极致零售：消费者主权时代的零售新图景(txt+pdf+epub+mobi电子书下载)

作者：杜凤林

出版社：浙江大学出版社

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极致零售：消费者主权时代的零售新图景试读：

前言

零售全面数字化是新零售的重要前提，只有零售运营中涉及的产品、资产、行为、关系等全部实现数字化，用户“所购即所想，所见即所得”的端到端零售才能成为现实。这需要供应商、物流服务商、零售商等参与各方高效协同，实时交互，共享数据、技术、渠道等资源，从设计生产、仓储物流、营销推广、交易支付、售后服务等诸多环节，进行全网全触点持续刺激，为消费者创造前所未有的极致购物体验。

零售本身是一个相当传统的行业，在相当长的一段时间里，实体零售企业沿袭几十年发展所形成的理念、模式，对消费需求与市场环境发生的一系列变化视而不见。电子商务崛起后，实体零售企业遭受强烈冲击，在生存重压下才被迫做出改变。然而，互联网红利逐渐消失，流量成本持续攀升。同时，在消费升级的背景下，服务与体验成为影响消费者购买决策的重要因素；而服务与体验正是纯电商所欠缺的，这导致电商发展进入瓶颈期。

线上线下相结合的新零售模式，为打破零售业发展困境提供了新的思路，让零售人从全新的视角，审视实体零售与电子商务之间的关系。线上与线下从对立走向统一，避免无谓的产业内耗，以开放共享、共创共赢的姿态打造生态系统，满足消费者全渠道、多场景的泛在购物需要。阿里巴巴牵手苏宁、京东，联合华润万家等皆为典型代表。

新零售并非凭空出现，更非一时风潮。表面上看，它是零售业态创新与模式升级，更为深刻的本质在于，消费者主权时代已至，交易主导权回归消费者，零售要从经营商品转变为经营人，用户社群化运营、全渠道零售、智慧零售等玩法，都是为了迎合用户需求变化。

在阿里巴巴、京东等零售巨头的积极推动下，我国零售业掀起了声势浩大的新零售转型热潮，几乎所有的零售企业都在研究如何向新零售转型。由于不同企业在优势资源、利益诉求、企业价值观、管理理念等诸多方面的差异，新零售落地方案存在明显区别，新模式、新业态、新玩法大量涌现，出现了盒马鲜生、网易严选、小米有品、永辉超级物种等新零售物种百花齐放、异彩纷呈的繁荣景象。

传统零售追求单次的交易关系，新零售则强调企业长期持有对目标用户群体的运营与变现能力。前者会让企业变得以利润为导向，甚至丧失商业道德与底线，显然，这种企业是无法长期生存的；后者则会让企业以用户为导向，专注于满足用户需求，将自身的价值获取建立在为用户创造价值的基础上，长此以往，将会让企业沉淀一批忠实用户，同时，组织成员在服务用户的过程中也能获得满足感、成就感、荣誉感，为企业实现基业长青奠定坚实基础。

具备目标用户群体运营与变现能力的企业，可以深度挖掘用户全生命周期价值，达成更多的重复购买甚至终身购买，实现交易并非结束而仅是开始；后续再利用新媒体和用户实时交互，通过向其推送其感兴趣的内容赢得其认可与信任，邀请其参与到产品设计、营销、定价等环节中，鼓励其提供反馈意见。这有助于企业改善业务流程，挖掘潜在需求，创造并引领新需求，使企业获取更多新的利润增长点。

本书强调发展新零售是一项庞大复杂的系统工程，它涉及商品、门店、供应链、顾客、企业组织等零售经营管理的方方面面，需要长期投入大量资源与精力。比如，在门店方面，门店的价值在新零售模式中被重新定义，需要对门店进行数字化改造升级，将其打造成为集商品与品牌展示、购买、体验、仓储配送、售后服务等诸多功能为一体的超级门店；同时，为了控制人力成本，降低顾客购物时间成本，布局无人零售门店也很有必要。

在供应链方面，零售企业要积极向产业链上游延伸，以自建或合作的形式，强化供应链管理能力，打造具备柔性生产能力的智慧供应链，从由商品到人的B2C模式转变为由人到商品的C2B模式，结合预售定制、大数据分析，从源头上解决库存积压问题，实现低库存甚至零库存。

在场景方面，场景是促进用户转化、刺激口碑传播的绝佳途径。新零售时代背景下的零售场景，要尽可能地融入消费者本地化生活，缩短与目标用户之间的距离。这也是便利店等社区零售业态大行其道的关键所在。

在流量、资本、媒体关注等多重因素作用下，部分新零售物种已经初步建立了领先优势，盒马鲜生更是实现规模化盈利，在全国范围内产生了良好的示范作用。面对着层出不穷的新零售物种，相当多的中小零售企业感到眼花缭乱，部分企业为了降低试错成本而选择直接模仿复制。由于缺少必要的资源支持，它们不但未能取得预期发展效果，而且浪费了大量人力、物力资源，导致企业陷入资金链断裂风险；更为严重的是，转型受挫使组织内部士气低迷，工作效率与积极性明显下滑。

鉴于此，作为一名零售领域的长期研究者、观察者，品牌管理咨询资深从业者，我在对自身多年的思考与分析进行深入总结并结合10多年从业经验与大量实践案例的基础上创作了本书，希望能够为创业者、零售企业管理者和其他读者，以及在同质竞争与价格战泥潭中苦苦挣扎的广大中小零售企业，提供有效的指导与帮助。

本书共分为新零售、模式实战、全渠道零售、智能新零售、社区新零售、数字化门店、决战新物流七大组成部分，全方位、多层次、立体化地对新零售的逻辑与内涵，零售企业布局新零售的切入点选择、转型策略与路径等进行了全面剖析，理论联系实践，内容全面翔实；此外，本书引入了星巴克、盒马鲜生、天虹商场、苏宁、7-11便利店、良品铺子、京东等多个新近案例，给读者以更大启发，也更具实操性。

从马云2016年10月提出新零售概念至今，已经过去了两年多的时间，盒马鲜生、苏宁等成功案例固然振奋人心，但不计其数的失败案例值得所有零售人警醒，资本挟持下部分无人店太过急躁地舍命狂奔，终究难逃出局的命运，唯有在正确的理念、模式、方法指导下，善于总结借鉴，并在某一细分领域精耕细作的零售企业才能取得成功。新零售开启了中国零售创新发展的崭新一页，国内零售企业应该如何演绎自己的新零售故事，请看我在本书中娓娓道来。新零售：重塑未来零售产业图景新零售的概念内涵与主要特征

2016年10月，马云在云栖大会上提出了“新零售”的概念，他认为：“纯电商时代很快会结束，未来的10年、20年，没有电子商务这一说，只有新零售这一说，也就是说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”此后，以苏宁、腾讯、阿里巴巴等为代表的实力型企业，纷纷在新零售领域展开布局，对整个零售业态的发展产生了巨大影响。

2017年，各种各样的新零售运营模式不断诞生，具有代表性的有小米的“小米之家”、盒马鲜生的“盒马模式”等；许多新零售技术也纷纷涌现，具有代表性的有自助付款、无人店等。由此标志着新零售时代的来临，而这一年也被业内称为“新零售元年”。

根据阿里研究院的阐述，作为一种泛零售业态，新零售是企业在大数据时代下，围绕消费者开展的全方位运营。如今，零售企业所处的市场环境已经发生了变化，企业如果继续采用传统的运营模式，则无法适应时代发展的需求，也难以在市场上长期立足。新零售是零售企业的必然出路。

新零售通过互联网、大数据、物联网等新一代信息技术手段，链接实体零售、品牌商、供应商、分销商、服务商等零售业生态伙伴，向着自助化、智能化方向发展，形成全新的商业基础设施，全面赋能合作伙伴，与消费者产生全新的链接和互动。

当前，我国已经进入消费升级时代，“85后”“90后”“95后”“00后”逐渐成为社会的消费主力，他们的消费习惯、消费选择呈现出新的特点。根据麦肯锡全球研究院的数据调查，在国内消费与零售行业中，全渠道消费者的数量占到85%，今天的消费者越来越重视购物体验。

在互联网环境下，实体经济与虚拟经济、线上销售与线下实体店优势互补，是新零售诞生的基础。未来，零售业将利用大数据、云计算等技术，实现金融、物流、线上、线下全方位的一体化。具体来看，新零售表现出以下三大特征。

一是重视客户需求。新零售企业需要使用大数据和资料库，对消费者的消费行为进行深入分析，以了解各层级消费者的消费习惯与心理。

二是注重产品及服务的差异化。新零售企业必须根据消费者的需求提供产品与服务，满足消费者个性化、多元化的需求。所以，商品同质化、忽略消费者个性等现象会减少，消费者满意度会大幅提升。

三是深挖行业价值。新零售是线上、线下的有机融合。不仅行业运营方式会发生改变，线上、线下还能实现资源互补，使零售业的行为、模式、思维等得到有效提升，使传统行业的发展潜力得到挖掘，最终实现整个行业的变革转型。传统零售与新零售的优劣比较

新形势下，传统零售业面临的问题越来越多。首先，管理者知识陈旧，没有及时更新观念。在互联网环境下，零售业的业态结构、消费者的购物习惯发生了显著变化。因为知识陈旧，传统零售企业的管理者没能及时调整行动，推动产业运营模式升级，导致企业效益不断下降。

其次，传统零售企业的管理者没能及时更新管理模式。随着O2O、全渠道零售等新零售模式的推行，零售业的产业结构发生了重大变革。零售企业必须拓展更多营销渠道，通过优化、整合、创新、再优化等，对产品及服务内容进行明确定位。

相比之下，新零售模式在精准、便利、品质、高效等方面更具优势。（1）精准“精准”已成为现代零售业关注的焦点。与传统零售相比，新零售有效提升了定位的精准度。当前年轻消费群体的需求呈现出新的特征，新零售的精准体现为以下两个方面：

一是对目标消费者进行精准定位，以快时尚品牌KM为例，其主要面向追求时尚的年轻男性消费群体；二是利用手中掌握的消费者数据，精准推送符合消费者需求的商品和服务。

新零售的发展有赖于商家对大数据的挖掘及相关技术的应用。例如，KM各个门店会向总部发送库存、销售数据，方便公司了解其所在地区的消费者需求及偏好，据此进行区域化、针对性配货，使门店经营的商品符合消费者的需求，达到精准营销的目的。（2）便利

这里所说的便利，不仅仅局限在支付排队等消费过程中，还可以扩展到其他方面，通过推出更加精准、更加便利的商品和服务，以多元化方式提升消费者的体验。这方面最具代表性的当属7-11便利店，除了经营多种多样的商品之外，其还推出了包裹代收、取款、缴纳水电费等服务。（3）品质

品质不仅局限于商品的质量，新一代消费者对其他方面也提出了更高的要求。为了满足消费者的需求，商家需要对顾客的传统消费价值观、生活方式进行引导，提供优质的消费体验。例如，针对“吃”这一需求，盒马鲜生主张“让做饭变成一种娱乐”，在保证产品质量的同时，为年轻一代消费群体提供全方位的服务，满足其一站式的购物需求。（4）高效

这里的效率立足于企业本身来分析，具体包括模式效率与运营效率。

一是模式效率。以往，零售商与消费者之间仅是买卖关系，商家缺乏稳定的消费者群体。例如，在举办活动期间能够吸引大批消费者，活动结束之后顾客就会流失。如今，互联网给商家创造了良好的机会，使其能够将消费者发展成长期顾客，与消费者建立更为紧密的联系。KM是这方面的典型代表，其积累了上百万粉丝，拥有百万级的潜在消费群。

二是运营效率。以往，零售产业链中的各个主体，如厂家、经销商、零售商之间相互独立，信息沟通不畅，导致运营效率极低。比如，零售商发现市场上出现了一种新需求，想要通过经销商反馈给厂家需要经过很长一段时间，待厂家生产出相应的商品之后，这种需求已经成为过去式。为此，要想提高运营效率，必须加强不同环节之间的合作关系，发挥整体的协调作用。基于“新零售之轮”的新零售

事物在发展过程中都潜藏着一定的规律，新零售同样如此。现阶段，在分析零售时，业内使用最多的是“新零售之轮”理论，又称“新零售之圈”理论。该理论的提出者为日本学者中西正雄，他对传统的“零售之圈”及“真空地带”理论重新进行了论证，着眼于新零售的技术革新、服务水平、零售价格及效用函数方面，对影响新零售发展的因素及其发展动向进行了分析。

根据中西正雄的观点，新技术的引进及应用是促进新零售发展的根本动力，技术方面的进步能够推动企业在管理、物流等方面的发展；传统零售企业在诸多因素的影响下，会积极实施技术层面的改革。

一方面，若企业仍然采用传统的技术手段，在面临激烈市场竞争的情况下，利润空间会被压缩；为了在竞争中掌握更多的主动权，部分零售企业就会通过革新技术手段来获取更多的利润。

另一方面，在参与市场竞争的过程中，如果企业在技术方面相对落后，就会被淘汰出局；但很多情况下，退出市场反而会增加商家的损失，它们不得不继续挣扎，为立足于市场而拼尽全力实施技术改革。

此外，如果零售企业的利润空间较大，就会吸引更多企业参与，这些原本属于第三方产业的商家掌握着部分先进技术，为了在零售业竞争中获得生存与发展，传统零售企业必须实施技术革命。[1]图1-1　“新零售之轮”循环图

在进行技术革新的过程中，需要克服诸多阻力，新技术的开发、实验、应用和普及不是一蹴而就的，而是需要一个长期的过程。所以，即便企业在目前的零售行业中占据优势地位，在技术革命爆发之前，仍需要积极、主动地迎接市场竞争。

企业对传统业态进行改革之后，如果能够获取更多的利润，就会吸引其他企业的关注，这些零售企业会将表现优异的先锋者视为典范，引进其运营模式，积极改革传统的管理体系，进而推动整个行业的技术创新与发展。当加入这个领域中的企业越来越多时，原本占据优势地位的企业的利润空间将缩小。这就是“新零售之轮”产生的原理。

通过分析能够发现（见图1-1），用“新零售之轮”理论解读新零售的诞生十分贴切。

零售企业在运营及发展过程中，要借助数据技术与消费者展开互动，利用先进的技术手段提高用户的参与度，促进自身业态的升级。在具体实施过程中，需要经历以下四个发展阶段：①将POS机系统引入店铺，获得基础数据；②通过移动终端与社交媒体获得消费者信息；③将智能设备引入店铺，实现设备与人之间的实时互联；④“物联网+零售”，云、网、端深度结合，实现智能化、自动化零售。[2]图1-2　零售与技术结合的四个发展阶段

如图1-2所示，当前，我国零售业的发展正在经历通过移动终端和社交媒体获取消费者信息的阶段，部分企业已经跨进第三阶段。在技术创新与发展的驱动作用下，零售行业将实现与物联网的结合，整个行业的服务范围将不断向外延伸。

比如，许多商家推出了“刷脸支付”技术，通过面部识别技术，极大地提升了用户体验。而相较于线上渠道的经营，实体店在消费者体验方面更具优势。门店可以根据消费者的需求及其偏好，营造创意化场景，让顾客获得不同寻常的体验，并且对传统支付模式进行改革，使用先进技术简化付款流程，进一步提升用户的购物体验。

在人脸识别的过程中，实体店还可以获取顾客的相关信息，包括顾客的年龄、性别等，利用数据分析描绘用户画像，据此调整店内的商品布局，促进用户转化。

通过人脸识别技术搜集的用户信息，还可提交给生产企业，帮助企业准确把握市场需求，在此基础上开发、设计新产品，并采用恰当的营销策略。这种方式还能帮助商家实现线上与线下渠道的一体化运营。

就像“新零售之轮”理论阐述的那样，当先进技术被越来越多的企业应用时，原本在该领域占据优势的企业将逐渐失去市场主导地位。为避免自身行业地位的下降，企业必须不间断地实施技术革新。伴随着零售行业的快速发展，许多新兴场景与业态会涌现在市场上，给消费者带来更好的体验。新零售时代的未来商业新图景

随着零售行业对运营效率的重视程度不断提高，零售电子商务在市场上迅猛崛起。电子商务的快速发展使实体零售面临巨大冲击，从根本上来说，这是高效率运营对低效率运营的必然挑战。依托互联网平台，线上运营在效率方面占据优势。在这样的背景下，零售行业的格局发生了变化，电商发展势头迅猛，实体零售走向下坡路。

马云认为，新零售将取代电子商务，在市场上占据主导地位。也就是说，无论电商还是实体商业，未来发展都会向新零售靠拢。以往，电商与实体商业之间几乎没有交集，在新零售时代，两者之间的界限将被打破。

企业要跟上时代发展的步伐，必须集中资本力量，采用先进的数据技术，对消费者信息进行分析，实施精细化用户管理；与此同时，还要实现资金、技术、人力资源、商品之间的连接。要满足消费者的需求，运营人员必须为用户提供即时服务。

零售业无论在哪个渠道开展运营，都要提高反应能力，实时回复消费者的咨询，满足他们的需求。在这个过程中，要利用数据技术对用户的消费行为进行分析，预测消费者的消费决策。另外，在线零售商要建立成熟的网络体系，将产品存储、物流配送、支付结算、产品信息查询、产品陈列、商品体验、消费者选购等环节串联起来。

中国报告大厅发布的《2016—2021年中国零售企业行业市场需求与投资咨询报告》显示，随着新零售的发展，如果零售商能够做到随时待命，零售业运营涉及的商品、资金、技术等就能结合起来。零售业经营者必须改变传统的思维模式，正确认识新零售，促进各个零售要素之间的融合。

新零售时代，商家需要打通不同渠道的运营，将线上线下在场景、物流等各个方面的运营连接起来，全天候为消费者提供服务。实体零售需要布局网络渠道，对接消费者的个性化需求。

商家若能建立完善的网络系统，则能提升消费者的体验，节省他们的时间与精力；消费者的个性化需求就能得到满足；大数据、人工智能等先进技术在零售行业中的应用，将使消费者获得更加优质的线上消费体验。

近年来，随着电商行业的迅速发展，零售业的线上渠道运营不断完善。当实体零售重新崛起时，越来越多的企业将转向O2O模式，实现线上线下的一体化运营。未来，零售业的运营效率必将进一步提高。

新零售的诞生标志着零售业的发展进入了新的阶段。新零售模式下，商家能够实现精细化运营，根据消费者的需求对自身产品和服务做出调整，进而助推零售行业的进步。目前，新零售的发展才刚刚开始，距离成熟期还有很长的距离。消费者主权时代的零售生态变革消费者主权时代的零售业变革

改革开放以来，我国消费者的消费理念与消费行为发生了巨大变革，同时，不同年代的消费群体也表现出了不同的特点。以“90后”“00后”为代表的新生代群体的消费需求愈发多元化、个性化，他们开始从线下购物转向线上购物。方便快捷、互动性强、可有效利用碎片化时间、可享受到多元化购物体验的互联网购物，成为消费者首选的购物方式。

但在实际生活中，依然有很多消费者选择线下购物。调查显示，仍有93%的消费者认为线下购物方便快捷。消费者在线下实体店购物能获得真实的购物体验，真正地接触商品，与店员面对面交流，这些都是消费者选择线下购物的原因。

新生代消费群体具有两大特点：一是规模庞大。根据国家统计局的调查，2010年我国“80后”的人口规模已达到1.7亿，“90后”达到1.94亿，“00后”达到1.4亿，总体数量接近5亿。二是年轻一代的消费习惯发生了明显的变化。上一代消费群体追逐名牌商品，而新一代消费群体倾向于选择具有个性化特征和独特价值的小众品牌，注重自身的个性化需求，彰显自己的独特风格。此外，新生代消费群体更加注重产品质量，消费体验对其消费决策具有重要影响。

随着消费环境的改变，以往的销售模式、产品理念、销售方法等已经脱离了市场需求，为了吸引消费者的目光，商家必须对传统的零售模式进行改革。在新常态下，传统零售业的粗放经营方式不再适用，传统零售企业必须加快变革，创造与市场发展环境相适应、能满足新一代消费群体需求的经营方式。新消费时代的零售变革主要体现在以下五个方面。（1）精准定位：实施精细化客户管理

传统模式下，零售店的客群定位模糊，顾客黏度低，企业对顾客实施笼统管理。新形势下，零售店必须实施精准定位，提高顾客黏度，实施精细化客户管理。精准化运营，能够拓宽实体零售的发展空间。实体店必须着重提高营销针对性，根据消费者需求提供对应的商品、服务及优质的体验，提高消费者的黏度。（2）品类调整：拓展商品结构与品类优化

零售店必须优化品类，拓宽经营范围，并在垂直方向进行深耕，使商品种类更加丰富。不仅如此，店内还必须推出更多精品，更好地对接市场需求。（3）场景体验：打造生活化的消费场景

随着市场上涌现出越来越多的商品，商品功能也愈加丰富，商家必须注重打造消费场景，在特定的场景中推出商品。目前，大卖场多将内部划分成不同的商品区，未来这种划分方式将被改变，比如以生活区来划分，包括厨房区、卧室区、客厅区等。（4）千店千面：注重门店特色与个性化

商家必须颠覆传统的格式化零售方式，在店铺布局、产品经营、促销方面体现门店的独有特色和个性化特征。这样做的前提是，准确感知并分析消费者的新需求，及时洞察商品市场的变化趋势，利用大数据提高营销针对性，有效对接顾客需求。

从根本上来说，线上零售与线下零售最关键的都是要吸引消费者，不同之处体现在交易方式上。全渠道运营是零售业的未来发展方向，实体企业可通过布局线上渠道，拓展发展空间，扩大门店的服务范围。（5）思维变革：“以商品为主导”转向“以消费者为主导”

传统零售时代，企业以商品为主导，商品对零售店的发展起到关键性的作用，商品本身是企业关注的焦点，商品决定一切。近几年，很多实体店面临商品滞销问题，甚至被市场淘汰出局。在激烈的市场竞争中，门店要想抓住顾客，不仅要注重商品本身，还要认识到顾客的重要性。顾客已经取代商品，占据着主导地位，企业必须围绕顾客需求开展自身的运营，通过推出符合消费者需求的商品和服务，提高他们的认可度。

未来，零售市场的业态将更加丰富。面对日益激烈的市场竞争，实体零售必须符合市场总体趋势，与消费者需求保持一致，紧跟时代发展的步伐。重构商家与消费者之间的连接

近年来，亚马逊、阿里巴巴等巨头企业纷纷在新零售领域展开布局。从战略层面来分析，布局新零售能够让企业提高用户黏度，并在此基础上凸显自身的竞争优势，进而扩大市场份额，提高盈利能力，获取更多利润。先进的信息技术，如大数据、云计算、人工智能、3D打印、VR等，在新零售中发挥着关键作用。

那么，如何理解新零售？下面从消费者、零售商、消费者与零售商之间的关系等方面进行梳理与分析。

诸多因素会对消费者的行为产生影响。以“理性经济人”来概括消费者的观点，早已受到多项研究结果的挑战。相较于对理性的追逐，人们对消费便捷性的要求越来越高，倾向于不断降低在体力、认知、情感等方面的成本消耗，也就是说，消费者正变得越来越懒惰。

很多消费者会依靠直观判断和主观想法进行决策，尽管这种判断在很多情况下并不正确。非理性因素在消费者决策过程中发挥着重要的作用。此外，不同的消费者持有不同的标准，对品牌认知也存在一定的区别，而同一个消费者，在不同时间段的判断标准也不相同。

比如，部分消费者以“经济性”作为消费标准，如购买便利贴等价格不高的物品时，低成本是他们关注的重点。

消费者还有许多其他标准。举例来说，购买医疗服务的消费者追求的是“卓越性”标准；注重从购买商品的过程中获得愉悦感的消费者，关注的是“体验”标准；要求商品配送时间不超过规定期限的消费者，关注的是“准确度”标准；选购奢侈品的消费者更加关注“自我”；还有一些消费者注重购物的“效率”，为了节省自己的精力成本，选择通过网购方式满足自身需求。对商家而言，要对消费者进行有效的分类管理，将消费者视为独立的个体组成，把握其个性化特征与需求。

从卖家的角度来分析，在经营与发展过程中，既要对“销售组合”理论中包含的生产、服务、价格促销、陈列位置进行研究，又要考虑产品、人、购物组合、销售过程、合伙人、渠道、文化等诸多因素。商家想对接客户的需求，就要注重产品和服务的提供，在制定战略决策时，也要依据品牌定位，考虑买家的购物组合。

可供卖家选择的策略还有很多，包括长尾产品组合、零库存分销、需求导向产品和服务等。为了优化产品组合管理，卖家也可以选择与第三方平台合作开展运营。卖家也可以持续改善其生产方式，比如由传统模式下的以产定销，转换为依据订单安排生产。

零售商可以根据自身特点及发展需求，从投资组合、人员与合作伙伴选择方面入手，对消费者市场的选择与垂直市场的情况进行具体分析，进而制定专属自己的发展战略。在这个过程中，我们必须重点关注零售商和消费者的关系。

从客户的角度来分析，在与零售商进行接触的过程中，消费者会做出一系列行为选择，比如浏览产品信息、对比不同产品、购买产品、收货、消费产品、享受配套服务等。这些行为贯穿于消费者购买和使用产品的整个过程中。

消费者做出上述行为选择时，不只是与商品所属的实体店或网店打交道，而是在与品牌进行互动。为了给消费者提供更多便利，部分零售商推行了线上渠道与线下渠道的一体化运营，消费者可以在网络平台下单；若对商品不满意，则可到实体店退换货。也有消费者选择在实体店进行商品对比与筛选，然后到网上购买；若对商品不满意，则到实体店退货。但是，不少网店并未开设实体店，有的网店即便开拓了线下业务，也只是作为线上运营的一部分。此外，部分零售商开拓了多元化的渠道，打通了零售端与后台系统的运营连接，有效提高了库存管理能力。

对待不同品牌，消费者的态度是不同的。对于部分品牌商品，消费者不会复购，与品牌之间的交易关系也是一次性的。部分消费者在使用产品之后，会向供应商提出产品改进意见，并希望对方能够切实执行；如果供应商并未听取他们的意见，就会引起消费者的不满。在这方面，零售商应该客观分析具体情况，了解消费者所期待的关系，及时把握消费者的需求，通过构建相应的情景，与消费者展开良好、高效的双向互动，满足他们的个性化需求。创建新零售“ABCDEFG”模型

新零售是在传统零售的基础上发展起来的。近年来，迅速崛起的电商行业在发展过程中遇到了一些阻力，实体店也面临挑战，新零售则能够推动线上渠道与线下渠道实现一体化运营，促进云、网、端深度结合。

传统模式下，零售企业在发展过程中遵循的是“经济原则”与“效率原则”。进入新零售时代后，企业更加注重消费者群体，对消费者的生活方式进行把握，根据消费者的需求开展自身运营，不断提升消费者的购物体验。

技术创新与发展为企业把握消费者需求提供了有效支撑，许多企业在新零售领域展开布局，其经营方式主要分为两种：一种是利用数字技术及信息网络平台，对用户相关信息进行统计分析，提高零售企业的营销针对性；另一种是根据消费者的需求，实施门店管理、运营，为用户提供良好的消费体验。

大数据分析与应用是新零售运营过程中的重要一环，从消费者接触商品开始，到进行产品消费，再到产品回收与再利用，都能够进行数据获取与分析。

我们用“ABCDEFG模型”来归纳这个过程，具体涉及态度（Attitudes）、行为（Behaviors）、语境（Contexts）、人口统计学（Demographics）、外部数据（External Data）、朋友（Friends）和[3]目标（Goals）。

以超市经营为例，以往，超市获取的用户信息仅限于基础性内容，如顾客年龄、性别、其所在地邮政编码。利用大数据，零售商能够从消费过程的各个环节攫取用户的更多信息内容，除了从网络渠道获取消费者的信息之外，还可以从消费者的产品使用过程获取相关数据。通过社交媒体平台上用户表现出来的情绪，或者评论中用户的反馈信息，能够获知用户的“态度”，据此对用户的“行为”信息进行更深入的研究。

以视频服务为例，传统模式下，运营方只能掌握消费者购买的视频类型；如今，除了了解消费者观看的视频类型之外，运营方还能进一步了解消费者的观看过程，包括用户重播过哪些视频、哪些内容选择了跳过等；还能够掌握用户观看视频的环境信息，以及具体的观看时间、地点等。

零售商可以获取外部数据，分析外部因素对自身产品销售的影响，找出两者之间的联系，据此改进采购计划。此外，商家还可以对社交关系中潜藏的商业价值进行挖掘，利用消费者的社交关系促进产品销售。很多消费者倾向于选择朋友中意的产品，朋友的评价也会在很大程度上影响他们的消费决策，相比之下，广告与推送信息的影响力反而较低。利用先进的技术手段，零售商能够分析出消费者的目的与意图，结合对消费者历史搜索信息的把握，挖掘消费者的需求与个人偏好，据此推荐相对应的商品或服务信息。

零售商应该以自身的商业模式为基准，对新零售模型中包含的态度、行为、场景、人口统计学、外部数据、朋友、目标因素进行分析，据此选择合适的经营策略，提高客户的认可度，积累更多的长期用户，也可以在了解消费者多种需求的基础上，通过满足其需求，销售相关产品来拓宽利润空间。坚持以顾客为中心的经营策略

坚持以顾客为中心的经营策略主要包括以下三方面。（1）注重客户的消费体验

相较于互联网电商来说，实体零售企业最大的优势就在于能带给消费者真实、优质的体验，让消费者触摸到产品，全身心地投入其中，获得愉悦的消费体验。如果实体店铺拥有种类齐全的商品和完善的配套设施，消费者多元化需求就能得到更好的满足，比如消费需求、娱乐需求、聚会需求、互动需求等。

某公司针对消费者线上、线下购物意愿做了一项调查，调查结果显示：七成以上的消费者有在实体店试用商品的诉求，近五成的消费者希望可以线上下单、线下提货。但目前，在所有零售企业中，只有三成左右的企业可以为消费者提供这种线上、线下一体化的服务。因此，在新零售环境下，企业必须打造多元化的店面营销方式，营造轻松愉悦的购物环境，让客户享受到愉悦的购物体验。

除此之外，线上平台要积极收集顾客反馈的购物意见，对其进行深入分析；线下门店要不断改进物流组织方式、商品采购模式、产品整合营销方法，优化价格定位，做好卖场设计等，让线上平台与线下门店实现优势互补。（2）打破暴利心态，注重产品质量

企业的生存发展要立足于产品质量，只有高质量的产品才能吸引消费者购买。随着网络零售愈发成熟，可供选择的产品种类越来越多，产品价格越来越透明，实体零售店在商品采购、组织、销售方面面临的压力越来越大。

一方面，产品设计要紧跟时代发展，迎合消费者喜好，让产品定位随生活方式的改变而改变。在运作方面，实体零售店铺要尽量延长消费者的停留时间，通过有针对性地为消费者提供高质量的产品，提升消费者的忠诚度。

另一方面，消费者偏好网购的原因主要是网购商品的价格比较低，所以，实体零售店的商品采购与生产要尽量减少中间环节，发展更多运营渠道，打造差异化的商品与服务，实现薄利多销。（3）资源整合，提升运营效率

以“名创优品”为例，这家诞生于2013年的连锁零售企业，仅用了3年时间就将店铺拓展到了1100多家，营收超过100亿元。名创优品成功的关键就在于从整体上提升了企业的运营效率。首先，原材料采购与商品生产执行规模化采购、大批量生产；其次，在商品流通环节，商品直接从生产商流转到零售企业手中，中间环节大幅减少，渠道运营成本越来越低，物流供应路线得以优化，不仅使商品流通效率得以大幅提升，还在很大程度上降低了运营成本。

借鉴名创优品的成功经验，在新零售环境下，实体零售企业要摒弃传统的靠压缩产品生产成本来获取利润的方法，积极与生产商、第三方企业合作，形成互利共生格局，提升产品质量与附加值。

在新零售环境下，零售企业要做好以下三点：首先，回归经营的本质，提供优质的产品及服务，不断改善用户体验；其次，紧跟时代发展步伐，以电商的冲击为机遇，激发自己的创新潜能，取得突破式发展；最后，关注新一代消费群体需求，及时更新自己的意识形态与运营策略，拓展自己的生存发展空间。电商巨头布局新零售背后的逻辑电商布局实体零售的转型逻辑

新零售不但吸引了阿里巴巴、京东等零售企业广泛布局，腾讯、网易等互联网企业也纷纷入场。不同企业根据自身掌握的优质资源及实际发展情况的差异，制定了差异化的新零售策略。

除了开辟新市场、满足企业转型升级需要等目的外，对于腾讯、网易这种跨界而来的玩家，其目的更多的是进一步完善生态系统，和社交、游戏等业态形成互补。随着新零售玩家越来越多，竞争愈发激烈复杂，实施精细化运营，通过对细节的极致把控，让消费者方便快捷地实时购买，并享受各种优质服务，成为企业突出重围的关键所在。

表面上看，新零售模式是电子商务发展到一定阶段后的产物，面对愈发突出的产品与服务体验缺失等问题，传统电商企业不得不布局实体零售，但实际上，电商产品与服务体验缺失的根源在于消费升级。如今人们对服务与体验更为重视，而传统电商的主要优势在于购买便利性、低成本，但其无法满足服务与体验需求，必然陷入流量成本持续攀升、增速趋于停滞的发展困境。（1）电商模式已经难以满足用户需求，技术驱动的场景体验时代正在来临

互联网的大规模应用是电商崛起的重要基础，屏幕是影响电商用户体验的重要因素。通过PC电脑或移动智能终端屏幕呈现的信息选购商品，虽然使人们摆脱了对实体店的依赖，但屏幕能够呈现的信息是有限的，得到的商品信息不完善，甚至由于色差的存在，或商家的刻意美化，消费者获得了错误的商品信息，很难购买到真正适合自身的商品。

同时，大部分电商平台扮演的角色以撮合交易为主，不会参与产品生产、仓储、配送、售后等环节。为了保证平台商品的丰富性，平台也很难下定决心对卖家销售的商品进行严格审核，这就为假冒伪劣商品提供了生存的沃土。消费者确实可以方便快捷地低价购买，但产品质量与售后服务根本不能得到保障。

从传统电商的平面体验时代进入新零售的场景体验时代，是零售业的主流发展趋势。它可以让用户在立体化的场景中，全方位感受产品与服务，获得更多的体验感、参与感，从而激发其购买冲动及口碑传播。当然，人们追求的体验是个性化、多元化的，且处于动态变化之中，为了迎合这种特性，电商平台需要充分利用物联网、人工智能、大数据、云计算等新一代信息技术，赋能商家，帮助它们为用户提供超出预期的极致体验。（2）零售不再是一种消费方式，而是一种生活方式

传统电商通过去除大量中间环节，大幅度降低了流通成本，给消费者提供了较大的让利空间。同时，网络空间的容量没有限制，商品品类得到了极大丰富，淘宝更是号称“只有想不到，没有买不到”。但这只是让人们购买商品从线下转移到线上，彼时的零售仍有着浓厚的消费属性。进入新零售时代后，零售已经不再仅是一种消费方式，而是承担了展现人们追求的生活方式、文化、价值观的功能，有了更多的符号价值。

网易严选、小米有品、淘宝心选等新兴电商平台应运而生，长期来看，这类平台的出现仅是开始，未来随着人们愈发强调零售的生活方式、文化等符号价值，新零售模式将更为丰富多元。当然，这需要更先进的技术与设备，以提供有力支持，让人们方便快捷地购买到适合自身商品的同时，还能获得精神与情感层面的绝佳体验。（3）线上与线下之间的鸿沟需要弥合，用户消费开始追求虚实结合

传统电商崛起给实体零售带来了巨大冲击，门店客流量明显下滑；为了打破困境，实体零售企业进行了一系列的探索实践，但大部分均以失败告终。传统电商时代，电商企业的迅速发展和实体零售企业的节节败退形成了强烈对比，线上与线下之间出现了巨大的鸿沟。但在用户体验上，电商与实体零售都存在一定的不足，前者难以让消费者实际体验产品与服务，后者则牺牲了性价比和便利性。

消费升级背景下，线上与线下融合成为零售企业的必然选择。它使消费者在实体门店中实际体验商品，然后在线上使用优惠券下单购买，并由最近距离的网点进行配送或消费者到门店自提，附近的网点还能提供完善的售后服务，实现了线上与线下的优势互补。

认识到消费升级是新零售模式背后的核心推动力，零售企业必须回归到为用户创造价值的商业本质，真正做到以用户为中心，基于用户需求改善组织架构、业务流程，重新制定战略规划，携手上下游合作伙伴共同为用户服务，实现多方共赢。以技术与数据重构零售生态圈

从本质上看，新零售就是一种消费关系的变革。过去，实体商业的发展深受库存制约，未来消费关系变革中，按需生产将是关键。按需生产就是生产者根据消费者的需要生产产品，通过供给侧结构性改革消除产能过剩。

未来，在商业领域，人将成为唯一的标准，一切商业活动都将以满足人的需求为根本目的。只有借助数据与技术，传统零售行业才能发生一系列变革。在变革过程中，消费关系将得以重构，生产、销售、渠道、盈利模式将发生根本性变革。近来，以新消费关系为基础，电商平台推出了预售与试销服务，目的就在于对市场需求进行精准测算，促使零售企业实现“轻资产化”。

基于此，我认为“新零售”的核心就是利用大数据、人工智能等手段增加产能，提升生产效率。具体来说就是通过数据采集与分析，对消费者需求进行深度挖掘，提升产能，对商品生产、流通、销售等环节进行改造，带给消费者更优质的消费体验，进而对商业活动的三大要素“人、货、场”进行重构，高效构建商业生态圈。

2018年1月，Amazon Go正式开业，这是亚马逊首家无人便利店。在这家便利店中，消费者选好商品之后可以直接带走，无须等待收银结账，唯一要做的就是登录Amazon Go的App签到，便利店内的传感器会对顾客的有效消费行为进行记录，在顾客离开时根据其消费情况进行结算。“即拿即走”的消费模式是亚马逊利用人工智能技术对新零售的一次尝试，不仅解决了超市购物排队等待结算的问题，帮消费者节省了购物的时间成本，还让消费者享受到一种全新的购物体验。

近来，阿里巴巴正努力从单一的商品销售平台转变为集电商、支付、金融、文娱等业务板块为一体的大数据平台。盒马鲜生可视为阿里巴巴在新零售领域的试水。它以数据消费地址为依托，通过数据分析选择人流量大、消费水平高的居住区开设店铺，不仅让区域内的消费者很快接受了这种新业态，而且盒马鲜生只支持支付宝结算的服务模式，也迎合了大多数消费者的消费习惯，满足了区域内消费者的个性化需求。在数据支持下，新零售可以为消费者提供效率更高、服务更好的商业体验，同时可通过线下数据的收集、分析，对用户的购买行为进行归纳，对营销方案进行优化，开展精准的商品推送与营销。

新零售要求实体零售企业引入数字化思维，用理性化工具解决人、货、场之间的问题。

以日本茑屋书店为例，这家“世界上最美的书店”不只是外形设计美观，而且为消费者提供了一整套生活方式提案，将图书、餐食等完美地融合在一起，让消费者“即看即买”，买到就可以前往休息区品尝。这种场景不仅吸引消费者全身心地投入其中，带给消费者真实、深刻的体验，还刺激消费者自发消费。

在业态融合、空间重构方面，茑屋书店做出了成功示范，而这种成功是以6000万“T积分”的用户数据沉淀为基础实现的。通过用户数据分析及用户画像描绘，书店的空间设计、产品选择都有了科学依据。

新零售也好，传统线下零售也罢，要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须明确自己的目标客户，提供可以满足目标客户需求的产品和服务。同时，大数据的介入将产生巨大的价值，通过数据挖掘对目标客户群体及其所需的消费场景进行精准定位，可以有效提升商业运营效果。

在大数据的驱动下，致力于提升消费体验的新零售，必将从各个方面对消费者的生活产生影响。随着技术工具的不断发展，新信用体系逐渐建立，新零售将被赋予更多新的意义。电商巨头布局实体零售的发展走向

让我们一起来解读一下电商巨头实体布局的特点与发展走向。（1）电商巨头实体布局的特点

虽然部分电商巨头以自建方式布局线下，但整体来看，和实体零售企业合作补足线下短板是主流趋势。在阿里巴巴、京东等电商巨头发布的战略规划中，都将扩大线下投入作为一项重点布局。和其他行业相比，零售领域的线上流量与线下流量更容易相互转化，从而使其成为互联网企业布局线下的关键切入点。

京东投资尤其青睐本地服务，生鲜、智能硬件、金融等都是典型代表；同时，还投入大量资源布局实体店——京选空间。得益于京东物流提供的强有力支持，京选空间未来发展具有明显优势，但由于布局时间较短，能否得到市场认可有待验证。

阿里巴巴的投资十分多元化，不过短期分散投资占比较高，而短期分散投资是很难对阿里巴巴产生实质影响的。和京东发力实体店不同的是，阿里巴巴更倾向于投资现有零售企业，意欲进一步扩大自身市场份额，并推进经营多元化。

阿里巴巴已经拥有了较高的零售市场份额，导致其获取新用户时需要付出较高的边际成本。当然，广泛布局产生的协同效应与支付宝带来的移动支付优势，也让阿里巴巴线下布局有广阔发展前景。

和纯电商企业相比，实体零售企业依托线下门店，发挥门店的展示、销售、体验、售后、仓储等诸多价值，在供应链管理、场景营销、用户体验等方面具有明显优势，同时，在线上利用社交媒体、官方网站、购物App等多种渠道传播推广，并搜集海量用户数据，实现对用户需求的精准预测，优化选品、库存及营销方案，通过线上线下一体化运营，满足消费者全渠道购物需要。（2）电商巨头实体布局的发展走向

图1-3所示是电商巨头们实体布局的发展走向。图1-3　电商巨头实体布局的发展走向

一是线上线下融合的O2O模式。线上方面，智能手机与移动互联网的大规模推广普及，使企业经营管理朝着数字化、智能化方向转型，催生了丰富多元的商业模式。线下方面，融入消费者本地化生活的社区零售模式的崛起，显著缩短了企业和消费者之间的距离。通过线上与线下结合，可以整合两者优势，为消费者创造更多价值，小而美的社区店、品类专业店将步入高速发展的快车道。

二是零售与体验式消费相结合模式。整体来看，将零售和体验式消费相结合的零售业态包括四种：购物中心、百货商场、连锁超市及便利店。其中，凭借多元业态组合、让消费者享受吃喝玩乐一体化体验等优势的购物中心尤被看好；百货商场则因为体验单一、盈利渠道过窄而处于下行状态；连锁超市和便利店人性化、亲民化，为迎合消费者需求主动做出一系列改变，比如提高生鲜、餐饮及快消品占比，也有着广阔发展前景。

三是零售与产业生态链相结合的模式。该模式强调和产业链上下游参与者进行合作，打通产业生态链，提高资源利用效率，实现多方合作共赢。以淘宝为例，针对下游个体商户，淘宝依托阿里云提供的大数据分析服务，为个体商户上新、营销、定价等提供支持；针对上游厂商，淘宝依托平台大数据，帮助其对设计、生产、库存等环节进行优化，更好地适应动态变化的消费需求。

综上来看，国内电商巨头布局实体零售的趋势包括以下几点：一是实现线上线下一体化经营的O2O模式，成为电商企业发力新零售的必然选择；二是零售领域的并购案例大量涌现，巨头控制能力进一步提升；三是新旧模式差异造成的影响进一步凸显，和互联网发展初级阶段相比，传统零售模式在满足用户个性需要、为用户创造独特价值方面的短板愈发突出，不能积极变革的零售企业将被淘汰出局；四是不同模式、领域的企业“抱团取暖”将成为不可阻挡的时代潮流，这一方面是为了应对激烈的市场竞争，另一方面是为了打破边界，谋求更多的利润增长点。小米之家的新零售实践与启示

作为小米线下零售布局的小米之家，从2015年9月开始上线，至今发展势头颇为迅猛，2018年1月，小米之家全国门店数量已经超过300家。雷军在2017年年初曾表示，要在3年内开设1000家小米之家，而且小米之家不仅有普通店，还有“高大上”的旗舰店。（1）小米与苹果的零售战略比较

小米和苹果都是得益于产品本身具有的领先优势，吸引了大量忠实粉丝，然后利用粉丝经济获得丰厚利润。对苹果和小米的零售门店进行深入分析，可以发现二者的运营管理存在较大差异，这种差异主要体现在以下两大方面。

一是门店定位和拓展战略。苹果零售店承担产品展示、体验、营销及售后服务等功能，门店经营面积高达1000～3000平方米，门店选址集中在城市核心商圈，销售的产品品类及门店数量相对较少。苹果官方数据显示，2018年1月在韩国首尔江南区开业的苹果线下门店是全球第500家苹果线下门店。苹果线下门店在中国共有49家，41家位于大陆地区，门店销售的产品是手机、手表、电脑、耳机、键盘等苹果自有商品。

小米之家门店虽然也承担产品展示、体验、营销功能（不提供售后服务，有专业的网点负责售后服务），门店经营面积为200～500平方米，即便是深圳旗舰店也仅有650平方米，和苹果存在较大差距。小米之家选址策略和快时尚品牌一致，门店扩张快、数量多，3年时间已经开设300多家，销售的产品主要是小米自有及其生态链企业的爆款及新品。

二是产品定价和盈利策略。小米产品主打性价比，将智能硬件作为流量入口，通过软件服务获取更高的价值回报，产品定价平民化。苹果以其强大的创新能力，追求卓越的极致精神，在全球范围内沉淀了大量忠实粉丝，强大的品牌赋予其产品较高的溢价能力，产品售价高昂，通过销售硬件已经可以为自身创造巨大利润，软件服务营收虽然在稳步增长，但创造的利润和硬件业务相比仍存在较大差距。（2）小米新零售战略的启示

小米创始人雷军在解析小米的新零售战略时，给出了“零售=流量×转化率×客单价×复购率”的公式，如图1-4所示。图1-4　零售公式的思维导图

流量。依托门店选址及商品组合提高客流量。小米之家选址对标快时尚品牌，主要位于一、二线城市核心商圈，可以和星巴克、优衣库、无印良品等快时尚品牌相互引流。结合用户场景体验制定产品组合策略，门店提供了200～300个SKU（Stock Keeping Unit，库存量单位）的商品，并且及时对门店产品进行更新，对那些追求时尚潮流的年轻消费者有较大吸引力。

转化率。提高转化率的关键是确保产品品质以及数据选品，小米产品本身具有极高性价比、富有科技感，对用户具有较高吸引力，同时，基于线上销售等数据分析进行选品，可以精准对接消费需求，从而提高门店转化率。

客单价。小米提高客单价的做法并非是提高产品价格，而是增加消费者的购买量。小米自有及小米生态链产品采用统一的小米风格，尤其是智能科技产品，可以借助小米App进行统一控制，能够有效提高连带销售量，而且小米之家可以让消费者真正体验产品，了解产品的性能、性价比等优势，刺激更多的冲动性消费。

复购率。小米提升复购率的做法是强化品牌认知和打通全渠道。小米产品的良好口碑为其线上线下传播推广带来了诸多优势，近年来小米致力于将自身打造为国民科技生活品牌，投入更多营销资源，使更多的消费者能够认识小米并主动购买。

打通全渠道后，消费者可以结合自身的个性化需求选择线上购买或线下购买，为了获得更为良好的购物体验，消费者还可以在门店实际体验，然后线上购买并通过代金券享受优惠，在门店中自提并享受完善的售后服务。【案例】星巴克：构建全新的零售生活体验数字转型：抢先布局移动零售

电子商务的出现与发展给传统零售商造成了巨大的冲击，再加上数字化应用大爆发，数字化给消费者的日常生活带来了巨大影响。数字媒体带来的信息冲击也好，互联网商品交易平台的普及也罢，消费者追求的永远是优质的购物体验。零售业数字化转型之后可实现7天×24小时营业，打破了传统购物活动的时空限制，丰富了消费者的购物选择，让消费者可以享受到更方便、更快捷的生活体验。

早在人们还没有意识到电商会对实体零售业造成冲击之前，星巴克就在其创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的带领下开始IT基础建设，投资科技公司，在公司内部设立“首席数字官”一职，带领星巴克启动数字化转型。（1）抢先布局：探索移动零售新蓝海

2009年，星巴克发布了第一款手机应用；2011年，这款手机App上线移动支付功能，用户使用自己的会员卡号登录App，可查询个人账户信息，也可以进行会员卡充值。用户在星巴克门店消费时，只需向收银员出示手机App中的会员账号二维码，收银员扫码结算即可。引入手机移动支付之后，星巴克不仅节省了刷卡时间，提升了购物结算效率，还节省了相关的交易费用，降低了运营成本。

据统计，相较于在收银台刷信用卡结算，移动支付可以节省近2/3的时间，只需6秒就能完成收付款，极大地提升了支付结算效率。对于零售行业来说，快捷支付非常重要，不仅能避免让顾客长时间排队等待结算，消磨顾客的耐心导致放弃购物，还能拉动产品销售。事实证明，使用移动支付之后，顾客确实愿意多购买、多消费，因为便捷的移动支付非常容易引发额外的购物冲动。（2）创意执行：强大的技术研发团队

数字技术更新速度非常快，CDO（Chief Development Officer，首席开发官）带领的产品研发团队要如何选择研发领域，应打造何种产品与服务呢？在这方面，研发团队要先考虑某个领域是否可行，然后再思考如何打造新颖的产品与服务。

在确定领域之后，研发团队通过三个渠道的信息确定要打造何种产品与服务。

第一个渠道，CDO与CIO（Chief Information Officer，首席信息官）团队定期举办头脑风暴，如每季度举办一次，或每个月不定期举办一次，寻找为消费者或合作伙伴创造新体验的机会。

第二个渠道，研发团队通过与门店经理交流，获知其与消费者或合作伙伴交流的方法，采用一定的技术手段帮助他们减少摩擦。

第三个渠道则是直接从霍华德·舒尔茨及公司领导团队获取建议，因为星巴克的整个高层管理团队已经达成了共识：根据最新的创新成果及消费者技术进行决策。

确定做什么之后就是执行。从企业结构来看，过去，星巴克通过一个中心来完成一个数字技术项目，比如，一个小组负责项目管理，一个小组负责项目执行，多个专项小组合作共同研发一个产品。如今，[4]星巴克强调创新与协作，在公司内部建立了“美虎队”，负责执行某些特定任务，完成既定目标。从立项到执行的全过程都由美虎队完成。（3）数字体验：打造全渠道消费场景

任何关于消费者的数字化项目，无论设计还是执行，都要由两个部门讨论决定，所有人都要在战略层面达成共识，这些都对企业运作效率的提升产生了积极影响。星巴克将移动POS端打通，为消费者构建了一个全渠道生活场景，对线下门店进行数字化改造，通过数据传递，最终实现了产业价值链的再造。

消费者在线上交易会留下交易记录，在线下刷卡购物也会在POS机中留下购买信息，会员系统实现数字化改造，这一切都表示消费者的全渠道消费行为可以实现数字化，可进行跟踪分析。在这种情况下，商品不再通过电视、报纸等大众媒体向普罗大众推送，而是通过移动终端面向目标消费群体开展精准营销。据了解，在美国，星巴克通过移动终端达成的交易在交易总额中占比14%。

对于星巴克来说，数字化不是简单的创建一个网站或销售点系统，而是一种能力，一种与消费者连接、革新消费体验、拉动公司业务增长的能力。数字网络也好，移动支付、社交营销也罢，其最终目

试读结束[说明：试读内容隐藏了图片]

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