金融机构等，全都严格规定，在各自的领域中经营。对于置身业务的企业而言，回顾历史可以发现，金融自由化所造成的区域屏障消除，以及全球化所引发的激烈竞争，都是过去的潜在型问题在现今显在化了。

潜在型问题未必都会像上述的例子一样，影响整个业务。举例来说，某家公司打算在室外举办创业纪念派对，当天可能会发生诸多潜在型问题，例如“主宾突然无法出席”“下雨”“出席者过多（或过少）”，等等。4．结合目的和时间，将问题类型化

根据上述分析，我们可以根据问题的目的和发生时间，将问题区分成三种类型：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型。

①恢复原状型问题：在大多数的情况里，不良状态已全部显在化，因此恢复原状型问题也等于显在型问题。

②防范潜在型问题：因为是目前并无大碍、但将来会发生不良状态的问题，所以若以目的做区分，可视为恢复（维持）原状型问题。

③追求理想型问题：其目标在于提升现状以达到理想状况，因此从“现状并无大碍”的观点来看，它与以时间轴做区分的防范潜在型问题相同。不过，它与防范潜在型问题不同的是，即使置之不理，将来也未必会发生重大不良状态。5．厘清问题类型，便能设定课题方向

如同上述，根据目的和时间的类型所构成的组合，问题大致上可区分成三种类型。当然，随着问题的范围大小不同，同一个问题也可能包含多种类型。比方说，你当初以为某个问题只是单纯的恢复原状型，最后却变成追求理想型。

举例来说，平常用于通勤的自用小客车时常引擎熄火。熄火本身属于恢复原状型问题。另外，即使解决了熄火的问题，车子本身会越来越老旧，往后还可能发生其他的故障，因此未来有可能发生防范潜在型问题。考虑到这一点，问题的发展或许会演变成是否干脆换一辆新的高档车？如此一来，追求理想型问题也跟着出现了。图表1-3 问题的特征

为什么确定眼前面临的问题类型很重要？因为问题类型可以为课题设定找到方向。关于这一点，我将在后面的章节深入说明。现在，先介绍这三种类型。哪个问题先解决？决定优先级1．根据紧急性和重要性决定优先级

如果我们锁定的问题很多，该从哪一个问题开始着手呢？其实，“总之哪一个都行，先做比较重要”的想法效率最差。我们首先要决定优先级，然后开始解决问题。

一般而言，在分辨事情的优先级时，比较有效的方法是从“紧急性”和“重要性”这两个标准下手。若从结论来说，就是优先处理高重要性且高紧急性的问题。相反地，影响小且不紧急的问题可以最后处理。不过，在有待解决的问题当中，要是有能轻易解决的问题，最好尽快处理。

其实，这个手法也可以应用于日常生活中。举例来说，做菜时，假如锅中的油突然起火，我们会立刻将火扑灭，因为若搁置不管，就会酿成火灾。所以，以锅中着火的油来说，为了继续做菜，它属于恢复原状型问题；另外，若搁置不管会酿成火灾，于是它也属于防范潜在型问题。

同样地，我们假日在家自己动手做木工时，如果手指不小心被电锯切断，应该会立刻跑去医院（这时候，别忘了先冰镇断掉的手指，一起拿去医院）。这些问题一定是优先于“替不动的手表更换电池”的。图表1-4 优先顺序矩阵图2．不紧急但重要性高的问题，最容易忽略

如果遇到上述的紧急状况，只要不是陷入恐慌，大概没有人会弄错问题的优先级。另外，这时候，我们可以直觉地判断，眼前最优先处理的课题并非分析原因，而是紧急处理。

但是，我们所碰到的问题通常不容易判断出性质。因此，要从紧急性和重要性来判断问题的优先级。

以“选择结婚对象”这个问题为例。就重要性来说，这个问题绝对可以排进人生大事的前几名，但一般而言，它并非需要立刻做决定的高紧急性问题。在这种情况下，你或许会优先处理另一个问题：修理坏掉的厕所门。可是，如果不注意，很可能就一直延后处理“选择结婚对象”的问题。

这就是高重要性、低紧急性问题的最大特征：存在着一拖再拖的危险。由于这种问题不需要立刻做决定或是采取行动，因此你虽然一直将它放在心上，但总是被一些低重要性且高紧急性的问题缠身，结果就忽略了处理高重要性且低紧急性的问题。

以个人的层面来说，这种问题包括了前面提到的选择结婚对象，或是留学、考执照等，而全家出游或许也是其中之一。以企业来说，在既有的事业蒸蒸日上之际，容易忽略了开发新事业、拓展新市场、研发新商品。然而，当发觉这些事情的重要性时，很可能为时已晚，因此一定要留心。3．防范潜在型问题，预防和应对并重

评价问题的重要性时，最要紧的是不但要辨别出目前的不良影响，还要看出今后会扩大的可能性。已经显在化的不良影响程度越大，则越紧急。假如目前的不良影响很小，而且没有恶化的趋势，就可以延后处理。

此外，我将在后面的内容中详述，对于防范潜在型问题，有两种策略非常重要：一种是避免将来产生不良影响的“预防策略”，另一种是使显在化的冲击降到最低的“发生时的应对策略”。而且，在采取这些策略之前，必须弄清楚还有多少缓冲时间。

举例来说，很少人会在十几岁时担心老后的事，但相对地，超过55岁还没想好养老的对策，麻烦就大了，最好立刻着手。另外，即使计算机现在没有任何问题，也最好尽快将计算机中的数据备份。同样地，在地震发生之前，平时就应该在能力范围内做好预防措施。

如果对于防范潜在型问题的预防策略与发生时的应对策略，没有一定程度的了解，就无法从紧急性和重要性的角度，来决定问题的优先级。因此，最好在初期阶段，便在可理解的范围内判断防范潜在型问题的优先程度。第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题还可以用差异分析找原因真的是这原因吗？如何确定因果关系恢复原状型问题有两大课题1．知道问题类型，才能够锁定重点课题

前文中，我们以“期待的状况与现状之间的落差”这个观点为基础，用目的和发生时间这两条轴线，将每天面临的问题区分为恢复原状型、防范潜在型及追求理想型。了解自己所面临的问题属于哪一种类型非常重要，因为根据问题的类型，我们可以大致决定解决问题的课题领域。接下来，我将说明如何根据问题的类型，设定重点课题以解决问题。2．恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略

首先介绍恢复原状型问题。对一个问题解决者而言，在工作和日常生活当中，应该最常碰到恢复原状型问题。解决恢复原状型问题时，基本课题是“分析原因”，也就是分析为何现状与原状会产生落差。找出真正的原因之后，在恢复原状的同时，还要为维持原状采取适合的解决策略，也就是应对策略。根据问题的不同，应对策略又细分为紧急处理、根本解决、防止复发等课题领域。图表2-1 恢复原状型问题的课题领域3．只看到表面问题，只做紧急处理

如果不分析问题的根本原因，就会变成只对问题的表象进行处理。举例来说，发烧吃感冒药，但说不定是罹患肺炎；公司的营业额减少，因此打出华丽的宣传广告，但如果市场已经饱和，很难产生效果；投诉增加，因此增加客服人员，但如果产品本身有问题，便只是治标不治本。在大多数的情况下，真正的解决策略并不只是处理表面问题。4．正确分析原因，才能根本解决和防止复发

解决恢复原状型问题时，最重要的课题是分析原因，因为唯有确定不良状态的原因，才能替问题量身定做，拟定根本解决和防止复发策略。

举例来说，某个人经常为头痛所困扰。以紧急处理来说，应该立刻服用药物以解决疼痛。然而，之后最好还是去做相关检查，分析头痛的原因。如此一来，才能对症下药。假如头痛的原因是眼镜的度数不合，可以去配一副新眼镜。假如原因是脑肿瘤，或许需要接受手术。根据分析出的原因进行根本解决之后，就要考虑防止复发策略，例如改善生活习惯等。

同样地，假如某条生产线制造的产品出现瑕疵，以紧急处理来说，应该立刻停止这条生产线的运作。同时，为了维持生产量，可以提高其他生产线的运转率，或是外包生产。接着，深入分析产生瑕疵的原因，进行根本解决以排除原因，然后重开生产线。之后，还要思考防止复发策略。在大多数的情况下，如果找不出发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。总之，没有正确分析出原因，问题就不能根本解决。5．分析原因：基于事实、掌握状况

就分析原因的课题而言，第一个要求是，问题解决者必须缜密且冷静地掌握问题状况，因为只要确切掌握问题的现状，就有很高的几率查出原因。

其实，我们可以把掌握现状和分析原因这两个课题领域，视为一个连续的作业。换句话说，可以把掌握现状当成一种独立的课题领域，但如果从更大的框架来看，掌握现状其实也属于分析原因的一部分。

掌握现状与分析原因息息相关，其基础建立在对事实的掌握程度上，也就是“事实调查”（fact finding）这个掌握现状的过程，包含了问题发生在何时、何地以及问题为何，等等。关于事实调查的技巧，后面将做更深入的说明。6．麦肯锡顾问的强项在于分析事实

事实上，在麦肯锡公司里，即使三十岁前后、资历尚浅的顾问，也能对大企业提出有价值的建议，其原因就在于，他们的建议完全是以事实分析为基础。

企业的员工每天在第一线从事自己的业务，大多数的人都是凭借有限的经验和直觉在工作。此外，一般较为年长的经营顾问，则容易直接套用自己的经验和体验，来提出建议。而那些建议多半流于表面，比如“报告、联络、商量”“切实整理整顿”“降低成本”，等等。

相较之下，麦肯锡公司的顾问必须彻底进行事实调查。当然，如何将搜集到的事实简明易懂地传达给客户，需要高明的技巧。但是，在陈述事实上，年龄和经验并非决定性的要素。7．在解决问题能力中，分析力最重要

其实，从掌握现状和分析原因中获得的成果，绝大部分来自以事实为基础的分析力。而且，不只是掌握现状、分析原因，在解决恢复原状型问题的过程中，包括紧急处理、根本解决、防止复发策略等，分析力都是最重要的。分析力不足，就无法明确掌握事物的状况，解决问题的能力自然低落。所以，我再三强调分析力是解决问题中最重要的要素。当然，分析力的基础就在于逻辑思考。

在本章中，我将顺着解决恢复原状型问题的脉络，按部就班解说。但事实上，不限于恢复原状型，分析力是解决所有类型的问题时必备的一项技术。下一章会谈到防范潜在型问题，其课题领域包括了假设不良状态、拟定预防策略、不良状态发生时的应对策略等，而且每个课题领域也都要求问题解决者必须具备分析力。同样地，在解决追求理想型问题的过程中，例如盘点公司强项（即资产盘点）、选定理想、行动计划等，也都必须借由分析力才能够达成。

那么，解决问题时必备的分析力到底是什么样的能力？接下来，我以解决恢复原状型问题时的“分析原因”课题为例，进行解说。8．“分析”是什么？

关于分析，我在前言稍有提及。如同字面所述，“分析”是指针对对象的状态和现象，追根究底地进行归类。换句话说，分析就是将混沌的现实区分成有意义的群组后，阐明其相互关系的一种脑力作业。如果你在问题的掌握上糊里糊涂，就无法找到问题的本质和真正的原因。

总而言之，“分析”这项作业的本质在于，除了要筛选出问题的构成要素，还必须从细部了解要素之间的关系。这是一种从结构的角度来理解状况的作业。

而且，所归纳出的要素最好符合MECE原则，也就是说，必须符合“不重复、不遗漏”的原则。

除了MECE之外，本书的后半部还将介绍其他有用的分析工具。

接下来，我以具体事例来说明分析原因的流程。D公司的业务是销售健康食品，由推销员负责贩卖并抽取佣金。S（36岁，男性）是D公司管理部门的人员。他发现，最近几个月，推销员的生产力有下降的趋势。

面对这个状况，S认为问题点在于推销员的生产力下降。由此看来，问题的类型是恢复原状型。

由于“推销员的生产力下降”与预期的状况产生落差，因此确实发生了问题。既然是恢复原状型问题，重点课题在于掌握状况，以这个基础去分析原因，然后思考下一个课题的应对方式。

在分析原因之前，最重要的是具体且正确地掌握问题的状况。首先，S必须细致分解“生产力”这个模糊且抽象的概念。9．用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因

所谓“生产力”，由哪些因素组成？就D公司而言，生产力是推销人员的总销售额除以推销员的人数。而所谓“生产力下降”，具体地说，就是平均每位推销人员的销售额下降。这样的表现方式比“生产力下降”的说法更清楚。

接着，进一步地详细分析，将每位推销员拥有的总顾客数乘以平均每位顾客购买的金额，就可以计算出哪些推销员态度积极（高于平均者就是积极推销员），哪些推销员几乎没有行动（消极推销员）。

分析至此，我们已经快要找到“生产力下降”的具体原因。可能的原因如下。

①积极推销员减少

②平均每位推销员的顾客数减少

③平均每位顾客的购买金额减少

接下来，只要将统计资料套用进去即可。假设“平均每位顾客的购买金额减少”是主要原因，那么先前“推销员的生产力下降”的说法，就可以用更详细具体的方式来表达：平均每位推销员的销售额下降，原因在于平均每位顾客的购买金额减少。图表2-2 生产力下降的分解图10．出现的结果是现象还是原因？千万别弄错

假如我们确定原因是平均每位顾客的购买金额减少，那么“增加平均每位顾客的购买金额”是好的对策吗？

就方向性来说没有错。但是，“平均每位顾客的购买金额下降”属于现象，就“拟定具体应对策略”的观点来看，还得分析出更深层的原因。换句话说，必须深究为什么平均每位顾客的购买金额会减少，接着才思考具体的应对策略。

举例来说，如果是商品的形象太老旧导致顾客的购买金额减少，那么应对策略可能是提升商品形象，给顾客耳目一新的感觉。这时候，必须构想出一个能提升商品形象的替代方案。不过，这里有一个难题：分析原因需要深入到什么程度？

丰田汽车公司有一个口号：“当发现产品有瑕疵时，至少要问自己五次‘为什么’。”或许，五次是一个值得参考的标准。11．有些问题不需分析原因

在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原因，只要将损坏的部分修理好即可，那就是“修缮型问题”。对于这个类型的问题而言，“分析原因”这个课题并不重要，不过它仍然属于恢复原状型问题。例如，自行车爆胎就属于修缮型问题。

换句话说，不管轮胎爆胎是因为碰到钉子或是玻璃碎片，不管是在哪里或是以何种方式爆胎，分析原因并不重要，通常是把轮胎修好就没事了。因此，遇到修缮型问题时，重点课题应该是放在问题发生时的处置，而非分析原因。同样地，当有人手臂骨折时，先不管原因为何，应该立即找一块木头固定做紧急处理，然后去医院上石膏做根本解决。12．不良状态频繁发生，要分析原因

不过，即便修缮型问题，分析原因仍有可能成为重要的课题。一般而言，修缮型问题多半像刚才自行车爆胎的例子一样，只要修理并恢复原状即可。然而，假如自行车频频爆胎，我们必须分析原因，知道自行车是在何时、何地爆胎。如果知道原因是每次去超市购物的途中都会经过施工现场，那么下次只要绕路就可以解决问题。骨折的问题也是一样。假如某人频繁地在某个特定场所发生骨折，就要深究发生骨折的原因，拟定策略以防止下次发生同样的伤害。

这时候的策略是“防止复发策略”，然而应该将个别的不良状态视为问题，还是将频率视为问题？不管是哪一个，最重要的是要先确定问题的类型，再思考核心课题。13.6W3H的基础架构，帮助你分析原因

接下来，我要介绍一个比大家熟知的5W1H更为庞大的架构：6W3H（What、Where、Which、When、Who、Why、How、How much、How many）。

这个架构可用来提升分析原因时的调查技巧。虽然根据状况的不同，有些项目或许不适用于分析对象，甚至多少会发生重复的情形，但可确定的是，这个架构将有助于掌握状况。透过第28页中一连串的问题，就能够有效率地查出原因。图表2-3 6W3H分析What：什么产生不良状态？什么样的不良状态？这可用于发现问题。Where：发生不良状态的地点在何处？发生的对象在何处？这适用于确定不良状态。Which：发生在哪个对象？这适用于面对数个性质相同的对象时，限定其中一个对象。When：何时发生不良状态？这是以时间序列来掌握状况，有助于分析原因。Who：为何会发生状态？这有助于询问、收集情报。Why：为何会发生损害？这是分析原因的主轴。How：在什么样的状况下发生？有时候这就是直接原因。Howmuch：损害的程度是什么？损失多少金额？Howmany：损害的数量是多少？还可以用差异分析找原因1．差异分析有助于分析原因

另一项有助于分析原因的分析手法，叫做“差异分析”（variance analysis），正如其名，它可以凸显出“差异性”（这里的variance并非指统计学中的“变异数”，而是单纯指“差异”）。这种手法是将发生问题的对象与其他没发生问题的对象，做一番比较，并找出彼此之间的差异。

举例来说，在许多个相同的装置当中，有的发生故障，有的顺利运转，比较两者就可以找出其中的差异。当然，这也可以运用于公司或组织。例如，我们可以将发生问题的公司或组织，与经营得当的竞争对手或是其他部门做一番比较。另外，本书一开始提到的“分析理想与问题之间的落差”这个观点，其实就是一种差异分析。2．标杆学习也是差异分析

这里讨论的差异分析，与大家耳熟能详的“标杆学习”（benchmarking）有共通之处。所谓“标杆学习”，是指从同业中选出几家被称为“实务典范”（best practice）的企业，与自家公司做比较，筛选出自身必须改善之处。

标杆学习的运用范围很广，有些专门比较财务上的数值，有些则比较制造和销售的过程。更进一步说，一般而言，标杆学习最常使用于以下的时机：公司虽然本身并未发生任何重大问题，但是想要提高经营效率。从这个观点来看，标杆学习可以说是防范潜在型问题或追求理想型问题的差异分析。3．比较同一对象的变化

差异分析不仅可以用于比较发生问题的对象与运作顺利的对象，还能够用来比较同一对象在发生问题之前与之后的差异。后者是比较同一对象在发生不良状态前后的差异，因此可以说是一种具有时间序列的差异分析。

既然某事物在某个时间点发生了不良状态，就必须分析在那个时间点之前，有什么变化因素？例如：“前一阵子，计算机便常常死机。仔细回想，这是自从装入某个软件之后才开始发生的。”“自从更换不同牌子的机油之后，车子的引擎开始怪怪的。”“自从实行成果主义之后，这阵子公司员工的士气变得很低落。”

这些例子都是从“分析原因”的观点，对同一对象做时间序列的比较，也就是使用了探究“变化”的分析手法。当然，这种探究变化的分析不但适用于分析原因，同时也是发现问题的基本手法。4．当变量是好几个，分析原因就不容易

前面提到的例子都只有一种变化因素，而其他部分都没有任何改变，在这种情况下，通常很快就可以找出原因。但若是以下的例子：“我装入某个软件时，还加入某个有通知功能的拍卖网站，成为会员”，或是“我更换不同牌子的机油，还换了火花塞”，那么情况就很难分析了，因为有多数的变化被视为发生问题的可能原因。

从现实情况来说，我们平常最容易遇到这类问题。这时候，你必须确认到底哪个选项才是真正的原因。判断的标准是，用哪个选项来解释不良状态的发生最具说服力。你可以使用前文提到的6W3H，先搜集与不良状态相关的详细信息，然后将每个选项套用在具体的不良状态上，确认出一个最具说服力的选项。真的是这个原因吗？如何确定因果关系1．因果关系要成立，必须具备三要件

所谓“因果关系”，是指原因与结果之间的关系。但是，这种关系到底是如何成立的？事实上，因果关系要成立，必须具备三项条件。

①视为原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性。

②视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之前。

③没有其他干扰因素。

所谓“相关性”，是指某因素与某因素同时发生的几率非常高。例如，“狗面向西，尾巴在东”“感冒会发烧”“爬山爬越高，气压越低”这些现象中，都存在关联性。

在没有关联性的事物之间，因果关系无法成立。我们经常听到“只要他在，一定会下雨，因此他是雨神。”然而，这样的关系过于牵强附会，所以因果关系不成立。

另外，如果视为原因的因素（X）发生在结果（Y）之后，那么因果关系不成立。举例来说，车子停止之后才踩刹车，就不能说车子停止是因为踩刹车的缘故。考试合格之后才用功念书，就不能说考试合格是用功念书的结果。其原因在于，视为原因的因素发生在结果之后，所以因果关系不成立。

还有，视为原因的因素（X）与结果（Y）之间，不能有干扰因素（Z）。如果有个干扰因素（Z）让视为原因的因素（X）与结果（Y）同时发生，就必须多加留意，因为即使X与Y之间并没有直接的因果关系，Z也会让人误认为X与Y之间有关联性。

举例来说，某家公司认为迟到的频率（X）与生产力下降（Y）有关。而且，从时间序列来看，X也确实发生在Y之前。可是，如果贸然认定X与Y具有因果关系，也就是说，“因为迟到，所以生产力降低”，是非常危险的。说不定，因为熬夜（Z）睡过头，所以迟到（X）。或许，真正的原因是熬夜（Z）导致睡眠不足，所以生产力降低（Y）。这时候，即使勉强员工不要迟到（X），但只要他们持续熬夜，导致睡眠不足（X），那么工作时依然精神不济，生产力（Y）当然不可能提升。图表2-4 因果关系图表2-5 干扰因素的例子2．真的有因果连锁？抑或有其他干扰因素？

举例来说，我们经常说“戒烟会变胖”。但是，这或许是戒烟者戒烟后，变得食欲旺盛而大吃大喝所造成的结果。事实上，如果戒烟后依旧保持一定的食量，或许就不会变胖了。在这种“现象具有因果连锁”的情况里，我们容易将没有直接关系的因素误认为有因果关系。

除了因果连锁之外，当原因是复合式时，也很伤脑筋。其实，要从所有的因素中筛选出真正的原因，本来就是很困难的事。而且，有的现象必须是某个特定因素和其他因素加在一起才会发生。

比方说，前面提过的例子：“自从实行成果主义之后，这阵子公司员工的士气变得很低落”，如果过程中的唯一变化因素只有“实行成果主义”，那么原因大概就是如此。但是，如果同时还有其他的现象，例如公司自从草率地并购其他公司之后，业绩一落千丈，那么员工的士气低落或许是这两种因素造成的结果。

另外，当多数的因素交错在一起时，通常会因为最后一个因素而引发问题。这时候，我们很容易将最后一个因素误认为引发问题的原因，因此必须多加留意。当遇到这种包含多层面因果关系的状况时，如何理性思考，分析出真正的原因，就要看问题解决者的能力。

在本章里，我以分析原因为主轴，解说解决恢复原状型问题的方法，在这个过程中，也一并思考了“分析”和“因果关系”。面对恢复原状型问题时，只要弄清楚原因，就能逐渐找到解决策略的方向。此外，我们还确认了恢复原状型问题的解决策略，包含紧急处理、根本解决、防止复发，等等。

由于解决策略在不同的问题类型中拥有共通的要素，因此我会单独针对解决策略进行讨论。特别是对于防止复发策略，将在防范潜在型问题的解决策略中深入解说。第3章如何解决防范潜在型问题防范潜在型问题的两大课题由下而上法由上而下法危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理防范潜在型问题的两大课题1．防范潜在型问题，得主动发掘

以车子轮胎的胎纹磨损为例，虽然目前轮胎没有发生任何问题，但如果搁置不管，不只轮胎容易爆胎，还容易打滑，酿成重大事故。因此，“轮胎胎纹磨损”的问题便是防范潜在型问题。

以下的例子都属于防范潜在型问题。“工作用计算机的硬盘里储存了大量的重要数据。”“正要外出时，发觉外面快变天了。”“本公司和其他同业竞相推出质量和价格同等级的产品。”“业务的秩序基于某种特定的规定在运作。”

与其等事情发生，才慌慌张张地处理，不如事先做好准备，才能做出正确的应对。真正的问题解决者，不会被动地处理已经显在化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。图表3-1 防范潜在型问题的课题领域2．基本课题：“预防”与“应对”并进

所谓“防范潜在型问题”，是指虽然目前并无大碍，但如果搁置不管，将来会发生严重的不良状态。解决防范潜在型问题时，基本课题就是拟定出防患未然的“预防策略”，以及发生不良状态时的“应对策略”。

如果要拟定出好的预防策略和应对策略，前提是找出不良状态的原因。其做法类似恢复原状型问题的分析原因，但不同的是，防范潜在型问题尚未引起不良状态，因此我们不将引发不良状态的因素称为原因，而是称为“诱因”。防范潜在型问题与恢复原状型问题的决定性差异就在于，不良状态是否显在化。因此，这两种问题的解决方法并不相同。3．防范潜在型问题的两种解决途径

解决防范潜在型问题有两种途径，分别是：

由下而上法：从个别的状况和现象，思考可能发生的不良状态。

由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的个别诱因。

无论透过哪一种途径，课题是要确定引发重大不良状态的因素，也就是引发不良状态的诱因。在确定了潜在性的原因之后，下一个课题是要思考预防策略和发生时的应对策略。由下而上法1.由下而上法的四个步骤

运用由下而上法，首先是借由分析现状，从目前能观察到的一些特定的状况或现象开始着手。由下而上法的四个步骤是：

①从现状中确定必须注意的特定因素

②假设不希望发生的不良状态

③拟定预防策略，排除可能的诱因

④预先拟妥发生不良状态时的应对策略①从现状中确定必须注意的特定因素

在前文中，“工作用计算机的硬盘里储存了大量的重要数据”的状况，就是步骤①。而“正要外出时，发现外面快变天了”，也是目前能观察到的个别因素。

此外，其他两个例子：“本公司和其他同业竞相推出质量和价格同等级的产品，因此本公司的产品容易受到其他同业动向的影响”“业务的秩序基于某种特定的规定在运作，因此当规定变动时，公司将受到很大的影响”，也是一样的。图表3-2 由下而上法

你可以运用之前提到的差异分析法进行分析，有助于在现状中确定必须注意的特定因素。②假设不希望发生的不良状态

从现状中确定必须注意的特定因素之后，接着要具体做出归纳。换句话说，你要问自己“所以呢？”“之后会如何？”，有逻辑地思考各种可能因素。

然后，要从这些因素当中，推测将来是否会发生不良状态。如果确定最终会发生不良状态，那么你观察到的状况或现象就是潜在性的重大问题。举例来说：

状况：“办公使用的计算机的硬盘里储存了大量的重要数据。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“硬盘可能损坏。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“如果硬盘损坏，重要数据会不见。”

状况：“正要外出时，发现外面快变天了。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“可能会下一场雨。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“如果下雨，会全身淋湿！”

状况：“本公司和其他同业竞相推出质量和价格同等级的产品。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“其他同业可能会提升质量、压低价格。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“本公司会被抢走大半的市场。”

状况：“业务的秩序基于某种特定的规定在运作。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“规定有可能放宽或废除。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“将有很多新公司进入这个业务。”

Q：“所以呢？”“之后会如何？”

A：“竞争越来越激烈，利润将减少！”

这些状况的最终结果，都会引发重大的不良状态。所以，这些可能成为诱因的状况，就是问题所在。③拟定预防策略，排除可能的诱因

确定了诱因之后，下个动作是进入步骤③。在这个步骤中，最重要的是区分可控制诱因与不可控制诱因。

比方说，即使不想被雨淋湿，可是我们无法控制天气。或者，其他公司推出新产品确实会威胁到自家公司，可是我们很难阻止别人这么做。对于政府机关所制定的规则，虽然可以派说客去游说，但是无法完全掌控。如果花太多心力去排除这些不可控制诱因，反而使你劳神伤财。④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

即使已经排除了可确定的诱因，还是要采取步骤②，因为即使排除了诱因，不良状态还是有可能发生。我们可以按照发生几率的高低来决定排除的顺序，从极可能引发不良状态的诱因开始着手，但不太可能排除所有的潜在因素。

事实上，要在事前找出所有的诱因是非常困难的。因此，最聪明的做法是，在不良状态发生之前，先拟妥应对策略。而由下而上法的步骤③和步骤④，与由上而下法相同。由上而下法1．由上而下法的四个步骤由上而下法这个手法，首先是从假设不希望发生的结果，也就是以最终的不良状态开始着手，再查明诱因。

如同前文确认过的，防范潜在型问题的本质其实是恢复原状型问题，只是问题尚未显在化。但严格地说，我们的目标不是恢复原状，而是如何维持现状。运用由上而下法来解决防范潜在型问题时，必须注意以下的四个课题。而步骤③和步骤④，与由下而上法相同。

①假设不希望发生的不良状态

②确定引发不良状态的诱因

③拟定预防策略，排除可能的诱因

④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

现在，以“轮胎磨损”的问题为例，逐一检视每个步骤，看如何用由上而下法来解决防范潜在型问题。①假设不希望发生的不良状态

一个负责任的驾驶总是注意行车安全，然而影响行车安全的不良状态有很多种，其中包含了车子打滑、引发事故。因此，车子打滑就是我们不希望发生的一种不良状态。图表3-3 由上而下法②确定引发不良状态的诱因

有许多因素会引发车子打滑，例如下雨天，特别是刚下雨时，路面的油脂浮现，容易使车子打滑。另外，猛踩刹车容易使轮胎抱死而打滑。还有，方向盘打得太猛也容易打滑。而且，使用过度磨损的轮胎，即使行驶于正常的路况，也可能打滑。③拟定预防策略，排除可能的诱因

确定了诱因之后，就可以拟定预防策略，排除这些可能的诱因。比方说，我们虽然无法阻止下雨，但是可以选择下雨天不开车或是减速行驶。还可以避免猛踩刹车，或是学习怎么顺畅地打方向盘。

现在的车子几乎都装设了防抱死制动系统（ABS，Anti-Lock Brake System），换句话说，厂商已经帮我们准备了预防策略。不过，厂商无法预防轮胎磨损。这时候，预防策略是驾驶必须平时就做检查，如果发现轮胎过度磨损，就要去换轮胎。像这样排除一些可控制的风险因素，就是预防策略的基础。④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

但是，无论我们想出多么周全的预防策略，还是很难达到百分之百防患于未然的效果。因此，最好预先思考万一车子打滑时的应对策略。例如，预先练习打滑时方向盘该如何打、装设安全气囊，以及购买保险，等等。

接下来，以“硬盘”的问题为例，再次确认由上而下法的分析步骤。①假设不希望发生的不良状态

计算机不仅在工作上，连日常生活中也是不可或缺的。与计算机有关的问题多如牛毛，然而重要资料的丢失最让人头痛。长年累积的个人通讯簿、电子邮件、财务报表、账单、客户数据等，在一瞬间化为乌有，是谁都不想遇到的问题。②确定引发不良状态的诱因

失去数据的原因有许多种，例如个人操作上的疏失、上网中毒，或是计算机故障。还有一种原因是硬盘损坏，应该很多人都有这样的经验。另外，停电或打雷也会造成数据丢失。③拟定预防策略，排除可能的诱因

我们很难百分之百排除人为的疏失。但是，如果接受适当的训练，就可以有效地降低发生疏失的几率。对于病毒，我们可以安装最新的防病毒软件，让计算机免于感染。另外，使用不易损坏的计算机或硬盘，也是一种预防策略。至于停电和打雷，我们可以使用不断电系统（UPS）来解决供电的问题。④预先拟妥发生不良状态时的应对策略

但要注意的是，预防策略只是降低不良状态发生几率的手段，不保证能够百分之百防患于未然。要防止数据消失，首先要将数据备份。只要事先用其他计算机或外接硬盘将数据实时备份，就可以放心多了。这个方法可说是不良状态发生前的应对策略。也就是说，数据备份既不是预防硬盘损坏，也不是损坏之后的应对策略，而是在不良状态发生前所做的“发生时的应对策略”，是为了避免数据遗失所做的预防策略。

另外，硬盘损坏之后才尝试恢复数据，是不良状态发生后的应对策略。可是，这个方法比较耗费时间和成本，而且从现实层面来看，通常很难完全恢复。2．我的硬盘接二连三发生问题

事实上，在撰写这本书之际，我办公室里的两台计算机像是约好了一般，硬盘几乎在同一时间报销。有一台像时钟一样，不断发出滴答、滴答的声音，另一台则是开机后只听到读取硬盘的声音，之后再也不会动了，两台计算机都无法进入操作系统。

幸好，我事先使用了外接硬盘和笔记本电脑进行数据备份，因此损害不大，但是我仍然吓出一身冷汗。之后，办公室的几台主要计算机都装上了两台硬盘，并采用镜像同步（mirroring）的方式来备份，也就是输入计算机的数据会同时储存在两台硬盘上。

虽然很难完全预防硬盘损坏，但是我认为这不失为一个好方法，因为假如其中一台硬盘坏掉，还有一台备用。但要注意的是，这仍然无法避免人为操控的疏失，因为一旦你消除其中一台硬盘的数据，另一台的数据也会同时消除。请大家多加注意，不要搞丢重要资料。3．恢复原状型问题的后续处理：由上而下法

之前说明解决恢复原状型问题的课题时，曾经简单地提到防止复发策略。就恢复原状型问题而言，最重要的是先找出正确的原因，再恢复显在化的不良状态，这时候要用到紧急处理和根本解决。接下来，必须做适当的处理，以防止同样的不良状态再次发生，这就是“防止复发策略”。

防止复发策略，基本上与防范潜在型问题的由上而下法的分析步骤相同。唯一的不同点在于，因为不良状态已经发生，所以不需要进行步骤①“假设不希望发生的不良状态”。接下来，防止复发策略的课题依序是：

步骤②确定引发不良状态的诱因

步骤③排除可能的诱因

在上述的内容中，我们分别从由下而上法与由上而下法这两个角度，来分析防范潜在型问题。其实，各位不妨同时使用这两种方法，对于解决防范潜在型问题有很好的效果。危机管理是防范潜在问题，不是紧急处理1．危机管理：以由上而下法进行分析

在拟定经营策略上，危机管理的重要性越来越受到重视。有许多的状况需要危机管理，例如恐怖攻击事件、黑客、经营团队做假账、员工的不法行为、投诉应对不周全、瑕疵商品、泄漏个人资料、媒体应对不周全、产品混入毒物或异物、诈欺、窃盗、强盗、地震、火灾、爆炸、事故，等等。而且，某些风险扩大后，还可能会发展成重大危机，像是经营上的危机。事实上，处理防范潜在型问题的由上而下法，可以运用于危机管理。

防范潜在型问题的解决方法流程，有助于我们了解危机管理。接下来，我用食品公司的例子，来说明危机管理的手法。2．产品不可能永远没问题

在食品业中，不希望发生的不良状态很多，我们将其统称为“风险”。预想得到的风险大致可分成几个范畴，首先是天灾的风险，例如发生地震、台风等灾害，其次是发生事故、遭到窃盗等风险。其中，最需要担忧的风险，莫过于会引起重大伤害的瑕疵商品，像是吃进肚子里的食品或药品，被混入了异物或有毒物质。

在危机管理上，有两个世界闻名的案例不断被提及。一个案例发生在1982年，美国的大型制药厂商强生公司（Johnson＆Johnson）所销售的知名品牌止痛药“泰诺”（Tylenol），在零售店中被人混入氰酸钾，造成芝加哥地区6人死亡。另一个案例则是在1989年，法国的饮料厂商巴黎水（Perrier）公司居然在矿泉水的制造过程中，不小心混入了苯。3．先设想你的可控制受损程度

先说明强生公司的案例。当时，公司内部有人提议“只要回收芝加哥周边地区的产品即可”，但是公司最后决定花一亿美元，回收美国国内所有的泰诺止痛药。之后，执行官詹姆士·柏克（James Burke）通过卫星通讯接受媒体记者访谈，事件发生后一个月内，和他对话的记者超过600人。

接着，强生公司迅速采取防止复发策略，将药物的形式从原本容易被下毒的胶囊更改成药丸，并将包装替换成能辨识有无开封过的设计。一年后，强生再度推出新款的泰诺止痛药。这款止痛药现在依然是该公司的主力商品，并且打入了海外市场。

巴黎水的案例也是一样。该公司在全世界各地回收产品，同时迅速在二十几个国家的媒体上发表道歉声明。强生和巴黎水这两家公司因为做出了正确的应对，所以泰诺止痛药和巴黎水矿泉水依然健在。

在日本，2000年夏天，雪印乳业公司也发生集体食物中毒的事件。但是，该公司在媒体方面处理不当，使得企业形象瞬间崩溃，导致雪印乳业这个品牌从市场上消失。一个品牌一旦失去顾客的信赖，要再恢复可以说是比登天还难。4．各部门都得进行风险分类

除了前面所概述的风险范围之外，在大型组织里，根据不同部门来假设不希望发生的不良状态，是非常重要的事。我们必须假设企业的“商务系统”（以企业经营流程作为架构，请参见第十四章）中，每个流程可能发生的不良状态及其诱因。

举例来说，当我们思考出现瑕疵商品的风险时，可以先从上游开始着手。在购买原料的阶段出现不良状态，使商品可能含有禁止使用的添加物等。这种情况的诱因是审查的过程过于马虎。

在制造的阶段中，出现瑕疵商品的情况就更多了，可能会有滋生病毒、混入异物等各种不良状态，例如焗烤用的酱料混入硅酸干燥剂、桶装方便面中混入发夹、洋芋片混入蜥蜴、葡萄汁混入塑料片、快餐干拌面有蚂蚁、面食调料包的保存期限印刷错误等，不胜枚举。而诱因也是五花八门，例如机器清洁不彻底，从业人员不够细心，等等。

如果考虑物流和卖店等下游的阶段，风险可能是运送或陈列时温度过高，使得商品质量降低，或是商品包装和内容物有毁损，等等。5．危机管理：确立预防策略，同时提升应对能力

如果假设了不希望发生的风险状况，并且确定了诱因，那么接着要做的是排除可能的诱因，以及预先拟妥风险显在化时的应对策略。从“排除诱因”这个观点来看，一般的做法是拟定作业程序守则。从组织的观点来看，则是将责任明确化或是让员工参加培训。为了在不良状态发生后实时应对，最好是先拟妥一份明确记载应对措施的守则。图表3-4 风险管理的全貌

不过，如果没有事先进行足够的模拟演练，那么费心制作的守则便无用武之地。而且，我们也无法针对所有的不良状态，将应对守则做得面面俱到。因此，最重要的课题就是提升当风险显在化时的应对能力。关于危机管理，我强力建议大家事先成立一个危机管理团队，这个团队可以立即应付所有紧急状况，而且成员的层级必须够高。

最后一点，我认为要将媒体应对视为危机管理中很重要的元素，

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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