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作者：中国石油天然气集团公司安全环保与节能部

出版社：石油工业出版社

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HSE管理体系基础知识试读：

内容提要

图书在版编目（CIP）数据

HSE管理体系基础知识／中国石油天然气集团公司安全环保与节能部编．—北京：石油工业出版社，2012.9（中国石油HSE管理丛书）

ISBN 978-7-5021-9080-4

Ⅰ．H…

Ⅱ．中…

Ⅲ．石油企业－工业企业管理－安全管理－中国

Ⅳ．F426.22

中国版本图书馆CIP数据核字（2012）第104332号出版发行：石油工业出版社（北京安定门外安华里2区1号　100011）网　址：http://pip.cnpc.com.cn编辑部：（010）64255590　发行部：（010）64523620经　销：全国新华书店印　刷：北京中石油彩色印刷有限责任公司2012年9月第1版　2012年9月第1次印刷787×1092毫米　开本：1/16　印张：16.25字数：414千字定价：45.00元（如出现印装质量问题，我社发行部负责调换）版权所有，翻印必究《中国石油HSE管理丛书》编　委　会主　任：张凤山副主任：吴苏江　邹　敏　黄　飞　周爱国委　员：王洪涛　付建昌　赵邦六　沈　钢　金安耀丁建林　黄永章　赵业荣　杨时榜　钟裕敏闫伦江　王学文　邱少林　饶一山　郭喜林卢明霞　张广智　杨光胜　刘景凯　宋　军《HSE管理体系基础知识》编　写　组主　编：邱少林副主编：王其华　韩新芳编写人：谢国忠　胡月亭　王　戎　于海宁　王桂兰杜　民　韩文成　张凤英　朱凤琴　龙政军侯永平　王国成　谢代安　宋　伟　郭勇刚杜庆华　主志宇　田建军　李　森　王国权蒿　露　蒋国亮　马向民　刘炳新前　言

健康、安全与环境关系着员工生命和国家财产的安全，影响着生态环境和社会环境。加强和改进HSE管理水平，是中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）始终不渝的努力方向，是全面贯彻落实科学发展观、构建和谐社会、建设综合性国际能源公司的基本要求和根本保证。

中国石油高度重视HSE管理工作，把HSE管理作为企业发展的战略基础、作为“天字号”工程摆在突出位置，把推进HSE管理体系建设作为建立安全环保长效机制、提升健康安全环境管理水平，实现安全发展、清洁发展、节约发展、和谐发展的保障。中国石油HSE管理体系建设经历了从“九五”到“十一五”再到“十二五”的发展历程，在充分继承优秀管理传统的基础上，认真总结近年来HSE管理的经验和教训，以构建“统一、规范、简明、可操作”的HSE管理体系为目标，开展国际HSE合作，通过学习与借鉴国外公司先进的HSE管理经验，扬其优势、摈其弊端，将中国石油特点和HSE管理实践相结合，在结合中实践、在实践中推进、在发展中创新，在HSE管理的理念、方法和工具方面取得了新的突破，确立了安全环保是企业核心价值的理念。通过全面推行有感领导、落实直线责任、属地管理以及实施安全经验分享、安全观察与沟通、作业许可、工作前安全分析等行之有效的做法，形成了具有中国石油特色的HSE管理体系，HSE业绩水平得到提升。

HSE春风如剪，裁出了中国石油健康、安全与环境管理的一片新绿。然而，管理的变革、制度的创新不是一件容易的事情，HSE的路还很长。在中国石油业务不断拓展的形势下，健康、安全与环境管理面临许多新的挑战，需要不断探索与实践，持续改进。

本书系统介绍了石油石化企业的HSE管理理论、管理方法，描述了HSE管理体系的起源、发展历程及其建立与运行的程序和方法，对HSE管理体系标准条款和要求进行了解析，专题介绍了HSE风险管理、应急管理，特别是将中国 石油近几年HSE管理的最佳实践汇集到了本书当中。

本书由中国石油新疆培训中心承担主要编写任务，中国石油安全环保技术研究院、大庆油田HSE培训中心、辽阳机电仪研修中心、中油宇安健康安全环境咨询中心，以及北京中油东方诚信认证咨询有限公司和重庆科技学院给予了大力支持，在此表示衷心感谢。由于编者水平有限，书中难免有不妥之处，恳望读者予以批评指正。编者2012年5月第一章　HSE管理体系概述

健康、安全与环境管理体系（Health，Safety and Environment Management System，简称HSE管理体系）是指实施健康、安全与环境管理的组织机构、策划活动、职责、制度、程序、过程和资源等构成的动态管理系统。HSE管理体系由若干要素构成，遵循闭环管理的运行模式，要素间相互关联、相互作用，通过实施风险管理，采取有效的预防、控制和应急措施，以减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染，最终实现企业的HSE方针和目标。

HSE管理体系是国际石油天然气工业通用的一种科学、系统的管理体系，集各国同行管理经验之大成，突出了以人为本、预防为主、全员参与、持续改进的管理思想，具有高度自我约束、自我完善、自我激励的运行机制，是石油天然气企业实现现代化管理、走向国际市场的通行证。第一节　HSE管理体系的起源与发展一、HSE管理体系发展历程

任何一个管理系统的形成都是其外部环境和内部因素共同影响的结果，HSE管理体系也不例外。石油天然气行业的高风险特点决定了其需要科学合理的方法进行健康安全环保管理工作，这成为促使HSE管理体系产生的源头；石油天然气工业对历史上发生的灾难性事故进行反思，得出了“强化风险评估”的思想，这成为HSE管理体系的核心理念；国际油气生产组织的推动，促进了健康安全环境管理方法的不断深化；全球各行业对以人为本、安全生产、环保节能等理念认识的不断提高，也促使HSE管理体系内涵的进一步丰富和完善。

纵观HSE发展历程，大致可分为以下几个阶段：（一）HSE管理体系的萌芽期

20世纪80年代初期，全球海上石油生产作业近二三十年的实践，大大推动了各石油公司加强安全管理。1984年1月，壳牌公司在咨询当时世界上安全管理技术和表现业绩都最佳的杜邦公司的基础上，首次在石油勘探开发领域提出了“强化安全管理”的11条原则。1986年，在强化安全管理的基础上，形成手册，以文件的形式确定下来，HSE管理体系初现端倪。（二）HSE管理体系的形成期

20世纪80年代后期，国际上发生的几次重大事故，特别是1998年英国北海油田的帕玻尔·阿尔法平台火灾爆炸事故和1989年埃克森公司瓦尔迪兹油轮触礁溢油事件，推动并加快了石油工业HSE管理体系的形成。

1．帕玻尔·阿尔法平台火灾爆炸事故

1988年7月6日，位于英国大陆架北海海域的帕玻尔·阿尔法石油天然气生产平台发生了严重的爆炸和火灾事故，226人中有167人死于这场灾难，这是世界海洋石油工业最悲惨的一次事故。

帕玻尔·阿尔法石油天然气生产平台的生产区分为A、B、C、D四个模块，主要进行原油、凝析油、天然气的生产和集输。凝析油生产配置了两台注入泵，一台使用，另一台备用。1988年7月6日，一台凝析油注入泵（A泵）停用检修，按原计划在下午下班前检修完毕，但下班时，维修工没有完成A泵的检修工作，于是就填了一张维修单，注明“A泵没有检修好”，送到平台经理的办公室。当时由于平台经理非常繁忙，这个维修工就将维修单放到了平台经理的办公桌上。此时，A泵仅检修了一部分，泄压管线上的安全阀已经撤掉，在安装安全阀的位置上安装了一个盲板法兰，且该法兰没有上紧。7月6日晚21时45分，另一台凝析油注入泵（B泵）跳闸。为了不影响生产，平台经理召开会议，讨论决定启动A泵，于是查找A泵的维修单，但没有找到那张注明“A泵没有检修好”的维修单，此时平台经理认为A泵已经停用检修了几天，应该修好了，就下令启动A泵。当A泵开启后，凝析油立刻从没有上紧的盲板法兰处泄漏出来。顿时燃烧爆炸，2名员工当场死亡。员工们乱成一团，不知所措，纷纷向平台宿舍区奔跑，等待直升机来救援。此时，周围几个平台已经发现帕玻尔·阿尔法平台爆炸、失火，但是在没有得到岸上总部命令之前，仍然不停地向帕玻尔·阿尔法平台输送天然气，这样在无形中等于给帕玻尔·阿尔法平台源源不断地火上加油，导致帕玻尔·阿尔法平台发生接连不断的爆炸。最终导致帕玻尔·阿尔法平台报废，167人死亡。

事故发生后，英国工业界和官方被震惊了，英国能源大臣任命卡伦爵士带队对这次事故进行了公开调查。通过调查发现：（1）帕玻尔·阿尔法平台原来设计时仅生产石油，后来增加了分离和处理天然气的设施。在增加这些设施时，对平台做过风险评估，但实际上没有按风险评估的要求去做。并且在以前对帕玻尔·阿尔法平台的审计报告中发现，报告中多处指出，该平台风险很大，一旦发生火灾或爆炸事故，将无法控制，但平台负责人没有给予足够的重视而采取措施去预防。（2）帕玻尔·阿尔法平台自身设有自动灭火系统，当平台发生火灾时，可以自动将海水引到平台上灭火。但是由于技术落后，海底作业需潜水员来完成，为了保证潜水员的安全，当潜水员在海底作业时，自动灭火系统将处于手动位置。夏季，潜水员经常潜入海底作业，所以在夏季50%的时间自动灭火装置处于手动位置，以致7月6日平台发生火灾事故时自动灭火系统不能正常启动。（3）工序程序混乱、不清。当维修工看到平台经理工作繁忙时，就将维修单放到平台经理的办公桌上，以致平台经理不知道A泵的检修情况。另外，交接班中交接不清，操作人员不知道安全阀已经卸掉。（4）平台之间缺少联系和培训。帕玻尔·阿尔法平台发生爆炸时，周围几个平台已经发现，距离帕玻尔·阿尔法平台最近的仅有30海里。事故发生后，一方面这几个平台无法和帕玻尔·阿尔法平台取得联系，另一方面，他们向岸上总部请示是否继续向帕玻尔·阿尔法平台输送天然气时，也一直不能取得联系，直到半小时后，才终于和总部联系上，当停止向帕玻尔·阿尔法平台输送天然气时，帕玻尔·阿尔法平台的厄运已经无法挽救。（5）缺少应急准备和响应程序。平台上共有226人，其中62人上夜班，其余都在宿舍区。从平台发生第一声爆炸到整个平台无法挽救，共持续了40分钟，即他们有40分钟的时间可以逃生，但他们当中大多数人都停留在宿舍区，等待直升机救援（当时浓烟滚滚，飞机降落的可能性很小），却没有想到利用其他办法逃生。从事故录像可以发现，当时就有一条救生船靠在平台附近。分析死亡原因认为，大多数人是因为吸入了有毒烟气窒息而亡，极少部分人是被烧死的，还有一部分是被淹死的。幸存者都是自己做主，从30米高的平台上跳入大海才保住了性命。帕玻尔·阿尔法平台没有相应的应急准备和响应程序，平时没有对员工进行过应急方面的培训和训练，仅告诉员工一旦发生大型爆炸事故，就到宿舍区去，等待直升机救援，以致平台失火爆炸时，员工不知如何去逃生。（6）权力过分集中。当紧急情况发生时，平台经理应有一定的权力立即采取措施将损害降低到最小。当帕玻尔·阿尔法平台发生爆炸后，由于周围几个平台的平台经理没有权力命令停止向帕玻尔·阿尔法平台输送天然气，以致造成帕玻尔·阿尔法平台无法挽救的损失。（7）领导参与程度不够。经理们很少到平台上检查，不知道平台的具体情况，认为平台运转一切正常，并没有对平台采取有效的预防措施。

由卡伦爵士率领的官方调查团对调查结果进行整理，提出了英国大陆架海上石油开采改进安全状况的106条建议，于1990年11月向世界公开发表，这就是世界工业界著名的卡伦报告。卡伦爵士在调查报告中提出的安全状况报告、安全管理体系、安全立法和强化执法等建议对现代安全管理产生了革命性的影响。

鉴于帕玻尔·阿尔法平台事故的惨痛教训，1990年英国能源部要求石油作业公司依据安全评估结果建立安全管理体系和提交安全状况报告。壳牌公司首先制定出了自己的安全管理体系，并在壳牌公司范围内实施海上作业安全状况报告程序。由于对健康、安全与环境危害的管理在原则和效果上彼此相似，在实际过程中三者又有不可分割的联系，因此很自然地把健康（H）、安全（S）与环境（E）作为一个整体来管理。1991年，壳牌公司HSE委员会颁布健康、安全与环境方针指南。1991年，在荷兰海牙召开了第一届油气勘探开发的健康、安全与环保国际会议，HSE这一概念逐步为业内接受。

2．瓦尔迪兹油轮触礁溢油事件

1989年3月24日晚上9时，埃克森公司的“瓦尔迪兹”号超级油轮从阿拉斯加装满原油后驶出威廉太子港。起航后3小时，在距离威廉太子港以南40公里的勃莱岛附近突然发现前方的冰山，为躲避冰山，驾驶员匆忙转舵，结果触礁搁浅，油舱有8处破裂，3.6万吨原油泄漏到海上。10多天后，油污面积扩大到2300平方千米，对海洋生物造成了极大的危害。据统计，截止到当年10月，在阿拉斯加海湾内共有993只海獭、3万多只海鸟死亡，渔业收入损失约1亿美元。

为处理原油污染事件，美国有关方面伤透了脑筋。他们采用各种方法处理海洋污染，如使用铅制水栅控制油污、在海滩上喷射氮、磷肥混合物来刺激石油细菌分解油污等，耗费了巨大的资金。有关瓦尔迪兹号油轮泄漏事故的法庭诉讼从20世纪90年代初起就一直在进行。2004年1月28日，美国阿拉斯加州联邦法官判决埃克森公司要为瓦尔迪兹号油轮泄漏事故交出共67.5亿美元罚款。这其中45亿美元是对油轮泄漏所造成的各项损失的赔偿，另外22.5亿美元则是赔偿费的利息。

此次事故发生后，美国又发生了几起重大油污事故。在环保主义者的强大压力下，美国众、参两院通过了石油污染法（OPA 90），并于1990年8月11日由布什总统签署成为美国法律。该法律规定，1990年6月20日以前建造的油轮及现有油轮，按吨位大小、船龄等从1995年开始改装为双壳船。

1990年11月19日至30日，国际海事组织在伦敦召开了“国际油污防备和反应国际合作会议”，此次会议形成了《1990年国际油污防备、反应和合作公约》（简称OPRC公约），并翻译成阿拉伯文、中文等6种语言版本。在这次会议上，对《防止船舶污染国际公约》进行了修订，新增“船上油污应急计划修正案”、“（新油轮）防止在碰撞或搁浅事故中油污染”、“防止现有油轮在碰撞或搁浅事故中油污染措施”等内容。OPRC公约的问世，促进了环境管理体系的形成。（三）HSE管理体系的发展期

1994年，油气勘探开发的健康、安全与环境国际会议在印度尼西亚雅加达召开，由于这次会议由石油工程师学会（SPE）发起，并得到国际石油工业保护协会（IPICA）和美国石油地质工作者协会（AAPG）的支持，影响力很大，全球各大石油公司和服务商都积极参与，因而促使HSE管理活动在全球范围内迅速推广。

1994年7月，壳牌公司制定了“开发和使用健康、安全与环境管理体系导则”。同年9月，壳牌公司HSE委员会制定并颁布了“健康、安全与环境管理体系”。1996年1月，国际标准化组织（ISO）的ISO/TC67的SC6分委会起草了ISO/CD 14690《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》（委员会草案标准）。随后，此草案标准在国际石油界得到普遍推行。

2004年3月，在加拿大卡尔加里召开了第七届SPE健康安全环境年会。大会除对提交的论文进行了交流外，还举办了由BP、壳牌、哈里伯顿、斯伦贝谢、道达尔等石油公司和健康安全环境咨询公司参加的HSE文化及软件、产品等展览活动。这次大会提交论文的显著特点是除对健康、安全与环境分别进行专题描述和案例分析外，还对HSE管理体系的深入运行和发展进行了理论探讨；突出企业的HSE文化理念，重点体现以人为本管理和可持续发展思路；企业领导在HSE管理方面亲身谈体会和经验，体现了HSE管理体系运行的重点和关键在领导，领导作用和行为等对体系保证和持续改进的研究有了新的进展；加强了对作业者（业主）、承包商（乙方）及相关方等一体化的管理，HSE责任、权利及义务有了更明确的界定。此外，由展览活动可看出，HSE管理软件有了实质性发展，体系审核软件、教育培训软件以及多媒体教学模块有很强的实用价值。

从1991年第一届健康、安全与环保国际会议到2004年第七届SPE健康安全环境年会的专著论文中，可以感受到健康、安全与环境管理体系正作为一个完整的管理体系，在国际石油工业界蓬勃发展。二、HSE管理体系特点

HSE管理体系相对于传统的安全管理，具有以下特点：（1）注重系统管理与过程控制相结合，突出现代企业管理的科学性和系统性。

HSE管理体系由很多要素构成，每一个要素对应于企业健康安全环保管理的一项或若干项活动，涉及或覆盖了企业内部所有相关生产经营业务和部门、岗位。按照统一的运行机理，各项HSE管理活动互为联系、支持、约束，形成一个有机整体，避免了传统安全管理顾此失彼的被动局面。同时，按照PDCA（策划、实施、检查、改进）管理原理，对每一项活动或过程事先进行周密策划，做到对应流程清晰、目标明确、制度和资源到位，并对其运行过程实施监督检查和改进，保证每一项活动和过程始终处于受控状态。

HSE管理体系将各管理要素有机结合，形成系统的、程序化的管理体系，克服了经验型、粗放型管理弊端。管理方式由过去分散型的制度化管理到系统型的体系化管理转变，并逐渐形成以HSE文化建设为主导的管理体系。（2）注重文化引导和制度规范相结合，突出现代社会人文精神。

HSE管理体系强调标准化、规范化管理，通过建立健全制度来实施严格管理，这是健康安全环境管理的基础和底线。同时也注重安全文化建设，强调通过领导良好的HSE意识和在HSE事务方面的积极行为，培育企业良好的安全文化氛围，引导全体员工形成良好的HSE习惯。（3）注重风险防范和应急处理相结合，突出全过程、全方位控制。

HSE管理体系突出强调了风险管理的核心作用，通过事先深入、细致的风险识别、分析，采取针对性管理和技术措施，将风险控制到可接受程度，尽最大努力防范事故的发生。同时也高度重视防范措施一旦失效事故状态下的应急处理，保障在突发情况下能够迅速、有序采取应对措施，防止事态扩大，避免事故发生，将损失降到最低程度。（4）注重业绩评估和持续改进相结合，突出过程监控和自我完善机制。

HSE管理体系强调了目标指标管理的重要性。基于充分的风险分析评估，从控制和削减人的不安全行为和物的不安全状态两方面考虑，建立风险控制和削减目标。通过监测、审核、评估等采集数据，定期评估目标指标完成情况，考察企业HSE管理体系运行业绩。同时不断调整、更新这些目标指标，不断设置更高水平的目标，采取更加有效的措施，促进企业HSE管理体系持续改进。（5）注重健康、安全与环境管理相结合，突出系统化、一体化要求。

石油天然气产业属于高风险行业，因健康、安全、环境管理与事故的关联性，必须控制健康、安全、环境方面的各种危害因素，杜绝事故发生。HSE管理体系正是以风险管理为主线，将健康、安全与环境管理结合为三标一体化的管理体系，符合现代企业管理集中、集成、集约的要求。三、HSE管理体系运行模式

企业管理体系是企业各种管理的有机组合，对于一个企业而言，可能有多个并存的管理体系，如财务管理体系、人力资源管理体系，以及质量管理体系、安全管理体系、环境管理体系等。健康、安全与环境管理体系也是企业综合管理体系的一种，它将企业的健康、安全与环境管理纳入了一个管理体系之中，体现了企业一体化管理思想。图1-1　戴明模式

HSE管理体系运行模式基于戴明模式（图1-1）。戴明模式由美国著名的质量管理专家戴明首先提出，该模式由策划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、改进（Act）四个阶段组成，构成PDCA循环，所以又称戴明循环。策划：建立所需的目标和过程，以实现组织的健康、安全与环境方针所期望的结果；实施：对过程予以实施；检查：根据承诺、方针、目标和指标，以及法律法规和其他要求，对过程进行监视和测量；改进：采取措施，以持续改进健康、安全与环境管理体系绩效。按照戴明模式，通过内部审核、管理评审手段，可推动管理体系的持续改进，不断提高HSE管理水平。第二节　中国石油HSE管理体系概述一、中国石油HSE管理体系发展历程

加强和改进健康安全环境管理，事关员工生命和国家财产安全，是中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）全面贯彻落实科学发展观、构建和谐企业、建设综合性国际能源公司的基本要求和根本保证。中国石油高度重视HSE管理体系，把推进HSE管理体系建设作为建立安全环保长效机制、提升健康安全环境管理水平、实现安全环保形势根本好转的有效途径。中国石油HSE管理体系是在我国石油工业对外合作过程中逐渐形成和发展起来的，是国际HSE管理理念与我国石油工业多年管理经验相结合的结果。（一）国际HSE管理理念与传统观念的碰撞

1993年3月，中国石油天然气总公司发布“陆上对外合作开采石油资源”第一轮招标通告。一个月内，包括埃克森、BP、壳牌、阿吉普等世界著名公司在内的61家国际石油公司蜂拥而至、竞相角逐。

1993年12月，埃克森公司凭借强大的实力，率先与中国石油天然气总公司签署塔里木盆地3个区块的风险勘探合同。总部设在河北涿州的中国石油天然气总公司石油地球物理勘探局（BGP）得到消息后，有关人员立即通宵达旦地紧张工作，准备与3家外国公司、4家中国公司竞争，来获得埃克森公司在风险勘探区块进行的1400公里地震采集的反承包作业。

1994年9月，BGP接到美国休斯敦发来电传，埃克森总部决定聘用BGP的两支地震队伍在塔里木区块作业。几天后，埃克森公司和BGP双方代表在合同议定书上正式签字。议定书签署的同时，也注定BGP的2207队、219队两个物探队将经历与国际石油公司HSE管理思想、方式的激烈碰撞和交锋。

1．对健康管理的冲击

寒冬腊月的一个中午，2207队的HSE监督伍德走进职工餐厅巡视，发现许多就餐的工人碗里既没有肉也没有鸡蛋，转身走出了餐厅。当晚8:30召开的例会上，伍德先生向中方经理提出：“经理先生，在寒冷的冬季作业，人员体力能量消耗很大。而中方人员现在每天进食所获得的能量远不足以弥补作业过程中的体力消耗，应该规定每人每天至少补充150克肉食。”伍德先生的这番陈辞，使中方经理不由得联想起20世纪80年代初的一段经历。那次进入沙漠勘察，有7名同志被抬出塔里木盆地，其中一位最终离去。当时这些病患者浑身无力，站都站不住，肚子发胀，但就是查不出原因。过了很长时间，才知道发生这种情况是长期缺乏蔬菜、肉类供应的缘故。会议当即决定，马上提高员工的伙食标准。

经过一段时间的肉食和蔬菜补充之后，全队员工都发现身体确实不像过去出工回来那样疲惫了，脸色也都有了光泽。通过这次事情，大家懂得了怎样保证“健康”。

2．对安全管理的冲击

负责埋炸药的埋药工李某忽然发觉自己的安全帽遗忘在炮点附近，于是未加思索便朝着炮点方向跑去。10米、5米、2米，就在埋药工李某距离炮点1米左右的时候，爆炸工李某按下爆炸机的开关。埋药工李某被爆炸气浪打翻在地，安全帽则被炸飞出去20多米远。很快，“在TA-94-11测线7180桩号进行小折射作业时，发生一起爆炸事故，埋药工李某受伤”的消息通过卫星传送到位于美国休斯敦的埃克森公司总部，公司勘探部立即中断业务会议，决定派出国际物探作业经理何特先生赴中国，由埃克森中国有限公司总裁陪同到作业现场进行事故调查。事故调查结束后，埋药工李某、爆炸工李某因违章作业被解雇。

219队也“连坐陪绑”和2207队一道停工整改，重新进行HSE培训，学规程、找隐患。沉痛的教训使全队职工领教了国际石油公司要求的“安全”。

3．对环境管理的冲击

在219队的队部里，HSE监督迈克大发雷霆，声称在焚埋垃圾的问题上“上当受骗”。BGP的队伍在沙漠里曾征战14载。过去，不少迷失方向的职工都是依靠测线上的雷管炸药包装箱、罐头壳等废弃物和生活垃圾“迷途知返”的；推土机手按队长选址推出的两个大坑就是“法定”的男女厕所。而埃克森公司到这里进行风险勘探以后，马上立下诸多规矩：要求作业队伍厕所冲水式、营房化；生活污水要通过陶瓷管道排放到200米以外的污水坑中；作业过程中产生的废弃物必须带回生活营地统一处理；营地搬迁时要认真清理废弃物，恢复原来的地形地貌等。3个月前，219队有些队员为了省时省事，偷偷将没有焚烧完的垃圾草率地埋在沙坑里，但如今，由于大自然“风吹沙移”又使垃圾“重见天日”暴露出地面。迈克先生正在为这起事件大动肝火：“我是第一次来中国，感到这里非常美丽。这片沙漠原始自然，我不希望在我们作业以后成为垃圾场地”。这就是国外公司强调的“环境”。

4．对管理方式的冲击

219队一名炊事人员两次在储存间内搅拌鸡蛋，违反了“在操作间操作以保证卫生”的队规。结果，炊事班长被外方解雇，而没有直接处理炊事人员。因为外方主管认为，是炊事班长负责炊事班的管理工作，而不是具体的操作人员。“上对谁负责，下向谁负责，具体负责什么”的线性管理，也是区别于我们传统管理的一个特点。

正是诸如此类的冲击和碰撞，使BGP领导和职工的思想意识逐渐发生了深刻变化，由被动执行到自觉建立和不断完善HSE管理体系。也正是诸如此类的冲击和碰撞，以及随着石油工业跨国合作机会的增多，使中国石油认识到要想与国际接轨，必须建设和运行HSE管理体系。（二）中国石油HSE管理体系的建立

1994年，在印度尼西亚雅加达召开的油气勘探开发的健康、安全与环境国际会议上，中国石油天然气总公司作为会议的发起人和资助者之一派代表团参加了会议。在会议上，中国石油天然气总公司与国际石油组织、全球各大石油公司和服务商广泛交流，建立了良好的沟通渠道，并密切关注国际HSE管理体系标准制定的发展动态。

从1996年9月开始，中国石油天然气总公司及时组织人员对ISO/CD 14690《石油和天然气工业健康、安全与环境管理体系》标准草案进行翻译。在吸收以往行之有效的安全生产、环境保护的规章制度和管理经验的基础上，将上述标准进行了等同转化，于1997年6月27日正式颁布了中华人民共和国石油天然气行业标准《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》（SY/T 6276-1997），自1997年9月1日起实施。

中国石油参照国际石油天然气工业通行做法，认真学习、借鉴国际石油公司HSE管理的先进经验，从1997年开始，结合企业实际，积极探索并大力推行HSE管理体系。1998年，中国石油天然气总公司提出了“先国外、后国内，先试点、后推广”的建立和实施HSE体系化管理的指导思想，力争用3年时间，建立起中国石油的HSE管理体系。2000年1月29日，发布了《中国石油天然气集团公司HSE手册》A版，标志着中国石油HSE管理体系的全面推行。与此同时，中国石油大港油田公司、中国石油地球物理勘探局等多家局级企业在借鉴、消化、吸收国际石油公司HSE管理经验的基础上，结合中国石油安全生产、环境保护管理经验和责任制度，以SY/T 6276-1997为主体框架，以《中国石油HSE管理手册》和《HSE管理体系建立指南》等系列文件为指导，以基层实施HSE风险管理为重点，建立起一套完整的、分层次的、文件化的、对应于全员HSE责任的保障体系，初步形成了健康、安全与环境管理一体化的新格局，加快了中国石油健康、安全与环境管理工作与国际石油公司接轨的步伐，为实施“走出去”战略打下了基础。

随着国际贸易和科技文化交流的不断扩大，采用国际标准，或者说标准的国际化或标准的国际趋同化，已成为全球标准化工作的普遍发展趋势。中国石油在考虑与国际健康、安全与环境相关管理体系标准高度兼容的前提下，提出了开发《健康、安全与环境管理系列标准》的计划，并于2004年7月29日发布了Q/CNPC 104.1-2004《健康、安全与环境管理体系　第1部分：规范》，同时中国石油股份公司也推出了Q/SY 2.2-2001《质量健康安全环境管理体系要求理解与实施》的QHSE标准。2007年7月，中国石油根据多年来HSE管理实践，结合企业实际，在继承SY/T 6276-1997、Q/CNPC 104.1-2004的基础上，参照GB/T 24001-2004《环境管理体系　要求及使用指南》和GB/T 28001-2001《职业健康安全管理体系　规范》，相继发布了中国石油统一的HSE管理体系系列标准Q/SY 1002.1-2007《健康、安全与环境管理体系　第1部分：规范》、Q/SY 1002.2-2008《健康、安全与环境管理体系　第2部分：实施指南》、Q/SY 1002.3-2008《健康、安全与环境管理体系　第3部分：审核指南》。2010年，为更加有效地深入推进我国石油天然气工业的健康、安全与环境管理体系工作，实现健康、安全、环境管理与国际接轨和持续发展，促进石油企业在国际上的竞争力，对SY/T 6276-1997的内容进行了重新修订，参考了ISO/CD 14690、API PUBL 9100A-1998《环境、健康和安全管理体系模式》，以及GB/T 24001-2004和GB/T 28001-2001等有关标准的相关技术要求，充分考虑了体系要素的融合，于2011年1月9日发布、5月1日实施了SY/T 6276-2010《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，这标志着中国石油的HSE体系化管理进入了一个崭新的阶段。二、中国石油HSE管理体系实践与探索

从正式发布实施SY/T 6276-1997《石油天然气工业健康、安全与环境管理体系》，全系统建设HSE管理体系开始至今，中国石油在多方面开展了HSE体系化管理的实践与探索。（一）确立三大工程战略

早在2001年，中国石油就提出了“十五”期间重点抓好的三大工程，即“HSE管理体系、HSE管理人才、HSE技术创新”建设工程。（1）构筑HSE管理体系工程：进一步健全现代企业健康、安全与环境管理制度，深化、完善HSE管理的文件体系、监督体系和信息发布体系，实现HSE管理与国际石油公司接轨，力争HSE控制指标达到或接近国际石油公司先进水平。（2）实施HSE管理人才工程：进一步建立和完善HSE培养和继续教育体系，营造HSE人才脱颖而出的竞争机制。（3）推动HSE技术创新工程：进一步加快施工作业队伍HSE设备、技术更新程度，优化中国石油健康、安全与环境技术支持体系，大力开发石油清洁生产和安全保障急救设备，发展环保产业，逐步形成新的经济增长点。（二）建立HSE培训和认证体系

为了确保中国石油HSE发展战略在基层得到有效实施，HSE管理体系得到规范运行和实现持续改进，中国石油HSE管理引入了HSE认证制度。通过HSE认证，有效激发了各企业建立体系的内在动力，促进了HSE管理体系有效运行。通过建立集团公司级HSE培训咨询机构，对企业HSE管理体系的建立、保持起到了重要的技术支撑作用。（三）探索异体监督机制

在管理体制和监督机制方面，借鉴国外石油作业公司实行HSE监督的做法，积极探索建立了一套HSE管理与监督互为补充的新机制。在强调“管生产必须管安全”和“谁主管、谁负责”的管理原则下，提出在企业及二级单位设置安全总监、副总监，关键施工项目派驻安全监督，重大项目实施环境监理的管理制度。即企业“行政一把手负全责，主管领导负管责，安全总监负监责”的HSE管理、监督两条线的管理机制。安全监督经过培训、考核合格，取得相应资质后上岗。实施相对第三方的异体监督，探索出安全（HSE）监督的新体制。通过机制创新，使HSE工作真正做到管理到位、监督到位、责任到位。（四）基层组织的HSE管理模式

HSE风险管理的重点在基层，风险削减和应急的措施重点是落实。为了使HSE管理体系识别风险和控制危害落实到基层、落实到岗位，中国石油建立了以风险管理为主要内容的基层“两书一表”（HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表）和“四有一卡”（有指令、有规程、有确认、有监控、卡片化）等有效做法，立足于HSE风险管理理论和安全环保责任制，从人、机、环境三个方面通过静态、动态风险控制，做到了HSE责任“一岗一责制”，使HSE管理由文件化进一步落实到责任的具体化，促进了HSE管理的工作到位、责任到位、全过程风险控制措施到位，从而实现生产受控。（五）HSE管理方案

1999年，中国石油发布实施了《中国石油天然气集团公司HSE管理方案编制指南》（中油质字〔1999〕194号），规范了中国石油天然气集团公司所属企业关于《HSE管理方案》编制的基本要求。《HSE管理方案》是企业职能部门实施HSE管理的基本模式，是企业管理层解决重要风险问题，实施HSE活动和任务的指导性文件。《HSE管理方案》和《HSE两书一表》、《HSE创优升级计划》都是中国石油HSE管理体系的重要组成部分，从管理层级、主体内容、运行机制等方面，立体构架出了中国石油HSE管理体系的综合模式。（六）HSE创优升级

2003年，为实现全面建设具有国际竞争力的综合性国际能源公司的战略目标，在贯彻国家有关法律法规的基础上，借鉴当今国际石油公司先进管理方法，中国石油下发了《关于印发＜中国石油天然气集团公司HSE创优升级计划（试行）＞的通知》（中油质安字〔2003〕68号），提出了具有中国石油特色的HSE创优升级计划。创优升级计划是一套自我评价体系，是帮助各级组织进行内部评审的手段、测量自身HSE表现的基准、持续改进的向导、落实HSE管理方案的有效途径和工具。企业按照“整合体系、自我约束、恪守标准、持续改进”的要求，通过对体系各个要素开展自我评价和考核，可实现HSE管理的进步与创新。三、中国石油HSE管理体系推进与提升（一）HSE管理体系推进与提升历程

2006年，中国石油明确提出，要建立更加科学完善的HSE管理体系，推进HSE管理体系有效运行。建立“统一、规范、简明、可操作”的HSE管理体系是中国石油当前及今后一段时期的重点工作。

2006年7月南戴河领导干部会议后，中国石油为了全面加强健康、安全与环境管理体系建设，进一步推进HSE管理体系的规范有效运行，实现安全发展、清洁发展，为把中国石油率先建成一流的社会主义现代化和具有较强国际竞争力的跨国企业集团提供保障，出台了《中国石油天然气集团公司关于进一步加强健康安全环境管理体系建设的意见》（中油质安字〔2006〕739号），具体见附录2，明确了HSE管理体系工作的指导原则和2007-2020年HSE管理体系工作的总体目标等，从此揭开了中国石油HSE管理的新篇章。（1）HSE管理体系工作的指导原则。

①安全第一、环保优先、以人为本。坚持把安全生产、清洁生产放到各项工作的首位；坚持生产建设服从安全环保；坚持关爱生命、保护环境，切实做到人与自然、企业与社会的和谐统一发展。

②统一规范、持续改进、全员参与。坚持统一HSE政策和标准，规范管理方式和方法；坚持不断提高HSE管理体系运行质量，持续改进HSE绩效；坚持人人讲HSE、全员抓HSE，强化HSE管理体系执行力。

③继承发扬、科学创新、注重实效。坚持继承和发扬优良传统；坚持推进观念创新和管理创新；坚持与企业生产经营相结合，立足基层实际，克服形式主义，切实提高HSE管理体系的可操作性和有效性。（2）HSE管理体系工作的总体目标。

2007-2020年HSE管理体系工作的总体目标是，建立安全环保长效机制，形成具有中国石油特色的HSE管理体系和安全文化，中国石油HSE管理达到国际石油行业先进水平。具体目标：

①到2007年末，中国石油制定统一的HSE承诺、方针、战略目标和HSE政策，各企业全面建立并运行HSE管理体系。

②到2010年，中国石油制定统一的HSE技术标准和操作规程；基本建立安全环保长效机制，形成具有中国石油特色的HSE管理体系。

③到2020年，HSE管理体系有效运行，安全环保文化系统形成，本质安全全面实现，安全环保业绩优良。

2007年7月，为贯彻《关于进一步加强健康安全环境管理体系建设的意见》，规范和强化HSE管理体系有效运行，加快安全环保长效机制建设，实现安全环保形势明显好转和根本好转，中国石油制定发布了《中国石油天然气集团公司HSE管理体系建设推进计划》（中油安字〔2007〕343号）（具体见附录3）。《推进计划》中具体部署了2007-2010年HSE管理体系推进的总体思路、推进原则、工作目标，并明确了整合HSE理念、统一HSE规范、加强HSE风险管理、提高HSE执行力等工作任务，对中国石油的HSE管理体系推进工作起到了积极的推动作用。同年10月，整合了HSE承诺、方针和战略目标，统一了HSE管理体系政策、标准，修订发布了《中国石油天然气集团公司HSE管理体系管理手册》C版，总结提炼了基层组织HSE管理的经验和方法，夯实了HSE管理的基础。

2008年2月4日，中国石油颁布了《反违章禁令》，规范了全员岗位操作的“规定动作”；2009年1月7日，中国石油出台了《HSE管理原则》，这是继发布《反违章禁令》之后，进一步强化安全环保管理的又一治本之策。

2008-2010年，中国石油在HSE体系推进过程中，注重学习、借鉴国际先进HSE理念和方法，与杜邦公司在不同层面、不同领域开展了HSE合作，积极探索建设符合中国石油实际、具有中国石油特色的HSE管理体系。同时，配套完善了中国石油HSE制度和技术标准，加强了HSE管理、监督、审核人员队伍建设，健全了HSE信息系统，完善了HSE管理体系规范运行的培训、指导、监督、审核等保障机制。

2011年，为进一步加快推广HSE管理体系推进试点成功经验，全面提升中国石油HSE管理整体水平，中国石油出台了《中国石油天然气集团公司HSE管理体系建设提升计划（2011-2015年）》（中油安〔2010〕561号）（具体见附录4），此提升计划中明确提出了中国石油“十二五”时期HSE管理体系提升工作的总体思路、工作目标、工作任务、保障措施等内容。（1）总体思路。

坚持以科学发展观为统领，以贯彻落实中国石油HSE管理原则和反违章禁令为重点，以推广实施试点经验和有效做法为载体，着力在“转变观念、养成习惯、提高能力”上狠下工夫，进一步提升HSE理念，提高全员能力，控制作业风险，规范体系运行，真正树立安全核心价值观，培育有中国石油特色的HSE文化，为建设综合性国际能源公司提供坚实的战略基础保障。（2）工作目标。

①在中国石油HSE管理体系总体框架下，各专业板块突出管理特性，形成共性通用、特性突出、统一规范的HSE制度标准体系；各专业板块有2～3家所属企业的HSE管理达到国际同行业先进水平。

②建立以培训矩阵为基础的基层HSE培训管理模式，完善培训课件，改进培训方式，培养培训师队伍，形成满足企业安全环保需要的HSE培训管理系统。

③建立HSE管理体系运行质量评估标准，培养满足企业需求、综合素质高、业务能力强的HSE评估专家队伍，在总部和企业层面有效开展系统、量化的HSE管理现状评估工作。（3）主要任务。

一是进一步提升HSE管理理念。充分利用电视、报纸、网络等多种媒介，组织开展形式多样的HSE管理原则及理念宣贯活动，完善配套落实措施，推动“环保优先、安全第一、以人为本”以及“一切事故都可以避免”等HSE理念观念入脑入心入行，推动领导干部切实践行有感领导、职能部门落实直线责任、基层员工履行属地职责。

二是进一步提高全员HSE技能。分层次组织开展领导干部、管理人员、专职人员HSE理念、方法和管理技能培训，提高HSE领导管理能力和监管能力；以HSE培训矩阵为载体，以操作规程为主体内容，采取现场在岗辅导为主、课堂培训为辅的方式，大力开展岗位技能培训，不断提高岗位操作人员操作控制和风险防控能力。

三是进一步加强HSE风险管理。采取多种方式加强HSE风险管理，深化“两书一表”、“四有一卡”和作业许可管理，规范岗位操作规程管理，切实加强常规和非常规作业管理。以推广运用HAZOP分析方法为切入点，深化工艺危害分析工作，全面加强工艺安全和事故事件管理，不断提高基层生产作业风险管理水平。

四是进一步推动体系规范运行。学习先进经验，完善方法工具，优化工作流程，切实建立结构清晰、流程顺畅、简明实用的HSE制度标准体系；借鉴国际通行做法，逐步建立中国石油百万工时事故事件统计指标和考核准则；不断规范应用和完善HSE信息系统，扎实开展推进重点指导和审核评估工作，推动HSE管理体系有效规范运行。（4）保障措施。

为保证中国石油HSE管理体系提升计划有效实施，使各项工作落在实处，见到实效，提升计划中针对组织领导、资源投入、强化落实等方面的保障措施提出了明确要求。（二）HSE管理体系推进工作模式

中国石油围绕HSE管理体系建设重点任务，不断总结工作经验、创新工作方法，形成了具有中国石油特色的“33333”推进工作模式。“33333”即确立三大目标、明确三大任务、推进三个层次、突出三个重点、采取三种方式。

1．确立三大目标

按照建立“统一、规范、简明、可操作”HSE管理体系的原则，中国石油确立了HSE管理体系推进工作的“三大目标”，这是“33333”中的最核心内容，即转变观念、提高能力、养成习惯。通过统一认识，让安全环保成为企业的核心价值，不断培育具有中国石油特色的安全文化。（1）转变观念。

先进的安全理念是现代企业安全文化的精髓和核心。经过长期的摸索实践和总结提炼，中国石油已经形成了一整套具有系统性、科学性和指导性的HSE管理理念。实际上，HSE体系管理是一种管理思想和方法，其重要特点是：前移关口、主动预防，责任归位、业务管理，风险核心、源头控制，规范运行、持续改进。转变观念主要是要树立体系管理的思想，并在日常生产经营工作中坚持运用和融入体系管理，而不仅仅是建立一套管理体系文件。（2）养成习惯。

养成习惯的重点是养成HSE管理的核心是风险控制的思维习惯，任何工作和活动都遵循PDCA闭环管理的管理习惯以及安全成为员工工作和生活的行为习惯，全员养成良好习惯的总和构成了企业的安全文化。（3）提高能力。

提高能力的最终目的是确保生产经营各个层次、各个环节和风险管理流程有机融合，最终提升全体员工的风险管控能力，这些层次和环节包括战略规划、项目投资、方案设计、生产组织、教育培训、施工作业等生产经营的各个环节和过程。

对于领导干部来说，要提高其HSE领导和决策能力，可通过践行有感领导、亲自运用安全观察与沟通方法等载体来实现；对于机关职能部门人员来说，要提高其HSE组织和管理能力，可通过落实直线责任、制定实施个人安全行动计划等方式来实现；对于基层员工来说，要提高其HSE操作和执行能力，可通过实施属地管理、积极参与工作前安全分析等方式来实现。

2．明确三大任务

2007年以来，中国石油大力推进HSE管理体系建设，并在此过程中明确了三大工作任务和内容，即健全HSE制度标准、完善HSE培训系统、改进HSE绩效管理。（1）健全HSE制度标准：解决“干什么，如何干”的问题；（2）完善HSE培训系统：解决“学什么，如何学”的问题；（3）改进HSE绩效管理：解决“管什么，如何管”的问题。

三个重点工作任务以健全HSE制度标准为主线，相辅相成，互为支持，构成HSE管理体系推进工作的主体任务。

3．推进三个层次

HSE管理体系推进的关键是构建和完善全员HSE责任体系，落实全员HSE责任。有感领导、直线责任和属地管理就是建立完善HSE责任体系，明晰并落实全员HSE责任的有效方式和具体体现。有感领导、直线责任和属地管理既是一种管理理念，也是一种工作要求。这三个理念之间互为载体，同时具体内涵也有交叉，但针对不同职能层次有不同的侧重点。

三个层次即领导层、管理层、操作层。（1）领导层——推行有感领导：由重视变成重实；（2）管理层——落实直线责任：由体系参与者变成体系管理者；（3）操作层——强化属地管理：由操作者转为属地管理者。

4．突出三个重点

在大力推进HSE管理体系建设的过程中，针对当前中国石油HSE管理现状和薄弱环节，确立了当前三个工作重点，即行为安全、工艺安全和承包商安全。（1）行为安全：行为包括组织管理行为以及个人操作行为。组织管理行为的安全可通过风险辨识、作业许可、HSE培训等来实现；个人操作行为的安全可通过执行反违章禁令、操作规程、应急预案等来实现。（2）工艺安全：随着对员工行为安全管理工作不断加强，工艺安全管理不到位已逐渐成为引发事故的重要原因。加强工艺安全管理，可以从本质上保证安全生产。（3）承包商安全：近些年承包商事故呈现出高比例、高危害、高重复发生的“三高”趋势，加强承包商管理，势在必行。

5．采取三种方式

三种方式即试点引路、重点指导、全面推广。（1）试点引路：总结成功经验，固化成熟模式；（2）重点指导：选择重点单位，重点帮促和指导；（3）全面推广：通过发布HSE制度标准、召开专题会议、加强宣传教育、开展系列培训等多种方式在全系统内大力推广典型经验和有效做法。（三）中国石油HSE管理体系推进成效

2007年以来，中国石油按照“系统策划、分级管理、分步实施、上下协调”的总体原则，积极采取试点引路、重点指导和全面推广等三种方式大力推进HSE管理体系建设，形成HSE管理体系推进“点线面”结合的工作格局。试点引路和重点指导工作为全面推广HSE体系化管理做出了有益的探索和实践，成绩斐然。（1）HSE理念更加清晰。“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”，“安全源于质量、源于设计、源于责任”，“一切事故都是可以避免的”，“有感领导、直线责任和属地管理”，“事故事件是一种宝贵资源”等安全环保管理理念逐步深入人心，这些新理念是对大庆精神、铁人精神的继承发扬和再创新，更加符合时代特征，具有现实指导意义。（2）制度更加健全。突出源头控制和过程管理要求，建立了涵盖工艺安全、行为安全和污染物控制的总部通用健康安全环保制度框架。制修订了作业许可、安全监督、环境统计等安全环保制度标准，发布实施了总部“1＋18”应急预案，企业层层配套细化，夯实了安全环保管理基础。（3）措施更加有力。发布了HSE管理原则和反违章禁令，推广完善了HSE信息系统，集中开展领导干部HSE培训，鼓励上报未遂事故事件，强化HSE管理体系审核评估等一系列安全环保管理重大举措，标本兼治，推动安全环保工作由被动、滞后管理向主动、超前防范转变。（4）方法更加完善。实施领导干部个人安全行动计划，推广运用安全观察与沟通方法，推动落实有感领导和直线责任。推行作业许可、工作前安全分析、工艺危害分析、上锁挂牌等风险管理方法，进一步完善“四有一卡”、“两书一表”，推动落实属地管理。这些方法是对传统有效做法的总结、升华和再创新，更加贴近基层，更具有操作性。（5）氛围更加浓厚。积极推广“安全经验分享”，广泛开展安全环保主题月、宣传周活动，组织开展安全生产大家谈、安全演讲、HSE知识竞赛、安全技能比武、HSE论文征集评选等形式多样、卓有成效的安全活动，营造了良好安全文化氛围，有效促进了员工从“要我安全”到“我要安全”转变。（6）试点经验珍贵。试点企业积极学习借鉴国际先进经验，成效显著。领导干部HSE工作“七个带头”、安全环保“责任归位”、基层属地管理“六字法”、HAZOP方法运用、安全文化建设“流动站”等典型经验，符合企业实际，可借鉴性强，已经在全中国石油系统推广。通过试点还培养了一批体系推进骨干力量，为全面深入推广试点经验提供了人才储备。

通过HSE管理体系深入推进与持续发展，全员安全环保意识进一步增强，HSE文件体系进一步规范，基层风险管理水平进一步提高，安全环保执行力进一步强化，极大地提升了中国石油HSE管理整体水平。四、中国石油企业安全文化

文化是人类文明进步的象征，是企业发展的内在动力。企业文化是企业在创建和发展过程中形成的物质财富与精神财富的总和，是人类社会发展的标志之一。企业安全文化是企业文化的有机组成部分，是企业核心竞争力之一。一个企业只有培育出良好的企业安全文化，才能使写在纸上的安全管理要求成为全体员工的自觉行动，并最终实现“安全融入我心中”。企业安全文化包括了信念、价值观、审美观、驱动力、个人承诺、心理素质、参与和责任等，主要体现在：（1）持续改进HSE表现的信念；（2）鼓励和促进员工改善HSE表现；（3）每个员工的责任和义务都体现公司的HSE价值观；（4）各个层次员工都参与HSE管理体系的建立和运行；（5）自上而下地实施HSE管理承诺；（6）保证HSE管理体系的有效实施。

早在2004年修订的《企业文化建设纲要》中，中国石油就把“安全”写入了企业的核心经营管理理念。中国石油的核心经营管理理念为：诚信、创新、业绩、和谐、安全。其具体含义为：（1）诚信——立诚守信，言真行实；（2）创新——与时俱进，开拓创新；（3）业绩——业绩至上，创造卓越；（4）和谐——团结协作，营造和谐；（5）安全——以人为本，安全第一。

这一理念代表着中国石油经营管理决策和行为的价值取向，是有机的统一整体，其中诚信是基石，创新是动力，业绩是目标，和谐是保障，安全是前提。安全就是业绩、责任和无隐患。

2004年，中国石油出台的《关于进一步加强安全生产工作的决定》中，对建立全员参与的企业安全文化又进行了进一步强调，明确提出抓安全生产要实现四个转变，强化三个HSE理念，明确了安全环保工作方针，安全文化建设的方向越来越清晰。

为进一步加强企业安全文化建设，2006年12月28日，中国石油印发的《关于加强安全文化建设的指导意见》中进一步提出安全文化建设的主要内容：（1）传承大庆精神、铁人精神，培育中国石油安全理念；（2）夯实基层工作，打牢安全生产基础；（3）加强制度建设，规范安全行为；（4）强化安全培训，提高安全素质；（5）加大宣传力度，营造安全氛围。

2008年，中国石油为进一步规范员工安全行为，防止和杜绝

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