三分管人，七分做人(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：崔雪梅编著

出版社：吉林文史出版社

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三分管人，七分做人试读：

前言

第一章 治国者，先修其身

良好的气质本身就是一种领导力量

不能做以私害公的糊涂事

不要随便显露你的情绪

守静致虚，不轻率决策

胸怀宽度决定事业高度

尊重下属，方能赢得下属的尊重

“九思”是一门必修课

凡事苛刻是大忌

让目标激励自己前行

正直助人成功

自信使人无坚不摧

坚韧是成功的基石

保持清醒，学会自控

第二章 人尽其才则百事兴

资产只是一个数字，人才是真正的财富

用最高的位置把最有本事的人留下来

注意那些口碑极好的普通人

缺点不是弱点

找准公司发动机，然后提供舞台

信誉是衡量人才的首要标准

合适比优秀更重要

引进人才要注意“安全着陆”

掌控那些能力比你强的下属

粘住你的核心人才

集属下之长，补自己之短

一个坑一个萝卜，而不是一个萝卜一个坑

宁用愚人，不用小人

创造价值的能力是最重要的胜任指标

高薪能激发员工的工作热情

人岗不匹配是人才资源的浪费

第三章 无威难驭下

时刻让人知道你是“有身份”的人

要有鲜明的立场，不可迁就大多数

谨言慎行，说一不二

小事也要严格要求

与下属保持适当距离

带头做出业绩，权威水到渠成

轻诺者寡信

利用情感树威信

积极挖掘下属的闪光点

让自己保持“竞技状态”

关键问题要抓准

话里有话显身份

有权威才会有服从

赏罚分明，方显公平

惩罚到位：稳、准、狠

第四章 其身正，不令而行

先完善自己，管好自己才能带好队伍

找出自身独特的“卖点”，做自己的“品牌经理”

管出“雷锋”，自己先当“雷锋”

适当时候要“御驾亲征”

做任何事情都要用心

管理是一种让员工自愿跟从的能力

不懂不是错，不懂装懂才是错

解决问题，最简单的方法就是“带头往下跳”

非权力影响力激发最佳管理效能

绝不可严于律人，宽以待己

以理服人，树立个人威望

赢得人心，仁义比金钱更有效

勇于承担责任，不揽功，不诿过

第五章 上下同欲者胜

要能把握“到位感”

互相搭台，才能共同起跳

让部下产生“自己人”意识

以别人的心甘情愿为前提

和谐管理绝不是讨好员工

懂得互利才能留住人

用情感抓住下属“骚动的心”

荣耀面前，团队分享，团伙独享

“笼络”下属的技巧

同舟共济，患难见真情

努力营造员工的归属感

帮下属确定工作目标

引导下属奔向共同目的

第六章 我无为而民自化

管头管脚，但不要从头管到脚

不可迷恋冰冷的上下级关系

好的领导者如空气

别让员工因你的责备而如坐针毡

因势利导才能激发出下属的潜能

管人不如管心

三个臭皮匠赛过一个诸葛亮

最好的管理是没有管理

让员工实现自我管理

管理上切忌个人英雄主义

让下属参与管理工作

对待员工宜宽不宜严

好员工不是管出来的，而是赞出来的

第七章 圣人执要，四方来效

只需下达目标，不必布置细节

大权独揽，小权分散

授权之后，仍应监督

放权不是放任自流

用而有度，授中有控

政策制定要集权，执行可授权

放权有利于开发员工潜能

把任务授权给合适的人

信任是关键

给下属更多的决策权和责任

第八章 沟通要行之有术

理解“上情”，理顺“下情”

既要雅的，也要俗的

既要明言，也要暗示

要放下架子，待人真诚

使意见在不同类型的成员之间畅通无阻

要善于听，还要善于想

管理其实就是一个沟通的过程

建立内部沟通系统

沟通方法不拘一格

群策群力，沟通无边界

从身体语言中捕捉沟通信息

上下级沟通要讲“礼”

掌握成功演讲的“魔术公式”

掌握控场技巧

正确处理下属的抱怨

第九章 不明察不能烛私

整肃下属先要严格考核

与成果相比，新进人员的努力过程更重要

充分利用下属纠纷的机会来考核他们

以明确态度纠正下属的错误

奖与罚都应以业绩考评为依据

绩效考核要服务于员工的成长

让绩效考核不再冷冰冰

正确看待下属没有完成任务的情况

无论赏罚都要做到有理有据

工作态度一定要纳入考核

绩效考核七部曲

把利益与效益挂钩

第十章 法为民立，民以法存

制度的建立和完善应始终放在首位

制度生效靠的是执行力

制度不是通用的，必须量身定做

管理者不能超越制度权威

制度为企业做大做强导航

完备管理制度的四大基石

软性的文化力量来自于对刚性制度的敬仰

死守是制度的坟墓

不能产生效益的制度就是摆设

纪律与温情要两手抓

事易时移，变革创新

管理者重视不够是制度错位的第一大原因

制定制度必须遵守的十大原则

制定制度必须避免的八种现象

用制度管人的两项准则

执行规则，才有管理绩效

作为一个组织的领导者，拥有着一种特殊的资源：人。而对这种资源的管理存在着不同的层次。管理得好，它可以取之不尽、用之不竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都无法取得下属的信任，更别说长期追随，而一个没有人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力，具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“用人长、容人短”“胜不骄，败不馁”的胸怀和气度，具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。这种领袖模范是如此令人着迷，以致多少管理者望之兴叹。

因此，对于领导者来说，用职权管人不是本事，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，“不令而从”才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。管理是一门学问，是一门艺术，更是一套高深的谋略。

中国的传统管理哲学中有“内圣而外王”之说。所谓“内圣”就是做人，“外王”就是管人。显然，“内圣”是“外王”的前提和基础，没有“内圣”就不可能有“外王”。《大学》里有段经典的传世名言：“古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。”孔子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”清朝康熙皇帝也说过：“江山之固，在德不在险。”这些古训都强调领导者自身的道德修养在管理工作中的重要意义。领导最重要的权力来源是“德”。超级领导者身上的那种气质和影响力，绝非掌握一些机械的领导方法和技巧就能达到的，而是长期自我修炼的结果。真正有魅力的领导，站在那儿就是一种无声的号召。“三分管人，七分做人”是管理的最高境界，它是中国式管理哲学的逻辑，也是最适合中国人的本土管理思想。所有想在领导职位上待得长久的人，所有立志于凝聚人心、干一番事业的人，都必须练就这种本事。

本书在深度挖掘中国传统文化中的管理哲学基础上，围绕“治国者，先修其身”“致天下之治者在人才”“人能尽其才则百事兴”“上君尽人之智”“我无为而民自化”“得人心之道，莫过于利人”“疑则勿用，用则勿疑”“礼之用，和为贵”等核心理念，提出了一整套最适合中国人心理行为特性的管理模式，即“三分管人，七分做人”。这种管理模式以道、儒、法家思想为理论基础，强调管理就是修己安人的过程，主张从个人的修身做人做起，然后才有资格来从事管理，领导者只有具备公正的态度、卓越的德行、个性的魅力、超凡的智慧、榜样的力量、丰富的情感，才能拥有崇高的威望，获得下属由衷的崇敬和钦佩，博得团队忠诚的拥戴与支持，从而实施最有效的领导，使管理中的许多复杂问题化于无形。第一章　治国者，先修其身良好的气质本身就是一种领导力量

如果你想表现出领袖气质，展现给下属一种独特的魅力与领导威严，你就得多花些时间和精力培养自己的气质。从言谈举止到衣着打扮，都不可马虎大意。

二战名将巴顿就非常注重仪表。在战场上，他手下的官兵老远就能把他认出来，因为他标志性的穿着十分打眼：一顶闪亮的头盔，臀部两边各挂一把手枪，还系着领带。英国将领蒙哥马利则以“贝雷帽”装扮著称。在羊毛质料扁软的小帽上，蒙哥马利缀上他手下主要作战单位的队徽，而且随时穿着一件套头衬衫。蒙哥马利由此建立起了一个随和的形象，即使在战斗最激烈的时刻，官兵们只要见到头戴缀满队徽的软帽，身穿一件套头衬衫的将军，就马上知道他们的司令官来了。

谁也不是天生的领导者，领袖的气质是修炼出来的，而且不是一个人独自修炼的结果，而是周遭环境不断渲染的产物。刚当上领导的人，常常没有领导范儿，但当过一段时间之后，就越来越像领导了。一个人的级别越高，接触的人层次越高，见的场面也越大，气质形象自然就熏陶出来了。

不少领导者喜欢抽烟、喝酒，且不论这些不良嗜好会给身心健康带来多大的危害，单从领导者个人修养和表率作用来说，也应该戒掉。

领导智慧……

领导气质作为一种隐性的力量，是可以修炼出来的。所谓“习惯成自然”，要从生活和工作中的每个细节“打磨”自己。不能做以私害公的糊涂事

做领导久了，很容易把公事私事搅在一起，甚至发生以私害公的事情。这样做危害极大，不仅损害自己的形象和威严，而且私事也未必能保全。因私害公是两边都不讨好的管人大忌。

萧何与曹参是西汉初期的两位重要大臣。两人都曾是沛县小吏，萧何是主吏椽，曹参是狱椽，又同时参与了刘邦起兵。两人一文一武，一个运筹帷幄，支撑全局；一个披坚执锐，身经百战，同为大汉王朝的开国元勋。

刘邦消灭项羽，统一天下后，大行封赏。刘邦定萧何为首功，封他为酂侯，食邑最多。这时，包括曹参在内的许多功臣心里愤愤不平，私下里议论不休，他们说自己跟随刘邦辗转南北，身经百战，而萧何只不过安坐后方发发议论，做做文字工作而已，毫无战功，为什么他的食邑反而最多呢？

刘邦听说此事后，反问他们：“你们知道猎人吗？打猎的时候，追杀野兽的是猎狗，而指示行踪，放狗追兽的是人。如今诸位只是能猎获野兽，相当于猎狗的功劳。至于萧何，他能放出猎狗，指示追逐目标，那相当于猎人的功劳。况且你们只是一个人追随我，多的也不过带两三个家里人，而萧何却是全族好几十人跟随我，这些功劳怎么能抹杀呢？”众人听罢，都无言以答，默不作声。

分封诸侯之后，接着是排位次。战将们把曹参推出来，纷纷陈辞道：“平阳侯曹参跟随陛下南征北战，身受七十余处战伤，攻城略地，功劳最多，应排第一。”刘邦已经压过大家一次，重封了萧何，这次虽还想把萧何封为第一，却一时找不到理由。这时，关内侯鄂君出来说话：“在楚汉战争中，陛下有好几次都是全军溃败，只身逃脱，全靠萧何从关中派出军队来补充。有时，就是没有陛下的命令，萧何一次也派遣几万人，正好补充了陛下的急需。不仅是士兵，就是军粮也全靠萧何转漕关中，才保证了供应。这些都是创立汉家天下流传后世的大功劳，怎么能把像曹参等人只是一时的战功列在万世之功的前面呢！依臣之见，萧何应排第一，曹参第二。”鄂君的这番言论，正中刘邦下怀，于是顺水推舟，把萧何排为第一。这样，萧何位列众卿之首，被称为“开国第一侯”。

两次事件虽然都是刘邦决定的，但曹参、萧何之间的嫌隙也因此产生了。史称“（萧）何素不与曹参相能”，又称“参始微时，与萧何善，及为将相，有隙”。萧曹二人有“隙”的事，也传到了刘邦耳里，但曹参从未口出怨言。后来刘邦怀疑萧何在京有变，曾先后以隐晦的语言探询曹参对萧何的看法，曹参总是力陈萧何忠心耿耿免劳圣虑。刘邦听言，反疑他人传言他们二人有“隙”为无稽之谈！

萧何对曹参也同样“于私有隙，于公无怨”。萧何病重之时，惠帝前往探视，问道：“君即百岁后，谁可代君者？”萧何答道：“知臣莫如主。”惠帝问：“曹参何如？”萧何马上顿首道：“帝得之矣，臣死不恨矣！”完全抛弃个人恩怨，举荐曹参。而曹参为相后，也是不计个人恩怨，全部沿袭萧何成法，史称：“至何且死，所推贤惟参，参代何为汉相国，举事无所变更，一遵萧何约束。”这就是公私分明的宰相气度。

领导智慧……

公是公，私是私，切不可眉毛胡子一把抓。能否公私分明，考验一个领导的度量，也考验其智慧。不要随便显露你的情绪

诸葛亮在中国古代是智慧的化身，但是他的妻子黄月英却是历史上有名的丑女。相传黄氏发黄面黑，长得很难看，附近的青年男子都不愿娶她。不过黄氏长得虽丑，却颇有内才，品德极佳，她还是当时有名的才女。

黄氏的父亲黄承彦听说诸葛亮想找个老婆，便对他说：“闻君择妇，家有丑女，黄头黑面，才堪相配。”结果诸葛亮竟然真的重才轻色，当即求亲，于是黄承彦便将女儿嫁给了诸葛亮。这位相貌虽丑却颇具内才的黄氏，却使诸葛亮终生受益，后来挂印封侯，成就伟业，也得力于贤内助。

在戏剧和图画中，诸葛亮总是身披八卦衣，手持鹅毛扇，一副运筹帷幄、决胜千里的姿态。传说鹅毛扇便是黄氏送给他的一件礼物。诸葛亮出山辅佐刘备，临行前，黄氏用其父赠给她的一只大鹏鸟翅做了一把扇子，扇柄上画着八阵图，要诸葛亮随身携带，一则不忘夫妻恩爱，二则对行军作战大有裨益，三则告诫他息怒。尤其是第三点，至关重要。

黄氏对诸葛亮说：“你与家父畅谈天下大事时，我发现当你说到胸中的大志，就气宇轩昂；谈到刘备先生想请你出山，就眉飞色舞；一讲到曹操，就眉头深锁；一提到孙权，就忧戚于心。大丈夫做事情一定要沉得住气，我送你这把扇子就是给你用来遮面的。”

诸葛亮拿起鹅毛扇一摇，头脑很快就冷静下来。因此，诸葛亮离开草庐后，一直身不离八卦衣，手不离鹅毛扇。原来，诸葛亮拿扇子“遮面”并非故作深沉，而是说先要沉得住气，然后才能保持冷静，作出正确的判断。

有时候，我们遇见发脾气、哭泣或者撒娇的人，会认为他们本性自然，为人真诚。其实这是一种纵容的说法，人与动物不同，应该具有理性，不能过于情绪化。一个人要学会控制自己的情绪，做到凡事处之泰然。千万不要早上上班前跟老婆吵个架，跟老公斗个嘴，结果还没下班全公司的人就都知道了。身处领导岗位的人，尤其不能如此。

领导智慧……

大丈夫处世一定要临变不惊，领导者更要努力使自己做到“处之泰然”，才不至于因一时怒火铸就无法弥补的过错。守静致虚，不轻率决策“守静”是中国古代哲学中常见的一个命题，最早的提出者就是老子。老子十分重视清静在社会政治生活和人生修养中的作用，劝说世人要“致虚”“守静”。对领导者来讲，“守静”就是在决策时要抵制各种外界诱惑，冷静、客观地判断形势，只有这样才能避免盲目决策给企业带来的风险。有人提出，企业家要有理想，但不能理想化，讲的正是“守静”的道理。

在企业界，有的企业家是赌徒，敢于大冒风险。他们很像项羽，具有英雄主义的浪漫情怀，能给人很痛快的感觉。但是“自刎乌江”的最终结果，却是每个人都不愿看到的。英雄主义与现实是有很大区别的，盲目地冒险并非明智。

在一次企业家精神研讨会上，与会者总结出这么一个观点：“成功人士都有一个共同的特点——一个唯一的特点，他们都不是‘风险偏好者’。他们总是试图确定风险的性质，并且最大限度地降低风险。否则，他们中间就没有人会取得成功。”德鲁克对这个观点十分赞同，他认为创新当然是有风险的。但是，坐进汽车，开车去超市买面包，也同样有风险。一切经济活动就其定义而言都是“高风险”活动，保护昔日的成果比创造未来的风险更大。创新者只有在确定风险性质、界定风险范围的情况下才可能取得成功，只有在系统分析创新机会来源、认准机会和利用机会的情况下才能取得成功。

成功的创新者都比较保守，而且必须保守。并且，就一般而言，我们对于创新多半有一个误解，即打破旧的才能有创新。事实上所谓的新产品，真正完完全全是新的毕竟只是少数，即使一些商品标榜着大创新、大革新，其实大多还是从已有的领域当中进行改进与创新而已。因此，虽然只是提升了旧有商品的附加值，依然会得到广大消费者的青睐。

卓越的领导者和决策者，绝不会轻率地对企业进行变革，他们总是冷静地分析现实，在提出可行性方案后，总会先采取谨慎的或者是渐进的方式进行“探水”，而不是盲目地改革。然而，很多企业的领导者却经常在变革过程中盲目冒险，结果造成了严重后果。

柳传志对自己做事的风格有个形象的描述：“先要看，看好了再去试，一步，两步，三步，踩实一脚，再踩实一脚，每踏出一步，都小心翼翼地抬头远望并回头四顾，感觉这一步大了，就再回头踩踩，直到终于看到踏实的黄土路，撒腿就跑……”

领导智慧……

一个过于理想化的企业家，往往会令企业的成长道路布满荆棘。只有“致虚极，守静笃”，把心冷静下来，反复权衡之后才能作出有利于企业发展的决策。胸怀宽度决定事业高度

有人问孔子：“以德报怨何如？”孔子答：“何以报德？以直报怨，以德报德。”由此看出，孔子不赞成用恩德来报答怨恨，他主张以直道而行，是是非非，善善恶恶，对你好的，你当然对他好；对你不好的，你可以不记恨他就是了。用今天的话来说，做人要有一颗包容之心。

仙涯和尚在博多寺任住持时，学僧甚多，僧徒中有一名叫湛元的弟子。城里花街柳巷很多，湛元时常偷偷地爬过院墙，到红街去游乐。他的心太花了，一听说哪条巷子里又来了一位如花似玉的美姬，就会去玩一次。一来二去寺内的僧众们都知道了这事，连住持仙涯和尚也知道了。有人建议他把湛元逐出山门，可仙涯只应了一声：“啊，是吗？”

一个雪花飘飘的晚上，湛元拿了一个洗脸盆垫脚，又翻墙出去“游春”了。仙涯和尚知道后，就把那个盆子放好，自己在放盆子的地方坐禅。雪片覆满了仙涯的全身，寒气浸透了仙涯的筋骨。拂晓时分，湛元回来了，他用脚踩在原来放盆的地方，发现踩的东西软绵绵的，跳下地来一看，原来是师父，不觉大吃一惊。

仙涯说：“清晨天气很冷，快点去睡吧，小心着了凉。”说完站起身来，就像没事人似的回到方丈室里去了。从此以后，湛元闭门修心，连寺门也很少出。

仙涯和尚在得知弟子湛元到花街柳巷游玩后，不仅没有按寺规把他逐出师门，反而以自身的行为为参照物来对待他。一句宽容体谅的话，减少了对别人的伤害，保住了他人的面子，却能获得对方的敬仰。在师父如此宽容的胸怀感化下，弟子惭愧之后只有修身养性。

南朝宋国的开国皇帝刘裕也是因宽容而得人心得众助的。

因刘裕能雅量待下，部下们才敢直言，为之竭智尽力。根据《宋书·郑鲜之传》记载：“时或言论，人皆依违之，不敢难也；鲜之难必切至，未尝宽假，要须高祖辞穷理屈，然后置之。”刘裕本是靠打杀起家，从未读过书，他的言论错了，也没有人敢纠正他。但郑鲜之对刘裕的谬论却没有放过，往往与之辩到其理屈辞穷，待其认识错了才罢休。刘裕有时感到很狼狈，脸色都变了，但还是容忍而不发作。他曾对人说：“我本无术学，言义尤浅。此时言论，诸贤多见宽容，唯郑不尔，独能尽人之意，甚以此感之。”

管理者具有容天地万物的气度，这也是优秀管理者修炼的必备素质之一。管理者的宽容主要表现是虚怀若谷、宽恕礼让、容纳异己、以德报怨。待人宽容，不仅在团队管理中受人尊敬，让部下产生信服之感，还能使自己较为容易获得非权力影响力。胸怀宽度决定着事业的高度，有时无声的宽恕比批评指责更有说服力。

领导智慧……

凡成大事者，无不以宽容取胜。做一个心胸宽广的人才能成大事。尊重下属，方能赢得下属的尊重

以无为之道治理天下，则君主“垂拱而治”，虽高高在上，而人民不觉得压力和负担。同样，以无为之道管理企业，也要使员工心情舒畅，开开心心。这就要求领导者尊重下属，为员工提供人性化的工作环境。只有员工感觉被尊重，他才会反过来尊重领导者，整个团队才能和谐高效地运转。

尊重下属是领导与下属进行交流的一个基本前提。每个人都有自己的尊严，即使是在工作场所中被视为无用的人，也有他自己的想法与自尊心。他或许看似低能，却在某一方面潜藏着特长；也许他一无所长，但他却因此比别人更勤奋卖力。因此，领导者不可因为下属工作能力或为人处世上有一些毛病就对之持嫌弃的态度，一个值得下属尊敬和爱戴的领导者应当时刻把下属的尊严放在心头。

在尊重员工方面，3M公司的许多做法值得学习。在这家全球知名的跨国企业内部通行一条非常著名的原则：不必询问、不必告知，充分尊重员工的隐私。这个原则就是天条，任何管理者都必须遵守。管理者鼓励员工做他们想做的事，而不要求详细了解员工的工作细节。正是缘于这种宽松的管理方式，3M公司员工的创新得到了极大可能地自由发挥。

在3M公司，技术人员可以花15%的时间在他自己选择的项目上。他们甚至会尝试那些没有被主管认可的想法。曾经有一位叫理查德·德鲁的年轻员工，他在试验一个项目时，被3M公司前CEO威廉·麦耐特看到，威廉·麦耐特认为这个项目既浪费时间又浪费金钱，出于对工作的负责，他出言建议理查德停下来。但理查德完全没有理会威廉的意见，甚至还对他干涉自己的工作向别的领导表达不满。正是由于理查德的坚持，他为3M公司带来了一项突破性的产品。这个产品为3M公司带来了巨大的经济利益。

尊重员工是刻在骨子里的，而非口头上的。领导者必须明白，下属的自尊心是应该受到尊重的。不伤害下属的自尊心，不仅是尊重人格，而且对搞好企业大有好处。调查研究表明：凡是自尊心很强的人，不论在什么岗位上，都会尽自己的努力而不甘落后于人。人有了自尊心，才会求上进，有上进心才会努力工作。

领导智慧……

管理与人息息相关，这要求管理者要尊重员工、重视员工，竭尽全力地促进员工成长，最大限度地帮助员工获得工作成就感。“九思”是一门必修课《论语》有一句话：“君子有九思。视思明，听思聪，色思温，貌思恭，言思忠，事思敬，疑思问，忿思难，见得思义。”意思是说君子看问题要透彻，对别人反映的问题要听端详，对人面容要温和，仪容要恭敬，说话要诚实，做事要谨慎认真，有疑问要向别人请教，气愤的时候要想到可能带来的灾患，有所收获时就要仔细想一想其中的原因。

这段话的核心是讲“思”，其实质是用脑想问题。“九”是阳数之极，所以孔子以九思概述，意思是说要多方面思考、多角度想问题。在企业管理中，一名优秀的管理者同样要从这九个方面严格要求自己，从而进行对照和提升自身修养。（1）要有透过现象看本质的眼光，即“视思明”。看人看事要分得清是非，辨得明真假，要把人和事看得通透才能想得明白，看人要有眼光、眼力和眼界。遇到问题要考虑清楚，眼界要开阔，要做到站得高，看得远，不能一叶障目不见泰山。在一些重大问题上要有长远的眼光，运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。不能只看眼前利益，追逐蝇头小利。（2）要善于倾听，即“听思聪”。耳聪才能明辨，管理者要会听，善纳“基层之音”，多多听取下属的想法、意见，虚心听取来自不同角度的声音，并要听进心里，并针对此信息进行调查考证。不要迷失在歌功颂德的言语中，要善于在异口同声中听出“弦外之音”。（3）要有平和的态度，即“色思温”。管理者在日常的人际交往中达到心境的平和，有一种“不以物喜，不以己悲”的心理素质。工作中，对待下属及同事应该有平和的心态、温润的言语。要心怀宽广，有容乃大；在人际交往中要处变不惊，潇洒自如。（4）要有得体的举止，即“貌思恭”。这里强调的是待人处事的仪容的恰到好处。优秀管理者不仅透彻领悟人性，而且具有正直、高尚的人格，他们总是厚德待人，即平等、真诚、宽容地对待他们的下属与上级。（5）要有诚信，即“言思忠”。孔子一直倡导“言必信，行必果”的思想。优秀管理者要言行一致，说出的话掷地有声，常言道“君子一言，驷马难追”。“言必信，行必果”是人际交往中的一条基本原则，因为它可以促进人与人之间关系的和谐与美妙，这就要求管理者说话应表里如一，真诚坦率地与人交往，把真实的自己显示给对方，不刻意隐瞒自己的看法和真实感情。（6）要敬业，即“事思敬”。管理者在工作中要做到敬业，做每一份事业都需要全心全意，都要全情投入。没有随随便便就能做好的事情，只有仔细思考，周密准备，态度认真，才能把事情做好。作为管理者，敬业精神是干好管理工作的基石。（7）要有不耻下问的精神，即“疑思问”。人非圣贤，孰能无惑？关键在于遇到问题要多问。只有不断发现问题，不断思考问题，才能不断解决问题，才能不断进步。管理者要好奇，遇到疑惑要想到发问。（8）要学会节制自己，即“忿思难”。管理者要学会管理和掌控自己的情绪，要懂得节制自己。俗话说“忍一时风平浪静，退一步海阔天空”。总结前人的经验，要做到“忿思难”，关键是练就一个“忍”字。所以小忿要忍，大忿也需要忍气制怒。（9）要取财有道，即“见得思义”。管理者不要被利益所迷惑，见到利益时要考虑到是否合乎道义。优秀管理者应该洁身自好，淡泊名利，重义轻财，先义后利。严守道德底线，不为金钱所困，不为名利所惑，不为权欲所制，在利益面前坚守自己的道义标准。君子爱财要取之有道，切不能把道义放两旁，把“利”字摆中间。

领导智慧……

领导者要善于从多方面、多角度思考。思考要有具体途经和方法，要有思考的对象，要有思考的载体，要有思考的内容。凡事苛刻是大忌

凡事苛刻的领导者不会获得追随者，只有那些具有宽阔胸怀的人，才能赢得人的信赖和忠诚。事业是用胸怀丈量出来的，要想成功，首先要使自己的胸怀更为宽阔。古今中外，凡成大事者，无不以广阔的胸怀取胜。

迈克尔·乔丹不仅是一名球艺精湛的著名球星，还是一位胸怀宽广、欣赏自己的对手的人。

很多年前的一场NBA决赛中，NBA中的另一位新秀皮蓬独得33分，超过乔丹3分，因而成为公牛队中比赛得分首次超过乔丹的球员。比赛结束后，乔丹与皮蓬紧紧拥抱，两人泪光闪闪。

开始时，由于皮蓬是公牛队中最有希望超越乔丹的新秀，他自己也时常流露出一种对乔丹不屑一顾的神情，还经常说乔丹在某方面不如自己，自己一定会推翻乔丹在公牛队的首席位置这一类话。但乔丹并没有把皮蓬当做潜在的威胁而排挤皮蓬，而是以欣赏的态度处处对皮蓬加以鼓励。

有一次，乔丹对皮蓬说：“我俩的三分球谁投得好？”皮蓬有点心不在焉地回答：“你明知故问，当然是你。”因为那时乔丹的三分球成功率是28.6%，而皮蓬是26.4%。

但乔丹微笑着纠正：“不，是你！你投三分球的动作规范、自然，很有天赋，以后一定会投得更好，而我投三分球还有很多弱点。”还对他说：“我扣篮多用右手，习惯地用左手帮一下，而你，左右都行。”这一细节连皮蓬自己都不知道，他深深地为乔丹的无私所感动。

从那以后，皮蓬不再把乔丹当成对手，两人彼此欣赏对方，成了最好的朋友。

乔丹不仅以球艺，更以他那坦然无私的广阔胸襟，赢得了所有人的拥护和尊重，包括他的对手。

胸怀宽广的重要标志是宽容。宽容是一种美德，一个优秀的管理者若能以宽宏的度量来对待下属，必将获得下属的信赖。但宽容也需要智慧，领导者在管理工作中要学会在适当的时机给出错的人一个“台阶”。如果你能帮他保住面子，维护他的尊严，他必然会对你极其信服，更加高效地工作。

领导智慧……“宰相肚里能撑船，将军额上能跑马”，自古以来，英明的领导者都具有心胸宽广的特征，小肚鸡肠之辈是绝不可能做好领导者的。让目标激励自己前行

树立目标，可以给你增强努力做好工作的欲望和力量。在受到挫折乃至失败的时候，这个目标会给你力量，让你继续支撑下去，让你继续奋斗。如果一个管理者不知道要实现什么样的目标，为什么要实现这个目标，那么他是不可能成功的。《工业周刊》对美国管理者所作调查，为工作目标的流行提供了有趣的见解。首先是好消息，75%的被调查者认为他们有明确的工作目标；坏消息是，否定的回答在每一较低的管理者层次都有所增加。在高层管理者中，80%的人回答有明确的目标，中层管理者降为70%，基层管理者中只有61%。

绩效标准的明确性也随管理层次的降低而降低。61%的高层管理者认为他们在工作中有明确的绩效标准，中层管理者和基层管理者分别只有53%和51%。

这些结果从总体上对不同层次的管理者有一定的适用性，这足以说明，在为管理者提供明确的目标、绩效标准和绩效反馈方面显然还有改进的余地。另外，如果这些结果是对管理者的调查得出的，那么如果对操作工人进行民意测验又会得出什么结论呢？例如，如果目标的明确性随组织层次的降低而下降，那么，理所当然就可以得出下面的结论：或许50%或更多的一般员工缺乏明确的工作目标。

但是，一旦确定目标，付诸行动，他应该“独断专行”，坚持到底。这件事说起来容易做起来难，这不但要求管理者有知人之明：相信谁、依靠谁，在听取意见时善于分析，做到去粗取精、去伪存真，而且还要善于在行动中正确选择和把握时机。所以，一个人在某一领域是好的管理者，在另一个领域却不一定是好的管理者。我们不能要求他在任何情况下和在所有领域都是同样好的管理者。

确定目标后，成功的管理者往往能执行到底。

随着社会的发展和技术的进步，未来对管理者提出了更高的要求。作为新时代的管理者，应该是现实主义者，充分认识到行动的重要性，即使是在难以预测结果的情况下，也要坚持不懈。与此同时，管理者又应该是理想主义者，能够在更广阔的视野上，向既定目标顽强地开拓前进，即使这一目标需要几代人的持续努力，也要全力以赴。许多管理者在到达权力顶峰的时候，任期却已行将届满，他们虽然不可能亲眼目睹自己为之终生奋斗的事业取得最后的成功，但仍然勇猛前进。有许许多多这样的管理者——在实业界、教育界、政界、宗教界，他们矢志不渝，奋斗不已。

领导智慧……

一旦确定目标，付诸行动，管理者应该有“独断专行”的魄力和坚持到底的毅力。正直助人成功

字典将正直定义为“完整，一致的状态”。正直的人没有分裂的忠诚（那是口是心非），也不只是假装（那是虚伪）。正直的人是“完整”的人，可以从他们的一心一意中辨认出来。正直的人无所畏惧也无所隐瞒，他们的生活是敞开的书本。吉伯特·毕尔说：“一个正直的人，他已确立一种价值体系，生活中的一切都由它来判断。”

正直，不是我们做什么，决定我们是什么人，而是我们是什么人，决定我们做什么。价值体系是我们的一部分，因此不能将它跟我们分离。它已变成引导我们的导航系统，使我们在生活中建立优先顺序，判断我们该接受或拒绝什么。

正直凝聚我们全部的人格力量，助长我们内在满足的精神。当正直担任裁判时，我们言行一致，我们的行为会反映我们的信念。在幸福美满或遭遇不幸的时候，我们的样子和家人所认识的我们之间，没有矛盾。不管我们的环境如何，牵涉到什么人，或我们在什么样的地方测试，正直允许我们预先决定将会怎么做。正直不只是两个欲望间的裁判，它还是快乐的人和分裂心灵间的轴心点。不管有什么阻拦我们，它允许我们成为一个完整的人。

为赢得信任，管理者必须可靠。为做到这一点，必须做得像伟大的作曲家那样——歌词与音乐必须契合。

管理者言行必须一致。例如：

我们对员工说：“要积极。”我们展现积极的态度，他们会表现积极。

我们对员工说：“顾客第一。”我们把顾客摆在第一，他们也会把顾客摆在第一。

人们学习到的东西，89%是经由视觉的刺激，10%透过听觉刺激，另外1%是其他的感觉。所以，可以解释很多追随者看到和听到他们的管理者言行一致，他们也忠诚一致。他们听到的，他们明白；他们看见的，他们相信！

我们常企图以噱头激励我们的追随者，那是短暂和肤浅的效果。人们要的不是说的座右铭，而是可以看的典范。

正直赢得信任。你越可靠，别人就对你越有信心，因而允许你的特权影响他们的生活；你越不可靠，人们对你越没信心，你就会越快丧失你影响别人的地位。在一项调查中，大多数的资深主管认为，正直是事业成功最必要的特质。在提高一位主管的成效方面，有71%的人，在16个项目中将正直列为排名第一。

大卫·艾森豪说过：“为了当一个领袖，一个人必须有追随者。为了要有追随者，一个人必须拥有他们的信心。因此，一个领袖最重要的特质就是不容置疑的正直。没有它，不可能有真正的成功。如果一个人的同事发现他作假而心虚，如果他们发现他欠缺正直，他会失败。他的言语和行动必须互相一致。因此，最需要的是正直和高贵的目的。”

可悲的是，有很多管理者永远得不到足够的权威以变得有效。为什么？他们舍本逐末，他们缺乏权威，最重要的，他们缺少正直。卡内基—美仑大学的一项调查显示，400位经理中，有45%信任他们的高层经理，有30%不信任他们的顶头上司。

卡维持·罗伯说：“若我的人了解我，我会得到他们的注意；若我的人信任我，我会得到他们的行动。”一个有权威的领导，他要的不只是头衔，他必须得到追随者。

领导智慧……

正直是一个领导者所具备品质的核心和灵魂，因为没有一个下属愿意追随一个弄虚作假或有意欺骗的领导者。自信使人无坚不摧

哈佛MBA毕业生、NET公司总经理唐纳德礼说：“信心是心灵的第一号化学家。当信心融合在思想里，潜意识会立即拾起这种震撼，把它变成等量的精神力量，再转送到无限智慧的领域里，促成成功思想的物质化。”因此，信心的力量是惊人的，它可以改变恶劣的现状，形成令人难以置信的圆满结局。

一个成功的领导者往往有很强的信心，甚至会有咄咄逼人的感觉。他们既会在自己内心里相信自己，也会在公众面前表现出这种自信心。他们一般不会斤斤计较、心胸狭窄，他们也永远不会畏首畏尾、推诿责任。要拥有这样的自信，领导除了对自己和自己正在经营的事业有着无比坚定的信念外，也可以在生活细节中培养散发这种自信，比如在开会时挑前面的位子坐，在讨论中习惯当众发言，与人说话时礼貌地正视别人等。

1.挑前面的位子坐

大部分占据后排座位的领导人，都希望自己不会“太显眼”，而他们怕受人注目的原因就是缺乏信心。坐在前面能建立自信心，把它当做一个规则试试看，从现在开始就尽量往前坐。当然，坐前面会比较显眼，但要记住，有关成功的一切都是显眼的。

2.练习正视别人

一个人的眼神可以透露出许多有关他的信息。正视别人等于告诉他：我很诚实，而且光明正大。我相信我告诉你的是真的，毫不心虚。

3.练习当众发言

在会议中沉默寡言的领导人都认为：“我的意见可能没有价值，如果说出来，别人可能会觉得很愚蠢，我最好什么也不说。”这些人常常会对自己许下很渺茫的诺言：“等下一次再发言。”可是他们很清楚自己是无法实现这个诺言的，这样他会愈来愈丧失自信。从积极的角度来看，如果尽量发言，就会增加信心，下次也更容易发言。所以，要多发言，这是信心的“维生素”，不要担心你会显得很愚蠢。不会的。因为总会有人同意你的见解，所以用心获得会议主席的注意，好让你有机会发言。

领导智慧……

领导的自信是领导魅力和号召力的源泉。自信就像一面迎风飘扬的旗帜，将追随者凝聚起来，带领他们朝着目标坚定不移地前进。坚韧是成功的基石

建立了自信的目标，有着满腹的热忱，而过程的艰险，则需要领导用坚韧去担负。世界上没有一件事可以完全保证成功。成功的人和失败的人，只有一个区别就是：能否做到坚韧。

美国总统柯立芝写道：“世界上没有一样东西可以取代坚韧。才干也不可以——怀才不遇者比比皆是，一事无成的天才也到处可见；教育也不可以——世界上充斥着学而无用、学非所用的人；只有坚韧和决心，才能无往而不胜。”

中国民族资本家荣氏兄弟事业的开端是与人合伙办的保兴面粉厂，因规模小，设备简陋，受外国面粉的压力及地方势力的恶意中伤，面粉销路不畅，获利微薄。大股东朱仲甫觉得前途渺茫，而撤股退出。在散伙的威胁面前，荣氏兄弟办厂的坚定信念不改，他们扩充了资本，改进了设备，使保兴改组为茂新，产品质量和产量都明显提高，赢得了市场信誉，渡过了难关。但事情的发展并不顺利，茂新面粉厂以后又连年遭到大量倾销的外国面粉的挤压，又加上许多新建的民间面粉厂纷纷开工，市场竞争激烈，面粉价格下跌，使茂新连续三年出现了大量亏损。这时，有些股东对企业失去信心，将股份廉价售出。

但是荣氏兄弟认为，面粉生产关系着民生，只要增强企业自身的竞争力，就大有可为。他们意志坚韧，不改初衷，一面收买股份，一面大量借款进行设备的再更新，严把质量关，再创价廉物美的新产品。结果，在多数面粉产品滞销的情况下，他们的产品独树一帜，畅销全国，为中国民族工业发展助了一臂之力。

领导智慧……

滴水穿石，绳锯木断。只要功夫深，铁杵磨成针，坚忍不拔的意志将助你达成一切目标。保持清醒，学会自控

在阅读伟人生平时，我们发现他们赢得的第一个胜利就是赢了自己……自律居一切之先。所有伟大的领导人都知道，他们最重要的责任就是自己的训练和个人的成长。如果他们不能领导自己，就不能领导别人。领导人永远不可能领导别人超过他们的能力范围，因为除非他或她自己先在范围内巡行，没有人可以在其间巡行。

一个伟大的领导人可以领导一个伟大的组织，但唯有领导人愿意为成长付出代价，才有可能成长。教育家马卡连柯说：“伟大的意志不仅善于期待并能获得某种东西，而且也善于迫使自己在必要时拒绝某种东西。没有制动器就不可能有机器，没有抑制力也就不可能有任何意志。”

因此，卓越的领导要善于控制自己的情绪，尤其是在发怒时应时刻提醒自己保持冷静，以大局为重，不要因一时冲动而遗恨千古。

领导智慧……

领导的艺术很大程度上就是控制的艺术。作为领导者首先要学会控制自己，才可能去控制下属，控制整个团队。第二章　人尽其才则百事兴资产只是一个数字，人才是真正的财富

资产只是一个数字，人才是真正的财富。拥有庞大资产的企业，它的实力一定非常雄厚，但如果该企业缺乏各种人才，那么它的兴盛也是短暂的。与此相反，拥有较少资产但注重人才的企业必定会拥有一个更好的发展前景。人才是一个企业成功与否的关键，这是国内外企业家所公认的。

美国惠普电子仪器公司从一个只有7名员工、538美元资本的小作坊一跃而成为令人瞩目的国际集团，靠的就是对人才的重视。惠普公司非常注重人才的吸收，并且在员工的智力发展方面投入了大量资金。惠普规定，公司所有的员工，每周必须至少拿出20小时学习业务知识。据统计，培养人才所花的资金占公司总销售额的1/10，所花的人力占公司人力的1/10。也许有人会质疑惠普的这种做法，但惠普公司却一直把“寻求最佳人选”作为公司发展的主要经验。惠普公司正是懂得了人才是企业真正的财富，所以才能实现从一个小作坊到一个跨国集团的华丽转变。

人才乃取胜之本，谁获得了优秀人才，谁就拥有了最大的竞争力，其潜力是不可估算的。所以企业的经营者不要被庞大的资产所迷惑，一定要注重人才的培养，人才是企业真正的财富。

领导智慧……

注重人才的培养是增强企业竞争力和发展动力的最佳方法。用最高的位置把最有本事的人留下来

韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。但在他被刘邦重用之前，也曾因为得不到重用而出走。据《史记·淮阴侯列传》及《汉书·韩信传》的记载，韩信是淮阴人，不仅出身不好，年轻的时候品行也不怎么好，他唯一的优点就是精通兵法，并且胸怀大志。

韩信曾先后投到项梁和夏侯渊的部下，但都没有受到重用。一次，韩信因触犯军法而被判处斩刑，同案的13人均已被行刑问斩。轮到韩信时，他抬头仰视，正好看见滕公，便大声说道：“汉王不想成就夺取天下的大业了吗？为什么斩杀壮士！”

滕公见韩信出言不凡，且相貌威武，便释放了韩信，免他一死。此后，滕公向刘邦举荐了韩信，韩信于是被任命为治粟都尉，负责管理全军的粮饷。韩信对于治粟都尉这个职位并不满意，觉得自己在这里没有用武之地。他思来想去，最终决定出逃，另寻可以施展抱负的地方。

刘邦的宰相萧何在得知韩信出逃的消息后，立即乘马去追赶韩信，好不容易把韩信挽留了下来。在追回了韩信之后，萧何向汉王刘邦阐述了他之所以极力挽留韩信的原因。他说：“大王，那些逃亡的将领，都是容易得到的人；至于韩信这样的杰出将才，普天下找不出第二个来。大王如果想长久地称王汉中，韩信确实派不上什么用场；如果是想争夺天下，那么韩信就是和你共商大计的不二人选。”

汉王在听了萧何的一番陈述之后，恍然大悟，立即派人召见韩信，要将他拜为大将。萧何赶忙阻拦，并对刘邦说，要想留住像韩信这样的能人，必须表现出对这个人才的尊重。于是汉王选择了一个良辰吉日，事先斋戒，为韩信举办了一个盛大的拜将仪式，封他为“大将军”。

通过这样的一个拜将仪式，不仅显示了韩信所受封的“大将军”的地位非常崇高，也让韩信感受到了自己的价值，从而被刘邦成功地留在了身边，为刘邦日后的称霸提供了重要的人才储备。

从这个典故我们可以看到，有才能的人最大的愿望就是发挥自己的才能。作为一个领导者，应该给那些有能力的人最适合的高位，这才是对他们最好的尊重。

领导智慧……

要想让那些有才能的人为己所用，就必须把最高的位置留给他们，以显示你对他们能力的肯定和尊重。注意那些口碑极好的普通人

善于识别人才的人，通常能够时刻保持着清醒的头脑，并且拥有自己独立的见解，不被别人的意见所干扰。对于那些已经成名并拥有较好口碑的人才，应该多听一听反面的意见，以考察他所拥有的名声是否属实；对于那些尚未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应多加留心，因为这些人才还处于萌芽期，人们没有必要夸大他们的才能以献殷勤。所以，人们对潜在人才的称赞是发自内心的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。

古往今来的许多人才都是因为在普通百姓中拥有较好的口碑而被用人者发掘出来的。东汉末年的诸葛亮就是刘备听到众人的称誉之后起用的奇才。在当时流传着这样一句话：“卧龙、凤雏得一而可安天下。”刘备于是四处打听卧龙的下落，在得知卧龙就是诸葛亮之后，不惜“三顾茅庐”，最终获得了诸葛亮这个贤才。周文王也是在百姓的赞誉声中得知渭水边有一个贤才姜太公，于是亲自去把姜太公纳为自己的部下，为武王伐纣储备好了人才。

由此可见，潜在人才多出身卑微，而出身卑微的人一旦受到人们的赞誉，其价值得到了“民间”的承认，用人者定要大胆起用。

领导智慧……

群众的眼睛是雪亮的，那些在大众中拥有较高声望的人，必有其过人之处。用人者要善于去发掘这些潜在的人才。缺点不是弱点“世界上最受尊敬的企业家”艾柯卡原来是学工程技术的，1946年在罗彻斯特卖卡车时他还是个自命不凡的小伙子。1956年，刚满30岁的艾柯卡进入了美国福特汽车公司，在董事长罗伯特·麦克纳马拉手下工作。在这段时间里，艾柯卡非凡的管理才能渐渐崭露头角。当福特汽车公司的推销工作处于困境的时候，罗伯特·麦克纳马拉毅然决定把艾柯卡召回总部任销售部经理，这使艾柯卡身上潜在的销售工作才能得到充分发挥。那年上半年，艾柯卡即为福特公司创造了百万辆的销售纪录，这一成绩使麦克纳马拉看到了这个年轻人身上卓越的销售才能。

艾柯卡在销售方面确实很有天赋，但他也有缺点，那就是非常地自命不凡，常常出言不逊。麦克纳马拉很清楚艾柯卡的缺点，但在4年后仍把他推荐为公司“轿车”部经理，因为麦克纳马拉知道艾柯卡的这些缺点并不是他的弱点。1970年底，白手起家的艾柯卡终于靠自己的才干爬上了这个家庭企业总裁的高位，在他就任总裁的8年时间里，为福特公司净赚了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。

罗伯特·麦克纳马拉起用艾柯卡的事实，充分说明了取长避短的用人原则的有利性，给企业带来的好处是难以估计的。

领导智慧……

管理者应该根据管理活动的需要，在用人伸缩度所允许的范围内，宽厚地包容下属的缺点。这样才能更好地发挥和利用下属的长处。找准公司发动机，然后提供舞台

联想公司在做业务、做事的时候，特别注意“带人”，事业要做出来，人也要培养出来。这种做事风格逐渐成为一种理论文化，被称为“发动机理论”。作为联想的一把手，柳传志是一台大发动机，他把他的副手们（各个子公司和主要部门的负责人）都培养成同步的小发动机，而不是齿轮，因为齿轮没有动力，无论他的发动机马力有多强大，齿轮本身多润滑，组合到一起所提供的总能量是有限的；如果副手是同步运行的小发动机的话，大家一起联动的力量将非常强大。“发动机理论”是如何实施的呢？柳传志表示：首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，物质激励远不如精神激励重要，而这个精神激励主要是给他们一个宽广的舞台。联想就是在制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们有哪些权利，并明确奖惩标准。目标制定以后，具体怎么去实现，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，在实施之前各个部门负责人要把方案向总部汇报，以保持同步。

在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一是责任心。任何一名联想员工都必须有责任心。其二是野心。对中层干部而言，除了责任心，还要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。其三是事业心。对于核心位置上的核心员工，要有事业心，就是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代传下去。

领导智慧……

一个公司要发展，不仅要有一个能干的领导者，还要有一群同样能干的下属。领导者的任务是发现这些有才能的下属并为他们提供一个施展才能的舞台。信誉是衡量人才的首要标准

东汉末年的诸葛亮是旷古奇才，用人也以德才兼备为准则。蒋琬、费祎、姜维都是诸葛亮精心选拔的，作为他理政、治军的接班人。这些人的共同点都是德才兼备。

联想集团创始人柳传志也把人才的品德放在第一位，他始终将品德放在才能的前面。他表示：选拔人才时要求“德才兼备”，“德”一定是放在第一位的，一定要有事业心，一定要把企业当做自己的生命来做；至于“才”的方面，就是看是否善于归纳总结，而这种本事是打了很多硬仗之后才能积累获得的经验。

一个具有优秀道德品质的人应该具有许多优点，柳传志认为在“德”里面，最重要的是信誉，他认为：人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在“赛马中识别好马”。

人们常说：“天底下最容易挣的是钱，最难挣的是信誉。”用句通俗的话说，钱无非是挣多挣少的问题，靠技巧和力气就可以挣到。而信誉则要靠内在的品质与德行，它不是一天两天就能达成的，需要不断地修身养性，不断地反省提高。

联想集团年轻的副总裁郭为曾说，这是一个充满竞争的年代，企业与企业在竞争，人与人在竞争，他所有的资本就是经验积累和信誉积累。的确，信誉是一种资本，而且是一种“比金子还贵重”的资本。有了这个资本就可以聚合队伍，就可以取信银行、取信用户。在很多时候，办企业和做人一样，实际上是一个永无止境提高信誉的过程。

从20世纪80年代开始，从国营企事业单位脱胎出来，一些资本较少的新型企业会因为强烈的积聚资本意识而不愿承担向主管上级单位缴纳利润的责任。联想集团从来没有这样做过，从不拖欠一分钱。

我国古代儒家经典著作《大学》就有“财散则民聚”的观点，后来被引申为“财散则人聚，财聚则人散”，大意是说企业家要会赚钱，还要会花钱，柳传志深谙其中的奥妙。中国现在已掀起企业创名牌的热潮，名牌是一种信誉，企业家的信誉也是商标。

领导智慧……

人无信难立，产品无信难销，企业无信难存。企业要想崛起、发达，还需从人才的信誉上着手。合适比优秀更重要

你所需要的不一定是最优秀的人，但一定是最适合的人。因为“岗位需要”而使用人才，所以，“优秀”的人未必就是最能满足岗位需要的人选，在这种意义上，合适比优秀更重要。应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。与此相对应的是，企业的经营者费尽心思去寻找真实的优秀的人。对于企业而言，衡量是否优秀的唯一标准是是否符合企业的发展需要。“从企业要求的角度说，匹配的就是人才。”全球知名企业雅芳在聘用人才时，最基本的做法就是为每个职位找合适的人。理性的总经理不会被员工的光环所诱惑，而是紧紧扣住“企业发展需要”这根弦。

成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。DHL便是这方面的突出代表。作为全球最有名的物流企业之一，为了选拔优秀而且适合公司文化背景的人才，DHL采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术，其中基于胜任力的人员选拔方案是其中的一种主要的选拔方式，力图做到人职匹配。

在人才选拔方案中，DHL首先会根据自身的企业文化和业务发展，建立起符合公司自身特点的岗位胜任力模型。胜任力是从品质和能力层面论证个体与岗位工作绩效的关系，是个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，是将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来的基础。

领导智慧……

要想真正不被员工的光环所诱惑，企业的管理者一定要做好两个准备工作：建立科学的人才选拔机制，戒除急功近利的用人浮躁心态。引进人才要注意“安全着陆”

人才的引进是为了促进企业更好地发展，“空降兵”的加盟并不意味企业管理者就可以高枕无忧。“空降兵”能否“安全着陆”，能否为企业带来新的发展，才是企业管理者需要注意的关键所在。

关于引进外来领导者，还有这样一个案例：在一家拥有100人左右的公司里，近半数的员工都是跟着老板打江山过来的，彼此很信任。本来公司里气氛融洽，年轻人又多，办公环境很轻松，下班后大小聚会也是常有的事儿。但是，随着新任主管张素的到来，公司的气氛悄悄起了变化，大家工作时正襟危坐，说话时谨小慎微，下班后行色匆匆，就怕被新主管抓住工作上的把柄。

张素是公司老板从对手那儿挖过来的“空降兵”，她对于出现这种情况感到很委屈，“我来之前，公司的管理确实太松散了，人浮于事，效率不高，老板既然重金请我来，我觉得就应该发挥自己的作用，把能办的事情办好。”基于这样的思考，她决定从自己部门的工作入手，整顿办公室纪律，严肃工作程序和流程。

又到月底，员工开始去财务报销一些日常的办公费用。上一任主管往往不看这些花花绿绿的发票，立即就在报销单上签字。张素却非常认真，逐条逐笔详细审核。从中她发现了很多问题：有总款额核算不对的，有发票种类和事由不符的，有非公务开支不应报销的。她的这种做法效果明显，一个月下来，办公开支减少了数万元，老板甚为满意。但公司上下对她意见已经很大。

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